Takai Voice

当社は半期ごとに目標設定をして、公表している評価シートで出来るだけフェアな評価をして、その評価結果は本人にもフィードバックしています。

かなり目標を上回っていても「Ｂ」で、目標を大幅に下回っても「Ｂ」では評価の意義が薄れます。

過去の評価実績をレビューしたら、全員が「Ｂ」でプラスとマイナスの評価が１人もいない半期や、１人だけという半期もあり、これでは人事評価として適切でないと考えて、小野さん、石田さん、田井さんとどの基準が適切かを話し合いました。

その結果、今期からは８割以上もあった「Ｂ評価」の範囲を少し狭くして、プラスとマイナスの評価がそれぞれ１５％程度になるように評価基準を見直しました。

３０人が対象なら、Ｓ、Ａが４～５人、Ｃ、Ｄが４～５人出るイメージです。

これまでよりメリハリの付いた評価になる予定です。

ただし、業績が計画を上回るとその結果が全体の底上げに反映されるから、Ｓ、Ａが１０人で、Ｃ、Ｄが０人にもなる仕組みです。

全員がベストを尽くすことで効率性を高めて利益を増やし、賞与や昇給の水準も引上げて、更に良い評価の人が増えて、処遇全体を引上げて行くのが理想です。

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８月に入りあと２ヵ月で上期も終わり、上期評価を行います。

人が行うことだから完璧はありませんが、極力上期の行動や成果を正しく反映した評価にします。

そして、その評価の結果は賞与や昇給にもフェアに反映させます。

１Ｑの業績は芳しくなく、７月も大幅な受注不足が続いてかなり厳しい数字が予想されています。

これを何とか８月、９月の上期中に計画まで引き上げるのが当面の目標です。

今期の経営計画は必ず達成させないといけないから、各自ベストを尽くしましょう！

人が人を評価するのはとても難しいし、上司として部下を評価するのは楽しい仕事ではありません。

でもビジネスで適正な利益を出さないと企業は継続できない存在であり、事業で適正な利益を生むには個々人の生産性を高める活動が必要です。

私がＣＲＣ総研で研究員（リサーチャー）をしていた時は、人事評価はやっていたのですがその結果は本人にフィードバックされませんでした。

そして、自分がどんな評価がされていて、その結果が仕事や処遇にどう反映されているのかも分かりませんでしたから、「何故自分はこんなに沢山の仕事をしているのだろう？、何故彼は案件が少ないのに営業にも行かず、いつも早く帰っているのだろう？」と疑問に感じる時がありました。

ある時に課長と２人で飲みに行き、「彼と私は同じ年齢で同じ職務なのに、私は彼の２倍以上の案件があり毎日遅くまで残業です。でも彼は案件も少なくて毎日早く帰っているのは不平等ではないですか。チーム計画を達成させるためにも、彼にもっと営業に動くよう言ってくれませんか？」と話したことがありました。

その上司からは「彼は言っても動かないのだからしょうがないだろう。会社はちゃんと見ているから心配するなよ。」みたいな曖昧な返答で納得感がありませんでした。

しかし、暫くするとその彼はリサーチとは全く異なる部署に異動になり、自分が起業するという時には沢山の上司や役員が後押ししてくれました。

社長や経営企画部長が自分のために「社内ベンチャー制度」まで作ってくれたのは、何らかの人事的な評価や評判があったからなのだと思います。

大企業の人事評価は昇給や賞与だけでなく、配置転換や転勤に結びつくからシビアです。

特に商社の方は地球の果てまで事業所があるのですから気になりますよね。

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企業は人が集まって事業を行う組織だから、行動や成果に基づいた評価は必要です。

重要なのは、目標管理と人事評価をフェアで適切に行い、本人にもその結果をフィードバックして、改善に繋げることなんだと思います。

各自の目標達成率の総和が会社の業績になるから、個々人がそれぞれの目標を達成させるため主体的に行動している会社が発展するのでしょう。

特にリサーチ事業の価値の源泉は人ですから、その意義は大きいものがあります。

人が人を評価することの難しさはありますが、会社としてはフェアな目標設定と評価を行い、フェアに役割や処遇に反映させるように努めます。