Takai Voice

自分がＣＲＣ総合研究所で研究員（リサーチャー）をしていた時の組織は、経済産業室みたいな名称で、そこで企業や団体や官公庁からの受託調査をやっていました。

３割くらいは親会社の伊藤忠商事と旧第一勧銀の案件でしたが、他は自分でお客様と案件を開拓して売上を立てる仕事でした。

当社にはアンケートシステムや調査パネル、「アンケートデータベース（MyEL)」、「テキストマイニング（TextVoice)」があり、企業のホームページでお問合せが来る環境もありますが、その頃は人しか経営資源はなく、会社のパンフレットと、自分で作成した提案書しかありませんでした。

それで毎年「１人でウン千万円の受注を作り売上を立てる、」という仕事でしたから、かなり属人的で非効率な事業だったように思います。

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それでもリサーチをやりたい、自分の能力と個人の力でビジネスがしたい、と考えている優秀なメンバーが集まっていたユニークなチームでした。

自分の所属チームは４０代の室長と、２０代後半から３０代前半の研究員（リサーチャー）が７人でした。

しかし、思う様に案件が受注できない状況が続いたので、７人のメンバーがこのチームの仕事をどうしたら良いのか、しっかり議論して戦略を立てようという話になり、週末に自費で湘南のホテルに集まって朝から晩まで１日中議論をしたことがありました。

組織は小さいし、人しかいない組織ですから、差別化だ、戦略だ、独自性だ、と言っても結局は良い絵が描けず、「各自がしっかりプロ意識を持って専門知識を学び、動いて、お客様により良い専門サービスを提供するしかない！」みたいな抽象的な結論しか出ませんでした。

それでも自分達で自分達の仕事を良くしよう、リサーチのプロとして成長したい、という熱意だけはありました。

それでも思う様な事業収益は出せずに、６０人ほどのシンクタンク部署は数年後にリストラになり閉鎖されることになりました。

人の能力や熱意だけではサービスの差別化が難しかったということですね。

やはり企業が事業を継続して成長させるには、明確な差別化サービスを作り、安定した収益基盤を作ることが必要なんだとこの時の経験から実感しています。