Takai Voice

資料は回覧し、来週の朝礼でも説明しますが、「インセンティブ制度」の変更について説明します。

当社で「営業インセンティブ」を導入したのは２００８年度でした。

その当時は、毎年、前期比で１２０％、１３０％という高い営業目標をクリアする必要があり、営業の方の計画達成に対するモチベーション強化が必要だという議論がありました。

それから、営業の方は直行や直帰が多く、就業時間の管理が難しいため、４０時間分の残業代を見做し残業の「営業手当」として支給をしていました。

しかし、この頃は残業も非常に多く、人によっては５０時間、６０時間という残業をやっていたので、４０時間分の残業手当との乖離分を「営業インセンティブ」にしても、制度的に不平等と言う状態ではありませんでした。

そんな事情からＳＧを対象に、四半期の受注計画達成時に「営業インセンティブ」を付けていました。

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しかし、営業の方も時間管理を行って、残業時間に応じた残業代を支払うのが良いという議論があり、３年前からＲＧやＧＧと同じ残業手当になりました。

さらに、受注活動もＳＧだけでなく、ＳＧ×ＲＧの連携で技術営業を行うようになり、受注＝ＳＧの仕事、でもなくなっております。

そんな中で、営業の人だけ「営業インセンティブ」を付けるのは、ＳＧのみの加算給で人事制度として問題であるという指摘があり、一方、ＳＧのマネジャー会ではもっと「営業インセンティブ」を増やして、営業のモチベーション強化を図るのが良いのではという意見も出されました。

そのため、ＳＧだけでなくＲＧやＧＧの関係者も入れて、ちゃんと組織的な議論をして、会社の人事制度としてどうあるべきか検討することにしました。

色々と調べてみると、インテージもイードも「営業インセンティブ」はありませんでした。また、ＣＴＣも以前はありましたが、弊害があって数年前に廃止になっており、マクロミルも現在は縮小しているそうです。

また、大きなインセンティブ（歩合給）を設けているのは、自動車、住宅、保険等の販売会社に多く、それらの企業は営業の基本給を他の６～８割程度に抑えて、残りは営業実績の歩合給で個人が積上げるというものです。

そして、歩合給の多い自動車、住宅、保険等の会社では、営業の離職率が非常に高く、半年で１人前、１年経つとベテランと言われるという記載もあり、それは当社が目指す組織の姿ではない。と判断しました。

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この様な実態を踏まえて、各マネジャーとの個別ヒアリングと、経営会議、マネジャー会議での４回の議論を踏まえて作ったのが今回のインセンティブ制度です。

本来は業績評価をしっかり行い、それを賞与や昇給に正しく反映させる。というのが基本です。

組織活性化のために若干のインセンティブはあっても良いと思いますが、それは大きな歩合給ではなく、補助的な報奨の範囲にして、できるだけ公平で、フェアで、オープンなものに変更したつもりです。

以上が今回の「インセンティブ制度」の基本的な考えになります。

こちらの制度は、この１Ｑから運用します。

説明資料はイントラにファイルを載せたので、内容を確認してください。