Takai Voice

皆さんはオンライン面談をした方の名前や、どんな感じの方かを覚えていますか？

そして、名刺交換もしていない方と、継続して連絡を取り関係を築くことが出来るでしょうか？

私も何度もオンライン面談で複数の方と話をしていますが、名前もどんな立場の方かも、連絡先も分らないので、これでは営業が前に進まないだろうと感じています。

昨年度はある会社の方々と協業について、１年間で８回もオンライン会議をしました。

いつも先方は５人位の参加者があり、打合せごとに何人かは入れ替わり、「〇〇部署の〇〇と言います。よろしくお願いします。」という自己紹介をいただきましたが、顔も名前もどんな部署のどんな人かも全く印象に残りませんでした。

こんな薄っぺらい情報交換では協業なんて進められないだろうと思いつつ、毎回、資料も用意して提案を続けましたが一向に話が前に進みません。

そして、恐らく１０人以上が出て来ましたが名前が分かり、覚えている人は１人だけで、残りの９人は顔も役職も連絡先も分からずじまいで、結局何も前進しないで話が終わりました。

この打合せと企画の準備で私は２０時間以上は使ったし、両社の参加者で合計すると１００時間以上が無駄になったと思います。

こんな表面的な情報交換で協業なんて作れるはずもありませんし、良い信頼関係や良いビジネスが作れることもないでしょう。

これがオンライン会議での情報交換の現実ではないでしょうか？

オンライン会議はもう面識があり、継続してお取引をしているお客様と調査仕様の確認や、ちょっとした相談をするには便利で効率的な手段です。

しかし、オンライン会議に偏り過ぎると、良いビジネスは作れません。

少なくとも当社が目指す「コンサル型リサーチ」には、対面での深い情報収集が不可欠なので、営業の皆さんはオンライン会議に頼り過ぎないように注意して下さい。

対面での面談で、実はね、、とか、そういえば、、という情報がビジネスでは大切なんです。

１２月中旬に来期の経営計画を提出します。

そのタイミングで５年先の当社のあるべき姿を明確にするために、中長期事業計画も作成しているところです。

そのためにこの２週間ほど色々な情報を集めて分析し色々なシミュレーションもしています。

その中で感じていることは、やはり当社の事業規模を着実に拡大させることの必要性です。

上場しているリサーチ会社は６社あり、そこの財務諸表を過去５年間に亘って収集して、現在の当社との比較もしてみました。

それを眺めているとリサーチ市場の変化も見えてきます。

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これは前にも紹介していることですが、昨年度の当社の経常利益率（１８．５％）は６社と比べて１番高い水準でした。

大手のインテージも６．６％で、クロスマーケも７．５％、マクロミルは▲３．５％、ですから圧倒的に当社の利益率が高くなっています。

しかし、事業規模の売上ではインテージは１００倍も大きいので当社は比較になりませんし、１人当たりの利益が３倍あるわけでもありません。

当社がこの市場でのプレゼンスを高めて、お客様が「どこかにリサーチをお願いしたいけど、、どこが良いのだろう？？」と思った時に、相談したいと思う３社に入ることが必要です。

そのために今の当社の事業規模で、「売上が前期比で９６％の減収」なんてありえない状況だと認識して、全力で取り返して行かないといけません。

今期の経営計画の売上は前期比１１４％ですが、過去４年間の伸び率は１１８％で伸びて来ました。

少なくともあと５、６年間は１１５％以上の成長をすることが今の当社には必要です。

そういう強い意識も持って営業に、リサーチに取り組んで下さい。

今期は経常利益１００Ｍ（１億円）が計画です。

昨年度は９１Ｍまでやれたので、金額で９Ｍ、比率で１０９．８％の目標だから適切な目標だと思います。

ただし、昨年度と比べて社員が２．５人（ＳＧ０．５人、ＲＧ２人）が増えていて、皆さんの昇給もしているので年間で人件費が約２０Ｍ増えています。

この計画を達成するには利益で２９Ｍ引き上げることが必要です。

そのためには売上を１１４％増やさないといけないので、前期比９６％の減収では決算ができません。

もっと受注を増やしてトップラインの売上を引上げることが必要です。

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そもそも当社の利益計画が１００Ｍの必要性についても説明します。

１つはこの位の利益がないとシステム投資や、新たなサービス開発に投資が出来ず、事業を成長させる原資が確保できないということがあります。

１００Ｍの経常利益を出しても３４％の法人税があるので、税引き後利益は６６Ｍしか残りません。

TextVoiceを開発するのに約１００Ｍもかかりましたから、この位の税引後利益がないと新たな事業投資ができないというのも理解できると思います。

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そして、もう１つは株主に対して一定の配当をする義務があり、その義務を果たすためにも当社は１００Ｍの経常利益が必要になります。

当社は４年半前に伊藤忠商事からＩＩＣ経由でかなり多額の投資を受けています。

そのお陰もあって新アンケートシステムやインフラ、TextVoiceの多額のシステム投資も出来て、事業を正常に戻すことができました。

そして、現在当社には６億円超の現預金があり安定した経営が出来ています。

この時の投資の基準が５年間の事業計画で、１億円超の利益を出すという前提でバリュエーションを行って資金を入れてもらったので、その投資に対して約束を果たすということでもあります。

この２つのことから当社は今期１００Ｍの経常利益を出す事業計画になっています。

当社が株式会社として適正な成長を続けるためにも、株主との約束と義務を果たすためにも、毎年の計画達成が必要なんです。

下期のキャッチアップ、是非ともよろしく頼みます。

支給対象の方には連絡しましたが、今週の金曜に上期賞与を支給します。

賞与は「会社の規定や業績に応じて支給される金額が固定でない賃金のことです。 賞与の有無や支給要件に関する法律上の規定はなく、会社独自で支給時期や金額、支払い回数などを決定できます。」で、一定期間に出せた事業の果実を社員の皆さんに配分する仕組みです。

当社の賞与は上期と下期の計画達成時で１．３５ヵ月、年間２．７ヵ月を基準に支給することで予算化しています。

昨年度は上期、下期とも計画を若干上回る実績ができたので、上期１．４０ヵ月、下期１．５５ヵ月を支給しました。

しかし、この上期は受注が不振で売上が前期比９６％の減収になり、＋５Mの利益計画に対して実績は▲８Ｍで、▲１３Ｍもの大幅未達に終わりました。

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過去４年間の売上は前期比１１８％で伸ばして来たので、前期比９６％はかなりの急ブレーキです。

▲１３Ｍも利益計画が未達で、賞与支給前の利益が３０万円しかない状態で計画通りの賞与支給はきません。

この数字で基準通りに計算するとかなり削減することになります。

でも下期に入って受注も徐々に増えて来ているし、下期がリサーチ案件が急増する時期で、積極的に案件を取り込んでいけば１３Mの不足分はまだまだ取り戻せるし、是非ともそうして欲しいと思います。

その下期の明さんの頑張りへの期待を込めて、上期賞与は１．３０ヵ月にしました。

それでも昨年度より０．１ヵ月の減額ですから、私としても辛い判断でした。

計画が大幅未達の赤字なのに、計画通りの支給にするのは「利益の配分」という考えからも適切でないため、若干でも減額にすべきとの考えで決めた結果です。

このあたりの賞与の仕組みは理解して下さい。

そして、下期は計画を上回る利益を確保して、下期賞与は基準を超える支給が出来るように頑張って下さい。

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計画を超える利益が出せれば、２．０ヵ月でも２．５ヵ月でも堂々と支給できるのが賞与です。

毎年の経営計画を達成して売上と利益を増やすことで、皆さんの賞与も大幅に増やしたい。

私は社長としてそう考えてますし、良い利益が出せれば、良い賞与で報いることは約束します。

まずは１２月末までの３Ｑでのキャッチアップにに注力して参りましょう！

皆さん、よろしくお願いします。

今週の朝礼で、野口さんが関西出張で大学の先生方から伺った話を共有してくれました。

当社のリサーチは、データの品質が良いことと、複雑な調査にもしっかり対応していることが評価されていることはとても嬉しく思います。

これは当社の経営理念にもあり、設立当初から大切にしてきたことだから、これからも当社の強みとして守って行きましょう。

そして、こんな話も伺えたのは野口さんと、尾内さんが関西に出張して直接お客様から話を聞くことが出来たからです。

メールやオンライン面談では、実はこんなことがあるとか、こんなことで困っている。こんなことを考えている。という重要なことを聞くことができません。

そのあたりの深い情報が得られるのがお客様を直接訪問して、話を伺うことの大きなメリットなんです。

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特に当社は事業会社と大学に「コンサル型リサーチ」を提供する方針です。

そのためには、お客様から信頼をいただいて、彼らの抱えている課題や計画を率直に話していただける関係を築くことが前提になります。

１度もお会いしてなくて、どんな担当者でどんな会社か分からない人に、貴方は重要な課題や計画を相談出来るでしょうか？

私ならそんな会社の人には相談なんかしません。

やはり何度かお会いして話も聞いて、その会社の特徴とか、担当者の能力や誠実さや熱意が理解できている方に相談すると思います。

コロナ禍で３年も直接訪問することが困難な状況が続いて、営業の皆さんも、リサーチャーの皆さんもお客様を訪問して直接話をすることの大切さを忘れてないでしょうか？

対面で直接話をすことは、オンラインで話をするのとは本質的に違います。

重要なお客様には少なくとも１度は訪問して、直接対面で話を聴いて、どんな組織なのか、どんなご担当者なのかを理解するため率直な情報交換をして下さい。

それが付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を実現するのに不可欠な行動です。

もうコロナ禍も収まったから前向きで、外向きに動いて、会社も個人も成長させましょう！

色々なテーマや、色々な手法に対応できることが「コンサル型リサーチ」には必要です。

ただし、何でもできるは、何もできないことになりかねないから、当社のコアはインターネット調査のトータルサービスであり、そこに付随するサービスとして、ヒアリング調査、会場調査、グループインタビュー等を付け加えるイメージです。

「インターネット調査のトータルサービス」は、調査設計や、集計・分析、レポーティングと考察・提案までしっかり出来るのが基本です。

まずはそこをしっかり作った上で、お客様の課題に必要ならオフライン調査も、パートナー企業と協力して遂行できるようになって下さい。

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昨日の雑多な業務の１つとして、社長ミッションでミャンマーに行ったことを思い出しました。

その時の社長は高原友生さんという陸軍士官学校を出て、ミャンマーのインパール作戦にも行かれた方でした。

ミャンマーで終戦を迎えて帰国し、東大法学部を卒業して伊藤忠商事に入ってエネルギー部門のトップの社長候補でしたが、ある石油掘削で失敗してＣＲＣの社長になりました。

（高原友生さん）https://www.kinokuniya.co.jp/f/dsg-01-9784120032431

その社長がミャンマーに貢献したいということで、伊藤忠商事の資金を国連工業開発機関に供託して、国連調査として開発計画を提案するプロジェクトが出来ました。

アジア経済研究所の先生が団長で、大学教授等の専門家が４人入り、ミャンマーの現地調査を踏まえたマスタープランを作るというものです。

そこに私も２人の事務局の１人に選ばれて、１０日ほどの出張を年に３回も行き、最後は社長から経済大臣への報告書を献上する儀式にも同席しました。

私は開発経済の専門でもないし、英語だって得意じゃないし、現地でやった仕事は車や食事の手配と、先生方が仕事がやり易いように色々な調整をすることでした。

リサーチャーというより商社マンのような役割だったように思います。

でもこんな変わった仕事も自分の仕事人生の中では凄く貴重な経験で、自分を強くしたように思うし、その後、高原さんにはとても可愛がっていただいて、私が起業する時には何度か２人で食事に連れて行ってくれて「経営とは、、戦略とは、、」と沢山のアドバイスも頂けた尊敬する恩人になりました。

当社にも将来こんな仕事が来るかは分かりませんが、若いうちは想像のつくことは、何でも好奇心を持ちながらやってみることが大切なのだと思います。

ミャンマーはとても良い国で、貴重な経験をさせてもらいました。

私がミャンマーに行った時も軍政で戒厳令が引かれていましたが、今も軍政で酷い状態になっていることに心を痛めています。

自分（や服部さん、明石さん、永森さん）が勤務していたＣＲＣ総合研究所は従業員が１，０００人ほどいる大企業でした。

しかし、ビジネスシステム、科学計算の部門が大きく、シンクタンク部門は５０名ほどで、そこが５つほどのチームに分かれていたため、私がいた産業調査やマーケティング調査を担うチームは１０名弱の小世帯でした。

あまり技術や専門性の蓄積もなく、各個人が自分で学びながら自分で営業して案件を受注し、自分で遂行する個人商店みたいな組織でした。

初めての案件でも誰も何も教えてくれる訳でもなく、手探りで本を読みながら提案書を作り、自分なりに考えて調査設計をしたり、レポートを書いたりして提案までする仕事です。

この頃のシンクタンクのリサーチャーや、経営コンサルは他社もこんな感じだったようです。

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私はＣＲＣ総研には１４年ほど在籍しましたが、本当に色々な仕事をやりました。

ある面でとても雑多な業務を背伸びをしながら、考えてもがきながらやっていた様に思います。

定量調査も定性調査もやり、文献調査、統計調査、郵送調査、ヒアリング調査、訪問調査、グルイン、会場調査もやったし、委員会や運営や、需要予測調査、事業化（Ｆ／Ｓ）調査、海外調査も沢山やりました。

というよりやらざるを得なくてやっていました。

時にはリサーチと関係のないような、外国の方の地方出張に同行したり、企業訪問の道案内をしたり、社長ミッションに同行してミャンマーに行くこともありました。

それらを今から考えると、大体のことはやれば出来るということと、色々なことが出来たのは楽しかったし、自分の仕事力を成長させてくれたとも思います。

当社はインターネット調査が中心ではありますが、そこをコアとしながらも、もっと広い範囲のリサーチサービスに対応できる会社にしたいと考えています。

その方が皆さんも楽しいと思うし、皆さんが成長できると思うんです。

リサーチの仕事は多様な課題について、多様なアプローチでデータを取得して方向性を見つけ出す手作り感の高い仕事です。

それでも利用実態ならこう、新商品開発ならこう、ブランド把握ならこんな風にやれば良いという型はあるから、その型を沢山学んで引き出せるようになることが対応力になります。

それなので皆さんには色々な課題やテーマについて、色々な調査手法や分析手法を用いて、お客様の課題解決に寄与できる専門性を身に付けて欲しいと思います。

もうずいぶん前ですがある中堅リサーチ会社で１０年勤務していたリサーチャーの応募がありました。

その方は入社以来、ある大手外食チェーンのＣＳ調査を担当し続けていました。

それはそれで良いのですが、その彼はその外食チェーンのＣＳ調査しか経験がないと聞きました。

これでは色々なお客様から色々な課題の相談を受けても、どんな調査設計でどんな調査手法を使って対応するのが良いか分からないですよね。

私もそのあたりを確認する質問をしましたが、やはりリサーチの全体の流れの理解や経験がないため、リサーチャーの経験者としては技術力不足なのでお断りしました。

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当社も経営を安定させることと、新人のトレーニングという面で一定の定点調査、定型化された調査も欲しいと思います。

FOODATAなんかはこれに該当する仕事だと思います。

しかし、同じ人に同じ案件のみアサインするというのは、その方の成長や専門性を考えたらちょっと不適切なんではないかと思います。

応用力のない方なら仕方ないですが、適切な能力と意欲のある方には、試行錯誤で考えながら対応しないと出来ない案件にも挑戦して欲しいです。

それが皆さん自身の成長であり、当社が目指す付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の実現に必要なことだと考えます。

急に寒くなって来たので小野さんに頼んで、エアコンを冷房から暖房に切り替えてもらいました。

調べてみたらオフィスの温度は２２度が１番生産性が高いということでした。

また、環境省からは地球温暖化対策として２０度の「ウォームビズ」を奨励していました。

それなので当社のオフィスも２２度の設定で対応することとします。

室温は業務管理室で調整してもらいます。

人によって暑さや寒さの感覚は違いますが、各自がエアコンの温度設定を上げたり下げたりはしないようにして下さい。

それからオフィスがだいぶ乾燥してきたようで、今朝の湿度は２９％まで下がっていました。

お近くの加湿器の稼働も協力をお願いします。

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文書の作成・処理を行ったり、簡単な計算や電話業務を行ったりと、一般的なオフィスワークをしている人が多い職場の適温は２２度とされています。３０度のときと比べ、２２度のときの生産性は８．９％向上するという結果が出ています。

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環境省では、地球温暖化対策のため、2005年の冬から、過度な暖房に頼らず様々な工夫をして冬を快適に過ごすライフスタイル「ウォームビズ」を提唱してきました。

今年度も、各地域の状況や日々の気温、個人の体調、暑さ寒さの感じ方、室内での温度差等に応じた柔軟な服装の選択ができるような環境を醸成するとともに、暖房時の室温（目安として２０℃）の適正管理等を行うことにより、一人ひとりが、個々の事情に応じて、快適で働きやすい服装で業務を行っていただくことなどを呼び掛けていきます。

〇ウォームビズサイト（環境省）

　ウォームビズの具体的な取組については、下記サイトを参照ください。

　https://ondankataisaku.env.go.jp/coolchoice/warmbiz/

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今回、競合分析として上場各社の２０２２年度の計算書類を精査してみました。

当社の経常利益率が１番高くなったと伝えましたが、各社の経常利益率は下記のようになっています。

　１位　マイボイスコム　　　　１８．５％

　２位　ネオマーケティング　　１２．５％

　３位　ＧＭＯリサーチ　　　　　８．８％

　４位　クロスマーケＧ　　　　　７．５％

　５位　アスマーク　　　　　　　７．３％

　６位　インテージＧ　　　　　　６．６％

　７位　マクロミル　　　　　　▲３．５％　

２期前からTextVoiceの収益化が進んだため、利益率だけは１番になりました。

この固定収益がなければ利益率も１位は取れませんでした。

それから、トップラインの売上規模が小さいため、１人当たりの利益学がこの比率に比例して高い訳ではありません。

インテージの３倍の利益率でしたが、１人当たりの利益が３倍ではないです。

やはりツールでの固定収益をもっと増やすとともに、主事業であるリサーチの売上も毎年２桁で引き上げることが必要だと、競合分析をしながら改めて実感しました。

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今期の上期は売上が前期比９６％の減収で、経常も▲８Ｍの赤字に終わり、１０月末でもまだ▲３．５Ｍの赤字が残っています。

当社は売上や利益が横ばいではダメで、２桁での増収増益を続けないとリサーチ市場でのポジションを確保できません。

▲３．５Ｍの借金を早急に返して、年度末までに１１４％の増収と、１００M（昨年度は９１M)の経常利益の計画を達成すべく全力を挙げて参りましょう。

今期ももう残り４カ月半しかありませんから、各自気を引き締めて取り組んで下さい。

よろしくお願いします。

マクロミルの赤字転落はインターネット調査の転換期を表していると思います。

彼らはグローバル拠点を増やしたり、電通や博報堂との合弁会社を作ったりしてますから、連結決算を重視した経営を行っているのかもしれません。

それでもマクロミル社の個別決算が年々悪くなり、赤字に転落は意外です。

この数年はお客様からマクロミルのサービスについて悪い評価も聞いていました。

リサーチを依頼しても開始するのが２か月先になるとか、かなり高い価格の提示があるとか、それで当社に切り替えてくれたお客様もありました。

キャパ不足を解消するため大量の新卒採用をしているとも聞いています。

そして、結果的には業績の悪化が続いて赤字になった訳で、何か問題があるのでしょう。

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おそらくこれは、広告代理店等の業務に対して、「システム投資での装置化と自動化を進めて、早く安くリサーチのデータを提供する」という事業モデルの市場環境が悪化しているのだと思います。

インターネット調査の昨年度の成長率は１０１％でした。

広告代理店の定量調査離れの動きがあるという情報もあります。

リサーチをシステム化、自動化するというモデルはある意味で革新的で分かり易く、リサーチ市場で彼らの事業は急拡大しました。

でもここからは装置化だけではなく、そこに専門性や対応力の知恵を入れないと価値は生み出せない時代に入ったと見るべきでしょう。

そもそものリサーチはそういう仕事でしたし、当社は事業会社と大学の先生方に喜ばれて評価される付加価値のあるサービスの提供を目指します。

そのためにも社員の皆さんには主体的に学び、色々なタイプの仕事にも挑戦しながら、専門性と対応力を磨いて成長して欲しいと思います。

６月決算等の競合企業の決算も出たタイミングで、毎年上場６社の有価証券報告書を調べています。

こちらはどこの企業の業績か分かりますか？

５年間の売上の伸び率は１０１％と横ばいで、経常利益は年々減少してついに昨年度は赤字に転落しました。

タイトルに社名入れちゃったからクイズにもなりませんね。

こちらはマクロミルの単体決算の推移です。

先週の朝礼でも話しましたが、装置化と分業の自動サービスで、早さと安さを訴求して急成長してきたマクロミルですが、この５年間は厳しい経営になっています。

電通や博報堂等との合弁会社や、海外事業会社、デジタルマーケ会社の収益を入れた連結決算では大きな利益を出していますから連結経営は問題ないですが、マクロミル単体は赤字です。

マクロミルの業績が年々下がっているのは分かっていましたが、赤字転落は予想外でした。

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装置化と自動化で早く安くリサーチを提供するモデルで事業を伸ばせる時代は終わりました。

サーベイ型リサーチだけでは成り立たない時代が来ると、７年前のＪＭＲＡコンファレンスで米国のオピニオンリーダーから聞きましたが、それが現実化したようです。

当社は付加価値の高いConsultancy & Storytellerの「コンサル型リサーチ」と、新技術を使った「ニューリサーチ」を選択しました。

その結果、昨年度の経常利益率は１８．５％まで増えて、インテージや、マクロミル、クロスマーケ等の上場６社と比べても１番高い利益率は確保できています。

しかし、当社の事業規模は狭小で、リサーチ市場におけるポジションはまだまだ不足しています。

固定収益を増やしながら高品質なリサーチサービスを提供して、利益率も維持しながら事業規模の拡大を進めるのが当社の課題です。

少なくともサービスの品質と、技術力、対応力、顧客満足、利益率では、どこにも負けないように頑張って参りましょう！

4. どんなデバイスからも回答できる調査票を設計する
4.1. 質問文は短く、そしてわかりやすく
4.2. 選択肢は増やしすぎない
4.3. 巨大マトリクスはつくらない
4.4. まずは自分で回答してみる

既に、インターネット調査を回答する人の過半数がスマートフォンから回答する時代となっている。
PCで調査画面を表示したときには、すべての選択肢が一覧できていたとしても、実際にスマートフォ
ンで調査画面を表示すると半分以下の選択肢しか表示されていないこともある。回答しにくい調査画
面は、調査協力者に大きなストレスを与えて、回答意欲を低下させている。

アンケートモニターに回答意欲を損なう調査票を聞いたところ、「マトリクス設問が多い」や「自由回答設問が多い」よりも「選択肢の数が多すぎる」や「質問文が長すぎる」を挙げた人のほうが多かった。調査ボリュームや回答所要時間ばかりに留意するのではなく、回答者の回答意欲を損なわせないようにするかが重要である。そのために調査設計者は、一つ一つの設問を、わかりやすいものにする必要がある。
そして、わかりやすい調査票を設計するために、以下の４項目を心がけていただきたい。

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この４項目も当たり前ですが、とても重要なことですよね。

調査票を分かり易く、答えやすく、目的に対して適切な項目で設計することはリサーチャーとして必須の基本的な技術です。

お客様が作った調査票案を見て、これでは分かり難く正しく答えられない、この目的の調査であればこんな項目を付け加えたら良い、回答の順番はこうした方が答えやすい、等の気付きがあれば、クライアントより実査の知見は私達の方が上のはずですから、ちゃんと提案すべきです。

そして、それが当社がお客様から評価されて、技術力や専門性で選ばれる１つの要因です。

「巨大マトリクスはつくらない」も注意して欲しい重要点です。

マトリクスにすると設問数が減らせて安く出来るので、、、ということからマトリクスを重宝がるお客様がいると聞いていますが、それでは正しい回答が得られない危険なことなので、ここはこんな風な設問にしませんか、という提案が必要です。

特にスマホ回答者が半数という現状からも、「巨大マトリクスは危険なことなので極力つくらない」ようにクライアントと調整することは重要です。

そして、最後の「まずは自分で回答してみる」も皆さんやっていると思いますが、自分が回答者になってこれでは答えられないな、負担が重すぎるな、と思った調査をモニターに頼むのは、顧客視点から見て大きな問題があります。

ここのプロセスは必ず実施して下さい。

すべてお客様ありきですから、調整が難しいことも分かります。

しかし、良いデータをお客様にお届けするためですから、お客様（クライアントとモニター）のためにプロとして出来るだけの努力はすべきです。

帰りがけにちょっと気分転換をしようと思って、ある居酒屋チェーンに立ち寄りました。

ここはお手軽な値段で比較的美味しい焼き鳥を出してくれたので、何度か行ったことのあるお店でした。

お店に入ると店員の方が「今日は何時間のご予定でしょうか？」と聞いてきました。

このお店は時間制の飲み放題になったらしく、目の前には焼酎とウィスキーの大きなボトルも備え付けてありました。

以前と異なるサービス形態に戸惑いながら、いや自分は軽くビールを飲みたいので個別のオーダーでお願いします。

と伝えましたが、全員が１時間400円の飲み放題がセットになっていて、ビールは別料金ということで仕方なくそれに従いましたが、自分で酎ハイを作り、タッチパネルで料理を頼む居酒屋に味気無さを感じて早々に退店しました。

お店には３０席ほどあり以前は賑わっていたのが、この日は金曜の２０時なのにお客はたった５人でした。

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コロナ禍でお客が減り、人手不足でアルバイトも集まらず仕方なくこの様な省力サービスにしたのでしょうが、お客のニーズに合わないサービスだとお客は離れます。

私達も居酒屋さんと同じサービス業です。

お客様が何を求めているのか、その顧客ニーズからではなく、社内都合のサービスにするとお客様は逃げてしまいます。

そうならない様に、私達も常にお客様のニーズからサービスを考えて、お客様に満足いただけるサービスの提供に努めないといけませんね。

味気ない居酒屋で短い時間を過ごしながらそんなことを考えていました。

先ほど１０月決算の速報が出ました。

１０月は売上が４０．６Mで＋７．５Mの経常と見ていましたが、結果は＋４．５Mでした。

見通しより３Ｍほど製造原価が増えてしまったようです。

そのため１０月で上期の赤字▲８Ｍをクリアしたいと考えていましたが、下期に入ってもまだ▲３．５Ｍの赤字が残ってしまいました。

今期の残り５ヵ月で１００Mの経常利益を出すために、１１月、１２月での売上増が重要になります。

積極的な営業提案と、案件の取り込みをお願いします。

数年前はインターネット調査の厳しい市場競争で押されて減収になり、TextVoiceの開発に１億円近い開発投資がかかったこともあり、５年間も赤字を続けました。

赤字経営は本当に厳しく苦しいことでした。

その状況を少しでも改善するために、資本関係もあったインテージと、こちらから営業提案をして開拓したビデオリサーチのレポート業務を請け負いました。

大手リサーチ会社の下請けの道を選んだわけです。

インテージにもビデオリサーチにも沢山の仕事がありました。

しかし、エンドクライアントからの受注額は変わらないのに、彼らの取り分があるから、１本１本の受注額は２０万円、３０万円というかなりの少額で、これを沢山積上げても経営の改善は見込めないジレンマも感じました。

それでも業務量、売上を確保するためにはこれらの業務を取るしかない、という苦渋の判断をしていたのが正直なところでした。

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大手リサーチ会社の仕事をしていて感じたのは、こんなに継続的、定型的な調査案件が多いのかということと、特にアウトプットの違いはなく、彼らの技術レベルは当社と変わらないことでした。

毎年継続した定点調査が確実に入るのは、経営的な安定と効率性では良いことかもしれません。

でもこの同じ仕事を５年、１０年続けてもリサーチャーとしての技術力や対応力は伸びないんじゃないか、という印象も持ちました。

そして、自分ならあまり興味を持って取り組めないようにも思いました。

大手だから良い仕事が出来るわけでもないし、技術力や専門性が高いことではありません。

当社は同じスタッフでトータルサービスを提供するスタイルを取ってきましたし、色々なお客様から、色々な課題に対するリサーチを提供しています。

経営的には定点調査も欲しいですが、色々なテーマで、色々な調査手法のトータルサービスで、お客様の満足を頂く方向を重視して行きます。

当社らしい「コンサル型リサーチ」で高い顧客満足度と、高い利益率を確保しながら成長する道を歩んで行きましょう！

リサーチサービスの事業において、高い顧客満足度と高い利益率を両立することができるのか。

一般的なサービス業であれば、良いサービスと提供して高い満足度が得られれば、そのお客様は継続してご利用いただけるし、価格競争も避けられて利益率を上げることができるでしょう。

しかし、リサーチワークで考えると、もっとお客様に喜んでいただこうとすると作業工数が増えてしまうし、専門性の高いサービスを提供するには人材の育成も必要になるので、コストアップになり利益率を引き下げるベクトルが働きます。

お客様の課題を聞いて調査設計を提案したり、細かくデータを分析したり、レポーティングや考察提案をすることも労働集の業務だから利益率を引き下げる要因です。

当社のリサーチャーの見積単価は６万円／人日で、その原価は４．２万円／人日ですから、その利益率は３０％です。

当社のリサーチ案件の売上総利益率は５５％で、それが３０％では大幅な赤字決算になります。

売上総利益率を引き上げているのは「モニター使用料」があるからです。

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インターネット調査で１番効率的に利益を上げるには、極力業務をシステムで自動化して、細かい作業分業も取り入れる「装置型リサーチ」が良いわけです。

このモデルでマクロミルも、楽天インサイトも、クロスマーケティングも成長してきました。

しかし、この単純化したサービスでは意思決定できない課題が沢山あります。

マーケティングリサーチのプロが沢山いる広告代理店なら良いですが、一般の事業会社の方や、大学の先生方はこの装置型では十分なリサーチが出来ません。

やはりマーケティングやリサーチの知見が豊富な、人的な専門サービスが不可欠なんです。

当社はマーケティングツールで固定収益を確保して、他社よりも労働集約の要因が強い人が中心の「コンサル型リサーチ」を目指すことにしました。

それが当社の生い立ちからしても、差別化という面でも、適切な目標であり戦略だ考えています。

優秀な人材が集まり、プロ意識を持って専門性と対応力を習得し、どこにも負けない専門的なリサーチサービス、付加価値の高いコンサル型リサーチが提供できるリサーチ会社にしたい。

以前から何度も伝えていますが、これが私が考えている将来像です。

そのための経営指標の１つは「顧客満足度」で、もう１つはサービスの付加価値を表す「経常利益率」です。

当社は専門サービスを提供する会社ですから、まずはお客様の役に立ち、お客様に喜んでいただけるサービスを提供し、継続して選んでいただけることが必要です。

それを実現するのが皆さん１人、１人がしっかりとした専門性と技術力、責任感、顧客サービスの意識を持って仕事にあたることが基本になります。

また、お客様のお役に立って、評価されて喜ばれることが、皆さんの仕事の遣り甲斐や喜びに繋がることでもあるわけです。

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当社は毎月、リサーチをご依頼いただいたお客様にＣＳ調査を実施して、その結果を踏まえてマネジャー会議で改善に向けた議論をして、社員の皆さんにも共有しています。

過去３年間の満足度の平均は９３％（３．７／４．０）でした。

これは決して低い数字ではありませんが、４．０を目指して小さな改善を積み上げたいですし、それに逆行する要因は削除することも考えなければなりません。

利益率については当社は４年前から黒字に戻り、その後の利益率は毎年改善しています。

２０２２年度の経常利益率は１４．１％で、昨年度は１８．５％でした。

これは上場している６社（インテージ、マクロミル、クロスマーケ、ＧＭＯリサーチ、ネオマーケ、アスマーク）と比べても１番高い水準になりました。

それは価値のあるリサーチサービスが提供出来ていることに加えて、TextVoiceで固定収益を作る戦略の効果が出てきたことの現れです。

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しかし、当社の事業規模は過小でリサーチ市場でのプレゼンスが弱いのが課題です。

これからも２桁の成長を続けて、少なくとも現状の２～３倍の規模にしていくことが必要です。

過去４年間は平均１１８％の順調な成長で、昨年度も１１２％でしたが、今期はまだ減収で昨年度より数字を落としてます。

ここで足踏みしている場合ではありあません。

顧客満足度と利益率を確保しながら規模を拡大することが、マイボイスコムが良い会社になり、社員の皆さんが働きがいがあり、処遇の改善を実現する必要条件です。

上期は▲８Ｍの赤字でしたが、３Ｑ中にキャッチアップして、今期も増収増益に戻せるように頑張って参りましょう！

3.  調査協力者の回答負荷を意識した調査票を設計する
3.1. 回答所要時間は10分以内を推奨する
3.2. スクリーニング調査では抽出に使わない質問を控える
3.3. マトリクス形式や自由回答を多用しない

PCとスマートフォンの大きな違いを挙げるとしたら、画面の大きさとキーボード操作とタッチ操作の違いがある。
画面の大きさが違うことは明らかであるが、一度に表示できる情報量が全く違う。PCでは一覧表示できていた調査画面であっても、スマートフォンでは何回かスクロールしないとすべての選択肢を確認できない。スマートフォンで一覧できない調査画面を回答するときには画面には表示されていない領域を動かす必要がある。

また、文字入力においても両手を使える物理的なキーボードに比べると、どうしてもタッチパネルの操作は分が悪い。一部の若年層はスマートフォンでの文字入力も苦にならないかもしれないが、相対的にみて、PCと同じくらいの文字数を入力することは難しい。
同じ調査票であったとしても、調査協力者が感じる回答負荷は変化し続けている。調査協力者に過度な回答負荷を与えて、二度と協力してくれなくなるようなことを避けるために、常に回答負荷を意識した調査票を設計すべきである

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この３項目ともとても重要な基準です。

回答所要時間は以前は１５分と言われてましたが、スマホ回答が増えたので時間が１０分に減ってしまったようです。

これも協会の委員会で実験で脱落率を計測して決めたのだと思うので、「この調査票は１０分で答えられる内容だろうか？」という基準で考えるようにしましょう。

それからスクリーニング調査で「本調査の対象者抽出に使わない項目は入れない」も重要です。

対象者の抽出のためという前提で予備調査の謝礼は１問、１ポイントに抑えて、モニター費も人件費も入れないで謝礼ポイント経費のみで提供しています。

それを「予備調査の方が安いから、、、」で利用されてはモニター対応でも当社の収益でも困りますので、こちらの基準も必ず守るようにして下さい。

そして、マトリクスや自由回答が多い調査票も回答者の負担が増えてしまいます。

特に表頭、表側の項目が多いマトリクス設問をスマホで見ると、ハチの巣の様な状態ですから、負担も重いし、適切な回答データも取れません。

何れもお客様との調整が必要になるので、すべてが改善できるとは思いませんが、良いデータを聴取するには、、業界のルールとしては、、という説明をして出来るだけ調整して下さい。

それが大切なモニターを守り、お客様に良い品質のデータを提供することです。

ここはリサーチのプロとして、皆さんに拘って欲しいところです。

１０月の勤務状況を共有します。

平均残業時間は３４時間で昨年度よりは６時間減少しています。

ただし、４５時間以上の残業の方が６人も出てしまいました。

下期は業務が増えて残業も多くなりがちですが、「３６協定」では４５時間以上の残業は年６回までですから、それを超えないように注意をして行きたいと思います。

マネジャーの皆さん、特定の方に業務と残業が集中しないよう適切な分散を図って下さい。

よろしくお願いします。

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１０月の残業、遅刻、有休取得について報告します。

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＜１＞10月の残業結果

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・平均残業時間： ３３．８時間（一人当たり）

　　　　　　　　昨年同月３９．８時間より６．０時間減

・最長残業時間： 89.8時間1名（管理職除く）

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＜２＞10月の遅刻状況（添付：2023遅刻早退.xlsx）

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・遅刻： 16（うち交通遅延15）

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＜３＞有休取得状況（添付：2023休暇半休取得表.xlsx）

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10月末現在、有休取得5日未満は3名です。