Takai Voice

週末にロマンスカーに乗って箱根に行って１泊してきました。

箱根も何度も行っているから見るところもないですが、高校時代の友人が旧箱根街道を歩いてきたと聞いて行ってみることにしました。

旧箱根街道は江戸時代に出来た石畳の山道を1時間ほど歩きながら、昔の人はこんな道を歩いて旅をしていたのか、大名行列もこんな山道を歩いて峠を越えたのだから大変だったろうなと想いを馳せながらゆっくりとした時間を味わいました。

あとはお決まりの海賊船とロープウェイを乗り継いで大涌谷に行ったのですが、晴天なのに雲がかかって２時間粘っても目当ての富士山は見えずじまいでした。

箱根は予想通りインバウンドの外国人ばかりでした。

自分はいつでも見られるけど、海外から来られた方に雄大な富士山の景観を見せてあげたかったです。

・

行き慣れた場所でも少し横道にそれると、また知らない歴史や文化が見つかるのが旅の良さです。

そろそろ夏休みを計画する時期になります。

皆さんも７～９月に１週間程度の有給休暇を取ってリフレッシュして、オンとオフのメリハリをつけながらお仕事に取り組んで下さい。

自分も適宜リフレッシュしながら、経営の仕事に集中して頑張りたいと思います。

当社では上期と下期の２回人事評価をして、その評価内容に従って上長との面談もしています。

そして、それぞれの評価に従って賞与にはそれぞれのウェイト（Ｓ160％、Ａ130％、Ｂ100％、Ｃ70％、Ｄ40％）を掛けていて、その期や前の年度の評価も昇給に反映しています。

事業を行う企業ですから、頑張って成果を出した方には報いたいし、あまり成果が出ていなかった方にはこういう点を改善して欲しいと伝えて、改善の機会にするのが狙いです。

人事評価やその結果の処遇への反映だけで会社が良くなるものではないですが、やはりこの様な評価と処遇への公正な反映をすることが、企業には必要なことだと考えます。

・

今回幾つかの課題があって人事評価シートと評価基準の見直しをしました。

小野さん、田井さん、石田さんと私で過去の評価の分布なども分析しながら話し合いを行いました。

自分も最終評価をしていて、こんなに成果を出してもＡにならないのか？や、こんなに計画未達でもＢ（＝計画通り）の評価なのか？と感じることがありました。

それで小野さんに過去３年間、６回の評価の実績をまとめてもらったところ、ＳやＡと、ＣやＤの割合の合計は１９％だと分かりました。

そして残りの８１％の方が「Ｂ評価」でした。

これだと「Ｂ」評価」の割合が高すぎるので、Ｂ評価の範囲を少し狭くしてプラス（Ｓ、Ａ）とマイナス（Ｃ、Ｄ）がそれぞれ１５％になるように評価基準の見直します。

良くても悪くても殆ど「Ｂ」というのはフェアでないし、企業の評価として好ましくありません。

よく頑張って成果を出してくれた人はプラスの評価になり処遇にも反映させて、あまり成果が出せなかった方はマイナスの評価になり改善を促すのが人事評価の役割です。

それが会社が活性化して業績にもプラスになることだと思うのでご理解下さい。

こちらは今期の上期評価から適応します。

これは別な法人営業セミナーでしたが、やはり凄い営業実績を挙げてきた方から聞いた話です。

彼は新規開拓をするために、必ず３回は営業訪問すると言っていました。

１回目は会社とサービスの説明をするだけなので誰でも簡単にできる。

そして、初回の面談でこの方は仕事になる方かどうかの見極めをして、お客様になると思ったら、必ず次のアポを取って訪問するのだそうです。

その時には相手の方に役に立つと思われる情報をまとめ、何らかの新しい情報や提案を持参するのですが、この２度目の訪問が非常に重要とのことでした。

でも２回目で商談になることは殆どなく、商談になるのは３回目なのだそうで、ここまで行くと相手も自社と自分の理解が進んでいるため、色々なご相談が頂けるという説明でした。

これは私の営業経験とも一致している気がします。

１件の新しいお客様を開拓するには、かなりの知恵と労力が必要なんです。

それでも１社の新しいお客様と長くお取引きがいただけると、大きなＬＴＶになるから、それだけの労力を注ぎ込む価値もあるということです。

・

新規顧客はオンラインで１度業務紹介をしただけで開拓できるほど簡単ではありません。

初回の面談をオンラインにするのは新規開拓の機会を逃すことになると思います。

お客様が地方だったり、在宅勤務の場合は止むを得ませんが、初回は極力お客様を直接訪問して当社と皆さん自身を理解し信頼してもらう機会にして下さい。

法人のお客様を新たに開拓するのは知恵と労力がいる本当に難しい仕事です。

それだけに面白く遣り甲斐のある仕事でもあります。

・

１Ｑの受注不足は２Ｑで取り戻さないといけないから、各営業は顧客接点を強化して下さい。

特にＳ１は大幅な未達ですし、営業がずっとオフィスにいるようでは変化が作れません。

お客様の訪問を増やし、深い話のコミュニケーションをすることで、新しいお客様と新しい案件の創出に努めて下さい。

２年続けての計画未達は企業として許されませんから、２Ｑのキャッチアップをお願いします。

これはこのブログでも何度か紹介した話ですが、新しい方もいるのでもう１度紹介します。

もう１５年以上も前ですが「法人営業セミナー」があって聞きに行きました。

講師は営業力で定評のあるリクルートで、ずっとＮＯ１の営業実績を出されていた方でした。

その方が主張していた法人営業に必要なことは、そんな特別なことではなく以下の３つを着実に行っていました。という様な内容でした。

１つは「商品知識」でした。

確かにそうですよね。自分が売る商品やサービスのことも知らない営業から買うのは不安だし嫌ですよね。それは幾つかの質問をすると分かるし、１番やってはいけないのが分からないのに分かったふりの説明をしたり、基本的な質問に対して間違った説明をすることです。

自分もそんな営業の説明を聞いて、この営業、この会社とは取り引きしない方が良いな、と判断したことが何度もあります。まず営業は扱う商品やサービスのことを良く勉強して正しい情報、適切な情報をお客様に提供できることが不可欠な条件です。

２つ目は「迅速対応」でした。

私も何度かこんなことしたいとか、こんなサービスを使いたいと思って、複数の会社に問い合わせをしたことがあります。だいたいは５～６社の良さげな会社を選び問い合わせフォームから「マイボイスコムの高井と申します。現在ＸＸＸＸを検討していてご相談したいのですが、、」みたいな内容です。

すると３～４社は当日のうちにお打ち合わせに伺いたい。という連絡が来て１社は翌日に返信が来るけど１社は２、３日後に来る感じです。この段階で最後の１社は対象から外れています。

3つ目は「熱意」だということでした。

熱意だなんて何て古い考えだと思うかもしれませんが、やはりお客様も人間ですから、淡々と説明する営業より、是非当社にお任せ下さい。と熱心に説明されると心が動かされるし、その人なら一生懸命にやってくれそうだな、と考えて同じレベルの提案なら熱心に勧めてくれる営業の方を選ぶと思います。

これはリクルートで凄い実績を挙げていた方の考えたエッセンスですし、私の営業経験や、私がお客として問い合せした経験でも納得できる内容です。

・

「商品知識」「迅速対応」「熱意」と言われるとそんな事で良いのか？

と思うかもしれませんが、営業の皆さんは自分がそれをやれているか振り返ってみて下さい。

リサーチ営業は、専門知識と論理的な提案が不可欠な仕事です。

営業が最初にお客様との接点を持つから、営業面談でお客様にどう見られるのか、「この営業はリサーチのことも良く分かっているし、信頼できそうだな。」と思っていただけるかが、当社の業績に大きく影響することになります。

営業の皆さんは当社の最初の顔ですから、その自覚を持ってお客様と接して下さい。

ファミリーマート様と「ファミペイアンケート」の販売代理店契約を結びました。

これからファミペイ会員を対象にしたアンケートサービスの販売を行います。

元々は昨年度からＦＭＶの調査が伊藤忠商事の第８Ｃｏ様からファミリーマート様に移った時に、調査案件が当社から競合他社に移っていたことが分かり、それを取り戻すため私と田井さんで動いたことが切っ掛けでした。

ＩＩＣにも協力を求めて、伊藤忠商事の担当者にも依頼と同行をお願いして、ファミリーマートのご担当者を数回訪問してお願いしました。

また、そのリサーチ実務を担当しているデータ・ワンにも足を運んで、関連情報を仕入れながら営業提案を続けていました。

しかし、現在のリサーチ会社のシステムがガチっと入っていて、そのシステムを彼ら自身がオペレーションする流れも確立しているため、なかなか取り返すのが難しいことが分かりました。

・

その営業訪問でのヒアリングで、彼らが「ファミペイアンケート」の拡販を図りたいと考えていることが分かり、その販売代理店契約を結んで実績を作ることで、彼らとの関係強化を図ることから取り組むことにしました。

「ファミペイアンケート」は購買データと意識データを組合わせることができるし、販促系のサービスもあるので、当社の提案の幅も広がると考えています。

こちらはＩＩＣも同時に販売代理店契約を結び、以前当社に出向していた鈴木さんと一緒にメニューの検討を進めています。

これから「ファミペイアンケート」の販売も始めるので、皆さんの協力をお願いします。

こちらも差別化できるリサーチサービスになればと思います。

先週、大企業で働くことのリスクについて話をしました。

そして、好きな分野の仕事に取り組めて、事業も成長していて、新しい挑戦の機会もあり、高い専門性と高い収益性もあって、大企業に負けない処遇の会社が良い、との私的な意見をお伝えしました。

そんな文章を書いていたら、自分自身も大企業のリスクを経験したことを思い出しました。

私がＣＲＣ総合研究所に入ったのは、シンクタンクであって、自分の企画力や考察力が活かせるリサーチの仕事が出来るからでした。

その時はリクルートやソフトバンクにも合格しましたが、何となくリサーチャーの仕事に魅力を感じてのことでした。

そして、１３年もリサーチャー（研究員→副主任研究員→主任研究員）をやって、国内外で有意義で興味深い仕事をする機会があり、お客様の意思決定に自分が役立っているという自信と遣り甲斐を感じながら仕事に取り組んでいました。

それが経営方針によってシンクタンク部門を急拡大させて、この分野の知見のない人をどんどん入れることで毎年多額の赤字を出す状態が続いて、シンクタンク部門は解散になり、評価の低かった若い社員は解雇されました。

「日本の大会社でも業績が悪いと解雇されるんだ、」とこの時に初めて知りました。

・

そして、残りの社員は管理部門や営業部門に配置転換になり、自分は「ＩＴコンサルティング事業室」の部長代理に異動となりました。

でも自分はシステムの経験はないし、興味もないし、ここからでは自分は一流にはなれないし、自分らしい働き方もできないと思って最後は社長と交渉をして「社内ベンチャー制度」を作ってもらい、マイボイスコムを起業しました。

今から考えれば、大企業では当たり前の人事異動でしたが、当事者としては晴天の霹靂で、何をどうしたら良いか分からず悩みながら模索する１年でした。

その結果で選んだのが起業でしたが、それもまたかなり大変でリスキーな選択でした。

・

こんな話が大企業の中にはゴロゴロあり、不本意な人事異動でも生活のため、家族のため自分を殺して働いている人が沢山いるのだと思います。

やはり、自分が好きで取り組める分野で精一杯頑張って、その組織を成長発展させて、より良い仕事と大企業に負けない良い処遇を作り出すのが１番現実的で良いように思います。

皆さんの力でマイボイスコムをそんな会社にして下さい。

それが皆さんが良い職業人生を歩むことにもなると思います。

皆さんにも参加をお勧めした「ＥＳＯＭＡＲ ２０２４」には、高井、石田、田井、吉田の４人は会場で、野口、石橋、菅原、日置、橋元、高木の６人はオンラインで聴講しました。

（※ＥＳＯＭＡＲ：ヨーロッパ世論・市場調査協会）

私の印象はイプソスのＡＩ活用の取組みは凄く参考になり、ヴァリューズの事例紹介もこんな風な検索キーワードでカスタマージャーニーの分析と改善提案をしているのか、と参考になりました。

ただ、３番目の「インバウンドの紹介」は、この内容を何故リサーチ業界の集まりであるＥＳＯＭＡＲでやるのか理解できなかったし、４番目の「AIで市場調査は不要になるのか」は分析の前提条件も曖昧な低レベルの内容だと思いました。

私は懇親会にも出て業界の動きを仕入れようと思っていましたが、旧知の友人であるインテージの役員から「高井さん、もう飲みに出ちゃいましょうよ」と誘われて渋谷の居酒屋でビールを飲みながら情報交換をしました。

彼も私と同じ印象で「ＥＳＯＭＡＲの発表があれではダメだね。リサーチ業界の技術力が下がっていることを実感する内容だったな。」というものでした。

・

それでも、市場の動きがどうなっているのか、業界の動向がどうなのかは、こんな会合にも出てインプットしないと分かりません。

オフィスで業務をするだけでは見えないことや学べないことが沢山あります。

当社の方向性を間違えないためにも、新しいビジネス機会を捉えるためにも、私はこの様な場には出来るだけ行くようにしてました。

皆さんも新しい知識を吸収して自分の視野を広げて、仕事力を高めるため、外部の会合にも積極的に参加するようにして下さい。

井の中の蛙になってはビジネスの先端を行くべき、マーケティングリサーチの仕事でプロの力を身に付けることは出来ません。

営業もリサーチャーも出来るだけ外に出て、生きたビジネス情報をインプットして下さい。

=====

開催概要

- 日時：2024年6月12日（水） 15:30開場 16:00開会 19:30閉会予定

　　　オンライン配信時間　16:00～18:25

講演内容

①リサーチとAI、リサーチャーとAI「IpsosにおけるAI活用のケース共有」

　井出 成博氏　イプソス株式会社　Social Intelligence Analyticsチーム・サービスラインリーダー 兼 AIイニシアティブ・AIリサーチリード

②まだ見ぬ顧客の「真実の瞬間」とは？行動ログデータを活用した顧客分析と広告への活用

　子安 亜紀子氏　株式会社ヴァリューズ　執行役員

③インバウンド誘客におけるトレンドとターゲット特性理解のヒント

　深谷 圭美氏　株式会社 Vivid Creations Japan　Business Development Manager

④AIで市場調査は不要になるのか

　安藤 健一郎氏　GMOリサーチ＆AI株式会社　CTO

=====

前々期の１Ｑは営利が＋０Ｍの黒字だったのが、前期は▲１３Ｍの赤字になり、それが期末決算まで影響してしまいました。

そのため、今期は１Ｑを黒字に戻すのが最初の目標でした。

ＧＷ前のマネジャー会では「１Ｑに鍋入れしている売上予定に、昨年度並みの受注が入れば１Ｑの計画は達成できそうです。」との報告があり、それなら良い流れが作れそうだと安心していました。

そして、５月単月の営利は＋１．６Ｍ、累計営利は▲６Ｍでした。

昨年度の５月での累計営利は▲１７Ｍでしたから、５月時点では＋１１Ｍも利益改善が進んでいます。

しかし、ＧＷ明けからの受注がパッタリと止まったことから、６月が▲５Ｍの赤字になり、１Ｑ決算は▲１１Ｍで、計画（＋０．８Ｍ）には▲１２Mも未達の見通しとなりました。

今期の計画を達成するには、こんな状態では困ります。

・

今期は前期の経常＋８４Mを＋１００Mにする計画です。

この差額だけだと＋１６Mの積上げの様ですが、以前にも伝えた通り社員の皆さんのベースアップを含む昇給と、５名の増員計画で人件費が大幅に増えるため、＋１００Ｍの計画達成には３５～４０Ｍの利益の積上げが必要なんです。

今期は売上を１１５％引き上げることを前提で人員増や投資を決めています。

それが売上が伸びず、人件費だけ大幅に増えると、今期の利益は半減してしまいます。

そうなると皆さんの賞与や昇給も改善できなくなります。

そんなことは絶対にしたくないから、まずは営業の皆さんが、毎月の受注を確実に確保するための営業活動の強化に取り組んで下さい。

・

田井さんからは営業の活動計画を作って遂行し、受注を引上げるとの報告を受けています。

営業の皆さんは、まずはこの活動計画を１００％実行して下さい！

プロセスがないところに結果は生まれません。

１Ｑが未達の人は２Ｑで不足分をカバーして、上期では計画を達成させて下さい。

営業は会社に必要な血流を作る非常に重要な役割を担っています。

そのことを強く自覚をして、受注計画のミッションを果たすべく、外向きな営業活動（顧客訪問と対面でのコミュニケーション強化）を進めて下さい。

大企業で働くのと中小・中堅の企業で働くのは一長一短があり、個人によって大切なことも違うからその人次第なんだと思います。

私が勤務していた頃のＣＲＣ総研は従業員が千人ほどいる大企業でした。

そして、マイボイスコムを起業した時は岡島さんに出向で来てもらい、社員を１名採用した３人の零細企業から始まったので零細から中小、大企業まで経験しました。

ＣＲＣ総研はその後合併して伊藤忠テクノソリューションズ（CTC)になり、先ほどサイトを見たら「CTCグループ の従業員数　１０，５６５名」という巨大企業になっていて、自分が勤務していた時ともまた別な会社になっていました。

大企業は安定しているし、収益も高くて、処遇も中小企業より恵まれているメリットがあります。

一方で自分が希望していない部署や職種への配置転換や、希望していない転勤も多いので、生活するという面では不自由なことも多いのも事実です。

超有名な大手食品会社に入った大学時代の友人は、地方の転勤の繰り返しで、これまでに２５年間も地方の単身赴任だったと聞いて驚きました。

・

先日ある保険関係の会社で働いている、大学を出て３年目の方が営業で応募がありました。

彼はまだその会社に入ってまだ２年と１か月（２５ヵ月）でしたが、もう２回の転勤があり今は名古屋で勤務をしていました。

２５ヶ月で２回の転勤があり3か所目の支店勤務です。

それも「Ａ支店で退職者が出たので来月から行ってくれ、、」みたいな駒扱いに嫌気がさしての転職活動だと聞いて、それでは落ち着いて仕事も生活もできないよね、と納得しました。

彼とはご縁がなく入社になりませんでしたが、大企業にはそんなリスクもあります。

・

私は好きな分野の仕事に取り組めて、事業も成長していて、新しい挑戦の機会もあり、高い専門性と高い利益があり、大企業負けない処遇の会社が良いように思います。

組織は小さくても専門性が高くて、高収益な設計事務所、法律事務所、デザイン会社等がありますがそれに近いイメージです。

それには当社はもっともっと企画提案力や、技術力と専門性、サービス対応力を高めて、明らかに他社とは異なる実力を持つことが必要です。

そして、全員が主体的に学び、より高度な仕事に挑戦する組織風土になることです。

マイボイスコムがそんな会社になることを強く望んでいます。

＝＝＝＝＝

川にダムがなければ、少し天候が狂っただけで、洪水になったり干ばつになったりする。

しかしダムをつくれば、せきとめ溜めた水をいつでも有効に使うことができる。それは人間の知恵の所産である。経営にもまたダムがなければならない。経営者は『ダム式経営』、つまり余裕のある経営をするよう努めなければならない”

松下幸之助は、京都の中小企業経営者が集まった講演会で、持論の“ダム式経営”の勧めを説いていた。

話が終わったとき、一人の経営者が質問をした。

「いまダム式経営が必要だと言われました。が、松下さんのように成功されて余裕があるところではそれが可能でも、私どもにはなかなか余裕がなくてむずかしい。どうしたらダムがつくれるのか教えてください」

「そうですなあ、簡単には答えられませんが、やっぱり、まず大事なのはダム式経営をやろうと思うことでしょうな」

＝＝＝＝＝

これは松下幸之助さんが公演時に述べた有名な話です。

この時の講演会の会場には、まだ経営を始めたばかりの京セラの盛田和夫さんがいて、強い衝撃を受けてその後の経営に活かされたのだそうです。

私は松下幸之助さんと、盛田和夫さんの考え方が好きで、彼らの著書を何度も読み返しています。

技術力の向上でも、経営計画の達成と成長でも、まずは当事者である自分達がやろうと思って、主体的に行動することがスタートなんだと思います。

全員で意識のベクトル合わせを行い、前期比１１５％の経営計画の達成と、企画提案力と技術力の向上による「コンサル型リサーチ」を実現させて、長期的に発展させて行きましょう。

それが社員の皆さんが良い職業人生を歩むことにも繋がることです。

まずは「全員がやろうと思って行動すること、」です。

もう２７年も前の話になりますが、ＣＲＣ総合研究所は「総合研究所」という社名なのにシンクタンク部署がリストラされて、社名もＣＲＣソリューションズに変わりました。

そして、シンクタンク部署でリサーチをやっていたスタッフは、管理部門や営業部門等に配置転換になり、１部の社員は解雇されたことは紹介しました。

その後、この社長の判断で「社内ベンチャー制度」を作ってもらい、１人で事業の立ち上げをしている時にも色々とアドバイスも頂いて応援してくれました。

部署解体の時はなんて酷いことをする社長だと思いましたが、今から考えると赤字部門を何とかするために経営者として必死だったのでしょう。

自分が異動した「ＩＴコンサルティング事業室」の部長は、伊藤忠商事で鉄鋼原料の営業をやっていた人が来ましたが、それこそＩＴのあの字も知らない人で、何も具体的なアクションも出来ず右往左往するばかりでした。

商社マンなのにビジネスの出来ない人だと思いましたが、この方も５０代後半で、全く経験もなく、興味もない業務の部署を任されて戸惑っていたのだと思います。

・

大企業は中小、中堅企業より雇用は安定していて、処遇も良いというメリットはあると思います。

でも雇用の安定や良い処遇は、規模が小さな組織でも実現できることです。

特に工場や全国の事業拠点も必要のないリサーチであれば、技術力を向上させて高付加価値なサービスを提供し、独自性の高いサービスも構築すれば十分にできます。

一昨年度の経常利益率の１８．５％はインテージや、クロスマーケ、赤字に転落したマクロミルより高く、昨年度の１７．０％も遜色ない利益率だと思います。

あとは如何に事業規模を確実に、毎年１１５％のペースで拡大して行くかであり、前期比１１５％で作成した経営計画を着実にクリアすることです。

・

どうやれば毎年の経営計画が達成できるのか、、

それはまずは「経営計画は必ず達成させると全員が想うこと」です。

これは経営の神様と言われているパナソニック創業者の松下幸之助さんの「ダム式経営」の考えでもあります。

ＧＷ前までは昨年度を上回る売上見込があり、田井さんから「これから５月、６月が去年並みの受注があれば１Ｑの計画は達成できる見込みです。」

という報告を受けていて安心していました。

しかし、今週のマネジャー会では「ＧＷ明けからの受注がパッタリと止まってしまい、１Ｑは大幅な計画未達になりそうです。」という報告に変わりました。

Ｓ２の大学関係の受注はほぼ計画通りですが、Ｓ１の企業案件の受注が大きく不足しています。

・

これはこれまで何度も言ってますが、企業が相手の法人営業はオフィスで引き合いを待つ「プル型」では成り立ちません。

こちらから仕掛けて営業訪問をして、お客様との会話を通じて課題を引き出して、その課題に役立つ調査企画を提案するプロセスが不可欠です。

営業がずっとオフィスにいて新しいお客様が開拓できるほど、リサーチ営業は簡単ではないんです。

それは私も長年リサーチの提案営業をやっていたから分かります。

こちらからの攻めの営業で新たな顧客と案件を創出することが、営業に１番期待をしていることであり、それが皆さんのミッションだと認識して下さい。

Ｓ１の営業の皆さんはもっと外に出て、お客様との対話を増やすことです。

１Ｑの受注計画が未達なら、その不足分を２Ｑで埋めるために営業活動を強化して下さい！

２Ｑでのキャッチアップを期待しています。

「コンサル型リサーチ」は「装置型リサーチ」より作業工数がかなり膨らむし、リサーチャーを育成するための時間とコストもかかるので、マクロミルが出した低料金では採算が合わないのが悩ましい課題でした。

そのため、当社は「２）NeW Researchの開発」の方針に沿ってマーケティングツールを開発して固定収益を作り、その収益基盤の上でお客様に役立つ「１）コンサル型への展開」を実現する戦略にしました。

この目的で２０１５年から開発に取り組んだのが「テキストマイニング（TextVoice)」です。

しかし、独自のツールを開発することは、思ったより何倍も労力と開発コストがかかることでした。

「テキストマイニング（TextVoice)」の開発に２人を専任にして、多額の開発投資も必要でしたので毎年３千万円近い持ち出して、最初の３年間で約１億円もの資金が流出してしまいました。

そして、「テキストマイニング（TextVoice)」の事業赤字の影響もあって会社の決算も赤字に転落してしまい社内の雰囲気も暗く、退社される社員の方も増えました。

・

その頃は当社の体力で独自のツール開発は間違いだったのか、と悩む期間が５年も続きました。

それが３年前から少しづつ契約が取れる様になり、事業収益もプラスになりました。

そのお陰で２０２２年度の売上経常利益率は１８．５％で、利益率だけは上場している６社のリサーチ会社と比べても１番高い実績が出せました。

２０２３年度は売上計画未達で経常利益率は１７．０％に下がりましたが、それでもまだ上場他社に負けない水準だと思います。

そんな狙いと経緯で出来た「テキストマイニング（TextVoice)」ですので、前期からの約１２００万円を投資した機能改善（ポジネガの追加とパースペクティブの改善）で、再度契約数が増えることを期待しています。

・

・

でも固定収益を強化するのは、装置型より工数がかかり技術者育成にも時間がかかる「コンサル型リサーチ」を実現する手段ですから、営業の企画提案力と、リサーチャーの技術力の強化が進まなければ目的が達成できたとは言えません。

また、当社は利益率だけは高いものの、売上規模が過小なため１人当たりの利益が高い訳ではありません。

「テキストマイニング（TextVoice)」の契約増と、「コンサル型リサーチ」の実現で1人当たりの利益も大幅に引き上げることで、社員の皆さんの処遇改善も進めたいと強く願っています。

前期比１１５％の経営計画を達成しながら成長を続けて、良い利益を出して株主に適正な配当も出せれば、大幅な昇給や賞与の引き上げも出来ます。

その良い循環を作るために会社も対応するので、皆さんも努力を続けて下さい。

こちらが日本マーケティング・リサーチ協会（JMRA)が毎年公表している「経営業務統計実態調査」から作成したアドホック調査の市場推移です。

２０２２年度の市場規模は１，４３９億円で、そのうちインターネット調査が７９６億円というのがJMRAの推計値ですが、従来型リサーチ会社がインタネット調査会社に委託した金額がダブルカウントされているので実際には５００憶円位と言われてます。

過去５年間の平均成長率はアドホック調査１．６％、インターネット調査３．５％です。

２０２０年、２０２１年が新型コロナで減少した影響もありますが急成長市場とはいえません。

８年程前にJMRAのカンファレンスで米国のオピニオンリーダーが、リサーチ会社はサーベイだけをやっていては先はない、１）コンサル型への展開、２）NeW Researchの開発、３）ビッグデータ解析、の取組みが不可欠だと警告していました。

装置化と自動化のサービスと営業力で急成長してきたマクロミル社が、２０２３年６月期の決算で▲８億円もの赤字になったのを見るとこの警告は正しかったのでしょう。

当社が創業した１９９８年頃から始まったインターネット調査は革新的なサービスでしたが、今はもう当たり前の手法になり３～４％の成長市場になりました。

１１５％の計画を実現するには、コンサル型対応での差別化を図り、伊藤忠グループの開拓もしながら、新しいサービスの構築にも取り組むことが必要だと考えています。

北区に古河庭園という東京都が運営している公演があります。

明治時代に足尾銅山で財を成した古河財閥が自宅として作った館で、非常に広いバラ園や日本庭園があります。

個人でこんなにも広い自宅を建てられるということからも、この頃の財閥の財力や権力の大きさを実感することができます。

でも歴史を振り返ると足尾銅山は甚大な鉱毒事件を引き起こして、沢山の方が亡くなった事実があり、日本で最初の公害と言われてます。

ここで明治の政治家の田中正造が明治天皇に直訴するなどしながらこの公害問題に取り組んだことも知られていると思います。

古河財閥は、その後古河電工になり、そこから富士電機が生まれて、またそこから富士通でファナックというように今の産業にも繋がっています。

そんな背景があってのこの施設なのですが、今は４００円で誰もが散策できる公共の公園になっていて、季節ごとに奇麗な花が咲くとても良い公園になっています。

この洋館でケーキやコーヒーも楽しめるので、歴史に思いをはせながら散策するのも良いと思います。

私は自宅から近いこともあり、もう５回以上は行ってます。

お時間のある週末に尋ねてみては如何でしょう。

私が住んでいる浦和で７月に２回の神輿渡御があります。

私が自治会の青年部長を務めていることから、神輿の担ぎ手の取りまとめをしています。

過去には野口さん、吉田さん、尾内さん、石橋さんが担ぎに来てくれました。

開催は以下の予定です。

未経験でもＯＫで、半纏と地下足袋はこちらで用意します。もし浦和で神輿を担いでみたい方がいたら、私まで連絡ください。

１回目　７月１４日（日）　７：３０集合　本太祭礼（地元町内会）
　　　　　http://www.k-music.jp/mikoshi/mikoshi.htm

２回目　７月２１日（日）１３：００集合　中仙道　浦和まつり（浦和区全体）
　　　　　https://visitsaitamacity.jp/events/19

大学案件は大学の先生方の複雑な要望に対して、しっかり対応して、研究に役立つデータを提供することが当社の役割であり、そこはある程度出来ていると思います。

当社が改善に取り組むことが必要なのは、もう１つのターゲットである事業会社に対して、しっかりした品質の「コンサル型リサーチ」を提供するための技術力と対応力の強化です。

ここの課題に対して何をしたら良いか、田井さん、石田さん、石橋さんと協議して、以下の３つの取組みをやることにしました。

１）良い調査実績の共有ケーススタディ

　過去にはお客様の課題に対して良い調査企画を提出して受注し、調査設計からレポーティングと提案までしっかりしたサービスでお客様から評価いただいた案件も沢山あります。それらの良い事例を４～５ケース抜き出して、調査提案書→調査票→調査レポート、の流れでのケーススタディをします。

２）調査設計、調査企画書作成の技術研修

　多くのリサーチャーが自分で調査設計を行い、それを調査企画書の作成に結び付けた経験がないことが分かりました。これでは調査設計や調査企画書の基本的な知識も身に付かないし、実戦で対応も出来ないと思います。ここを補うため１部のリサーチャーに調査提案書作成の研修を行います。

３）実案件での品質確認対応

　上期に調査設計からレポート作成の案件が生じた場合に、調査票作成段階、データ集計が出た段階、そして、調査レポートのドラフトが出来た段階の、３つのプロセスで、石田さん、田井さんと、営業担当、メインとサブのリサーチャーが内容の検討をする確認とブレストを行います。

この３つの対策もこの上期に実施することで、企業案件を担当するＳ１営業と、Ｒ１リサーチャーの技術力と対応力の向上を目指します。

対象となる方には、後日、田井さん、石田さんから説明をしてもらうので、ここは真剣に取り組んで下さい。

お客様がなぜ高いお金と労力をかけてリサーチを行うのは、社内にある問題や課題を効果的に解決する方策を見つけたいからです。

マーケティングリサーチは「お客様の意思決定に寄与できたかどうか、」で評価が分かれます。

同じ企業の同じ課題であっても、Ａ社のリサーチャーが対応したら「良い意思決定が出来て良かった」と評価されて、Ｂ社のリサーチャーが対応したら「自分達が何をしたいのか分かっているのかな？？、これでは何の意思決定にも役立たない。」と評価されて、次からはＢ社に相談するのを止めよう。となるんです。

まずはお客様のリサーチの目的とゴールをちゃんと理解できているのか、

そして、適切な調査設計が出来て、分かり易いレポートが書けて、論理的で的確な考察・提案や、相手に結果と方向性が伝わるプレゼンも出来て、初めてプロのリサーチャー、お客様に役立ち頼りにされるリサーチャーだと言えます。

・

３社ものお客様から「マイボイスコムのレポートは分かり難い」「マイボイスコムが作ったレポートが分かり難いので作り直した」「説明が分かり難いので担当リサーチャーを変えて欲しい」という厳しいご指摘を受けたことは以前伝えました。

そんなサービスを出していたら当社は成長も発展も出来ません。

Ｓ１の営業が汗をかいて動き、知恵を絞って提案して、やっとお客様を開拓しても、リサーチャーの提供するサービスが悪いと直ぐに信頼関係は壊れて、お取引きはなくなります。

お客様の要望が難し過ぎたとか、考える時間がなかったとか、経験が不足していたので、、と言っても、だからしょうがないとはビジネスでは言えません。

ただ漫然と調査結果を羅列したレポートを書いても駄目なんです。

お客様の意思決定に役に立つ情報を提供するのがリサーチャーの仕事です。

リサーチャーの皆さんはそんな意思と自覚を持って、調査票作成やレポート作成に取り組んで欲しいと思います。

・

お客様に役に立たないサービスだと言われてはプロとして恥ずかしいし、空しいではないですか。

リサーチャーは、このアウトプットでお客様のビジネスの意思決定に役立つだろうか、、という視点で自分の仕事を見つめ直して下さい！

そして、プロとして不足する技術や専門性をしっかり身に付ける主体的な学習をして下さい。

これは当社の大きな問題ですから、組織として改善に取り組みたいと思います。