先月の土日で大学時代のクラブの合宿に参加しました。

「野生動物研究会」というクラブで、私が１５年前に先輩の指示でＯＢ会の立ち上げを任されて、幹事長という責任者をやっています。

最初は手探りで同期や少し下の後輩に協力してもらいながら始めたのですが、今では約３００人のＯＢと現役学生が集まる組織になりました。

そして、毎年秋に全国のＯＢと、大学生、大学院生４０～５０人が集まり自然観察をしながら山歩きをする合宿を開催しています。

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今年も大学の演習林がある野辺山の研修所を借りて実施しました。

昼間は参加者全員で演習林を３時間ほど散策し、夜になって夕食を食べてから研究発表を聞いて、その後は酒盛りをするという企画です。

参加者には博士課程や博士号を持った後輩も多く、専門的な生物系の研究発表もあって面白い集まりになっています。

そして何よりも年に１度、自然や動植物が好きで、同じ大学の同じクラブにいたという共通点だけで、全国から色々なＯＢやＯＧが集まり、参加者が寝食を共にしながら色々な話が出来るのが貴重な機会になっています。

私はこのＯＢ会の立ち上げから責任者の立場で関わってきましたが、今年から３０代～４０代の後輩たちに運営を引き継ぐことが出来ました。

最初は面倒でしたが１５年もやり続けることが出来て、自分も関係者も楽しめる集まりになって良かったです。

そして、この様な仕事とは全く関係ないコミュニティがあることも、良いリフレッシュになるし人生を豊かなものにすると感じています。

皆さんも過去の繋がりや人間関係を大切にして、ご縁のある集まりには出来るだけ参加してみてはいかがでしょう。

自分の５歳年下のＣＲＣ時代のある後輩と、年に１回ていどの会食を続けています。

彼は自分と同じチームで勤務をしていましたが、４０歳を過ぎたころに会社を辞めて、ほぼ１００％歩合給の医療系人材会社で働いていました。

その会社の社員ではなく、個人自営業として業務委託の契約でした。

あまり会社の組織に縛られず、自分のペースで働きたいという希望が強かったようです。

それでもかなり営業を頑張っていたようで、ＣＲＣ総研（今のＣＴＣ）の社員の時よりも稼ぎは多かったと聞いています。

しかし、あのコロナ禍の期間が医療系の人材ニーズが激減してしまい収入が激減しました。

飲みに行くと「高井さん、このところ収入が殆どゼロの状態で困っているんだけど、どこかいい仕事ないかな？、高井さんのところの営業で働けないかな？」みたいなことを冗談交じりに言っていて心配していました。

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その彼と先日会ったら、４年前からある米国の特殊な美容器具の独占権を持つ輸入代理店を始めていて、それがかなりの売上になり、収入が何倍にも増えたのだそうです。

どうやって個人の１人会社で米国企業から独占販売権を取ったのか分かりませんが、彼なりに必死になってアタックしたのでしょう。

そして、「この商売でかなり儲かったから、節税のために最近ポルシェを買ったんですよ。高井さん、こんど箱根温泉にでもドライブに行きましょうよ。」と誘われました。

１人でやる自営業はこんな極端な浮き沈みがあるけど、彼には性が合っていたようです。

私にはとても出来ませんが営業力に自信があり、ポルシェに乗りたくて、収入がゼロになっても耐えられる精神力のある人にはこんな働き方もあるのかもしれません。

進化論のダーウィンも

「最も強いものが生き残るのではない。 最も変化に敏感なものが生き残る」

との言葉を残したそうですが、会社も個人もその時々の状況に合わせて、柔軟に変化し続けることが必要なのでしょうね。

逞しく頑張っている後輩と話していてそんなことを感じていました。

企業経営で１番難しくて重要なのは「ゴーイングコンサーン」だと言われています。

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「ゴーイングコンサーン」とは、企業が将来にわたって事業を継続するという前提を意味します。これは、財務諸表を作成する上で大前提となる考え方です。もし、企業の事業継続に重大な疑義が生じた場合（例：債務超過、深刻な赤字など）、その旨を財務諸表に注記する必要があり、投資家などに注意を促すことになります。 

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どれだけ良い事業を行って社会的役割を果たしていても、赤字が続いて債務超過になるか、黒字でも資金がショートすると企業は事業を継続できなくなります。

そして、社会的な役割を果たせなくなるだけでなく、そこで働く従業員の生活や人生にも大きな影響を与えてしまいますから、成長や発展の前に、まずは「ゴーイングコンサーン」の環境を確保することが必要です。

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当社は紆余曲折がありながらも２７年間、色々な方の協力や頑張りで、リサーチの世界で事業を続けて来ました。

そして、利益は配当をせずに内部留保にしてきたことと、６年前の伊藤忠商事からの出資もあり現在は約７００Ｍの現預金があり財務は盤石の状態ですが、そこに安心して経費増や、収益性を意識しなくなると、企業の財務はあっという間に悪くなります。

当社も設立してから１０～１２年は増収増益の決算を続けて、３．５億円の現預金を蓄積しました。

しかし、取り組んだ幾つかの新規事業（サイト解析事業、コンビニ集客事業）が失敗し、最後に取組んだTextVoiceでは３年間で１億円ものキャッシュアウトがあり、その多額の経費も決算に影響して赤字に転落して、３．５億円あった現預金は１．３億円まで減少していました。

個人にとって２億円は大金ですが、事業ではあっという間になくなる資金でした。

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現預金がかなりあるから少しくらい業績が悪くても大丈夫、事業投資が失敗しても計画が未達でも大丈夫、そんな気持ちの経営が財務を急速に悪化させたのだとその時に猛省しました。

伊藤忠グループでの赤字企業は２２社（全体の８％）しかなく、赤字は絶対に許されませんし、投資した資金に見合った事業収益が強く求められます。

自分達が伊藤忠グループ内で主体的な事業を続けるには、適切な利益と成長が必要です。

下期最初の１０月は月次で＋７Ｍの黒字を出すことが出来ました。

また、今期になってＳＧに中島さん、ＲＧに澤向さん、岩立さん、石井さんの４人が入社をしてくれて徐々に体制補強も進んできました。

上期に▲４２Ｍの大きな赤字（昨年度は▲２５M)を出しましたが、３月までには増益の決算が作れるように引き続き頑張って参りましょう。

皆さん、引き続きどうぞよろしくお願いします。

伊藤忠商事が伊藤忠インタラクティブ社を通じて、ウェブサイトや映像、グラフィック、イベントなど広告企画や制作・運用を中心に、コンテンツ制作を行うプロダクションの「株式会社パズル」の全事業の譲渡を受けました。

今後もデジタルマーケティング分野の事業強化を進めるようです。

これまでの総合商社の事業領域を超えて、広告代理店に近い事業です。

同じ体制で同じ業務を続けていると企業は衰退してしまうから、当社も含めて企業は変化が求められています。

このあたりのグループの動きも踏まえて、伊藤忠商事やＩＩＣの関係者とのコミュニケーションを密にしながら当社事業の接点を見つけて行きます。

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当社は、株式会社パズル（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：岡田 行正、以下「パズル」）から、制作・プロダクション事業の譲受に関する事業譲渡契約を締結いたしました。本契約により、当社はクリエイティブ事業を中核とした事業基盤の一層の強化と、持続的な成長を目指します。

本契約に伴い、パズルのブランド、拠点およびチーム体制は継続され、従来と変わらないサービス提供を維持します。

パズルは、広告業界において、黎明期より先駆的にデジタルに取り組み、オンライン／オフラインの隔たり無く、高品質でインパクトのあるコミュニケーションの展開に実績を有する企業であり、生活者・消費者の心に響くコミュニケーションを開発してきた会社です。このパズルを迎え入れることで、伊藤忠グループと融合したシナジーにより、大きな事業の発展を目指してまいります。

https://www.itochu.co.jp/ja/news/press/2025/251112.html

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伊藤忠商事株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長COO：石井 敬太、以下「伊藤忠商事」）は、100%子会社の伊藤忠インタラクティブ株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長：三輪 宗久、以下「IIC」）を通じて、国内外のクリエイティブ・アワードで高い評価を受け、数多くの受賞実績を有する株式会社パズル（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：岡田 行正、以下「パズル」）のプロダクションに関わる全事業を譲り受けること（以下「本事業譲受」）に合意しました。

パズルは、ウェブサイトや映像、グラフィック、イベントなど、広告企画や制作・運用を中心に、領域を問わずコンテンツ制作を行うプロダクションです。いち早くデジタル技術の活用を進め、世界三大広告賞である「カンヌライオンズ」のゴールドや、「クリオ賞」、「The One Show」、アジア地域最大級の広告祭である「Spikes Asia（スパイクスアジア）」のグランプリなど、国内外の広告やクリエイティブ関連の受賞歴を有し、高品質なデジタル表現に強みを持っています。高いデザイン力と豊富なプロジェクトマネジメント実績を活かすことで、コンテンツ制作に留まらず、イベントの企画・運用まで手掛け、消費者目線で顧客企業にとってより良い表現方法を追求し実現しています。

https://www.itochu.co.jp/ja/news/press/2025/251112.html

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石田さんと丸山さん中心に、CotoELのデモ紹介を続けています。

その中でChatGPTでもペルソナが作れるけど、ChatGPTとCotoELではどの程度信頼性が違うのか、上司を説得するために検証した資料が欲しい、、というリクエストをいただきました。

そのため石田さんが検証調査を行ってくれました。

その結果、ChatGPTのペルソナより、実際にモニター個人が発言した数十件～数百件のアンケートデータをもとに構築した実在する個人のペルソナの方が信頼性が高いという結果が得られました。

生成ＡＩでの評価で、ChatGPTが６９点に対して、CotoELは９１点という結果です。

詳細は下記のURLから検証レポートを見て下さい。

〇ペルソナ分析の発言比較

～ CotoEL とChatGPT の比較検証～

検証レポート　https://www.myvoice.co.jp/voice/kobetu/Persona_TalkComp250814.pdf

＝＝＝＝＝（石田さんのレポートより抜粋）＝＝＝＝＝

生成AIの発言に対する2つの疑問と、比較検証を行った背景

近年、生成AIの活用が進む中で、発言の“人間らしさ”については以下のような疑問がよく聞かれます。

① AIはどれくらい“人間のように”思考や感情を語れるか（＝模倣性）

→例えば「迷い」「葛藤」「弱音」といった発言に、リアリティがあるかどうか

② 生成された言語に“AIらしい不自然さ”が残っていないか（＝自然性）

→「整いすぎた語尾」「説明的すぎる話し方」「感情が乏しい」など

CotoELは、実在のモニターが持つ18項目の属性情報（年齢・職業・家族構成など）

と、複数のアンケート回答をもとにn=1ペルソナを生成します。そのため、背景情報が豊富で、「まるで実在する人物と対話しているかのような」自然な発言が得られるのが特長です。

とはいえ、CotoELのデモの場では「本当に人間っぽいのか？」「無料の生成AIでもペルソナ分析は可能だが、そこと比較してどれくらい違うのか？」という声をいただくことがありました。

そこで今回、ChatGPTで作成したペルソナとCotoELのペルソナ発言を同一テーマ・同一質問で比較し、その違いを可視化する検証を行いました。

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「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」の契約を増やすには、まずはマーケティングに役立つＡＩツールのCotoELの認知を高めることが必要です。

そのため、１１／１０の週に個別調査を実施してCotoELに掲載できる新サービスをリリースしたことをニュースリリースしました。

そのニュースリリースが以下の様な主要メディアを含む２２メディアに掲載されました。

お問合せは４、５件だったようですが、この様なメディア発信を続けることでマーケティング関係者の認知と関心度の向上を図って行きます。

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東洋経済オンライン

株式会社東洋経済新報社

https://toyokeizai.net/ud/pressrelease/690cb20c126217468500001c

朝日新聞デジタルマガジン＆[and]

株式会社朝日新聞社

https://www.asahi.com/and/pressrelease/16141256

NIKKEI COMPASS

株式会社日本経済新聞社

https://www.nikkei.com/compass/content/PRTKDB000001687_000007815/preview

@DIME（アットダイム）

株式会社小学館

https://dime.jp/company_news/detail/?pr=2363301

Infoseek ニュース（インフォシークニュース）

楽天グループ株式会社

https://news.infoseek.co.jp/article/prtimes_000001687_000007815/

時事ドットコム

株式会社時事通信社

https://www.jiji.com/jc/article?k=000001687.000007815&g=prt

iza（イザ！）

株式会社産経デジタル

https://www.iza.ne.jp/pressrelease/prtimes/4LUU4HN5UJLW5EM654HBMBMEXM/

毎日新聞デジタル

株式会社毎日新聞社

https://mainichi.jp/articles/20251106/pr2/00m/020/400000c

産経ニュース

株式会社産業経済新聞社、株式会社産経デジタル

https://www.sankei.com/pressrelease/prtimes/4LUU4HN5UJLW5EM654HBMBMEXM/

１０月の月次決算が出て明日の取締役会で確認します。

１０月は単月で＋７．２Ｍの黒字を出すことが出来ました。

累積の売上も９月までは前年度比９４％と減収でしたが、１０月で１００．３％とほぼ前年度と同じ金額までキャッチアップ出来ました。

ただし、この上期の決算は厳しくて９月末で▲４２Mの赤字（昨年度は▲２５M)を出していたので、１０月時点でもまだ▲３５Mの赤字（昨年度は▲２５M)が残っています。

これを１２月までの３Ｑで出来るだけ削減して、何とか３Ｑ中に昨年度の水準に戻して、４Ｑで少しでも良いから増益に持って行くのが目標です。

昨年度も下期の６ヶ月は毎月黒字の実績を作って、上期の▲２５Ｍから年度末には＋４９Ｍの黒字に７４Ｍの改善を行いました。

１１月、１２月も黒字決算で借金を返済出来るように努力を続けて下さい。

２年続きの減益では困るから、何とか生産体制も補強しながら、年度末の増収増益を目指して頑張って参りましょう。

皆さん、どうぞよろしくお願いします。

「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」で安定した固定収益が作れたら何が良いかというと、人手に頼らない事業で売上と利益が作れるということです。

また、契約社が増えると収益が逓増するというメリットもあります。

それによって毎月の売上と利益が生みだせるので、上期に大きな赤字を出すのを防ぎ、上期から黒字決算を作ることが出来るようになります。

リサーチの売上が極端な下期偏重で、上期：下期＝３：７の市場構造にあるため、下期の４Qに合わせた組織体制にすると赤字決算になるという問題もなくなるので、ＲＧの生産体制に余裕を持たせることも出来るようになります。

アドホック調査は専門知識が必要な労働集約事業なので、４Ｑ等で案件が増えると残業増で対処しなければならないという問題も解決できます。

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昨日紹介した様な大規模な契約も含めて、まずは１００Ｍ（１億円）の売上が出来れば７０Mの安定した利益が出来るので会社の収益は安定します。

アドホック調査は大切な仕事で当社の主事業であることは変わりません。

ただ案件を１件、１件の案件を受注して、リサーチャーが生産活動を行う労働集約な業務で、極端な下期偏重の市場だと安定した収益基盤を作るのは難しいところがあります。

インテージ社がパネル事業で安定した収益を創ることで成長したように、当社も「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」で一定の固定収益を創り、その上で付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の実現を目指すのが良いと考えています。

その様な安定した事業構造が早く実現できるように動いて、良い事業の循環を作るための事業の構造変化を進めます。

現在進行しているマーケティングへのＡＩ活用に対応することと、安定的な固定収益を創る目的で昨年度１年間に多額の投資を行い、ＩＩＣの全面協力で「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」を開発しました。

この春から販売を始めて約９０社のお客様にデモ紹介をして来ましたが、思う様な契約が取れて来ませんでした。

お客様はＡＩで何かをやらなくてはというニーズは確実にあり、「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」の分析機能に対しては高い評価を頂いています。

しかし、ＡＩから出たデータをどう使って良いかのコンセンサスが出来ていない、どんな業務に活用したら良いかまだ分からない。

という状態で契約まで進んでいませんでした。

また、「当社が使いたいMyELデータがない」「データが古い」「自社の指標となる深さの設問がない」というご意見が多く聞かれたので、１０月にお客様のご依頼で個別調査を行いそのデータをCotoELのデータベースに入れて、そのお客様のみ活用できるシステムを追加開発しました。

約１０問の設問数で１万件の回収を行って４５万円というオプションサービスです。

こちらのサービスをご提案すると、良い反応やお引合いが増えて来ています。

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ある大手食品メーカー様には６５０万円、ある金融会社には９９５万円での提案をしていて、金融会社様からは前向きに検討するという返事もいただきました。

なかなかすんなりと受注に繋がっていませんが、この位の規模感での受注が進めば、「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」で一定の固定収益が作れる様になります。

そして、このパターンで５社、１０社、１５社、、と契約が進めば、当社の収益構造を大幅に改善するし、社員の皆さんの大幅な処遇改善も出来る会社にすることが出来ます。

そのため、このＡＩ事業は必ず成功せます。

今後の「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」の事業展開に期待して下さい。

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個別調査のオプションサービス

CotoELに利用したい調査テーマがない場合や、既存データが古い場合、または自社でより詳細な設問や選択肢が必要な場合には、個別にWEBアンケートを実施し、その結果をCotoELに搭載することができます。

設問数 10問まで

回収数 1万件

費用 / 回 45万円

• 設問タイプは、SA（単一回答）・MA（複数回答）のみで、回収時に割付を行うことはできません。
• 回収した調査データは、CotoELのご依頼いただいたお客様のみが活用できるシステム環境で提供します。

先週は次男が勤務しているフランスのリヨンに滞在していました。

古い町並みと美食が有名なリオンを中心に、息子の運転で湖が綺麗なアヌシーと、モンブランの足元の街のシャムニーにも宿泊してフランスを楽しみました。

フランスは３０年以上前に銀行の仕事で行った以来でしたが、まず戦争でロシア上空が飛べないため２時間も遠くなったのと、円安で物価が日本の２倍以上も高いことに驚きました。

以前は１ユーロ１００円だったのが今は１８０円、５年前の１２０円から急激に円安が進んでいます。

飲料も食料品も外食も何もかにも凄く高くて、円換算すると購入を躊躇うほどの高さで、これが日本経済と国力が弱くなった影響なのだと実感しました。

やはり企業も成長が必要ですが、その企業成長の蓄積としての国の産業と経済も適正な成長を続けないと国民は豊かさを享受しえないということなのでしょう。

失われた３０年と言われていてまだ停滞が続いています。

国土も狭く資源もない日本ですから、国民の知恵と行動で成長を続ける努力が必要不可欠なんだと思います。

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会社を起業して２７年で、夏休みと正月休み以外で長期休暇を取ったのは初めてでしたが、良いリフレッシュができました。

ご協力いただいた皆様、ありがとうございました。

フランスで買ったチョコとクッキーを給湯室に置くので食べて下さい。

当社はリサーチ会社として、お客様の意思決定に寄与できるしっかりしたリサーチサービスの提供できる会社を目指します。

そのためにはしっかりした技術力のある生産体制を作らなければなりません。

それは当社の信頼や価値を高める事であり、４Ｑの労働環境を改善することでもあります。

昨年度は３Ｑに２名の経験者が退社して、１名の休職者も出たため４ＱのＲＧ社員は１２名になり、かなり厳しい勤務になってしまいました。

上期と下期の売上の比率が３：７という極端な下期偏重が背景にありますが、４Ｑでの過度な勤務が生じる職場環境は会社として改善しなければなりません。

ＲＧに竹井さん、澤向さん、岩立さん、石井さんの４名が加わり１６名になりましたが、３名の休職者が出て１３名という状態で、まだ生産体制が整ったとは言えません。

引き続き採用を続けて、休職者の復職にも期待をして、４Ｑには２０２３年度と同じ１５名体制になる様に出来るだけの調整を行います。

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人員を増やすと固定費の人件費が増えますが、その経費増を上回る売上を作ることと、CotoEL等で労力に頼らない固定収益を創ることで、成長軌道の良い循環を実現させます。

「お客様の意思決定に寄与できる高品質のリサーチサービスを提供する」

という基本方針を共有しながら、営業と生産の組織体制を強化して、新しい固定収益事業を作って行けば当社は必ず良くなります。

まだ色々な課題は残っていますが、生産体制を強化して、新規事業のCotoELの収益化と、AI分析からコンサルリサーチの新しい流れも作ることで、良い事業循環を実現したいと思います。

その様な方向性を共有しながら改善対応を進めます。

ＣＲＣ総合研究所は伊藤忠商事と第一勧業銀行が主な株主でした。

その関係で米国のオクラホマ州の日本事務所もやっていました。

その頃は日本の経済や企業は非常に強く、日本企業をオクラホマ州に誘致するのが主な目的で、そこの室長は伊藤忠商事から来た５０代の方で、２０代の英語が堪能な女性と２人の組織でした。

そんな仕事をしていたから、年に１回オクラホマから１０人位の誘致ミッションが来て、３チーム位に分かれて企業回りをします。

そんな時にも２人ではどうにもならないから、シンクタンク部門の若手が２、３人駆り出されました。

そして、３、４人の米国人を連れてアポイントのある企業まで車で同行します。

こんな仕事は入社２、３年の若手が英語が出来るとか出来ない関係なく駆り出されました。

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ある年に毎年のミッションとは異なり、オクラホマ州の副知事と開発部長が、姉妹都市の京都府に挨拶に来ることになりました。

そして、なぜ自分なのか分かりませんでしたが、その室長から「悪いけどこの日は自分が動けないから、高井君が２人を京都まで連れて行って下さい。」との話が舞い込みました。

「ＸＸ室長、私は英語も得意じゃないし、ちょっと荷が重い気がします」と言っても、「何を言ってるんだ。朝帝国ホテルに行って、Good Morning と言ってタクシーに乗せて、新幹線に乗せるだけだから何も難しい仕事じゃないし、君なら問題なくできるよ。もう君の上司の許可は取ったからやって下さい。」みたいな業務命令でした。

これが実際にはかなり大変な仕事で、新幹線の中では色々な質問はされるし、京都駅に着いたら京都府の副知事や秘書課長がホームで待っていて、片方の黒塗りの公用車に載せられたら通訳も求められるし、副知事同士の会談や会食の席にも座らされるし、国会議員の打合せや、裏千家のお茶会まで同席させられました。

それこそトラブルと緊張の連続で１日でくたくたになり、２人を帝国ホテルに送り届けてから、有楽町のガード下で死ぬほど酒を飲んで緊張とストレスを取りました。

そして、翌日オクラホマ室長に「XXさん酷いじゃないですか。死ぬほど大変な仕事でしたよ」とクレームをしたら、「２人は高井君が良くやってくてたと喜んでいたよ。君なら出来ると言っただろう、、」と何もなかったように言われました。

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これってリサーチャーの仕事ではないですが、商社の若手社員はこんなことが日常茶飯事にやらされて鍛えられるのだと思います。

今となっては良い思い出ですし、一皮むけた仕事になりました。

やったことのない仕事でも、やれば出来ることは多いから、２０代、３０代で色々な業務に挑戦することはその後の職業人生にプラスに働きます。

私自身の経験からその様に感じています。

いまはナンバーズやロトといった、自分で数字を選べる宝くじが普及しています。

テレビＣＭでもよく見る身近な商品になっています。

このナンバーズが初めて日本に導入される時に、「数字選択式くじ」の市場性と、商品設計と、需要予測を行うという案件がありました。

予算は５千万円もある企画コンペでしたから、三菱総研や野村総研等を含む７社位のシンクタンクがコンペに参加していましたが、大きな案件なのでこれは必ず受注する。という気持ちで３～４日間は朝から深夜までかけて気合を入れた提案書を書き上げました。

そして、企画コンペのプレゼンを行い、受注することができました。

訪問面接でかなり大規模なアンケートを回収し、その結果を用いてどの様な商品にすべきかや、どんな消費者がターゲットで、どんなどんなプロモーションをすれば良いかまでロジカルに考えて、数年後にどれだけの売上が期待できるかの需要予測も行いました。

現地調査を行う前には、本当にこの調査票で正しい回答が得られるのかを試すために、私がリーダーで４、５人の若手社員を連れてある郊外の街で街頭調査を自分達でやって、調査票の修正を行うこともやりました。

大規模な訪問調査は外部の調査員を使って全国の７、８地点で行い、幾つかの現地調査にはクライアントも連れて現場の確認もしました。

そして、その時に私が考えて提案した、何桁で選ぶ商品が良いとか、どんな人をターゲットにしたら良いかが今のナンバーズに反映されているんです。

需要予測は３年後に１，０００～１，０５０億円の売上と予測したのが、実際には１，０４０億円になり、それらの結果も評価されてロトが導入される時にも、随意契約で大型案件を受注しました。

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この他にも首都圏と大阪圏で４００件の訪問調査や、衛星通信を使った新サービスの受容性調査、高級健診施設調査、北海道の企業誘致調査、建材産業のビジョン作成、建材流通効率化調査、電源開発地域の景観対策調査、米国レジャーランド現地調査、香港移動体通信の実態調査等、考えながら走り回る調査も沢山やりました。

こんな経験もリサーチの楽しさだったし、やり方によっては自分の力で色々なことが出来ることと、お客様に喜んでもらえるのが遣り甲斐でした。

自分はこんな難しい調査をやった、苦労しながらもやりきってお客様に喜んでもらえた案件は沢山あるし、それが自分の仕事の誇りにもなっています。

リサーチ業界全体として、インターネット調査の案件が中心になってリサーチの効率性は大幅に高まりましたが、ビジネスののリアリティを実感できる業務は減少してきた様に思います。

アドホック調査市場の過半数がインターネット調査なので、今後もそれが中心なのは変わりませんが、外向きに動くオフライン調査で、難しくて大変だったけどやりきった、と思えるような仕事にも前向きに挑戦してみて下さい。

そして、それらがＡＩが普及してもＡＩには出来ない価値を作ります。

それは人間にしかできない考える力であり、考察して提案できる力であり、お客様の意思決定に寄与できる力です。

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リサーチは消費生活を豊かにし、社会をより良くするのに不可欠な仕事です。

そして、インターネット調査と異なる世界も沢山あるので、皆さんにリサーチ業務の深さや広がりを伝えたいから、自分の経験した仕事を少しづつ紹介してみます。

今とは環境も手法も変化してますが何かの参考になればと思います。

昨日は第一勧業銀行の海外調査を紹介しましたが、伊藤忠商事関連の海外調査にも何回か携わりました。

その中で１番覚えているのは、ミャンマーの開発計画を作る仕事でした。

これはＣＲＣ総研の社長に来た高原友生さんがビルマ（現ミャンマー）で終戦を迎えた方で、終戦時に世話になった（迷惑をかけた）ミャンマーの役に立ちたいと考えて出来たプロジェクトでした。

伊藤忠商事が数千万円の費用を国連工業開発機構（ＵＮＩＤＯ）に預託して、国連調査として６、７人の専門家でチームを作って現地調査をするものでした。

メンバーはアジア経済研究所の専門家がリーダーで、大学の先生を中心に構成して、１０日ほどの現地調査を３回行って産業開発のマスタープランを作ってもらいました。

私は何の開発経済の知識もありませんが、雑用係として使えそうだから選ばれたようです。

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現地では先生方の調査のお手伝いや、食事や車の手配等を伊藤忠商事の現地スタッフとやりました。

リサーチャーの仕事というより、若手商社マンのような仕事でした。

それでも国連調査なんてなかなかできない経験でしたし、ミャンマーの色々な場所に先生方とジープで出かけるのも貴重な経験でした。

そして、最後は社長が現地政府の大臣にレポートを贈呈する場にも同席させてもらい、大きな達成感を感じる仕事でした。

こんな３０代での経験もあり、ミャンマーの人の優しさにも触れていたので、ミャンマーが軍事政権で内戦が起こり、沢山の人が苦しんでいるニュースを見ると本当に辛く感じます。

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こんなイレギュラーな仕事にも好奇心を持って取り組むことも、自分の世界を広げて、自分の仕事の自信にもなりました。

頭で考えてそれは難しそうだと思っても、実際にやってみると１つ１つの課題がクリアになり、何とかゴールにたどり着けることは多いと思います。

リサーチという世界であれば、何事にも好奇心を持って「未経験で難しそうだけど面白そうだ、、」という気持ちでチャレンジするのが良い様に思います。

自分の知見と技術力や対応力といった個の力の影響が大きいことも、リサーチの仕事の面白さではないでしょうか。

今週は私が不在なので、私がＣＲＣ総研時代に経験したリサーチをいくつか紹介します。

今回のフランスは久しぶりの海外になりましたが、ＣＲＣ総合研究所の時には年に１回ペースで海外調査に行っていた時期が７、８年ほどありました。

調査テーマは色々でしたが、１番多くの国を訪問できたのは、株主であった第一勧業銀行（現　みずほ銀行）の国別投資環境調査での訪問でした。

その頃は日本の企業は非常に強くて、多くの企業が海外に直接投資をしていて、その様な企業に銀行として直接投資関連の情報をまとめた「投資ガイド」を配っていました。

この国別の投資ガイドを作るための調査を数年担当しました。

だいたいはＣＲＣの社員（リサーチャー）と銀行からの出向者の２名で、２か国を２週間かけて回るというものでした。

自分が担当した国は、台湾、マレーシア、シンガポール、香港、メキシコ、スペイン、イタリア、ドイツ、ベルギー、あたりでした。

外資政策は関連機関で資料をもらい、会計や税制、知的所有権は海外に強い公認会計士や弁理士に原稿を委託し、事業環境や、インフラ、労働環境等、直接投資に必要な情報はその国で事業を行っている企業を直接訪問して、ヒアリングをした結果をもとに原稿を書きました。

１か国に１週間ほど滞在して政府機関と日系企業を約２０件、２か国で４０件ほど訪問してヒアリングをするので、移動と様々なトラブルと人疲れで帰国する頃にはフラフラになるほど疲れる仕事でした。

でもそんな調査に３０歳前後で携われたから得られた知見もあったし、難しい仕事でも何とか乗り越えられる、という自信が付いたように思います。

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ＣＲＣ総研は社歴も長く従業員が千人以上いる会社でしたが、「やったことないから出来ません、、」とは言えない厳しさはありました。

海外調査も入社３、４年の社員には「１人で行って何とかやってこい、行けば何とかなるから大丈夫だ、」みたいな感じでしたから、胃が痛くなるようなトラブルも沢山ありました。

当社では海外調査はなくなりましたが、色々なお客様を直接訪問し、色々な方々と直接会って話して対応することは、仕事力を高めるのに必要なことだと思います。

インターネット調査が中心になり、オンライン面談も出来るようになって、お客様を直接訪問して話す機会が減っていますが、直接面談はオンライン面談より数倍の価値があります。

営業もリサーチャーもお客様を直接訪問して、直接話をする機会を大切にして下さい。

それがビジネス成果を高めるだけでなく、皆さん自身の仕事力の向上にも繋がると思います。

１０月の勤務状況の報告があったので共有します。

平均残業時間は３４．０時間で、９月の２３．６時間より増えました。

また、昨年度１０月の３５．２時間よりは１．２時間減でした。

これから案件が増える時期なので、特定の方に残業が集中しないように留意しながら業務を進めます。

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10月の残業、遅刻、有休取得について報告します。
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＜１＞10月の残業結果（添付：2025残業実施年間データ.xlsx）
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・平均残業時間： 34.0時間（一人当たり）
　　　　　　　　昨年同月35.2時間より1.2時間減、前月23.6時間
・最長残業時間： 78.3時間1名（管理職除く）

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＜２＞10月の遅刻状況（添付：2025遅刻早退.xlsx）
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・遅刻： 15（うち交通遅延12）

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＜３＞有休取得状況（添付：2025休暇半休取得表.xlsx）
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10月末時点有休取得5日未満（時間休以外）：5名

今日から１４日まで遅い夏季休暇を取り、フランスのリヨンに行って来ます。

私の次男が仕事でリヨンに赴任しているので、そこを訪ねて１週間ほど滞在する予定です。

忙しい下期の時期に不在になりすみませんが、何かあれば、石田さん、田井さん、小野さんに相談して対応して下さい。

私は年に１回は海外に行っていましたが、コロナでそれも中止していたから久しぶりの海外です。

ヨーロッパは以前は１２～１３時間位で行けた記憶がありますが、今はウクライナ戦争でロシアの上空が飛べないためパリまで直行便で１８時間もかかり、リオンまで乗り継ぐと２０時間もかかります。

不毛で悲惨な戦争のため世界中に影響がでているのですね。

早く終戦になり平和が訪れるのを祈るばかりです。

それでは、遅い夏季休暇になりすみませんが、よろしくお願いします。

〇ＡＩ分析ツール(CotoEL)　リニューアルサイト

　https://cotoel.myvoice.jp/info

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先日社員の皆さんにはお知らせしましたが、「ＡＩ分析ツール(CotoEL) 」のサイトを１０月２９日にリニューアルしました。

CotoELはＭｙＥＬのお客様等を通じて約８０社にデモ紹介をして、関心を示してくれたお客様には２週間の無料トライアルもしてもらい、その後にヒアリングもして改善対応を進めています。

今回のリニューアルはそのヒアリングでご指摘をいただいた点を分かり易く表現し、説明のコンテンツも増やすとともに、新しく設けた「３ヶ月利用プラン」や「個別調査を実施してその回答データをCotoELのＤＢに入れてそのお客様だけが使えるサービス」の紹介も加えたものです。

マーケティングにＡＩを活用したいというニーズは確実にありますが、まだＡＩから出たデータをどの様に活用したら良いかの土壌が出来ておらず、お客様の分析機能に対する評価は高いのですが、なかなか契約に至っておりません。

期初には４０社の契約を作る計画でしたが、まだ受注予定を含めて５社という状態です。

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まずはCotoELというＡＩツールが出来たことを広く認知を取り、ＡＩＤＭＡを着実に遂行することが現時点でのＫＦＳだと考えています。

CotoELのサイトには検索での来訪者は１日に２、３件しか取れていません。

その他にGoogle広告やビジネスメール等で月に１，５００人ほどの来訪者があるのですが、問合せ等のコンバージョンは月１件ほどしかなく、そこの改良であり事業投資でした。

そして、サイトをリニューアルしてからは資料ＤＬや問合せも増えてきました。

この様な改善活動を続けながら、「ＡＩ分析ツール(CotoEL) 」の事業を必ず成功させて、当社の次の成長と発展の基盤にすべく石田さん、丸山さん、ＩＩＣの鈴木さんと取り組んで行きます。

皆さんもCotoELの事業に関心を持って、出来るところで協力して下さい。

この下期の繁忙期をどうやって乗り切るのか、そのための組織体制をどう整えるのかが課題です。

昨年度の３Ｑに経験者の２人が抜けて生産力が低下してしまいました。

そのため、ＲＧの体制補強が重要な経営課題だと捉えて、小野さんと色々な求人媒体やダイレクトスカウトも活用しながら求人活動に注力してきました。

求人の応募者は３００人を超えていて、約２５名の方と面接もしています。

そして、１２月に派遣の竹井さん、５月に中島さん、６月に澤向さん、１０月に岩立さん、１１月に石井さんの５名の社員を迎えることが出来ました。

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２０２２年、２０２３年は業務も安定していて、決算も経常利益で９１M、８４Mと良かったです。

この時の営業人員は７名でしたが、今期は中島さんの入社で８名に増えました。

この頃のＲＧ社員は１５名でしたが昨年度４Ｑは１２名まで減少してしまい、ＲＧの皆さんに多大な負担をかけてしまいました。

その後の採用活動でＲＧ社員は１６名まで増えたのですが、３名の休職者が出てしまい現状では実質１３名になっています。

複数の休職者が同時に出ることは過去２７年間で経験したことがなく、安定した組織を運営する難しさを改めて感じています。

それでも昨年度４Qの１２名より１名多い１３名のＲＧ体制ですが、入社間もない方がいるので十分な生産体制とは言えません。

まずは新人の方の戦力化と、休職者の帰任、社員の追加採用、Ｓ２の生産協力、外注対応等で、４Ｑの繁忙期を何とか乗り越えたいと思います。

そして、２０２３年度と同じ１５名の体制まで早急に整えるべく採用活動も続けます。

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企業は業績と昇給や賞与の処遇改善は連動させなくてはなりません。

増収増益の結果が出せれば、来期も５％を超える昇給やベースアップや、賞与の増額も問題なく出来ます。

しかし、昨年度の様な大幅減益になると、取締役会等で固定費が増える処遇改善の承認を取るのが難しくなります。

私は社長として社員の皆さんの処遇改善を強く熱望しているし、それを実現する責務もあると思っています。

色々な課題はまだありますが、企業として必要な増収増益の業績を実現するために、全員のベクトル合わせをお願いします！