Takai Voice

このところの経営会議で、売上管理をどう進めるかについて議論をしています。

この上半期は営業組織変更の失敗などが響いて、かなりの受注不足に陥ってしまいました。そのため下期からは顧客対応型の組織に戻し、３チームの小さな組織単位に変えて、受注目標と客先訪問の目標も明確にして営業活動を進めてきました。

そして、ＳＧの皆の頑張りによって、１１月頃からやっと受注額も増えてきました。

でも、１２月、１月、２月の「売上」はまだ思ったように伸びていません。どうしても月末になると売上予定が翌月に延びてしまう案件がかなり発生しています。このあたりの生産スケジュールをどう管理するのが良いか検討する必要があります。

１つは受注段階で営業が想定したスケジュールと、実際に業務が始まって決まったスケジュールが異なるようですので、このあたりは変更がある都度で営業担当者がＳＦの情報を更新することにしました。

もう１つはＲＧの組織が大きい１つのアカウントで、その中でＲ１とＲ２が機能分業しているため、個々の生産スケジュールを把握するのが難しくなっているようにも思われます。

十分な受注額を確保することがＳＧの役割で、その受注案件を生産スケジュールを管理して、月次の売上を予定通り確保するのは工場であるＲＧの役割になります。

過去の生産実績から計算すると、現在の生産能力は約４５百万円／月位はあると推定しています。その生産力を効率的に引き出すためにも、ＲＧの組織を細分化して、それぞれの案件の生産状況をもっと見えやすくすることが必要ではないかと考えています。

この春はいくつかの要因があってあまり大きな組織変更はできませんが、ＲＧも徐々に小さな組織単位で、自立的なマネジメントができるようにして行きたいと思います。