Takai Voice

２０２０年９月に少し遅い夏休みをいただいて、知床で５日間の１人旅を楽しみました。

その時にヒグマを見るため、ウトロから知床岬まで４時間で往復するクルーズ船に乗りました。

凄い大自然の景観を見ることができ、ヒグマやイルカも観察出来て思い出に残る航海でした。

私が載ったクルーズ船とは異なりますが、同じルートの観光船が沈没して子供も含む２６名もの方が亡くなられたのが残念で気の毒でなりません。

私が乗船したのはこの写真の様に晴天に恵まれた日でしたが、波は高く、強風で、波しぶきを頭からかぶるような凄く荒々しい海でした。

知床の大自然の美しさと厳しさを実感できた貴重なクルーズでした。

そんな荒海に波浪注意報が出ていたのに出航したのがどうしても理解できません。

いつもやっているからとか、売上が足りないからだとか言われてますが、安全第一という彼らの商売の基本を忘れた行為がこんな悲劇を生みました。

どんな商売でもそのビジネスの基本は守らないといけません。

私達もビジネスの基本はしっかり守ることで、お客様の信頼を積み重ねて成長して行きましょう。

人にも法人である会社にも色々な経歴や歴史があります。

苦しい時や厳しい時にどう考えて判断し、どういう形でそれを乗り越えて成長・発展させるかが大切なんだと思います。

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先週こんなことを話の流れでお伝えしました。

私も４０年近く社会人として働いてきてこのことの大切さを実感しています。

おそらく人生そのものでも、職業人生でもうまく行かなくてもがき苦しむ時は必ずあります。

それも１度や２度ではなく、どうしてこんな風になってしまったのか、どうやってこの状況を乗り越えたら良いか分からない、ということがが数年に１回は訪れます。

それは誰にも必ず訪れることなんだと思います。

その時にその事象をどう捉えて、どう判断して、どんな風に対処して行くかで、人生も職業人生も大きく変わります。

困難な状態を事実として受け止めることなく、困難を避けて逃げることから考えること、

自分の過去の考えや選択を否定して、困難の原因を自分ではなく周りの人や環境にあると考えて行動すること、

この２つが悪循環に陥る人の共通点の様に感じています。

職業人生は４０年も続くマラソンだから、目の前の困難から逃れても必ずまた次の困難が来るし、何度も逃げ続けることはできません。

この環境が悪いから環境を変えれば困難は来ないと思っても、それは別な形で必ず訪れます。

そして、ある時、ある基準から急に逃げるスペースがなくなるのがビジネス社会の現実です。

困難から逃るのではなく、困難を主体的に乗り越えて行く知恵や力を身に付けて、実際に困難を乗り越えた経験が職業人としての価値を高めることになります。

これまで一緒に働いていた人達のその後の状態や、毎年、数百人もの応募者の職歴を見てそんなことを感じています。

今は働き方改革が提唱されているし、自分が会社員だった時と比べて有給休暇もかなり取りやすくなりました。

私達の頃はよほどのことでないと有給休暇は取れませんでしたから良い傾向だと思います。

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私は２３年前からは会社員ではなく、自分で起業した経営者ですから、会社の継続と社員の皆さんの雇用に強い責任があります。

そして、起業してからはずっと会社のことが心配で頭から離れず、夏休みと正月休み以外は休暇を取ることなく働いて来ました。

それは私が特別ではなく、起業した人の殆どがそんな風に働いていると聞いています。

また、経営の神様と言われた松下幸之助さんも書籍の中で「社長はずっと悩み続ける仕事だ」と仰っていましたから社長とはそんな仕事なんだと思います。

私がこの２３年間で休んだのは腕を骨折した時と、肉離れをした時、そして、ポリープ手術で１日入院をした時の４日だけです。

２３年間で４日の休みって考えたら異常ですよね。

風邪でも頭痛でも腹痛でも１日も休んでいないのは、体が丈夫なこともあるけど、それだけ気が張っていたからなんだと思います。

起業は個人の時間を大切にしたい方にはお勧めできません。

しかし、私も還暦を過ぎて、会社の組織も徐々にしっかりして来たので、もうこの偏った働き方は止めて時々は休暇を取ることにします。

それでもちゃんと仕事が回り、毎月の経営計画も達成できて、成長と発展が継続して行ける会社にするのが私の次の目標です。

今週の金曜日からゴールデンウィークです。

３月、４月は決算だったり、新組織だったり、新しい計画だったりと慌ただしく過ぎて行きます。

そして、あと３日で早くも今期の１２ヶ月のうちの１ヶ月が終わります。

このゴールデンウィークは休める人は２日か６日のどちらかで有給休暇を取るなどして、体と心を休めてリフレッシュするようにして下さい。

今年はコロナ禍になって３回目のゴールデンウィークですが、これまでの２年よりは自由に動ける環境ですから有効に活用したいですね。

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会社が成長と発展を続けて適正な利益を出し続けることが、社員の皆さんを始めとしたステークホルダーがハッピーになる条件です。

企業である以上この原理から逃れることはできませんから、全員が協力して真剣勝負で取組むしかありません。

今期の経営計画は売上を１０％伸ばして、経常利益で８０Ｍまで引上げることです。

TextVoiceの年間契約を月に１社ペースで増やして、ＭｙＥＬもサイト改修等で１０％引き上げて、コンサル型リサーチの実現と伊藤忠ＤＸ業務の取り込みでリサーチを７％増やせば計画は達成できます。

オンとオフを切り換えながら、今期も計画達成に向けてしっかり頑張って行きましょう！

今期は上期を黒字で折り返すのが１つの目標です。

昨年度は▲７Mでの折り返しでしたから、＋１Mでも黒字にできれば上期で８Mの改善になります。

今期の予算が経常利益で８０Mで、前期が約６２Mの実績でしたから、１８Mの利益改善で計画は達成できます。

仮に上期に８Ｍ改善すれば、下期は１０Ｍの改善で行けることになります。

下期だけで１８Ｍの利益改善をやるのは大変ですから、まずはこの１Ｑと２Ｑの改善に努めましょう。

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ただ、金曜日にセールスフォースの数字を見たら、現時点での４月、５月の売上見込は厳しい数字に留まっていました。

4月の売上は前期比８８％の見込みですし、５月の売上見込みが殆どなく、４～５月の鍋入れが前期実績の５５％しか入っていません。

１Qの受注も売上もこれからだと思いますが、油断が出来ないスタートです。

１Ｑが崩れると後が厳しくなります。

昨年度は良い決算でしたが、期初から継続的な成長と発展に取り組まなければこの良い流れにストップがかかってしまいます。

そんなことは決して出来ませんから、気を引き締めて１Q事業に取組んで行きましょう。

営業の皆さんは案件発掘のために、積極的に顧客接点を増やして提案して下さい！

会社としても広告やＳＥＯ対策に注力します。

昨日の取締役会で今期の経営計画が承認されたので共有します。

今期は売上を前期比１１０％で伸ばし、経常利益を８０Mにする計画です。

前期の経常利益は６１．９Mでしたから、利益を１２９％で引上げます。

各サービス別の売上予算の計画は以下の通りです。

　リサーチサービス　　前期比　１０７％

　TextVoice　　　　　前期比　１４７％

　ＭｙＥＬ　　　　　　前期比　１１０％

売上が１１０％でなぜ経常利益が１２９％伸ばせるかというと、利益率の高いTextVoiceを１４７％で伸ばす計画だからです。

経営方針は以下の通りです。

詳細は来週２６日（火）に前期の決算も含めて説明するので必ず出席して下さい。

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◇経営理念

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで、企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

◇基本方針

デジタルマーケティングでの固定収益を拡大し、付加価値の高いコンサル型リサーチを推進する。

◇戦略方針

◆TextVoiceとMyELのデジタルマーケティング事業で固定収益を拡大させる

◆事業会社と大学をターゲットに、高付加価値なコンサル型リサーチの提案を強化する

◆伊藤忠インタラクティブとも連携し、伊藤忠グループのＤＸ事業に関わる業務を積極的に開拓する

◆固定収益の拡大と継続的なＤＸ関連のリサーチで上期の黒字化を目指す

リサーチ会社が人件費等での固定比率が高いことと、リサーチ市場が極端な下期偏重であるため、安定した経営が難しいことを説明しました。

でもだから仕方がないと考えたら会社は良くなりません。

ここを改善するために身の丈に合わない投資を６年間も続けて固定収益を生むTextVoiceを開発して、やっと６年目の昨年度から黒字を生むことが出来ました。

まだ昨年度は小さな収益でしたが、これが今の２倍、３倍と拡大すれば会社の収益構造はぐっと良くなるし、上期は赤字で、、という課題もなくなります。

そして、その安定した固定収益を基盤に積極的な拡大施策を取ることで、会社を大きく成長させることが出来ると考えています。

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私が７年前に独自性のある固定収益事業を作りたいと考えた見本はインテージのパネル事業でした。

インテージさんはもう６２年も続くリサーチ会社ですが、３０年ほど前は債務超過の経営危機にあっていつ倒産してもおかしくなかったそうです。

それを乗り越えたのが今の２代前の社長になった田下さんがパネル事業（ＳＣＩ、ＳＲＩ）を始めて、社内の反対を押し切って継続したからでした。

この事業で大きな固定収益を創れたから組織も拡大して、今の様な会社に成長できたんです。

このことはインテージさんに投資をしてもらう時に、直接、田下元社長から食事をしながら聞いたことですので間違いはありません。

人にも法人である会社にも色々な経歴や歴史があります。

苦しい時や厳しい時にどう考えて判断し、どういう形でそれを乗り越えて成長・発展させるかが大切なんだと思います。

あるお客様を訪問してお話を伺うと、これから「ＣＸ戦略」を強化して行くとのことでした。

そこに対して当社が協業できないかと考えています。

具体的にはリサーチで「ペルソナ」や「カスタマージャーニーマップ」を作ることです。

貴社後に石田さんに相談したら、うちでも対応できるということで、参考までに以下のＤＮＰ社のサイトを紹介されました。

良く整理された情報だし、このあたりの知見はこれから当社の全員が理解しておきべきことだと思うので、皆さんも読んで勉強しておいて下さい。

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「価値観データ」は顧客体験で競合に差をつける切り札となる

～革新的なデータドリブンマーケティングに向けた顧客データ戦略～

MAなどのツールを活用してデータドリブンマーケティングを実行しているものの、想定通りの成果があげられていないということがないでしょうか。それは、異なる価値観を持つターゲットを同一の属性で捉えて、単一的な施策を打っていることが原因かもしれません。今回のコラムでは、価値観データが必要になってきた背景と顧客の異なる価値観を把握し、それに応じた最適なマーケティングを行うための方法を紹介します。

https://www.dnp.co.jp/biz/st/digital-marketing/column/detail/028kachikan.html

【徹底解説】KPIがKGIへと紐づくカスタマージャーニーマップ活用法

設定された施策のKPI、経営目標に貢献できていますか？

インターネットやSNSでの、Search（検索）やShare（共有）、Viral（口コミ）といった行動が重要な役割を担い、購買行動が複雑化・多様化し続ける近年、選ばれる商品・サービスを提供するには、購買行動を可視化したカスタマージャーニーマップ（CJM）が必要不可欠です。しかし、時間をかけて作成しても活用しきれていないというケースも少なくありません。そこでこの記事では、CJMを活用し、マーケティング活動のPDCAサイクルを円滑に回すための実用方法を解説します。

https://www.dnp.co.jp/biz/st/digital-marketing/column/detail/012cjm.html

NPS®とカスタマージャーニーマップの組み合わせでできること

「One to Oneマーケティング」 が重要視されている昨今、多くのマーケターが注目し、活用しているのが、「カスタマージャーニーマップ（以下CJM）」です。CJMは、購買プロセスの整理やタッチポイントの洗い出しとしては非常に有効ですが、顧客の感情や商品への関心度については、マーケターの想定・想像や、デプスインタビューに基づく定性情報を用いるため、偏りが生じる場合も多々あります。デプスインタビューや、ワークショップを通じることで、プロジェクトメンバーの意思形成を図れる側面はとても有益ですが、顧客に対する具体的なアクションを講じるためには、この偏りをいかに排除できるかが課題となっていました。

https://www.dnp.co.jp/biz/st/digital-marketing/column/detail/007nps.html

４Ｑの２月、３月はかなり案件が入って忙しかったと思います。

毎月、矢澤さんのところで各自の案件管理表をもとに生産稼働率（社内では生産従事率と表記）を出してもらってマネジャーに共有してもらっています。

これによると３月のＲＧとＳＴの平均残業時間は３６時間で、生産稼働率は８４％でした。

Ｒ１が８８％と最も高くて、Ｒ２が８１％、ＳＴが８２％となっていました。

残業時間も平均して見るとそんなに多くはありませんが、複数の方が８０時間を超える残業になってしまい課題が残りました。

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会社の経営計画は生産体制（ＲＧ、ＳＴ) の計画稼働率は、１９０時間（所定内労働時間１６０＋平均残業３０時間）の想定労働時間の７０％で作成しています。

月に１９０時間の勤務時間のうちの７０％（１３３時間）を売上に繋がる業務に従事する。

というのが計画の基準です。

この基準で見ると８４％の稼働率は、７０％の基準に対して２割ほど過剰な状態でした。

１月末と３月中旬に塩田さんと高見さんが抜けてしまったことも影響して、ＲＧ、特にＲ１の皆さんの負担は大きかったと思います。

多忙な業務に対応してくれて大変ご苦労様でした。

今期は４Ｑでもこの様なオーバーフローが生じないように、出来るだけ早く生産体制を整えます。

一緒に会社を創業して長く一緒に働いていた岡島さんのお父様がお亡くなりになったと聞いて、彼の住む高崎に焼香に伺いました。

彼は当社の株主でもあるし、私の長年の友人でもあるので、時々はメールや電話で連絡はしていましたが、退社してからはコロナの影響もあって直接会う機会もなかったので久しぶりの再会でした。

彼自身はとても元気そうで、高崎の駅まで赤いスポーツタイプのベンツで迎えに来てくれて、夕刻からは暫くぶりにゆっくりお酒を飲みました。

高崎で２１時頃まで飲んで浦和の自宅に着いたのは日曜の２３時でしたから、先週の朝会は若干辛かったです。

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高崎は近いところですが街を回ったことがありませんので、彼との約束より少し早く行って市街を散策してから、有名な高崎観音に足を延ばしてみました。

東京はすっかり桜は終わっていましたが、高崎の観音山は丁度満開でとても奇麗でした。

昭和１１年に平和を祈って地元の実業家が作られたのがこの大きな観音様なのだそうです。

まずはウクライナに１日でも早く平和が訪れるように祈り、それから森義博君のご冥福を祈りました。

桜に包まれた高崎観音はすごく神々しくて心が洗われました。

高崎に行かれた時は立ち寄ってみて下さい。

新しいオフィスチェアの搬入が土曜日の１５～１８時に予定してました。

小野さんに立ち合いをお願いしていたのですが、私も作業員の方用の冷たいお茶を買って１５時５０分に来たらもう終わっていました。

流石にプロですね。

５０脚の椅子なんて３０分ほどで入れ替えてしまうみたいです。

６本買ってきたペットボトルは、仕方がないから私と休日出勤をしていた田井さん、大谷内さんで飲みました。

皆さん、新しいオフィスチェアの座り心地は如何でしょうか。

こんな環境整備で少しでも作業がしやすくなると良いのですが、、

２週間前にマネジャーの皆さんと、長く一緒に働いていた方にお伝えしたのでもうお聞きしていると思いますが、２年半前まで当社で勤務していた森義博さんが亡くなられました。

あんなに明るく元気だった森さんが亡くなられたのが今だに信じられません。

直接連絡があった訳ではなく３月末にある方から話があり、本人の携帯電話やメールに連絡しても繋がらず、残念ながら事実でした。

森さんは一ツ橋大学の博士課程まで行かれて、そこから暫く大学のティチーングスタッフとして残ってから２８歳で当社に入社して初めて会社勤務をされました。

１５年間も当社で勤務をしてくれて、統計分析や数学に強く「キキミミ分析」や「TextVoiceの基礎」も彼が作ってくれました。

自分の技術と専門性で独立して働きたいという理由で２年半前に退社されたのですが、こんなことになるとは夢にも思っていませんでしたし残念で残念でなりません。

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入社資料でご実家の住所とお父様のお名前が分かったので、お手紙を差し上げて、彼がこんなに当社で活躍してくれたことや、沢山の同僚やお客様から頼りにされていたことをお伝えしました。

彼の入社時の履歴書や志望動機のレポートや、TextVoiceの資料、彼の机の中に残っていた作業中の資料等も彼の東京での仕事の参考に同封させていただきました。

そして、先日お父様からお礼と経緯をお知らせいただくメールがあり、電話番号もお知らせいただいたので、何度かメールで状況を伺ってから電話でお悔やみをお伝えしました。

森さんは１０月中旬に末期癌であることが分かり、１１月に故郷の鳥取に戻って治療をしていましたが、１月２９日に亡くなられたとのことです。

享年４５歳、あまりにも若すぎるお別れでした。

元気な彼にもう会えないのは本当に残念で、悲しく悔しい気持ちで一杯ですが、もう空に向かって手を合わせることしかできません。

皆さんも彼のご冥福を祈って下さい。

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ＰＳ：来週中に献花とお香典を実家にお送りしたいと思います。参加したい方は１８日（月）頃までに私に連絡下さい。連名でお送りします。

当社の収益構造、というよりこれはリサーチ会社の収益構造なのですが、売上に占める固定費の比率が高いという特徴があります。

リサーチは人が考えて対応する労働集約的な業務であるため、固定費である人件費の比率が高くなってしまいます。

インターネット調査の主な変動費は謝礼ポイントの約１２％と、外注パネル費の約１１％などですので売上が損益分岐点を超えると超えた売上の７５％ほどが粗利に反映できます。

その一方で売上が損益分岐点を下回ると、それでもかなりの固定費があるため大きな赤字を生んでしまいます。

これまでにも１Ｑや上期で大きく売上が減った時に、単月で１千万円を超える赤字を出したことが何度かありました。

そして、リサーチの売上げは上期は下期の半分しかないという極端な下期偏重、４Ｑと３月偏重の構造にあるために上期で大きな赤字を生んでしまい、それを３Ｑから少しづつ赤字を埋めて、４Ｑの大きな売上と利益で決算を作るという流れになります。

１２月や１月まで赤字が続いて、黒字決算ができるかどうか、計画達成ができるかどうか分からないのではやはり不安定な経営になります。

そして、業務量が下期や４Ｑに大きく偏るために、どこの水準に生産体制を合わせたら良いのかが判断しにくい課題もあります。

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前期は上期決算で２０Ｍ改善しましたが、それでも▲７Ｍの赤字で折り返しています。

今期はTextVoiceの固定収益も増えたし、ＤＸ関係での継続案件もいくつか作れたので、何とか上期の案件を増やして、上期から黒字にして行きましょう！

営業の皆さんはまずは上期案件を少しでも増やすため、積極的な営業面談と顧客開拓を今から進めて下さい。

この２年間のコロナ禍でお客様との面談数が大幅に下がっています。

やはりここを見直していかないと新しいお客様、新しい案件の取込みはできませんので、外向きな提案営業の推進をお願いします。

月曜日の朝会でも説明しましたが、昨年度（2021年度）の決算速報が出たので共有します。

昨年度は売上が１７％増えて、６２Mの経常利益を出すことが出来ました。

2020年度の経常利益は４２Mでしたから２０Mの改善で、昨年度の予算５０Mに対して計画比１２４％での達成です。

売上経常利益率も１１％から１４％に改善しています。

昨年度の改善要因は、

１）TextVoiceの売上が１２Mから３１Mに増えて、事業開始６年目で初めて事業黒字になったこと

２）リサーチ事業も大学の学術調査と、伊藤忠ＧのＤＸ事業関連が増えて１５％伸ばせたこと

３）ＭｙＥＬも日経テレコムでのレポート販売で２３％増えたこと

などが考えられます。

事業計画を達成しただけでなく、固定収益を増やすということと、伊藤忠ＧのＤＸ関連の業務を増やすこと、という戦略目標も前進して会社の収益構造も改善できました。

皆さん、大変ご苦労様でした。

昨年度決算の詳細は２１日（木）の取締役会、経営会議で確認するので、その後に説明会を開いて共有します。

これで２３回目の事業年度が終わりました。

引き続き２４年度がもう始まっていますが、今期の予算である経常利益８０Mに向かって、体制を強化しながら推進しますので、引き続き頑張って参りましょう。

皆さんに出来るだけ多くセミナーに参加して欲しいと伝えました。

今日も午後に野口さん、尾内さん、丸山さん、日置さん、橋元さん、宮前さん、高木さんにＪＭＡの「ブランドの森」という３時間のセミナーを受講してもらいます。

この様なインプットの機会を出来るだけ増やすことで、少しづつでも皆さんの専門性を高めて欲しいと思っています。

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私がＣＲＣ総研にいた時にはマーケティング分野の研修サポートはありませんでした。

通信教育のコースが幾つかあって、その課題を１００％出したら２~３万円の費用の半額を補助する位しかなくあまり役に立ちませんでした。

それで２０代の頃は自費で５～６万円の受講費用を払って、早稲田大学の夜間の１０回コースなんかを受けていました。

仕事を早めに切り上げて１９～２１時で学ぶものでしたので行くのは面倒だし、つまらない講義もありましたが自腹で費用も払っているから休むことなく参加しました。

こんな研修コースを４、５回受けましたが、これは役に立ちました。

お客様と会話をしていても、何の課題でどんなアウトプットが必要なのかイメージが出来るようになり、その場で調査設計のイメージ合わせが出来て、提案書もさくさく書けるようになりました。

それは会社の業務にも役立ちましたが、自分の仕事の専門性と価値も高められたと思います。

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企画営業もリサーチャーも、調査設計の考え方や調査企画書は書けないといけません。

データの回収や集計が出来るのがリサーチャーではありません。

調査票設計やレポート作成と考察・提案まで出来て、それをお客様に分かり易くプレゼンして、お客様の意思決定に寄与するのが仕事です。

そんなサービスを想定しながら主体的にインプットして下さい。

自分達がより付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を実現するには社員の皆さんの個々の専門性と実力を引上げることが必要です。

当社はこの５、６年で調査設計からレポート作成と提案まで行う案件が減少しています。

それは黒字化を進めるため、組織体制が縮小したことも１つの要因だと考えています。

しかし、この３年間で収益基盤の強化も進み、収益力も高まったので、体制を強化して調査設計やレポート作成と考察提案も出来る組織に変化させたいと思います。

回収から集計を良い品質のデータとサービスで提供することももちろん重要です。

そこの実査機能の品質を保ちつつ、課題から提案までをしっかり提供できる機能を加えることです。

そのためにはまずは「当社を調査設計やレポーティングと考察提案までトータルなリサーチサービスを提供できるするリサーチ会社にする。」ということを、会社も、働く社員の皆さんも強く意識して、そちらに向かって動いて行くことです。

回収・集計を早く安く機械的に提供するサービスは他社に任せます。

うちは回収・集計の案件でもちゃんと技術的なサポートやアドバイスをして、お客様が適切なデータが取得できるように尽力する。

そして、機械的ではできない複雑な学術調査にもしっかり対応できる会社でありたいと思います。

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先日ある大手リサーチ会社の旧知の役員と会食しました。

うちが大学の学術調査がリサーチの３割以上を占めるようになったと話したら驚いていました。

「大学の学術調査は面倒で複雑なものが多いから手間がかかって効率が悪いので、うちはあまり取り組まないと思う」との意見でした。

でも当社は少し手間がかかっても、複雑で対応が大変でも、最後まで先生方のご要望に粘り強く応えていくので良いと思います。

そこがマイボイスらしさであって、その様な丁寧で専門的な提案やサポートを手間が増えてでも取り組むところも評価されるリサーチ会社になるべきだと考えます。

効率性と収益性も大切ですが、丁寧な専門サービスを提供しながら適正な収益を作るのが目標です。

当社が付加価値の高いコンサル型リサーチを実現するには、ＳＧやＲＧの皆さんのマーケティングやリサーチの知見や企画提案のスキルアップが不可欠です。

その１つの手段として日本マーケティング協会（ＪＭＡ）会員に復帰したことはお伝えしました。

それでご担当者から春先のセミナーを紹介してもらったら、以前よりも沢山のセミナーが企画されていました。

それも殆どがウェビナーで協会に行かなくても受講できるので気軽に受講できそうです。

ただセミナーは参加してみないと役に立つものと、時間の無駄だったな、というものの見分けは付きません。

タイトルと概要だけ見てこれは期待できそうだ。新しいの技術や動きが勉強できそうだ、と思って期待をして参加しても時間と経費の無駄ということも良くあります。

でも無駄打ちがあるからセミナーには行かないとすると、新しい知見を学べる機会を失います。

専門の書籍を買って勉強することも大事ですが、セミナーで色々な実例も見ながら説明してもらう方が良く分かることもあるのは確かです。

それですので無駄打ちがあることも想定はしながらも、まずは参考になりそうなセミナーには極力出てみる姿勢はこの仕事で1人前になるためには必要なことです。

専門書で学ぶこともせず、セミナーや勉強会にも出ない向学心のない人は、専門知識とノウハウで価値を生み出すマーケティングリサーチで一流になることは出来ません。

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ＪＭＲのセミナーは私も３年間出ていなかったので、試しに２つのコースを受講しました。

３月３１日は「価値観マーケティング」を受けたけど、これは単なるライフスタイル分析のサービス説明で、内容も突っ込みどこ満載であまり参考になりませんでした。

次は4月５日の「ビギナーズセミナー2020」に若手の皆さんと一緒に受講しました。こちらは青学の教授がＳＷＯＴ、ＳＴＰ、４Ｐの基本を説明してくれたのですが、事例紹介も多く面白かったですし、若手の皆さんの頭を整理するのにちょうど良いと思いました。

無駄打ちもありますが、新しい情報や知識をインプットすることは絶対に不可欠だから、積極的に受講してください！

今期の詳細な計画はこれから作成して、前期の決算状況とともに４月中には今期の方針も含めて皆さんに説明します。

１２月に概算計画として出しているのは、売上を前期比１１３％で伸ばして、経常利益を８０Ｍまで引上げるというものです。

リサーチは１１０％で、ＭｙＥＬは１１５％、TextVoiceは月１社の積上げで１５０％の計画です。

この事業計画を無理なく達成するための体制強化を早急に進めます。

１月にＧＲに小野さん、ＳＧに丸山さん、２月はＲＧに高木さんの３人の優秀な方が来ていただけましたが、４Ｑで塩田さん、高見さんが抜けたこともあって体制は不足しています。

そのため、ＳＧはTextVoiceの営業と吉田リーダーのパートナーの２名、ＲＧは出来るだけマーケティングやリサーチ、データ分析の知見がある方を３名、そして、ＳＴにシステム経験のある方を１名、合計６名の社員採用を早急に進めます。

それから前期で学生アルバイトを採用したところとても優秀で戦力になったため、４年生が内定の出る５～６月頃から募集も始めて４名の学生さんにも加わってもらいます。

アルバイトに任せられる業務はアルバイトの方にお願いして、社員はより難易度の高い業務に集中できるようにすることも生産性を高めることだと考えています。

優秀な人材採用による体制構築は、事業の根幹に影響する重要な経営課題です。

これから上期中に社員とアルバイトで１０名を迎え入れて、戦える組織体制を整えることで良い事業拡大の流れが継続できるようにします。

私と小野さんが中心に採用活動を進めますので協力をお願いします。

３月から４月にかけては卒業や入学、入社、転勤の別れと出会いの時期です。

当社はしばらく新卒採用は止めているので新入社員の入社はなく、石井さん、鈴木さん、加藤さんが帰任して、学生アルバイトの大谷さん、晝間さん、近藤さんが卒業し、派遣の山口さんも終了で７人もの方が一気に抜けたためオフィスが随分寂しく感じられます。

この３年間は収益を回復させて黒字体質に戻すことが１番の目標でした。

そのため人の採用は抑えてギリギリの人数で運営してきたので、昨年度の下期は皆さんの負担が重くなり残業も増えてしまいました。

でもお陰様で当社の経常利益は、２０１９年度はＩＩＣの支援があっての１１Ｍでしたが、２０２０年度は自力で４２Ｍ、そして昨年度は３月に多くの設備投資をしてでも６０Ｍが見込めています。

収益が回復しただけでなく、TextVoiceとＭｙＥＬでの固定収益と、伊藤忠ＤＸ事業での継続案件、そして新アンケートシステムでの業務の安定で、収益構造自体がだいぶ良くなりました。

それなので今期は積極的に体制を強化して、皆さんが無理のない勤務でも事業計画が遂行できるように準備を進めます。

私達の仕事は人が価値を作る専門サービスで、どんな人材がどんな意識で業務に取組むかで当社のサービスの品質と付加価値が決まります。

人数合わせのような安易な採用は出来ませんので、時間と労力と費用をかけてでも当社に相応しい方の採用に注力します。

古いパソコンやサーバーなど、もう使われなくなった機器を２５台ほど専門の廃棄業者に頼んで廃棄してもらいました。

パソコンやサーバーには個人情報や守秘義務がある情報などが含まれるため、自社内でデータを消去するだけでなく再現できない形までちゃんと対応することが求められます。

その様なことが頼める廃棄業者を小野さんに探してもらい、小野さんと川島さんで対応してもらいました。

これで使わなくなった古いパソコンもオフィスからなくなりました。

そして、昨年度の予算で新しいパソコンやモニターも必要数を購入しましたし、オフィスチェアももう直ぐ綺麗なものに入れ替わります。

オフィスは長い時間働く場所ですから、オフィスを出来るだけ綺麗にして、の全員が気持ちよく働ける空間にしたいですね。

それから新規のお取引きをする時には必ずそのオフィスを見に行けと言われています。

オフィスが綺麗に整理整頓されていて、そこで働く従業員がきちんと挨拶するかどうかで、その会社がしっかりと責任を持った仕事が出来るかどうかを見抜けと言うものです。

雑然としたオフィスで来客に社員が挨拶もしない会社は、その商品やサービスも信頼できない。というのが経験値としてあるのでしょう。

４Ｑの超多忙な時期が終わりました。

机の周りがかなり汚い人も何人かおられるようですが、新年度になるのを契機に片づけて下さい。

全員でオフィスの整理整頓とクリーン活動をお願いします。