Takai Voice

厚生労働省は２７日、テレワークをする労働者が１０．１%にとどまるとの調査結果を公表した。業種別にみると卸売・小売業や医療・福祉業で、規模別に見ると小さい企業ほど、実施率が低い傾向があった。

厚労省が労働政策審議会（厚労相の諮問機関）の労働条件分科会に示した。テレワークの頻度を尋ねたところ「ない」が８８．５%で最も高かった。実施した人の内訳では「不定期」が５．２%で、１週間に１〜２日（２．９%）、３〜４日（１．３%）、５日以上（０．７%）と続いた。（日経新聞）

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新型コロナの感染を防ぐために普及したテレワークですが、コロナが２類から５類になって２年が経過する中でテレワークの実施率は急速に低下していました。

前記した日経新聞の３月の記事で、厚生労働省が３月２７日に発表した調査結果によると、テレワークをする労働者は１０．１％ということです。

まだ沢山の人がテレワークをしている印象でしたが、もう１０人に１人しかテレワークをしていないというのが実態のようです。

多くの企業がテレワークを止める理由は生産性の低下です。

内閣官房が実施した調査によると、日本の労働者と企業に対し、職場勤務と比較した在宅勤務の生産性を問うたところ、「在宅勤務の方が生産性が低い」と回答した割合は、労働者８２%、企業の９２%でした。

テレワークを実施した労働者の８割、企業の９割もが生産性が低下したと答えている事実にちょっと驚きました。

生産性の低下で多くの企業がテレワークを取り止めているのが最近の傾向です。

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当社は昨年１０月からエンゲージメント会議の提案に応えて週１日のテレワークを導入しました。

その生産性や事業への影響を測るのはこれからです。

自分も急いでＸＸさんに相談したいと思ってもオフィスにいなくて出来なかったり、この日に営業同行して欲しいと思ってもその日はテレワークだから出来ないこともあって不便を感じました。

この様な小さな不便の積み重ねが、会社全体の生産性低下に繋がるのかもしれません。

企業はゲゼルシャフト(特定の目的や利害を達成するために人為的に形成された集団)ですから、もしもテレワークによって生産性が下がり、２期続けての減収減益等の業績悪化になれば、他の会社と同様に見直しの検討も必要になります。

まずは今の週１日のテレワークを続けながら、今期の経営計画を達成させて、成長軌道に戻すことに全力を挙げて取り組みましょう！

会社は働きやすさと、業績向上の両立が必要ですから、その両立を目指した経営を進めます。

「アンケートデータベース（MyEL)」のサイトがリニューアルしました。

４／２５にアップしたので見て下さい。

「アンケートデータベース（MyEL)」の前のサイトはもう１０年以上前に作成したもので、サイトの形式としてはだいぶ古くなったのと、ＥＣシステム（ＥＣ-ＣＵＢＥ）のバージョンが古くて、サポートもなくなることから１年前に改修することを決めて実施したものです。

春先にＥＣ-ＣＵＢＥの開発会社のリストの中から対応してもらえそうな７社を選び、川島さんと私で面談をして、５社から提案と見積をもらって阪の開発会社に委託しました。

サイト開発費は約６００万円ほどでした。

同じ仕様で依頼をしましたが、高い会社は３，０００万円という提案もありました。

やはり外注先を探す時には、手間がかかっても出来るだけ多くの会社にあたって交渉することが必要なんです。

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サイトリニューアルは、川島さん、石田さん、永森さんでプロジェクトを組んでもらい、その大阪の開発会社と調整をしながら進めてくれました。

こちらの開発費用は５年間で償却なので年間１２０万円ほど減価償却費が増えます。

また、毎月の定期アンケートの謝礼ポイントの引上げで１８０万円ほどポイント経費も増えます。

そのため、ＭｙＥＬだけで年間３００万円ほどの経費増になりますが、新しいサイトはＵＩもかなり良くなっているので、今期計画の１０％の売上増でこの経費増はカバーする計画です。

８カ月の長丁場でＭｙＥＬのサイトリニューアルは完了しました。

川島さん、石田さん、永森さん、対応ご苦労さまでした。

ＭｙＥＬも有効に活用して今期の事業を推進して行きましょう！

伊藤忠商事の組織が変わり、ＩＩＣや当社は情報金融カンパニー、情報・通信部門、通信ビジネス部の管轄になりました。

そして、今期で新設された通信ビジネス部の部長は、３代前のＩＩＣの社長で、昨年度までデータワンの社長だった太田さんが就任されました。

太田さんは当社が伊藤忠グループに戻った時のＩＩＣ社長で、２年間ほど当社の非常勤取締役でしたので、当社のことも良く知っているとても良い方です。

その太田部長が２２日（火）に、部長代行と、デジタルマーケティング課の課長と、課長代理、担当者の５人で挨拶に来てくれました。

通信ビジネス部はＢｔｏＣ分野のビジネスを強化するために新設された部署で、ＩＩＣやベルシステム２４、ＡＫＱＡ、ウイングアーク1st等の事業会社を所管するということでした。

また、伊藤忠商事として初めて「デジタルマーケティング」を専門とする課も出来たそうです。

折角関係者が５人も来てくれたので、当社の現状と今期の方針を説明した上で、「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」のデモも見てもらい、協業先を探すなどの支援もお願いしました。

これから通信ビジネス部とも連携をしながら、伊藤忠グループのＤＸ関連やマーケットイン関連のリサーチ案件の開拓と、「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」を活用したＡＩビジネスの開拓を進めます。

ＦＭＶやFOODATAのような、安定的なグループ業務が作れる様に、彼らとのコミュニケーションを高めて対応して行きます。

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〇情報・通信分野

https://www.itochu.co.jp/ja/business/ict/field/01.html

今週行った決算・計画説明会の事業レビューでも紹介しましたが、２年前からビジネスサイトからの引合でのリサーチ受注が大幅に減少しています。

これはリサーチ市場が減少し、お客様が自分でリサーチ会社を探す機会が減り、いつも頼んでいるリサーチ会社や、営業訪問で提案してくるリサーチ会社に相談しているのが原因だと思います。

そして、今期のリサーチ市場は生成ＡＩの影響もあってより厳しくなると見ています。

既存顧客の引合に頼っていたら業績がじり貧になるのは明らかだし、２桁の減収になった昨年度と同じ営業活動で業績を改善することはできません。

会社の業績を回復させて、再び当社を成長軌道に戻すには、営業の皆さんが顧客面談を積極的に進めて、お客様と案件を広げる能動的な活動が必要です。

市場環境が厳しくてもマーケティングや研究の課題があり、しっかりとしたリサーチを行いたいというお客様は必ずおられます。

そんなお客様に当社を知ってもらうためにも、営業の皆さんは出来るだけ多くのお客様と面談をして、営業提案の機会を増やすことに注力して下さい。

これも以前に紹介してますが、伊藤忠商事の岡藤会長のインタビューで「営業成績が落ちている部下にどの様な指導をしましたか？」という質問に、

「私は１つしか言いませんでした。とにかくお客様の元に足を運んでお客様の話を聞いて、提案する機会を増やすことを徹底するように指導しました。」

と答えていました。

営業の最前線で活躍して大きな実績を出して来られた方ですから、これが法人営業の本質です。

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営業がお客様と面談をしながら、お客様との信頼関係を作り、お客様から課題や計画をヒアリングすることから法人営業は始まります。

お客様との信頼関係をどうやって築くのか、どうやってお客様の大切な課題をお聞かせいただけるかを考えながら外向きに動いて仕掛けて行くのが法人営業の仕事です。

前期の業績悪化の１要因は、当社の顧客面談数が大幅に減少していることがあると感じています。

もうコロナ禍は２年前に終わりお客様も平常業務に戻っています。

以前は１日２件、月４０件の営業訪問を実施していましたが、前期は月に１０件もお客様と面談していない方もおられるようです。

これでは会社は成長できませんから、皆さんの行動目標の「月３０件の顧客面談」は必ず実行して下さい。

それが今期のリサーチ受注を増やして、業績を再び上昇させることに繋がります。

先週木曜日の取締役会で昨年度の決算と事業レビューを報告しました。

昨年度は大幅な減収減益でしたから、株主からは正直かなり厳しい指摘も受けています。

それは経営者として当然のことであり重く受け止めています。

そして、今週の月曜日にはマネジャーに、そして、昨日の火曜日にはその他の社員に、昨年度の業績と事業レビューと今期計画を説明したので、これで全員に当社の現状と今期の方向性の認識合わせが出来たと思います。

昨年度の業績がどうだったのか、業績悪化の原因がどこにあり、その課題に対してどう改善対応を取ることで今期の経営計画を達成させるのかご理解いただけたでしょうか。

会社の業績を作るのは、経営方針とか、組織体制とか、システム整備、新事業開発等の経営に関わることと、各社員の皆さんの各自の計画や役割を果たして、業績を改善させるという意識や行動の両輪が組み合わさって実現するものです。

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昨年度は残念ながら６年ぶりの減収減益という残念な結果でした。

それは幾つかの原因があってのことですが、企業は事業を成長させて増収増益を実現することで、体制を強化してより良い仕事が出来る組織にして、新規事業やシステムへの投資も行い、事業の果実である利益の拡大によって、皆さんの処遇改善も進めなければなりません。

売上が▲９％減少で、利益が前期比▲４２％で▲３５Ｍもの減収減益では絶対に駄目なんです。

この減収減益の状態から抜け出すために経営としては、1）昨年度崩れてしまったＲＧ体制の強化、2）システム環境の整備、3）CotoEL等の新規事業への投資、4）リサーチ料金の値上、5）伊藤忠グループの業務開拓等を進めます。

社員の皆さんも事業の成長と発展を実現するため、各自の役割の計画遂行に向けて行動して下さい。

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私は計算書類も含めた会社の経営情報を、全社員に共有することを心がけています。

それは、当社の業績に関係しない人は１人もいませんし、全員が会社を良くするという気持ちで行動することで、会社は必ず良くなると信じているからです。

そして、それが社員の皆さんがハッピーになれる必要条件であるからです。

まずは昨年度の上期の失敗を繰り返さないため、１Ｑからの改善の取組みを進めて行きましょう！

特に営業の皆さんは待ちの姿勢にならないで、外向きな営業活動（顧客面談）を通じて顧客と案件の創出に努めて下さい。

１Ｑ改善、上期改善を実現するために、全員のベクトル合わせをお願いします。

営業の皆さんが使っているノートパソコンは５年利用していて、外出先でバッテリーが持たない等の弊害が出ていました。

昨年度は決算が厳しいため買い替えることが出来ませんでしたが、事業年度が替わったこのタイミングで１０台を購入しました。

営業からの要望を踏まえて、川島さんが選んだのが「Dynabook」のビジネスパソコンでした。

客先訪問でも持ち運びしやすい様に、重量も１キロ未満の最新の軽量モデルにしました。

ＳＧの皆さん、お待たせしました。

これから川島さんがセットアップして順次配布する予定です。

こちらのパソコンを使って営業活動を進めて下さい。

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「Dynabook」は東芝が開発した、世界で初めてのノートパソコンだと知ってましたか。

この頃は日本のパソコンも強かったし、「Dynabook」と言えば東芝だと思っていました。

しかし、今回うちが「Dynabook」にしたので調べたら、「Dynabook」はシャープ１００％の子会社になっていました。

シャープも日本を代表する電機メーカーでしたが、現在は台湾の鴻海精密工業の会社です。

サンヨーも中国の会社だし、日産だってフランスのルノー傘下から今度は鴻海精密工業の傘下になるかもしれません。

どうしてこの３０年で日本の企業、日本の産業がこんなに弱くなってしまったのでしょうね？

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日本の借金は１，３１７兆円もありＯＥＣＤの中でも突出して借金の多い国になっています。

成人１人当たり１，３００万円もの借金があるのに、物価が高いからとか、生活が厳しいといって補助金だ給付金だ消費税廃止だと言っていて、この国はどうなるのでしょう？

産業が弱くなり、経済が悪くなっても国が何とかしてくれるという他力本願が蔓延すると、日本の社会や経済はいつか破綻すると思います。

それもそんなに先のことでなく、２０代～４０代の皆さんが１番影響することなんです。

企業活動の累積が産業であり、産業の累積が国の経済ですから、私達は自立精神を持って経済の成長と発展を目指して１国民として頑張ることが必要なんだと思います。

「Dynabook」のことを調べるうちに、そんなことを考えていました。

〇「Dynabook」

https://dynabook.com/direct/w6gazy5cal.html

リサーチ市場がＡＩに押されて減少傾向にあり、マーケティング分野でＡＩの活用が増えるということは、ＡＩマーケティングで新たな市場が生まれるということです。

そこの市場に対応するため１年の期間とかなりのシステム投資を行い「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を作りました。

これを新たな固定収益ビジネスとして成功させることは、当社の将来にとって重要だと考えています。

３月にお客様に提示できるβ版が完成し管理システムもほぼ出来たから、これからがビジネスの本番です。

３月に永森さんに頼んでＭｙＥＬの法人会員、データ購入者、有料会員のリストを作ってもらって、約６００人のリストに対してユーザーになりそうな方を２５０人ほどを選んで、「デモ紹介させてもらえませんか、、」というアポメールを送り約２５社の方にデモ紹介をしました。

ＩＩＣでも鈴木さんを中心に営業をしていて、両社で約４０社にデモをしていて、関心企業にお試し利用を進めてもらっています。

次はＭｙＥＬ無料会員（約１．５万人）や、ビジネスメール配信者（約１.５万人）に対象者を広げてアプローチをします。

それと並行してGoogleのリスティング広告と、ＭｙＥＬサイトのバナー広告等も取り入れて、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」のランディングページへの誘導施策も投入しました。

そして、これからＳ１営業の皆さんにも、各自のお客様へのデモ紹介も進めてもらい、データ事業チームに営業の方も採用します。

これらの施策を組み合わせることで必ず「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を成功させて、安定した固定収益事業に育てたいと強く考えています。

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新規事業の立ち上げは知恵出しと粘り強い対応が必要です。

最初からうまく行くことはないので、１つ１つの課題を解決しながら前向きに営業対応して行きます。

皆さんの協力もお願いします。

〇「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」

　https://cotoel.myvoice.jp/info

社員の皆さんの働きやすさを推進するため、皆さんから希望が出ていた「時間有給制度」を導入することにしました。

治療のために通院したり、子どもの学校行事への参加や家族の介護など、さまざまな事情に応じて柔軟に休暇を取得するための制度です。

これまでの有給休暇は１日か半日（４時間）でしか取得できませんでした。

「時間有給」とは１時間とか２時間とか、４時間未満での有給休暇が取得できる制度で、体調が悪いので１時間早く退社したいとか、役所への手続きがあるので２時間遅れで出社したい、といった時に有給休暇が活用できます。

年間で３日分の有給休暇である２４時間の範囲で使えて、原則として前日までの事前申請での利用になります。（寝坊したので１時間有給、、というのは認めません）

ただし、お子さんが熱を出したとか、体調が悪いので病院に行きたい、といった緊急の場合は当日でも例外的に認めることにします。

このあたりのルールは、業務管理室から通達します。

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なお、時間単位の年次有給休暇制度時間単位の年次有給休暇制度を導入する場合には、就業規則への記載と労使協定の締結が必要になります。

就業規則の変更は取締役会での承認も必要ですから、実施はこれらの手続き後になります。

まだ上記の社内手続きが済んでいませんから正式な決定ではありませんが、これから導入に向けた手続きを進めます。

会社としては出来るだけ社員の皆さんが働きやすい環境整備に努めて行きます。

働きやすさと会社の業績向上の両立を図ることが目標です。

会社の固定費増加への対応と、今期の収益拡大を目的に、インターネット調査の料金改定を行うことにしました。

主な改定の変更点は以下の通りです。

１．人件費の販売単価の値上

　　リサーチャーの販売単価　　６３，０００円　→　６６，０００円／人日

　　システム担当の販売単価　　６０，０００円　→　６３，０００円

　　補助員の販売単価　　　　　３３，０００円　→　３４，０００円

２．人件費の製造原価の変更

　　リサーチャーの販売単価　　３６，８００円　→　３８，８００円／人日

　　システム担当の販売単価　　３１，２００円　→　３２，９００円

　　補助員の販売単価　　　　　１９，６００円　→　２０，０００円

３．モニター料の変更

　　謝礼ポイントの３．２倍　→　謝礼ポイントの３．４倍

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これで全体として約４．５％の値上になります。

これでもマクロミルより２７％、クロスマーケより１３％、インテージより２７％、楽天インサイトより２％低い金額です。アスマークよりは若干高めになりますが、５社平均では１２％ほど安い定価になるので価格競争力は保てると考えています。

今期のリサーチ売上の計画は、昨年度に▲１１％減少した売上を、２０２３年度並みに戻す計画です。

この１０％の売上増のうちの半分を、この値上でカバーしたいという狙いでもあります。

見積システムの更新を川島さん、ビジネスサイトの更新を相川さん、営業資料の更新を平さんにお願いしているので、新料金は４月２３日（水）から適応します。

関係の皆さんは準備をお願いします。

当社はお客様の課題解決に寄与できる付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の提供できる会社を目指しています。

それがシステム化と細かい分業で早さと安さを訴求する「装置型リサーチ」の会社との差別化要因であって、大規模な会社に対抗するために必要な特徴になります。

そして、お客様の課題や目的に適切な提案が出来て、こちらが主体的に提案した調査設計で出た調査結果や、考察提案がお客様の意思決定に役立ったと実感できることが、リサーチの仕事の喜びであり遣り甲斐に繋がることです。

そのために様々なリサーチ案件で実績と経験を積むこととともに、マーケティングやリサーチや、データ分析の専門知識を主体的に学んで、自己の専門性を高めることもこの業界で成長するのに必要なことだと思います。

３年前からＳＧとＲＧの全員に、日本マーケティング協会の「マーケティング検定３級」の受検を義務にして私も含めた全員がこの資格を取りました。

そして、次のランクの「マーケティング検定２級」も受験料は会社が出すので、是非挑戦して欲しいとお伝えしました。

２級は以下の様な内容で、かなりしっかり勉強しないと受からないと思います。

「マーケティング検定2級では、主にマーケティングの実務経験を積んできた方を対象として、マーケティングの幅広い知識と応用力を測定します。試験では、3級よりもさらに幅広く、また専門的な内容も含めた、１６の領域から出題されます。」

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この難しい「マーケティング検定２級」ですが、最初にＳＧの野口さんが合格して、その後、吉田さん、田井さん、阿部さん、尾内さんと、ＳＧで５人も合格しています。

主体的に学習をされて、皆さん素晴らしいと思います。

１回の受験料（約１万円）は会社で負担するから、他の皆さんも是非挑戦して下さい。

〇「マーケティング検定２級」　

https://www.jma-jp.org/marken/level2

自分がリサーチの仕事に関わって４０年近くが経ちました。

マイボイスコムを設立して２６年が過ぎて、最近は具体的な案件に関わる機会も減りましたが、リサーチという仕事の役割とか面白さとかを感じながら働けて来たと感じます。

リサーチは情報という形のない空気みたいなものを扱う仕事です。

でもその情報を活用することでお客様の意思決定に役立ったり、より良い商品やサービスや、より良い社会を作ることに役立つという重要な役割があります。

空気の様な情報ですから、それに関わる人の技術や企画力や取り組み方次第でお客様の役立ち方は大きく変化してしまいます。

お客様の課題が何で何を判断されたいのかを理解し、そのためにリサーチで何をしたら良いのか、どんなデータを聴取してどんな分析をして、どんなストーリーの表現や説明をしたら良いのか、

そのことを考えて考えて工夫をして専門性も持って対応することが、情報を扱うリサーチ会社のやるべき仕事なんだと思います。

そして、そのサービスのクオリティが担当する個人によって大きく変わる、逆に言うと自分の知見や実力や取り組み次第で良いサービスが提供できるのもリサーチの良いところです。

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１，０００人いる大企業だからお客様に喜ばれて評価される訳ではありません。

リサーチは１対１の勝負が出来る仕事でもあるんです。

そして、お客様の意思決定に寄与できる専門サービスが提供できて、お客様から喜ばれて、信頼を高めて、色々なご相談を頂けるようになることが遣り甲斐に繋がる仕事です。

皆さんにはそんな良い姿をイメージしながら毎日の仕事に取り組んでもらい、日本で１番信頼性が高くて役に立つリサーチ会社を目指しましょう。

当社の業績を回復させて、長期的に成長・発展する基本もそこにあると私は考えています。

そして、それが当社らしい方向性だと考えています。

伊藤忠商事ＣＥＯの岡藤会長の新年度挨拶を紹介します。

経営方針の中に、「利は川下にあり」、「マーケットインの発想」、「マーケティング力」というキーワードがあり、「川下を「起点」としたアプローチで当社らしいビジネスを伸長していきます。」という方向性も謳っています。

自分も４０年近く伊藤忠商事さんと仕事をして来ましたが、彼らのビジネスは大きく変化したと感じています。

そして、川下起点のビジネスであり、マーケットイン発想のビジネスであれば、当社のリサーチが果たせる役割も増えて来ると思います。

その時に試されるのは当社のビジネス力であり、企画提案力であり、リサーチの専門性と対応力です。

「コンサル型リサーチ」で彼らのビジネスに寄与できる会社であるかどうかが試されます。

伊藤忠商事の皆さんは優秀なビジネスパーソンが多く、仕事には高いパフォーマンスを求めて来ます。

そして、当社と組めば良いビジネスが推進できると思ったら、色々な魅力的なビジネスの相談が頂けるようになります。

そんな良い流れを作るため、企画提案力とリサーチ力を高めて行きましょう。

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代表取締役会長CEOの岡藤正広です。

4月3日に、経営方針および2024年度の経営計画を公表いたしました。
2011年から始まり5回にわたり策定・実行してきた中期経営計画『Brand-new Deal』を通じ、着実に収益ステージを引き上げ安定した財務基盤を構築すると共に、定性面でも常に先進的な取組みを推進してまいりました。今後更なる進化に向けてこれまでの実績を総括した上で、伊藤忠の行き先を示す羅針盤となる経営方針『The Brand-new Deal』を掲げました。

変化の激しい時代にも、歩みを止めることなく企業価値を持続的に向上するため、「業績の向上」、「企業ブランド価値の向上」、「株主還元」を3つの柱としました。同時に、経営計画については最新の経営状況を反映しながら精度の高い計画を1年単位で練り上げ、毎年確実に達成することで成長を示し、一歩一歩階段を上っていく考えです。

経営方針のテーマは、「利は川下にあり」です。社会の変化に伴いお客様のニーズは多様化しており、これまでのビジネスモデルだけでは通用せず、利益を生み出すための手がかりは常に「川下」にあると考えます。私たちは160年超の歴史の原点である、より消費者に近い川下ビジネスの強みを進化させ、事業領域を拡大してまいります。また川上・川中分野においてもこれまで築き上げた資産・ノウハウを駆使し、川下を「起点」としたアプローチで当社らしいビジネスを伸長していきます。

定性面の取組みにおいても、私たちは常に皆様の声に耳を傾け、「マーケットインの発想」に基づいて向かうべき目標を設定し、具体的な施策を地道に推進してまいります。市場・社会からの評価に真摯に向き合うことが、信頼の構築、そして企業ブランド価値の向上に繋がり、更にはビジネスにも相乗効果をもたらすものと考えています。

今回掲げた経営方針の下、全社員が商人の真髄である「マーケティング力」に磨きをかけ、商いの創造に向かって走り出しました。これまでの成長を支えてきた「稼ぐ、削る、防ぐ」、「マーケットインの発想」といった基本的な考え方はこれからも不変であり、築き上げた強固な基盤を足掛かりに、グループ一丸となって、更なる挑戦をしていく所存です。

2024年度の経営計画については、連結純利益は8,000億円のステージから力強い右肩上がりの成長を示す水準として、過去最高の8,800億円としました。また当社の強みである、経営の効率性を示すROEは、依然一桁水準に止まる日本の上場企業平均を大きく上回り、商社最高水準である16%としています。
「投資なくして成長なし」の旗印の下、成長投資に舵を切り、前中計期間での余資も含めて1兆円を上限に投資を促進し、業績の持続的向上のために着実に手を打ってまいります。

最後に、株主の皆様への還元ですが、2024年度には40円の増配を実施して1株当たり200円を下限とし、総還元性向は50%を目途とする株主還元の拡大を予定しております。これからも、持続的な成長と株主還元の拡充を同時に実現していきます。

今後も何卒変わらぬご支援とご鞭撻を賜りたくよろしくお願い申し上げます。

https://www.itochu.co.jp/ja/about/message/index.html

当社の社員等級はＢ１からＢ６まであります。

「社員等級基準」は以前は入社時等で説明していたのですが、最近はこの説明がなかったので、イントラに掲示したのでそちらで確認して下さい。

この社員等級基準はＣＲＣ総合研究所で人事部長をしていた竹村さんに業務管理室に来てもらい、ＣＲＣの等級基準を参考に２００７年に作成してもらいました。

その後、同じく経営ＣＲＣ総合研究所の経営企画部長をしていた鎌田さんに竹村さんの後任で来てもらい、２０１９年に改定したものです。

あまり詳細な内容ではなくかなり抽象的な表記になっていますが、従業員が千人を超える上場会社でもこの位の基準だったようです。

ちなみに私もＣＲＣに１４年在籍しましたが、会社に明確な社員等級基準があること知りませんでしたし、上司や人事からも説明してもらったこともありませんでした。

今ある社員等級基準はだいぶ古いことと、現在の業務内容に合わせて更新いた方が良いかもしれませんから、小野さんに「社員等級基準」の検討をお願いしました。

こちら更新したらお知らせします。

まずは５年前に更新した「社員等級基準」と「リサーチ系キャリアパス」を確認して下さい。

昨年度は残念ながら６年ぶりの減収減益という残念な結果でした。

そこには幾つかの原因があったことはこれまでに書きました。

会社は事業を継続して増収増益の成長を実現することで、体制を強化してより良い仕事が出来る組織を作り、新規事業やシステム投資も行い、私益の拡大によって社員の皆さんの処遇改善を行わなければなりません。

そのため、今期は必ず事業を成長させて、再度成長路線に戻さなければなりません。

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まずは上期のリサーチ売上が▲１７％もの予想外の減少になり、▲２５Mもの大きな赤字を出してしまったのを改善し、若干でも良いから上期の黒字に戻すのが当面の目標です。

２０２２年度は上期で＋１Ｍの黒字でしたが、２０２３年度は▲７Mになり、前期は▲２５Mですから、上期の受注不足が業績不振の原因であったことが分かります。

上期に大きな赤字を出して、２月まで赤字決算が続くようでは健全な会社とは言えません。

上期に黒字まで持って行ければ、下期はずいぶん楽になるので、４Qに無理にでも案件を取り込まないといけない状態も緩和することができます。

２０２２年度は１Qから黒字でしたから、今から「上期を必ず黒字にする！」という強い意識で業務に取り組んで行けば、必ず上期黒字は実現できると思います。

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営業の皆さんは知恵を絞ってアポイントを取り、営業面談をしっかり確保して、リサーチの受注を確保して欲しいと思います。

また、新しく出来た「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」も出来るだけ早く受注実績を作り、安定した固定収益に育てることもこの上期に重点で進めます。

それに加えてリサーチャーの体制強化と技術力向上の対策も並行して進めます。

これらの改善を多面的に進めることで、まずは上期の黒字を作ることが当面の目標です。

マイボイスコムの将来のため、そして、皆さん自身の将来のために、それぞれの立場での改善を進めて行けば、必ず良い結果を生み出せると思います。

まずは全員が「上期を必ず黒字にするぞ！」という目標に意識のベクトルを合わせて下さい。

２期続けての減収減益を繰り返すことは企業として許されません。

昨年度の様に上期のリサーチ売上が▲１７％も減少し、▲２５Mもの大きな赤字を出した状態を今期も繰り返す訳には行きません。

昨年度のリサーチ受注不振は、それ以前からの顧客接点の大幅な減少も影響したと思います。

Ｓ１の皆さんには月に３０件の顧客面談がプロセス目標に設定されています。

月に３０件の顧客面談は１日に１、２件のお客様と話をするという目標ですから、法人営業として決して高い目標ではありませんし、以前は月４０件（１日２件）の直接訪問を実行していました。

しかし、この２、３年はオンライン会議も含めても、月３０件の営業面談が出来ていません。

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２０２２年度までの３年間はコロナ禍でアポが取り難かったのは分かります。

しかし、コロナが５類に移行してもう２年になり、多くの企業は正常な事業活動に戻っています。

厚生労働省の調査では１日でも在宅勤務をしている勤務者は１０％まで減少しているそうです。

営業アポが取れない状況は終わりました。

営業の皆さんは決して待ちの状態にならず、積極的にお客様と面談し、そのヒアリングの中で課題を見つけて提案に結び付けて下さい。

上期の業績回復は、上期で如何にリサーチの受注を増やすかにかかっています。

ここは営業の皆さんの責務としてしっかり対応して下さい。

当社は調査の企画提案や、調査設計、レポーティングと考察提案まで対応できるConsultancy ＆Storyteller　と言われる「コンサル型リサーチ」を目指します。

そして、その強みと特徴を作ることが、当社が継続的に発展するための条件だと考えています。

リサーチャーという専門職は、実査や集計が出来ることではありません。

それも大切な技術ですが、お客様の課題が何で、それに対してどんな調査設計で、どんなデータを聴取して、その分析結果から何が言えて、どんな対応が有効なのかを考えて、お客様に分かり易く伝えることが出来るのが一人前のリサーチャーです。

そして、その様な専門サービスが提供できて、お客様の意思決定に貢献できていると実感できることがリサーチャーの遣り甲斐にもなります。

当社のリサーチャーにはそんな専門性を身に付けて欲しいと思います。

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分かり易くて良いレポートを書くためには、まずはお客様の課題が何で、何を判断するためにリサーチをやるのかを正しく理解することです。

そのためには、リサーチャーも出来るだけお客様を訪問し、お客様の課題や目的を直接ヒアリングすることも必要なのだと思います。

そして、そのお客様の意思決定に役に立って喜ばれるレポートを書くというゴールを意識しながら、知恵を絞って工夫をしながら書くことです。

ただ漫然と機械的に調査結果をグラフ化して、全てに細かいクロス表を付けたレポートでは、論理的なストーリーが見えず、この調査から何が言えるのか、何が言いたいのか分からない、ということになり、せっかくやってもご評価いただけません。

やはりここで一旦立ち止まって、当社の今のレポートの水準がどうなのか、何をすれば良くなるのか、組織的に考えて改善に取組むことが必要なんだと思います。

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石田さんの方ではレポート作成の経験が豊富な竹井さんや、服部さんの力も借りて、当社の標準レポートを準備する予定です。

また服部さんにＲ１ＡＭに入ってもらったのも、レポートの品質管理と、教育訓練を強化するための対応策としてお願いしたものです。

また、会社としても社外のセミナーや、外部講師を招いての勉強会等も計画しようと思います。

このあたりの課題を「レポート技術力向上プロジェクト」で整理をしてもらいます。

リサーチャーの技術力向上に向けた取り組みを始めましょう！

４月１日付けで三輪 宗久さんが伊藤忠インタラクティブ（ＩＩＣ）の代表取締役社長に就任されました。

３年間社長だった野波さんは伊藤忠商事に帰任しています。

三輪さんは２年前から当社の非常勤取締役も務めていた方で、私も１５年程前から面識があります。

プロパーの社員がＩＩＣの社長になるのは創業以来初めてだと思います。

三輪さんの挨拶が掲載されていたので参考まで共有します。

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日頃よりご愛顧賜り誠に感謝申し上げます。

伊藤忠インタラクティブは、おかげさまを持ちまして今年で創業43年を迎えます。

その間、弊社は、伊藤忠商事とともに、様々な時代の変化に対応し、常に新しい価値の創造のために邁進してまいりました。

半導体事業からスタートし、PCの普及にともなうプリンター等の情報機器およびその他関連デバイスの輸出・国内販売を経て、インターネットの誕生から多様なデジタル技術やデバイスの登場により、人々の生活が大きく変化する中、弊社もその時々で大胆に舵を切りながら推進しております。

この数年も、人口減少や働き方の多様性への対応などのため、AR/VRや生成AIの浸透、インナーブランディングの強化支援など、その歩みを止めず、企業の事業推進／新しい価値創造のご支援に努めてまいりました。

2012年「伊藤忠インタラクティブ」への社名変更では、Marketing＆Technology For ALLのタグラインの下、クリエイティブ／デザインの力を駆使した事業に取り組み、この2025年度は、さらにそれを進化させ、Creative／Design／Marketing／Technologyの機能を活用した

「デザインマネジメント」

を掲げ、企業経営にクリエイティブ＆デザインを活用する商社型コミュニケーション事業の会社へと、益々の強化を図るとともにこれからも、社会課題に取り組み、企業のサステナビリティを実現する取り組み、マーケットインの発想と三方よしの理念とともに、事業クリエイティブ、コーポレートマーケティングの機能に磨きをかけてまいります。

企業価値向上に資する、新しい取り組みを多くの企業様とご一緒させていただけましたら幸いに存じます。

2025年4月1日
代表取締役社長
三輪 宗久

当社が発展するには、調査設計やレポーティングや、考察提案が出来る「コンサル型リサーチ」を実現して、その技術力を差別化要因にすることが必要です。

データの回収を早く安く提供します、ではマクロミル等の大規模な装置型リサーチ会社に適いませんし、もともと当社はリサーチの技術力で勝負をする方針ですから、早さと安さの装置化を強化するつもりもありません。

そして、Ｓ１の営業提案によって、前期は調査設計やレポート案件が増えましたが、まだこのあたりの技術力が組織として不足しているようです。

営業から「当社のレポートの品質が悪くて、当社が作ったレポートをお客様が作り直している。」という報告を受けて、これは早期に改善しないといけない課題だと認識しました。

私は皆さんが作ったレポートを見る機会も最近あまりありませんが、作成途中のレポートを見て「こんなに細かいクロス表を各ページに付ける必要があるの？、こんなに細かくて小さな数字でお客様に伝わるのかな？」と思わず聞いたこともありました。

また、文章を沢山書いたレポートを見て「こんなに沢山コメントを書いてるけど、この結果からお客様に伝えたいことは何なの？、この文章を全部よく読んでくれたら分かります、では良いレポートとは言えないよ。」と伝えたこともありました。

以前は良いレポートも書けていた時期もありましたが、最近は経験の少ない方も増えて、レポート案件が少ない時期が続いたこともあって、このあたりの技術力が低下していたようです。

「コンサル型リサーチ」を目指す当社としては、分かり易くてお客様の意思決定に役立つレポートの作成は必須の条件です。

これから石田さんをリーダーに、橋元さん、服部さん、田井さんをメンバーとした「レポート技術力向上プロジェクト」を立ち上げて、具体的な対策を検討してもらいます。

メンバーの皆さん、当社の将来にとって大切なプロジェクトですのでよろしくお願いします。

会社としてはまずは戦える組織体制の整備に注力します。

５月にＳＧに１名の入社が決まりましたが、ＲＧのリサーチ担当者と、データ事業チームでCotoELの営業担当者の採用も進めます。

その上で、「ＡＩ分析サービス（CoCoEL）」でインサイト産業への布石を作り、このサービスを前面に打ち出しながら新しいお客様の開拓を進めます。

更に、FOODATAリサーチや、ファミペイリサーチといった伊藤忠グループでの協業も進めることで成長できる環境整備に努めます。

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一方で昨年度上期のリサーチ事業の大幅減収は、コロナ禍の期間を通じて営業の顧客接点（顧客面談数）が大幅に減少したことも影響していたと思います。

２０２３年度のＳＧ各自の評価を見たら、全員が顧客面談数の目標を大きく下回っていました。

もうコロナ禍も終わっていましたが、コロナ禍時代の動けない習慣がその後も続いていたのではないでしょうか。

事業を活性化させて再び成長路線を歩むには、営業の皆さんが顧客接点を強化して、お客様との信頼関係を作り、お客様から課題をヒアリングして企画提案することが不可欠です。

コロナが５類になって２年が経過して、多くの企業が元通りの事業活動に戻っています。

昨年度と同様な減収減益が続いてしまうと会社は大変なことになります。

そんなことは絶対に起こさないために、私達の営業活動も元に戻して顧客面談を確保することで、新たなお客様と案件の開拓に努めて、今期は再び成長路線に戻さなければなりません。

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ただし、昨年度は２Ｑに入ってからＳ１が営業活動と提案活動を強化したら、下期から企業からのリサーチの受注が増えるという結果が表れました。

営業の皆さんが顧客接点を作り、積極的に提案活動を進めてくれれば、まだまだリサーチの売上を増やす余地はあるということだと思います。

今期はリサーチ会社の営業競争がより厳しくなると思うので、営業の皆さんは、お客様との面談数を確保し、顧客とのヒアリングから提案する機会を増やすことに注力して下さい。

今期を良い事業年度にするために、

まずは目標に設定されている顧客面談数の確保を着実に進めて下さい。

リサーチ市場は生成ＡＩの普及によって縮小し、リサーチ会社の事業環境は益々厳しくなるかもしれません。

そして、昨年のＪＭＲＡカンファレンスでも提唱されていましたが、リサーチ業界は「リサーチ産業」から「インサイト産業」への転換が求められています。

従来のサーベイ事業だけだと、成長は難しくなることを前提に事業を考えることが必要です。

市場環境の中でインテージがＮＴＴドコモの子会社になり、マクロミルも２度目の外資系ファンドへの売却が発表され、クロスマーケティングは販促サービス中心の会社になりました。

サーベイ事業から転換できないリサーチ会社、インサイト産業の要素を取り入れられないリサーチ会社は撤退を余儀なくされて、業界の再編成が更に進むかもしれません。

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当社自身も過去５年間は１１４％の成長で、２０２３年度は売上経常利益率が１７％という高い利益率も確保出来ていましたが昨年度ブレーキがかかりました。

リサーチ市場が減少傾向にあるから、これまでと同じ事業だけでは成長が難しくなると思われます。

しかし、当社は昨年度でインサイト産業に脱皮するための新サービス、「ＡＩ分析サービス(CoCoEL)」をローンチすることが出来ました。

この新サービスもうまく活用しながら、新しい顧客とインサイド市場を開拓して行けば新たな成長も見えて来ると考えています。

今期は「データ事業チーム」を新設しましたが、CotoELを使った事業を推進します。

２０２５年度は生成ＡＩの活用で生産性を高めることと、インサイト産業に一歩踏み出す年です。

会社も個人も新しい環境に順応しながら、変化する年にして行きましょう。