Takai Voice

人が人を評価するのはとても難しいし、上司として部下を評価するのは楽しい仕事ではありません。

でもビジネスで適正な利益を出さないと企業は継続できない存在であり、事業で適正な利益を生むには個々人の生産性を高める活動が必要です。

私がＣＲＣ総研で研究員（リサーチャー）をしていた時は、人事評価はやっていたのですがその結果は本人にフィードバックされませんでした。

そして、自分がどんな評価がされていて、その結果が仕事や処遇にどう反映されているのかも分かりませんでしたから、「何故自分はこんなに沢山の仕事をしているのだろう？、何故彼は案件が少ないのに営業にも行かず、いつも早く帰っているのだろう？」と疑問に感じる時がありました。

ある時に課長と２人で飲みに行き、「彼と私は同じ年齢で同じ職務なのに、私は彼の２倍以上の案件があり毎日遅くまで残業です。でも彼は案件も少なくて毎日早く帰っているのは不平等ではないですか。チーム計画を達成させるためにも、彼にもっと営業に動くよう言ってくれませんか？」と話したことがありました。

その上司からは「彼は言っても動かないのだからしょうがないだろう。会社はちゃんと見ているから心配するなよ。」みたいな曖昧な返答で納得感がありませんでした。

しかし、暫くするとその彼はリサーチとは全く異なる部署に異動になり、自分が起業するという時には沢山の上司や役員が後押ししてくれました。

社長や経営企画部長が自分のために「社内ベンチャー制度」まで作ってくれたのは、何らかの人事的な評価や評判があったからなのだと思います。

大企業の人事評価は昇給や賞与だけでなく、配置転換や転勤に結びつくからシビアです。

特に商社の方は地球の果てまで事業所があるのですから気になりますよね。

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企業は人が集まって事業を行う組織だから、行動や成果に基づいた評価は必要です。

重要なのは、目標管理と人事評価をフェアで適切に行い、本人にもその結果をフィードバックして、改善に繋げることなんだと思います。

各自の目標達成率の総和が会社の業績になるから、個々人がそれぞれの目標を達成させるため主体的に行動している会社が発展するのでしょう。

特にリサーチ事業の価値の源泉は人ですから、その意義は大きいものがあります。

人が人を評価することの難しさはありますが、会社としてはフェアな目標設定と評価を行い、フェアに役割や処遇に反映させるように努めます。