Takai Voice

上期の組織については各グループ会でも説明をしましたが、少し補足します。

ＳＧは下期から３つの小規模な「顧客対応型チーム」に変更し、各チームの主要顧客とターゲット業種、各担当者の受注目標を設定して、毎週のＳＧ会議で「営業ヨミ表」をもとに達成状況をレビューしてきました。

１１月頃から徐々に効果が上がって来ましたので、今期もこのままの体制で進める予定でしたが、人員の問題で急遽２チームに切り替えました。

ＲＧは組織のフレームは変えていませんが、Ｒ１をＲ１１とＲ１２のサブチームを設けて、Ｒ１２は金森さんがマネジメントを行います。

こちらの１番の狙いは、ＲＧの生産性向上です。

新Ｒ１は小川さんの異動で１１名の体制になります。新井さんは案件も持つプレーイングマネジャーですので、組織員に細やかな目配りやフォローができるのは６～７人が限界です。

グルインにも有名な「７人のルール」がありますよね。おそらく「７」という数字は、人間の脳で全体を把握できる限界なのだと思います。これを超えるとかなりの部分が見えなくなってしまい、全体の効率性が急低下してしまいます。

リサーチの仕事はどうしても１人とか２人で業務を遂行することが多いですが、私はＲＧがもっと組織的に対応できれば全体の生産性を上げたり、困っている人を早く見つけてフォローしたり、ミスを防いだりができるように思います。

そのためにはマネジャーがもっと細やかに状況を把握できる６～７人の小組織で運営することにしました。

もう１つの狙いは、企画提案力の強化です。

必要な受注額を確保するには、常に外向きに活動し、お客様に能動的に働きかける「企画営業」の機能が必要です。顧客接点を増やすことにＳＧは常に注力しなければなりません。

ただ、案件発掘から受注に行く段階では、技術的なやり取りや、適切な提案（書）が必要になります。この部分を補強するには、営業とリサーチがもっと密に連携し合い、両者で企画提案ができる体制にしたいと考えました。

新組織では、Ｓ１とＲ１１、Ｓ２とＲ１２が連携して企画提案を推進することにしました。

もう１つは、マネジメント人員の強化です。

金森さんは一般の会社ではまだマネジメントには若い年齢です。でも当社の中では色々と経験が豊富で、社内外の対応や、コミュニケーションもしっかり取れる人材と思っています。

これから当社を発展させるためには、金森さんの様な若い社員に早くマネジメントを経験してもらい、広い視野で組織を考えられる人を増やしたいという希望もあります。

新しい組織は「これから会社をこうしたい」という希望をいくつかちりばめて考えました。これから新組織で良い成果が得られることを期待しています。