Takai Voice

ＮＨＫ大河の「晴天を突け」はとても面白くて毎週楽しみに見ています。

そして、北区の王子に渋沢栄一記念館があることを知って見に行きましたが、それでより渋沢栄一翁の生涯に関心を持つようになりました。

そんなこともあり、非常事態宣言で県を超える移動は自粛するということもあって、県内の深谷市にある渋沢栄一翁の生家を１人で訪ねてみました。

こちらがドラマでも良く出ていた生家の本物です。

この地域の中では１、２を競う大きな農家でした。

でも今でもかなり不便な田舎の農村という感じの場所で、こんな長閑な農村から近代経済の父が生まれたのかとその当時の気持ちや足取りを想像しながら長い時間散策して来ました。

近くには記念館もあって「論語と算盤」に示されている経営思想の資料も見れて勉強になりました。

道徳と経済は両立しなければならない、という考え方は伊藤忠商事の創業者が提唱した「三方よし」とも共通する考え方だと思います。

私達もそんな先人の考え方も学ばせてもらいながら、時代が変わっても通じる経営思想は大切にしてまともな商売、ビジネスをして行きましょう。

実際に渋沢翁が過ごした場所を色々と考えながら散策したことで、身長151cmの偉人を身近に感じることができました。

皆さんもコロナ禍が落ち着いたら足を運んでみては如何でしょうか。

ＮＨＫの番組でＷＥＢ会議では話をする人には感情の脳波が表れても、話を聞く方の感情の脳波は殆ど出ないので、コミュニケーションが生まれないとの研究が報じられていました。

業務連絡は出来るけど、納得感や共感まで作るのが難しいということです。

それなので入社して数年でまだ業務の知見も少なく、社内の人間関係も十分に作れていない若い社員は、こんな乾いた環境では働きたくないと思って退社しているのでしょう。

私が２０代の頃は日本橋本町にオフィスがあって、毎日２０時、２１時まで働いていましたが、その後で上司や同僚とよく神田の居酒屋で飲みながら話していました。

２２時、２３時まで飲んで帰ることが週に３、４回はあったので、体力的には厳しかったですが、良い人間関係は作れていたように思います。

そんなノミニケーションは今の時代に合いませんが、良いコミュニケーションを作ることで働きやすい職場にすることは非常に重要だと考えています。

そのため、この社内ブログも週末の時間もかなり使って書いています。

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営業も既存顧客との業務確認ではＷＥＢ会議でも問題なく、かえって効率が良いかもしれません。

しかし、初めてのお客様とＷＥＢ会議で話しても、先方に感情の脳波が動かないから、納得感や共感は生まれず、信頼関係や強い印象まで作ることはできません。

それなので、ＷＥＢ面談だけでは新しいお客様を開拓するのは難しいと思います。

まだコロナ禍で動き難い面もありますが、初回は直接訪問の面談をお願いして、その後の打ち合わせはＷＥＢ会議というのが現実的な対応ではないでしょうか。

経営として営業の皆さんに１番期待することは新しいお客様と案件の創出です。

既存のお客様からの引合だけでは売上を伸ばすことはできず、会社の成長は作れません。

そして、事業会社の新規開拓を積極的に進めることが、事業会社にコンサル型リサーチを提供するという戦略目標の実現に結びつきます。

営業の皆さんは、新しいお客様と案件の開拓を意識して、外向きで攻めの提案営業を進めて下さい。

先日ある大企業の部長とランチをしながら情報交換をしました。

彼とはもう２０年以上のお付き合いで気軽に色々と話せる仲ですが、会社経営にはそんな人を通じての情報が１番役に立ちます。

その会社はもう１年以上、８割在宅をやっています。

テレワークにもうだいぶ慣れたそうですが、１日に７件、８件、９件と朝から晩までどんどんＷＥＢ会議の予定が入るので、会社で勤務していた時よりずっと疲れるとのことでした。

彼の部には約３０人のスタッフがいて、この４月に異動で新しい部下も来ましたが、まだ１度も会ったことのない部下が何人もいるそうです。

ＷＥB会議で話しはしていても、どんな性格で何を考えているのかも分からないので、非常にやり難いとのことでした。

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少し前に大手リサーチ会社の役員と話したことは皆さんにも伝えました。

８割テレワークでも業績も順調ですが、生産効率が下がり平均残業時間が１０時間以上増えていることと、若手社員が過去にないほど大量退社しているのが問題だと聞きました。

それでも８割在宅は続けるそうですが、業績は良くても若い社員が大量に退社していては、会社経営が正常に成り立っているとは言えません。

会社は人間関係で成り立っているから、コミュニケーションの欠如が長く続くとどこかで破綻するのではないでしょうか。

やはり８割ものテレワークは、感情の生き物である人間には適さないのだと思います。

当社が大切にすることは「サービスの専門性と品質」と「お客様の満足」です。

そして、基本方針は「デジタルマーケティングの固定収益事業の創出で収益の安定を図り、コンサル型リサーチの強化に努める。」です。

これらを実現するにはやはり優秀で誠実なスタッフが、意識を合わせて真剣に業務に取り組む組織でなければならないと考えています。

まずは質的な改善を進めるとともに収益性を高めて、足元の経営基盤を安定させてから業務の拡大も実現させなければなりません。

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今期も徐々に体制の強化を進めます。

現在はＳＴの「社内ＳＥ」とTextVoice担当の「企画営業」の２職種で募集をしています。

しかし、求人を始めて２ヶ月で応募者は約７０人もいますが、面接をしたい方はまだ１人もおりませんでした。

これまでと比べても応募者の人数も、応募者の質もかなり悪い印象で、非常事態宣言の影響が大きいのだと思います。

こんなコロナ禍でも転職活動をしている人は、失業していたり、よほど今の職場で困っている人に限られているのかもしれません。

応募者の多くは年齢が４０代、５０代や、転職が既に３社、４社、５社、、という方ばかりで、応募しても書類審査に通らないため数多く応募している方が多ようです。

体制は早く強化したいとは思いますが、当社がより良いサービスを提供するには、良い人材で組織を作ることが１番の要因ですから採用は妥協できません。

６月からは秋口の採用を目指して「リサーチャー」の求人も掲載します。

時間がかかってもこの人ならと思える方に会えるまで、採用活動は手を抜かずに続けます。

ドゥ・ハウスもクロス・マーケティングの子会社になり、同グループのプロモーション会社になって行くのでしょう。

そして、電通リサーチや、東京サーベイリサーチ、リサーチアンドデベロップメント、といった技術力と専門性のあった会社がマクロミルやクロス・マーケティングの傘下に入ることで、装置化したオペレーション中心の会社になっています。

実は４月に上記の１社である東京サーベイリサーチで、２０年以上もリサーチャーとして働いている４０代後半の方から履歴書が送られてきました。

当社のリサーチャーとして働きたいということでした。

その理由を聞いてみると、マクロミルの傘下になったことで体制や業務が大きく変わり、残業もかなり多くなり、オペレーションに徹する業務に疑問を感じて、もっとお客様と並走するリサーチをしたいとのことでした。

石田さんとも検討して、当社が求めている技術や経験と異なるのでお断りしましたが、彼が求めていることはよく分かります。

自分達はインターネット調査の装置や技術は保有しながらも、それによる早さと安さのリサーチオペレーションではなく、企業や大学のリサーチニーズに、専門性や知見やノウハウで貢献できるリサーチ会社を目指します。

そのため、営業の皆さんにも、リサーチの皆さんにも、しっかり関連する専門や技術を勉強してもらい、色々なリサーチも経験しながら、クライアントから頼りにされる専門家としての「個人の力」を強めてほしいと思います。

まずは皆さん自身が専門性と対応力を身に付けることですので、主体的な学習と新たな分野での挑戦を続けて下さい。

それが当社の強みを作ることだから、会社としてもできるだけのサポートをします。

ドゥ・ハウス社がクロス・マーケティングの子会社になりました。

ドゥ・ハウスは「ドゥさん」という主婦を組織したユニークなリサーチを提供していました。

稲垣さんという社長がアイディアマンで、こんな定性分析に取り組んでいるというセミナーを聞きに行ったこともありました。

そして、稲垣さんが引退した２０１５年頃からは、リサーチからもらって試しての「モラタメ」や、店頭購入型のサンプリングの「テンタメ」等のプローションサービスに軸足を移していました。

１９８０年設立で１２０人の従業員もいますが、クロス・マーケティングの傘下に入ることでリサーチ機能は徐々に親会社に移して、ドゥ・ハウスはプロモーション会社になるのだと思われます。

同社には当社の元社員もいて、彼とは時々食事をしながら同社の話も聞いていましたが、会社は時代とともに変化するということですね。

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ドゥ・ハウスも技術力と独自性を持ったリサーチ会社でしたが、そんな会社がまた１社リサーチ業界からなくなります。

クロス・マーケティングの子会社になったリサーチアンドデベロップメント（Ｒ＆Ｄ）社も技術力で定評がありましたが、今は吸収されてその特色は残っていません。

あの電通リサーチも東京サーベイリサーチも、マクロミル傘下になって社名もサービス機能も人も全く変わってしまいました。

リサーチ会社の多くが自動化したオペレーション中心の会社になっていることが、今のリサーチ業界の大きな流れに見えます。

それだけに、マーケティングリサーチと、データ分析の技術と知見を持った技術者が、しっかり調査設計からレポーティングと提案まで行う「Consultancy & Storyteller」の分野を、当社が目指して行く価値があるのだと確信しています。

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日本経済新聞社が生保主要８社（日本、第一、明治安田、住友、富国、太陽、大同、朝日）を対象に3月中旬に調べ、全社から回答を得た。全社平均の在籍率は１年経過時点（１３カ月目）で６６%、２年時点で４２%まで下がる。おおむね、１年で１０人に３人、２年では１０人に６人が離職する計算だ。

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日経新聞を読んでいたらこんな記事に目が留まりました。

私の１番下の娘がこの４月から社会人になり、会社勤務を始めました。

皆さんのご両親も一緒だと思いますが、親は子供の幸せを心から祈っていて、就活も心配しながら見ていることと思います。

興味を持った希望の職場で、自分らしく生き生きと活躍して欲しいというのが１番の願いでしょう。

そんな視点で考えると、自分の子供が日本生命、第一生命、明治安田生命といった大会社に採用が決まって社会人になれば、これで一安心だとホッとすると思います。

でも実態は2年後には６割もの新人が退社する厳しい職場ということです。

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社会には色々なところに思わぬリスクや厳しさがあります。

シャープや三洋電機等の伝統ある大企業でもなくなったり、台湾系の会社になってしまう時代です。

何が安心で、何が良い選択なのかは今までの常識では測れません。

それだけに、世間の常識だけに捉われずに、何が良いかは自分で考え、自分の価値観で判断し、選択することが大切なのだと思います。

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内閣府が18日発表した昨年度・2020年度のGDP＝国内総生産は、新型コロナウイルスの影響で実質の伸び率がマイナス4.6％となり、比較可能な1995年度以降で最大の下落となりました。合わせて発表したことし1月から3月までのGDPは、前の3か月と比べた実質の伸び率が、年率に換算してマイナス5.1％と、3期ぶりのマイナスとなりました。

提案書の共有ルールを設けたのは、個々人の提案能力を組織の力にしたかったからです。

そして、提案書を作ることの効率性を高めるためでもありました。

ある時にある営業の方が朝からパソコンの前で考え事をしていました。

何をしているのか、と聞いたらあるお客様から提案を求められたので提案書を書いているのだということでした。

「そうか、それは良かったな。提案頑張れよ。」と言ってその場を離れましたが、その彼が夜になってもまだ机で作業をしていました。

それで、また「何をしているの？」と聞くと、まだその提案書を書いているのだと言います。

テーマを聞いたらそんなに特殊な内容でもなく、予算も少額の案件でしたが、朝から８時間以上経っても書き終えていないのでは仕事になりません。

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提案書は小説でも論文でもありません。

お客様の課題に対してこんな調査設計でこんな対象者からこんなデータを取って、こんな分析をすればこんなことは分かるという実務の擦り合わせをするものです。

一般的なリサーチテーマであれば定型フォームや、過去の類似提案書を使って２～３時間でささっと仕上げて、２～３日以内には提案するスピード感で動くべきのものです。

１日中かけても提案が書けないのは、お客様の課題や目的が理解できていないのか、調査設計の基本的な考え方が頭に入っていないからでしょう。

私もＣＲＣ総研の時には毎週１～２本は提案書を書いていたので、おそらく１，０００本以上は書いたと思いますし、同僚もみな普通にやっていました。

代理店の仕事でなく事業会社にコンサル型リサーチを提供するには、定型書フォームや過去の提案書も活用して、どんどん提案書を書いて出すことです。

事業会社へのコンサル型リサーチを強みとするには、このプロセスが不可欠です。

そんな提案営業が当たり前になるように仕事のやりかも変えて行ってください。

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〇リサーチ提案書フォーム

\\terafirst\SG共有\提案書,実施計画（ファイル共有）

事業会社を対象にコンサル型リサーチの仕事を作るには、お客様の課題や目的を良く理解した上で、最適な提案書を作ってしっかりプレゼンすることが必要です。

数十万円の小さな案件や継続案件なら実施計画と見積だけで良いですが、企業がマーケティング課題に取り組むためのリサーチを取るには「提案書作成とプレゼン」が必須です。

７、８年前に提案書を出して受注できたら、その提案書を共有フォルダーに入れるルールを設けましたが、この３年ほど殆ど共有されていません。

それが皆さんが提案書を書いていないのか、共有ルールが徹底されていないのか分かりませんが、以前はかなり良い提案書も書いていて、大手の事業会社も開拓できていました。

引合対応だけでは会社の発展は作れません。

当社が今の方針で発展するには、事業会社から企画提案力で大きな仕事を作る流れをもう１度構築することです。

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事業会社にコンサル型リサーチを提供することが当社の成長戦略です。

また、お客様の課題に適切な調査設計を考えて、分かり易い企画提案書にまとめることはリサーチ会社の営業やリサーチャーには不可欠な技術です。

お客様から相談があったらすぐに提案書を書いて提案し、その反応やご意見を踏まえて修正してまた提案する。その様な対応を繰返すことで新規顧客は生まれます。

高付加価値なコンサル型リサーチは提供するために、面倒でも、回り道でもどんどん提案書を書いてプレゼンしてください。

そして、受注できた提案書は下記のフォルダーに共有して組織の提案力を強化させましょう！

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〇過去の提案書一覧
\\terafirst\SG共有\提案書,実施計画（ファイル共有）\提案書一覧（実績一覧）

今期は事業会社と大学をターゲットに営業を推進し、コンサル型リサーチの強化に努める方針です。

大学の先生方に対するコンサルサービスは、その研究課題に必要なデータを取るにはこんな設計が良いとか、こんな調査票にした方が答えやすいとかをアドバイスすることです。

先生方はその分野の専門家でありますが、必ずしもリサーチの実務に詳しい方ではありません。

この研究でこんなデータが欲しい、必要だということは明確でも、それをどんな風に聴取するのが良いかは私達の方が知見が高いことが多いので、そこを一緒に考えて提案すると喜ばれます。

そして、事業会社の皆さんはリサーチに詳しい方もいれば、そんなに知見もなくて手探りで検討している方も多くおられます。

そんな方々には何が課題で、何を明らかにして、何を判断したいのかを伺って、それであればこんな調査設計で、こんな対象者からこんなデータを聴取して、こんな分析をすればここまでは明らかになりますが、そんなリサーチでお役に立てますか？

ということを専門性とこれまでの知見をもとに誠実に、丁寧に対応することです。

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私達が目指すコンサル型リサーチ（Consultancy & Storyteller）は、装置化と自動化での効率化を追求するマクロミル、楽天インサイト、クロス・マーケティングとは違います。

専門性のある人的サービスで差別化し、その分野でお客様に喜ばれ、ご評価されて、頼られる存在になることです。

そんな人的サービスでも会社の収益が回る様に、この６年間は固定収益ビジネスを作ることに多額の投資をしてきました。

そして、その収益構造も少しづつ実現に向かって動いて来ました。

皆さんの専門性と、責任感があり誠実なサービスを当社の売りにして行くので、この方針を頭において主体的に学習しながら業務に取り組んでください。

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行動指標（Value）

• 常にベストを尽くし、成長に向かってチャレンジする。
• お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。
• 社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。
• 独自性の高いソリューションを積極的に創出する。
• お互いの個性と人間性を尊重して助け合う。

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こちらが今から１８年ほど前に設定した当社の行動指標です。

いま特に見て欲しいのは「お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。」と、「社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。」です。

そして、今期の基本方針は「デジタルマーケティングの固定収益事業の創出で収益の安定を図り、コンサル型リサーチの強化に努める。」です。

これらに共通する価値は「サービスの専門性と品質」と「お客様の満足」になります。

朝会等で何度も話していますが、当社の価値は他社よりもより良い品質の専門サービスを提供することであり、コンサル型リサーチまで機能と付加価値を高めて行くことです。

サービスの品質ではどこにも負けない。

お客様にご満足いただける、専門性と、責任感と、サービス精神で業務に取組むことです。

ＳＧ、ＲＧ、ＳＴ、ＧＲの全員がこの意識を強く持って毎日の業務に取組んで下さい。

１人でもこの価値観に反するサービス対応をしてはいけません。

また、会社としてその様な意識や行動の欠如や、欠陥サービスを決して容認するつもりもありません。

そこが当社の生命線ですから、もう1度、全員の意識合わせをお願いします。

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厚生労働省が３０日発表した２０２０年度平均の有効求人倍率は１．１０倍となり、前年度を０．４５ポイント下回った。下げ幅は石油危機の影響があり、０．７６ポイント下がった１９７４年度以来４６年ぶりの大きさで、比較可能な６３年度以降では２番目になる。

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コロナ禍で異常な事業活動が続いていて身近なお店も沢山廃業しているのに、ＧＤＰが成長していることが不思議でした。

でもそれは多額の借金による財政出動のためであり、大不況が近づいていると考えるべきでしょう。

上記は日経新聞の記事です。

昨年度の有効求人倍率が１．１倍で、１年前と比べて０．４５ポイントも下がったそうです。

１９７４年の石油危機以来４６年ぶりの下げ幅だというのですから大変なことです。

そして、借金だらけの日本で財政出動は長く続けられないから、それが止まった時には反動で厳しい不況と雇用不安が生じると思います。

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決算は会社の成績ですが、それは皆さんの職場の健康状態であり、皆さんの将来の職業と生活に大きく関わることであります。

会社が計画通りに発展し続ければ、より良い仕事が出来る会社になり、雇用の安定と処遇改善も実現できます。

そして、私達が従事しているインターネット調査や、デジタルマーケティング、ＤＸ事業は良い環境にあるので、もし大不況になっても私達がベクトルを合わせて真剣に事業に取り組めば、継続的な発展も必ずできます。

今期も経営計画をしっかり達成させて、会社を発展の流れに乗せたいので、今期の戦略方針に従いベストを尽くして頑張って行きましょう。

私も皆さんの雇用を守ること、業績を良くして待遇改善を進めることに全力を尽くします。

ＧＷも終わり、あと８週間で早くも重要な１Ｑ決算になります。

まずは１Ｑの計画達成に向けた、各自の主体的な取組みをお願いします。

今期のリサーチの売上計画は１１１％です。

ただし、これは案件を１１％増やすというものではありません。

今期は４年ぶりにインターネット調査料金を８％値上げしたことが大きな変化です。

オフライン調査も継続で値上げが難しい案件もありますが、今回の値上げでリサーチの単価を５％引き上げられれば、案件数を６％増やせば１１％の売上増になり、３０Ｍの利益改善が作れます。

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次に大きいのがTextVoiceの売上増です。

前期で１２．５Ｍの売上を今期は３０Ｍまで伸ばす計画です。

昨年度に機能改善を行うことで契約社が９社増えたので、今期は２０Ｍまで見えてます。

それを鈴木さんにもうひと踏ん張り頑張ってもらい、３０Ｍまで伸ばす計画にしています。

これが達成できると１５Ｍの利益改善になります。

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そして、ＭｙＥＬの売上も昨年度の１５Ｍから２０Ｍまで伸ばします。

日経テレコムでの販売開始で３Ｍは増えると思うので、単価の変更や販促であと２Ｍ改善すれば達成できる目標です。

これはそのまま５Ｍの利益改善になる計算です。

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これらを足し上げると５０Ｍ（３０Ｍ+１５Ｍ+５Ｍ）の利益改善になり、経常利益５０Ｍの計画達成に必要な４５Ｍの利益改善がクリアできます。

リサーチも、TextVoiceも、ＭｙＥＬも計画達成するにはかなりの工夫と頑張りが必要です。

しかし、どれも改善対策は打っているから５０Ｍの経常利益は「実現可能な計画」だと考えています。

今期計画の実行シナリオはこんな感じです。

あとは毎日の実行のみですから１日、１日、頑張って行きましょう。

今期の経営計画は売上を１１５％で伸ばして、５０Mの経常利益を生むことです。

今の当社の人員で５０Mの利益が作れれば、それなりに高い収益の会社といえるようになります。

昨年度で約４０Mの経常利益があったので、５０Mの計画であれば１０M伸ばすだけだから難しくないように思うでしょう。

でも５０Mまで持って行くにはかなりの努力が必要です。

その実情も経営会議と決算説明会で説明しましたが、改めてお話させていただきます。

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昨年度の４０Mの経常利益は４Qで特殊要因が発生したためで実力は２６Mほどでした。

そして、新アンケートシステム構築で７０Mの投資をしていて、これが６月から稼働するため５年間は毎年１４Mの原価償却費と２Mの保守費用が生じます。

この新アンケートシステムの導入でＭＯ利用料が３Ｍ減少するのと、今期は１０か月分だから１１Ｍの経費増になります。

そして、皆さんの昇給や人員増で１０Ｍの人件費増も見込んでいます。

これらを計算すると４５Ｍ（５０Ｍ+１１Ｍ+１０Ｍー２６Ｍ）の利益改善が必要になります。

月にすると３．８Ｍの利益改善でそんなに簡単なことではないですが、石井さんがアクションプランを説明してくれましたが、その通り進められれば出来る数字です。

だから簡単とは思わずに、でも無理と思うことなく「着実にやれば出来る計画」だと思ってしっかり取り組んで行きましょう。

まずは１Ｑの改善、上期で１０Ｍ以上の改善が最低目標ラインです。

この数字も頭において頑張りましょう！！

明石さんから４月の残業時間と遅刻の報告がありましたので共有します。

４月の平均残業時間は３０時間でした。

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＜１＞4月の残業結果（添付：2021残業実施年間データ.xlsx）
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・平均残業時間： 30.1時間（一人当たり）
　　　　　　　　昨年同月19.2時間より10.9時間増、前月43.0時間
・最長残業時間： 57.6時間1名（管理職除く）

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＜２＞4月の遅刻状況（添付：2021遅刻早退.xlsx）
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・遅刻：総　数 6（うち交通遅延4）
　　　　実遅刻 2（2名）→1回2名
【参考】前月の遅刻総数12（うち交通遅延5）、実遅刻7

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３６協定を守るため残業時間は４５時間未満になるよう極力調整して下さい。

３６協定では「月４５時間以上の残業は年６回まで」です。

こちらが遵守できるように、会社も皆さんも心がけて参りましょう。

それから遅刻はいつも特定の３、４名に集中しています。

時間を守るのはビジネスの基本ですから遅刻（遅延証明含む）が多い方は注意して下さい。

以上、よろしくお願いします。

折角のゴールデンウィークも、今年はコロナ禍で遠出もできませんから近場を散策しながらリフレッシュするようにしてました。

こちらは王子駅の近くにある飛鳥山公園にあった渋沢栄一さんの銅像です。

渋沢栄一翁は日本近代経済の父とも言われていて、ＮＨＫの大河ドラマ「晴天を突け」でも取り上げていたり、新しい１万円札の顔にもなるということで改めて注目されています。

この方が今の飛鳥山公園に屋敷を構えて住んでおられたことから、その跡地に「渋沢栄一記念館」が建てられているんです。

江戸時代から明治時代にかけて経済や産業がどんな風に動いて今の日本があるのか。

そんなことを考えながら眺めてみるのも良いかもしれません。

この記念館は事前予約制になっていますが、１度はご覧になる価値はあると思います。

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あまり盛り上がらないゴールデンウィークでしたが、長めのお休みで気持ちもリフレッシュできたかと思います。

会社も昨年度の決算や評価も終わり、新たな事業年度の計画や戦略も皆さんとも共有しました。

今期の計画は売上を１１５％で伸ばして、５０Mの経常利益を作ることです。

昨年度は計画達成できましたが、たまたま伊藤忠系の大型ＤＸ案件が入ったからでしたので決して安心はできません。

今期も２年続けて良い決算を成し遂げることと、固定収益事業を作りコンサル型リサーチを強化して事業構造を変えて行ければ、会社の次の発展の基盤が出来ます。

そして、良い仕事も増えて、皆さんの処遇も良くすることが出来ると考えています。

そのためにもまずはこの１Ｑの計画を達成するために、全員でベストを尽くして参りましょう！

皆さん、よろしく頼みます。

私が起業の準備をしていた１９９８年は、これ以上は無理というとこまで働きました。

そして、翌年の１９９９年に会社を作ってもらいましたが、社員は私と出向で来てくれた岡島さんと、アルバイト採用した五十嵐さんの３人だけで、資本金の３，０００万円がなくなったらその時点で会社は解散する契約でしたから全くの自転車操業でした。

そのため会社が出来てからも４、５年は、あまり土日も休めずに遅くまで働く生活が続きました。

しかし、これは特殊なことではなく、起業や独立した人は誰でも同じような経験をしています。

それでも経済産業省のデータによると起業して３年後の生存率は３８％で、５年後が２６％、１０年後には１２％しか残らないのが起業の実態です。

なかなか厳しい数字ですよね。

（出所）https://takayuki.shinmoto.info/2018/08/sogyo_survival10/

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起業する、独立するということは、自由と自分の時間、家庭との時間を大幅に制限して働いて生活するということです。

自由に自分の思い通りに、自分のペースで働けるということでは決してありません。

それは自分が２３年間やってみた実感でもあります。

これは褒められたことではありませんが、私が起業後の２３年間で休暇を取ったのは、夏休み、正月休み、忌引きを除くと、手術と、骨折と、肉離れになった時の３回だけだったと記憶しています。

風邪でも腹痛でも病気で休んだことは１日もありません。

もちろん休めれば休めたのですが、その責任の重さからいつも会社のことが頭から離れず、休みを取れる心の余裕がなかったのだと思います。

同期で会社勤めをしている友人と比べても、かなり特殊な働き方でした。

しかし、マイボイスコムも２３期目に入り、伊藤忠グループに戻ることでだいぶ組織的な運営ができるようになったので、私の働き方も少し見直すつもりです。

もっと組織を強化して、組織力で成長し、発展できる会社になるように変えて行きたいと思います。

私が社内ベンチャー制度を作ってもらって、社長、副社長にそれが事業として成り立つことを示すために与えられた時間は１年でした。

１９９８年４月から見ず知らずのインターネット事業部に移り、机１つとＰＣ１台と３００万円の資金をいただいて準備に取り掛かりました。

とは言ってもインターネットのイの字も知らなかったので、どこから何に取組んで良いかも全く分かりませんでした。

その頃に伊藤忠インターネットという会社が出来ていて、そこに出向していた岡島さんを居酒屋に呼び出してアドバイスをもらい、インターネット事業部にいた藤井さんと籾木に簡単なＷＥＢとシステムを作ってもらって５月からモニター集めを始めました。

そして、若干のモニターが集まった７月から定期アンケートと営業訪問も始めて、お客様から無理に引き出したテーマに提案書を出して、受注したら調査票を作り、それをＷＥＢ画面にしてもらい、依頼メールを送り、データを回収して、集計・考察し、レポートを書いてお客様に報告に伺いました。

それを1人でやっていたから、１９９８年の４月から１２月の９カ月間は土日もほぼ１日も休まずに、毎日２２時、２３時まで働いていました。

１年以内に何もないところから事業を作り、案件も取って数字を作らないとアウトでしたから、昼間は営業の外回りをして、夕方から提案書や調査票を作って、２１時、２２時から依頼メールを送ってから帰る生活でした。

仕事しかない無茶な生活でしたが、私も３０代後半で気力も体力もあったし、意地でも社長にうんと言わせてやる、と思っていたから出来たのだと思います。

ある時にファミリーマートさんから小さな相談をいただき、これは絶対に取るしかないと思い、自宅で２２時頃から提案書を書いて深夜の１時過ぎに送り、翌日の朝一番で「ご説明に伺いたので今日のどこかで３０分だけいただけませんか。」と電話をしたら、「貴方は凄い仕事が早いねえ。それなら試しにやってみるよ。」とその場で発注いただいたこともありました。

そして、７～１２月の６ヶ月で２０社から案件も受注して、これはいいね。というご評価もいただいて、１９９９年２月の経営会議で全員一致でマイボイスコム設立のご承認を頂きました。

あれから２２年が経ちましたが、こんな経験からどんなことでも必死にやれば何とかなる。という気持ちが心のどこかに残っている気がします。

長い職業人生では、これ以上出来ないとこまで仕事に打ち込む日々があっても良いのかもしれません。

いまミャンマーが国軍のクーデターによって大変なことになっています。

国の軍隊や警察官が自国の国民を１，０００人も殺して、多くの国民に暴力を振るっているなんて信じられないし、許されることではありません。

ニュースで暴力シーンを見るたびに辛く感じるし、同じアジアに生きるものとして何もできないのをもどかしく感じています。

私は１度だけ国連調査で働いたことがあり、その国がビルマ（現ミャンマー）でした。

伊藤忠さんが国連工業機構(UNIDO)に資金を供出して作ったプロジェクトで、私は大学やアジア経済研究所の先生方の雑用係でしたが、２週間の出張を３回ほどして、沢山の場所を見学できたし、沢山の方と接する中で経済は遅れていてもとても良い国だという印象でした。

ＧＷで昔の資料を整理していたら、その時に頂いた国連パスポートが出てきました。

日付を見たら１９９０年でしたのでもう３０年も前でしたが、その時に見た色々な光景や出来事は今でもよく覚えています。

同行させていただいた広島大学の開発経済の教授が広い原野の様な郊外で、「高井さん、この国は２０年後３０年後には凄い発展をしていると思うので、この状況を良く見ておいてまたその頃にこの国に来てみると良いよ。」と仰っていました。

しかし、３０年後のミャンマーが再び混乱していて、国軍や警察による暴力の現状を見ると胸が苦しい想いがします。

早くミャンマーの皆さんに平和と民主主義が戻ることを祈るばかりです。