Takai Voice

日本建材産業協会という業界団体にも新規営業をして、毎年リサーチ案件をいただける関係を築いて長くコンサルとして入らせてもらいました。

数年間のリサーチの実績で専務理事に信頼してもらい、色々なご相談をいただくようになり、現地調査の地方出張にも同行させていただきました。

そして、ある時に専務理事から「今度建材産業の２０１０年産業ビジョンを作ることになったので、高井さん手伝って下さい。」と頼まれて事務局と一緒に１年間動くことになりました。

事務局と言っても各メーカーからの出向者だからリサーチのことも、文献調査やデータ分析のことも分からない方ばかりでしたから、私とＣＲＣ総研の若手２人が黒子で動きました。

業界の産業ビジョン作りだから、委員会には大手メーカーの専務クラスが１０人ほど出ていて、そこに文献を整理した資料や、重回帰分析で出した市場規模予測、それから企業に対するアンケート調査やヒアリング調査の企画や結果を説明する役割を担いました。

市場規模の予測は簡単な重回帰分析の予測式を作り、いくつかの経済要因を入れただけの簡単な試算でしたが「建材産業がこんなに大きな産業になるという結果は素晴らしい。」という反応で、２１世紀のリーディング産業というまとめになり、こんな簡易な予測で発表して大丈夫だろうか？と不安になったりしました。

１年間で７、８回の委員会にも出席しながら、事務局の方々と協力しながら「２０１０年建材産業ビジョン」をまとめて書籍にもなりました。

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そして、最後は協会会長のトステム社長と協会の専務理事が記者会見を開くことになったのですが、専務から「難しい質問をされたら困るから、高井さんも横にいて下さい。」と頼まれて、協会の会長、専務理事と、なぜかリサーチャーの私が雛壇に上がりました。

会場のホテルには３０人ほどの新聞や雑誌の記者が来て、幸い市場予測の質問はなく無事に終わりましたがこれも良い経験でした。

こんなのはシンクタンクの領域で当社の範疇外かもしれませんが、リサーチ関連の仕事にはこんなこともあるんです。

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大手会計事務所のアーンスト・アンド・ヤング（EY）は米国拠点の従業員に対し、年末のボーナスを支給しないと伝えた。金融・プロフェッショナルサービス業界の他の大企業に続いて景気見通しの悪化を示唆した。（日本経済新聞）

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こんな記事が日経新聞に掲載されていました。

これまで好景気が続いていた米国経済でしたが、景気悪化のニュースが増えています。

景気悪化の見通しからツイッターが従業員の半数にあたる１万１千人を解雇し、メタも１万１千人の解雇、アマゾンも１万人を超える社員の解雇を進めるというＧＡＦＡの大量解雇がニュースになりましたが、ネット事業以外でも景気悪化を懸念した対応が広がっているようです。

中国もゼロコロナ政策の影響で経済成長に陰りが出ています。

米国と中国の景気後退の影響は大きいですし、リーマンショックの様な大不況が来る何らかの兆候があるのかもしれません。

コロナもあるし、ウクライナ戦争もあるし、中国の台湾進攻の不安もあるし、エネルギーの高騰もある。本当に不安定で先が見通せない時代になりました。

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大きな不況が来ても良い様に、会社も個人も将来の不安定に備えることが必要なのでしょうね。

リサーチも広告と同じで不況が来ると予算が大幅に減らされてしまい、２００８年のリーマンショックの時は急激に案件が減り厳しい経営状況に陥りました。

不況は企業の収益を低下させて、多くの人の生活を不安に追い込むことになります。

当社は４年前の増資で財務状況は大幅に良くなり、戦略的に進めて来た固定収益も出来て来たので安定した状態にあります。

それでも安心することなくリーマンショックみたいな大不況が来ても、社員の皆さんの仕事や生活には全く影響がない会社にするため、引き続き固定収益の強化と、顧客基盤の拡大に取組みます。

下期の繁忙期に対応するため９月からアルバイト募集の求人を出してます。

しかし、殆ど応募者がない状態が続いています。

外食などがコロナで人を減らしていたのが、夏ごろからお客も増えて来たので急いでアルバイトを募集しているのが原因のようです。

求人広告の申し込みをすると、これまでは２営業日で原稿確認の連絡が来たのが、１０月はその確認連絡が来るのに１５日もかかりました。

それでも応募者がいないから仕方なく１１月も申し込んだら以下のメールが来ました。

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■ご確認ください
現在大変多くのお申し込みをいただいており、４営業日～２０営業日程度、確認にお時間がかかる場合がございます。場合により２０営業日以上かかることもございます。

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アルバイトの方に来て欲しいと思っても、広告掲載まで２０営業日もかかり、掲載しても応募者が殆どいないのではどうにもなりません。

求人広告を出しても応募者がなく、仕方なくまた求人広告を掲載する。

そんな会社が増えているからリクルートばかり儲かり、ＣＭにキムタクや芦田愛菜さんを使えるのでしょうね。

さばききれない業務で現場が大混乱していて、本来の目的である採用の効果も下がっているのに、どんどんＣＭを出して広告を取るのはどうなのでしょう？？

そんな疑問を感じます。

コロナ後の反動による人手不足で思うような体制補強が出来ませんが、引き続き体制強化の求人を続けます。

２年前に当社の役員を退任した岡島さんと、ＣＲＣ総研時代の同僚だった湯浅さんが週末高崎から弊宅に遊びに来てくれたので、浦和名物のうな重でおもてなししてから赤羽で３軒梯子酒をして楽しみました。

岡島さんとは今年も２回お会いしましたがとても元気にされていて、高崎に伺った時は赤いスポーツタイプのベンツに乗って来て驚きました。

２人は高崎高校の先輩後輩で、毎週ゴルフとテニスを楽しんでいるとのことでした。

長く一緒に働いてきた同僚とプライベートでも気の置けない付き合いが続けられるのは楽しくもあり自分の財産のような気もします。

岡島さんとは起業した１９９９年から２０年も苦楽を共にした仲ですから、これからも友人として変わらぬ付き合いを続けたいと思います。

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浦和はもともと沼地だったようで川魚を食べる習慣があったみたいです。

そのためか日本で１番鰻の消費が多いらしく、街には鰻屋さんが沢山あります。

２人をお連れしたのは小島屋という有名な鰻屋さんですが、鰻も美味しいし郊外の落ち着いたお店なのでお勧めです。

https://www.unagi-kojimaya.jp/

行動経済学の処方箋　大阪大学　大竹文雄 教授

日々の暮らしや仕事の課題、さらには大きな社会問題まで、その解決策は行動経済学にある。急速に普及したテレワークで生産性を上げるには？　新型コロナウイルス感染症対策にはどんな政策が有効？　経済活動と感染対策を両立させるには？　最低賃金の引き上げは所得向上につながる？　私たちが何気なくしがちな“非”合理なクセに、そして目の前に立ちはだかる大小の課題に、最新の経済理論を駆使して処方箋を示す。

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こちらが朝会で紹介した大竹先生が先月出した新書です。

当社がお手伝いした調査結果も使っていると仰っていました。

行動経済学がどの様なところで役に立っているのか、身近なテーマで説明しているので良かったら読んでみて下さい。

私と野口さんは大竹先生から頂いたので、それを読ませてもらいます。

会社でも２冊買って石田さんにお渡ししたから、そちらを回してもらうのも良いかもしれません。

良いリサーチサービスを手依拠するには、自分達の知識を高めることも重要です。

関連しそうな書籍が出たら出来るだけ読むようにしてください。

今週の朝会でも話をしましたが、先週の火曜、水曜の２日間で野口さんとで以下の５人の先生を訪問しました。

大阪大学　行動経済学　大竹教授

　　　　　行動経済学　佐々木准教授

京都大学　行動経済学　依田教授

　　　　　社会学　　　太郎丸教授

　　　　　森林政策学　三谷准教授

いずれも当社が調査研究のお手伝いをしている先生方です。

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大竹先生は著名な経済学者で、当社では１５年前からお仕事をいただいていますが、現在は政府のコロナ対策分科会の委員もされておられます。

昨年度、大竹先生の関連でコロナ関係の調査が幾つかありましたが、その調査結果がコロナ対策の議論に使われていたのかもしれません。

大竹先生からは以前お手伝いした調査結果が福島復興の施策に活用されたことや、行動経済学の推進に当社が役立っていることをお聞きすることが出来て嬉しく思いました。

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京都大学の依田先生も行動経済学の第一人者の学者で、もう１５、６年前から毎年大きなお仕事を頂いている大得意の先生です。

依田先生は他の先生やお弟子の先生に積極的にうちを推薦してくれていて、野口さんのところには依田先生からの紹介で、という話も沢山来ているみたいです。

４年前からはスマートメーターの大きな仕事もやらせてもらってますが、石田さん、吉田さんを始めとした当社のスタッフの対応に満足されていると伺いました。

これらの調査結果も環境行政に活かされているそうです。

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いずれの先生方も複雑な調査の要望にも、柔軟に対応しているところを評価してくれていました。

大学研究の仕事は実査が中心になりますが、調査の設計段階でご相談に乗ったり、調査票についても当社の知見で提案できることも多々あると思います。

インテージや日経リサーチに相談しても出来なかったことが、マイボイスコムは対応してくれたという話も聞きました。

このあたりも当社が目指している「コンサル型リサーチ」の１つの形です。

当社がお手伝いしている大学の先生方の学術調査が、国の政策等に反映されて社会に役立っている。

そのことをしっかり自覚して、より良いサービスと調査データが提供できるように引き続き努力して行きましょう。

政府（資源エネルギー庁）から以下の様な「省エネ・節電」の要請が出ています。

冬の電力需給が厳しくなる可能性があるため、１２月から３月までは無理のない範囲で「省エネ・節電」に協力して欲しいとのことです。

当社は工場を持っている訳でもないので多くの電力を使ってもいませんので、大きな省エネは出来ませんが社会の一員として無理のない範囲で協力しましょう。

出来ることは受付やテーブル席の照明を減らしたり、若干暖房温度を低めに設定する位だと思います。

室温管理は業務管理室に任せているので、個々人が設定温度を動かすことはせずに、要望があれば小野さんに相談して下さい。

よろしくお願いします。

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２０２２年度冬季の省エネ・節電へのご協力のお願い　　資源エネルギー庁

今冬の電力需給は、全国で瞬間的な需要変動に対応するために必要とされる予備率３％以上を確保しているものの、厳しい見通しです。また、大規模な発電所のトラブルが発生した場合、安定供給ができない可能性が懸念されます。加えて、ロシアのウクライナ侵略により、国際的な燃料価格は引き続き高い水準で推移しており、燃料を取り巻く情勢は予断を許さない状況です。

そのため、政府、電力会社においては、引き続き供給力の確保に最大限の努力をしてまいります。国民・事業者の皆様におかれましては、需給ひっ迫時への備えをしっかり講じつつ、無理のない範囲での節電へのご協力をお願いします。

また、給湯器や自動車等の使用時の省エネについてもご協力をお願いします。

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ＩＩＣさんと協業を進めるために春から毎週、石井さん、田井さん、石田さんに私の4人で、先方の三輪事業部長以下５人の方と打ち合わせをしてきました。

そして、まずは「ＷＥＢサイト診断」をメニュー化して、両社で営業を進めることになりました。

当社にはモニターをクライアントとその競合のサイトに送客して、そのサイトの印象や評価を比較分析することで、そのサイトの強み弱みをユーザーの視点で分析する「WEBサイト調査」があります。

最近はあまり多くありませんが、以前は毎年数件の案件に対応してきたオリジナルメニューです。

そして、ＩＩＣにはサイトの改善施策や構築をする機能があるため、この２つを組み合わせることで、調査による強み弱みの分析だけでなく、改善施策の提案から実施までをワンストップで対応できるようにしよう。

というのがこの協業メニューの狙いです。

こんな形でもっと具体的に両社のシナジーを作って行ければと思います。

営業の皆さんの提案もお願いします。

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〇ＷＥＢサイト調査

　http://www.myvoice.co.jp/service/solution/web.html

このところ会議室が埋まっていることが多く、来客の部屋が取り難くて困ることが増えました。

そのため、１人でお客様とオンライン会議をする際には大会議室や役員会議室ではなく、比較的空いている第３会議室や受付横のテーブルの利用をお願いして来ました。

この会議室不足を少しでも解消するため、大会議室と役員会議室に置いてあるものと同じ大型モニターを、役員会議室前のテーブル席にも設置してもらう様に小野さん、川島さんに頼みました。

ここでは外部とのやり取りが聞こえたり、当社の社内の様子が外部に写されるのは好ましくないから、外部とのオンライン会議の設備は付けません。

ここは社内会議や３、４人の打合せ時の資料共有などに活用して下さい。

会議室不足の解消のためご協力をお願いします。

私が働いていた頃のリサーチャーは、自分で営業して案件を発掘して自分で実施するスタイルで、自分の年間予算を持って活動していました。

いまもコンサル会社はこんな形だと思われますが、リサーチ会社はインターネット調査が始まって製販分離になりました。

それなので、春先は営業回りをして提案書を書いて、案件が取れてくるとリサーチ業務に時間を割いて、秋からはほぼリサーチ業務にかかりきりになっていました。

当社もコンサル型リサーチを進めて行くと、営業とリサーチの中間業務も増えてくると思います。

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ＣＲＣ総研では官公庁の仕事も沢山やりました。

私が営業回りをしていた時に、ある財団法人から「リゾートハンドブックを作るのを手伝えますか」との相談がありました。

その頃にリゾート法という法律が出来たため、自治省が他省庁より早くハンドブックを作って主導権を握りたいということで、所管する財団法人に発注したものでした。

しかし、担当者は銀行からの出向者で作業が分からず困っていた時に営業に飛び込んでしまい、資料を集めてハンドブックを作成する編集の仕事でしたが無理を承知で受注しました。

中央官庁の役人は猛烈に働いていて２１時、２２時でも殆どの職員がいて、昼間は時間が取れないから打合せは２０時からにさせてくれと言われて、毎日２０時に自治省に行って２１時、２２時まで打合せをして、翌日は９時から情報収集と原稿作成をして、また２０時に役所に行く生活が１ヶ月ほど続きました。

慣れない編集仕事と連日の深夜残業でうんざりの仕事でした。

でもほぼ１カ月で原稿を仕上げて、翌月には自分が書いた文章が書籍になって各書店で売られているのを見て若干の充実感を覚えました。

世の中には色々な仕事があるもので、不慣れな仕事も後から思うと良い経験でした。

皆さんは工務店や水工店を首都圏と大阪圏で４００件、アポを取って訪問して調査票を回収するとともにヒアリングする。というお引合いが来たら取組みますか。

これは私が３５歳の頃に対応した案件で、クライアントは従業員が３万人もいる有名な住宅設備メーカーでした。

この会社にはその４年ほど前に知人の紹介で営業訪問をして、小さなリサーチ案件から取り組ませていただき、徐々に色々な部署から色々なリサーチのご相談をいただけるようになりました。

そこの販売促進課長から「高井さん、折り入って相談があるので来てくれる。」という連絡があり、「自社の流通チャネルの変更を検討していて社内の意見が割れている。そこで末端の工務店や水工店の実態や希望を確認したいので、東販で４００件の訪問ヒアリングって出来るかな？時間も４ヶ月しかなんだけど。」という相談をいただきいました。

その課長は非常に自分を信頼してくれていて、その会社の重要なマーケティング施策の意思決定に関わるご相談をいただいたのでもうやるしかありません。

「〇〇さんの依頼ならベストを尽くしてやってみますよ」と答えて提案書を作り、４千万円ほどの予算も取ってもらってチャレンジを始めました。

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私がリーダーでＣＲＣ総研のスタッフが４人と、その会社のスタッフも４人の８人のチームで、プロジェクトルームも用意してもらい始めたのですが、４００件の訪問調査はとても大変な仕事でした。

調査設計は関係者で何度も協議をして、仮説と何を明らかにすれば良いかも頭に入れて動き出したのですが、忙しい工務店や水工店のアポを取るのが大変で、朝から夕方まで全員で電話を続けて、アポが取れ次第２人で訪問して１票、１票集めて回ります。

大阪でもビジネスホテルに泊まり、大阪支社に専用ルームを作ってもらって昼間は実査に飛び回り、夜は毎日全員でストレスを取るために酒を飲んで話し合いました。

そんな大変な活動で集めた４００票を集計し、考察して、現場の調査からはこんな方向性が明らかになったという提案もまとめるため、最後は３日間会社に泊まって徹夜でレポートを書きました。

そして、その調査結果が高く評価をされて、最後は「高井さんから全役員が参加する経営会議で報告してくれ」と言われて、吐きそうになるほどの緊張感で調査結果のプレゼンを大会社の会長、社長以下の役員に報告しました。

その時に責任者の専務が会議を抜け出して「良くやってくれました。これで会社の方向性もまとまると思います。」と言われた時には涙が出るくらい嬉しかったです。

これは自分の自慢のプロジェクトでしたが、世の中にはこんな走り回る重要なリサーチもあるんです。

死ぬほど大変でしたが、今でもその時の達成感は覚えています。

かなり前のことですが、私がＣＲＣ総研で働いていた時の知人が著名な米国ＩＴ企業に転職しました。

良いポストと良い条件で引き抜かれての転職で、本人的も満足していて出て行きました。

その彼と１年後くらいににたまたま街で出会ったのでお茶をしたら、少し前に突然解雇されてしまい、今は職探しをしているというので驚きました。

金曜日の終業時に人事に呼ばれて行くと「貴方を解雇することが決まったので今すぐ私物を持って出て行って下さい。来週からの出社は禁止します。」と言われたそうです。

１年で結果が出ないから解雇とはシビア過ぎますよね。

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経営者は企業の継続と収益に対する責任がありますが、雇用に対する責任もあります。

そんな感覚が日本と米国では異なるのかもしれません。

伊藤忠商事の創業者は「三方よし」が信条で、いまも同社の企業理念は「三方よし」で私も共感できる良い考え方だと思います。

〇伊藤忠商事の企業理念

https://www.itochu.co.jp/ja/about/mission/index.html

企業のステークホルダーは株主だけではありません。

従業員も重要なステークホルダーですから、会社の成長によって良い仕事が出来て、良い利益を生むことで、雇用を守り良い処遇の会社にするのが経営の仕事だと思います。

そんな考え方で当社はやって行きます。

ＧＡＦＡの大量解雇がニュースになっています。

イーロンマスク氏がツイッターを買収して従業員の半数にあたる１万１千人を解雇し、メタ（旧フェイスブック）も１万１千人の解雇、そして、アマゾンも１万人を超える社員の解雇を進めています。

世界の経済を新しい技術とサービスで牽引してきたＧＡＦＡが、成長が鈍化したとはいえ多額の利益を出しながら大量解雇に踏み切ったのは何故なのでしょう。

景気後退の先行きを警戒してと報じられていますが、彼らにはこれから深刻な不況が来るという情報があるのかもしれません。

世界的なコロナ禍に加えてロシアによるウクライナ戦争が始まって１年が経ち、中国による台湾統一の主張等もあって社会や経済の先行きの不安が広がっています。

１部には世界的な金融会社の破綻も噂されていて、第二のリーマンショックが起きるという話も聞こえてきます。

今後の経済状況に不安要因が増えているのは確かなようです。

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しかし、「景気後退の先行きを警戒して」とはいえ、まだ成長と高い収益力を維持しながら１万人もの従業員をメール１本で解雇するのはどうなのでしょう。

外資系企業の解雇はよく耳にしますが、ここまで大規模な解雇は米国でも問題になっているようで、それだけに今後の経済に不安を覚えます。

経済環境は自分達ではどうにもなりませんから、私達は当社が大不況が来ても揺るがないような経営基盤を作ることに尽力するしかありません。

そのために安定的な固定収益を拡大させつつ、まずは今期の計画達成に努めて参りましょう。

下期の繁忙期に対応するため、３月末まで派遣の方に来てもらいます。

米谷さんという女性の方で、月曜、水曜、木曜の週３日、１０：００～１８：００で勤務いただきます。

来週の５日（月）からの出社で配属はＲ１です。

皆さん、よろしくお願いします。

支給対象者にはメールでお知らせしましたが本日上期の賞与を支給しました。

「賞与」は企業が一定水準以上の利益を上げた際に従業員への還元として支払われる一時金です。厚生労働省の「毎月勤労統計調査」によると令和４年に夏季賞与が支給される雇用労働者の割合は８０．４％で、平均支給額は３１．３万円だそうです。

賞与の支給率も支給額も大企業で高い傾向がありますが、当社が該当する従業員３０～９９人の企業で見ると賞与支給の雇用労働者は８９％で平均支給額は３０．１万円です。

当社は半期毎の計画達成状況によって、計画達成時に半期で１．３５ヶ月、年間２．７ヶ月を基準に賞与支給額を決めています。

上期は売上が計画比 ９５％、売上総利益が計画比 ９７％の未達でしたが、経費減によって経常利益も計画達成になりました。

そのため基準より若干多い基本給の１．４ヶ月、平均４１．６万円を支給することにしました。

詳細は先日お送りした賞与支給方針を参照下さい。

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３年半前に多額の出資を受けて、その資金でホームページの全面リニューアルや、新アンケートシステムやSPEED-CROSS３の構築、TextVoiceのシステム改修やホームページのリニューアルもして収益基盤の強化を図って来ました。

その効果もあって３年間で当社の収益力は大きく改善し、昨年度は６２Mの経常利益を出すことができました。

そして、企業経営は出資額に見合った収益を出すことが求められるため、今期の予算は８０Mの経常利益になっています。

これは経営の約束事として達成しなくてはいけませんが、それを上回る利益が確保できれば、更なる事業投資とともに、社員の皆さんの賞与原資に回すことが出来ます。

今のところ３Ｑも計画通り推移していますが、出来れば下期に計画を上回る利益を確保することで、昨年度の「１．５ヶ月」より多い冬季賞与を出したいと願っています。

私としてはもっともっと皆さんの賞与を引上げたいですし、確保できた利益に見合った賞与を支給することは社長として約束します。

これから３月まで忙しい日々が続くと思いますが、引き続きよろしくお願いします。

銀行の投資環境調査で海外調査を経験しましたが、それ以外でも伊藤忠さんの米国レジャーランド調査、国際通信会社の香港の通信調査、国連工業開発機構のミャンマー開発調査等、色々な海外調査で年に１、２回は海外調査に出かける時期がありました。

そして、海外調査はトラブルの連続で結構精神面も鍛えられました。

海外調査だからって誰も何も教えてくれないし、２週間も１人で米国のレジャーランドを回ったり、台湾を台北から台南まで１人で回って調べたり、国連調査で大学の先生方を数名連れてアテンドすること等、本当に色々なチャレンジをさせてもらいました。

投資環境調査でイタリアに行ったときは、「日本で最大の銀行から投資ミッションが来る。」という誤った情報が伝わっていたため、関連省庁から１０人もの役人が大きな会議室で待っていて、そこに３０歳ほどの若い日本人が２人と観光通訳で行ったため「なんだお前たちは？？」という冷ややかな空気に焦りました。

私達が聞きたいことは観光通訳のイタリア語では全く通じず、先方から「彼女のイタリア語は意味が分からないから直接英語でやろう」と言われて、同僚が英語が達者だったので何とか乗り越えたのも良い想い出です。

香港通信調査は香港が移動体通信の先進国であったため、その実情を調べたいという依頼で、現地の調査会社に企業のアンケートを委託して、自分達は日系企業２０社ほどのアポを取ってヒアリングに回りました。

個人利用がどうかも調べる必要があったから、同僚と2人で香港空港に行って１日中日本人観光客を見つけては「決して怪しいものではありません。ちょっとアンケートに答えて下さい。」と言って苦労しながら１００票を集めたこともあります。

お客様の課題によってはどんな方法で、どんな情報を集めることが必要か、そのためにはやったこともない方法でも色々やったし、やらざるを得ない環境でした。

それでもその時々に背伸びをしながら挑戦したことが自分の仕事力を高めて、自信になったように思います。

考えて想像つくことは、初めてのことでも大体のことは出来るものです。

皆さんも自分の力を信じて、新しい分野にも取組んでみて下さい。

私が勤務していたＣＲＣ総合研究所は、伊藤忠商事が筆頭株主でしたが、第一勧業銀行（現：みずほ銀行）も株主でした。

そんな関係で第一勧業銀行がお客様に提供する国別「投資環境調査」という仕事を５～６年やりました。

私が所属していた産業調査チームには銀行からの出向者がいて、その方と一緒に対象国に行って７～８営業日ほど滞在して関連資料を集めて、その国に投資して事業を行っている企業を訪問して、直接投資の制度は？、インフラは？、人事・採用は？、物流は？、問題点は？、等を１０項目位のヒアリング項目にもとづいて１時間ほど話を伺う流れです。

この業務で、香港、台湾、マレーシア、シンガポール、メキシコ、フランス、ドイツ、ベルギー、イタリア、スペイン等の海外調査が出来たので貴重な体験でした。

海外調査は飛行機での移動も多く、現地支店が１日に５件もヒアリング予定を詰め込んでいて夜の会食もあり、ホテルに戻って情報を整理して業務が終わるのはいつも深夜のとてもハードな仕事でした。

１か国で２０～２５件のヒアリングを行い、それを２か国回ったので１回の海外調査で４０～５０件のヒアリングをしました。

各国の統計や現地で集めた直接投資関係の資料、それにヒアリング調査で集めたリアルな情報でお客様に配る「〇〇〇投資ガイド」の原稿を作成して、それを数百部印刷して銀行から多くの企業に提供していたので、間違いが許されない神経も使う仕事でした。

こんな経験からもヒアリング調査で生の意見を集めることの大切さを実感しています。

皆さんにも是非、定量調査に定性調査の結果も入れるとこんなことが言える。という考察・提案が出来るような学習と実務経験を積んで欲しいと思います。

私は７００～１，０００件の訪問ヒアリングをやりました。

その頃に1番多かったアプローチは、お客様から課題やリサーチの狙いを聞いたら、４～５日後に７～１０ページくらいの調査企画書を書いて再度訪問して説明します。

そして、案件を受注をしたら、大きな書店や政府刊行物センター、関連する業界団体を訪問して関連文献を集めて、最近の動きは「日経テレコン」で記事検索をして市場の動向を整理します。

次は郵送アンケートで、ＢｔｏＢのテーマなら帝国データバンクから業種や業態で絞ったリストをラベルで買い、ＢｔｏＣならＮＴＴの関連会社から個人宅の住所と名前の入ったラベルを買って、それらをＤＭ会社に渡して数千件単位で送付して２週間で回収しました。

今からだと想像も付かないと思いますが、ＮＴＴが個人情報を販売していたんです。

そして、郵送調査で定量分析をした後で、重要項目の背景や理由や評価を確認するため、回答者の中から対象者を選んで電話でアポを取って訪問して、約１時間のヒアリングを１０人ほどに行います。

そして、文献、アンケート、ヒアリングの調査結果をから考察をして、出来るだけ提案も盛り込んだ調査報告書を書いて報告に伺いました。

調査機関は約２～３カ月が中心で、費用も３００～６００万円が中心でした。

こんな自分の経験からインターネット調査で定量分析をやり、その後にヒアリング調査をして、その２つの情報を組み合わせて考察・提案をするのは有効だと実感しています。

そして、最近はインターネット調査の実査のみやる調査会社が多く、調査設計や考察提案の出来るリサーチ会社は少なくなっています。

それなので、当社はそこを目指すのが良いと考えています。

繰り返しになりますが、私は当社を実査型のリサーチ会社から、調査設計から考察提案までが出来るコンサル型リサーチ会社にしたいと考えています。

とは言ってもリサーチの基本となる実査はとても大切ですし、インターネット調査ができる経営資源（モニター、アンケートシステム、簡易集計ツール等）があるから当社のビジネスが成り立っているので、まずはそこの知識と技術を身に付けることが前提です。

ただ、その領域だけで良いとは思わずに、調査設計の考え方や、調査企画書の作成の技術、多変量解析等も含めたデータ分析の技術、分かり易く伝わるレポーティングの技術、そしてお客様の課題解決に寄与できる考察・提案の技術も積極的に学び、実務でトライして欲しいと思います。

お客様の課題解決に情報提供という形で寄与したいと思えば、調査手法もインターネット調査だけでは十分ではありません。

当社では外部のパートナーも活用することで会場調査（ＣＬＴ）とグループインタビュー（ＧＩ）は一定程度対応できて来たので、次は自社でヒアリング調査（インタビュー調査）が出来るようにするための準備を進めています。

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私はヒアリング調査を沢山経験しています。

おそらく１３年間で７０～８０案件、７００～１，０００件の訪問ヒアリングをやりましたが、これは基本的な流れやルールを理解して、ある程度のコミュニケーション力があれば誰でもできる手法です。

ＣＲＣ総研の時も入社２年目には誰からも何も教えてもらわずに、このアンケートの回答者から１０件のヒアリングをしてきてと言われて、誰もがやっていたので皆さんなら必ずできます。

調査設計から考察提案までできる技術と、対応できる調査手法を広げること、

この２つを組み合わせて、お客様のお役立ちたいという気持ちを持って、論理的に考えれば「コンサル型リサーチ」は実現できます。

１番大切なのはそんな姿をイメージしながら行動することなんだと思います。

少し前に第８カンパニーからファミリーマートの事業部長になられた方にご挨拶に行きました。

ファミリーマートさんは色々な新しいサービスを展開していますから、それらの新規事業のニーズ調査等でお役に立てればと思います。

その事業部長さんからは当社が実施したリサーチが投資の役に立ったということと、これからリサーチが必要なことが沢山ある、と仰っていただいたので引き続き良い関係が続く様に良いサービスの提供に努めて行きましょう。

同社の受付でお待ちしていたら、写真の様な展示がありました。

FamilyMart Vision の紹介で、「ミタイ験の日常へ」というキャッチでした。

なかなかうまいキャッチだなと感心したのですが、小売業のファミリーマートさんがこの様なメディア事業に力を入れている証だと感じました。

デジタルサイネージはこれからもっと沢山のお店に設置されて行くでしょうから、そこでも当社のビジネスが広がるように時々は話を聞きに伺いたいと思います。

お客様と良い関係を継続しながらその要望で業務範囲を広げて行くことが大切です。

コロナ禍で在宅のお客様にいるとは思いますが、営業の皆さんは年末の挨拶で出来るだけ多くのお客様と面談するようにして下さい。

２年も３年も誰もお伺いしないとお客様との関係が切れてしまいます。

今年はコロナも少し収まってきたので、カレンダーも昨年の４５０部から６００部に増やしました。

これらも活用してお客様との直接コミュニケーションを進めて下さい。

この１、２年は中途採用の環境が非常に厳しくなっています。

同業他社や広告代理店からも色々と聞いていますが、中途採用が厳しいのは当社だけでなく多くの企業が直面している問題のようです。

インテージは中途採用ではもう良い人が取れないと諦めて、昨年度から新卒採用に大きく舵を切り、今年はこれまでにない約１００人の新卒を採用したそうです。

マクロミルも大量の新卒採用を行うと有価証券報告書に記載しています。

コロナ禍が長く続いていて、そこにウクライナ戦争も起こるなどで、社会と経済の不安から良い人材が動いていないのが１番の原因です。

求人広告を出しても良い人の応募が極端に少なくて採用できず、また広告を出すという状態で出稿数だけがどんどん増えています。

当社も春からずっと求人広告を出していて、上期だけで６５０人もの応募者がありましたが、年齢の高い未経験者や、転職回収が多い方が殆どで、面接は１０人ほどしか出来ませんでした。

そのため計画通りの体制補強が出来ず残業が増えてしまい心苦しく感じています。

今後も求人を強化するとともに、派遣社員を採用するなど出来るところから急いで対策を進めます。

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それから、当社も経営が安定してきたこともあり、新卒採用を再開することにしました。

新卒は戦力化に時間もコストもかかりますが、当社が継続的に成長、発展するには、それも覚悟して長期的な視点で人材育成に取組んで行くことが不可欠だと考えました。

１２月から新卒者に対する情報提供が始まり、３月から応募の登録が始まります。

忙しい時期なので基本的には私と小野さんで対応しますが、良い新人が来てくれるよう皆さんの協力をお願いします。

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伊藤忠商事がデジタル技術を活用し、食品・飲料メーカーの商品開発を変革する。うまみ
などの味覚を数値で可視化し、最大800万件のPOS（販売時点情報管理）データなどと組み
合わせて「売れる商品」を効率的に企画できるシステムを構築した。勘と経験に頼りがち
だった商品開発からの脱却を後押しする。伊藤忠にとっても課題解決型ビジネスの成長を
急ぐ狙いがある。

コンビニエンスストアやスーパーで人気のペットボトル入り抹茶ラテ。「商品開発で出遅
れ、お茶の会社としてじくじたる思いがあった」と伊藤園マーケティング本部の佐藤陽介
課長は話す。挽回に向けて2021年10月、「フーデータ」を使った商品開発を始めた。

「フーデータ」は伊藤忠が同年7月に立ち上げた食品・飲料向け開発システム。強みの一
つは味香り戦略研究所（東京・中央）との提携だ。食品の味覚を数値化し「うまみ」「味
の濃さ」など多様な要素で分析できる。

味覚については装置を購入すれば従来も数値化が可能だった。フーデータのもう一つの強
みは、伊藤忠の複数のグループ会社が持つ消費関連など川下分野のデータと結合させて分
析できる点だ。

例えば、消費者アンケートやSNS（交流サイト）分析のほか、全国のスーパーなどで入手
した600万～800万人分の顧客ID付きPOSデータが活用できる。POSデータは過去約3年分が
分析可能だ。商品の根幹である「味」から消費行動まで一気通貫で分析できるシステムは
業界でも珍しいという。 (日経新聞　11/9　より1部抜粋）

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日経新聞の電子版を読んでいたら上記の様なＦＯＯＤＡＴＡの記事がありました。

プロジェクトマネジャーの塚田さんのコメントも紹介されていたので興味があれば読んでみて下さい。

こちらの事業が成功、発展して、当社の業務範囲も広がれば良いですね。

当社としても出来るだけの協力をして行きたいと思います。

〇ＦＯＯＤＡＴＡ

https://www.foodata.jp/

先週の朝会で概要を伝えましたが１７日（木）の取締役会と経営会議で確認したので、１０月の決算概要を再度共有します。

１０月までの売上は前期比１１２％で伸びています。

１０月の経常利益は６．３M、４～１０月の累計で＋７．６Mです。

今期の年度予算は経常利益８０Ｍですから、１１月から３月までで残り７２Ｍの積み上げが必要ですが、１０月までは売上と経常利益ともほぼ計画通りに推移しています。

そして、今のところ３Ｑもほぼ計画通りの見通しで、３Ｑ末で２６Ｍの経常利益が見込まれます。

昨年度は４Ｑで５３Ｍの利益が確保できたので、４Ｑが昨年度並みの実績になれば８０Ｍの経常利益も達成できます。

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ただし業績は計画通りですが、体制強化が計画通りに進んでおらず１０月の平均残業が３９時間まで増えてしまいました。

中途採用の採用環境がコロナ禍や世界情勢の不安定化で非常に厳しくなっているのが原因ですが、計画通りに体制補強ができておらず申し訳なく思います。

更に採用活動を強化するとともに、１２月から派遣の方に来てもらうなどの対策を進めます。

これから年度末に向けて忙しい状態が続くと思いますが、社内のコミュニケーションを密に業務を調整しながら事故のないように進めたいと思います。

皆さん、引き続きよろしくお願いします。

昨年６月の新アンケートシステム導入前には約４％あったモニター登録率が、２０２１年７月に１．３％に急減していることに気付いて「モニター改善プロジェクト」を始めました。

色々とデータを見ながらモニターの方の登録行動をＰＣとスマホで検証してみたら、サイトの説明やメールの内容も分かり難くこのあたりが原因だと思って修正しました。

それでも１．９％までしか改善しません。

次はＬＰの登録までの階層が３階層から４階層に増えていたため、それが原因ではということでシステムを回収して３階層に戻し、モニター登録のＬＰもデザインを一掃して作り変えましたが、それでも２．５％ほどしか回復しませんでした。

４つも５つも課題を見つけては改善に取り組んだものの、以下の４％に戻りません。

そして、これまでは登録画面を表示して登録後にメールを送ってＵＲＬのクリックをお願いしていたのが、新アンケートシステムでは、最初にメルアドを登録してもらってそのメルアドに登録画面をお送りする。という逆転になっていることが根本的な原因ではないかという仮説にたどり着きました。

それが原因かどうかは定かではありませんが、菅原さんと川島線に対応してもらい、ＤＩＴさんに１００万円の回収費用を払って前の登録プロセスにシステムを改修してもらい、今週の月曜日にリリースしました。

まだ結果は出ていませんがこれでモニターの登録率が期待通り３割アップすればと期待しています。

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「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

という経営理念を実現するためにも、行動指標の１つである「お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。」を守ることが大切だと考えています。

モニターの皆様が当社を信頼してくれて、「マイボイスコムの依頼ならちゃんと考えて真面目に答えてやろう」と思っていただけるかどうかです。

モニターの登録率を改善してモニター数を増やすとともに、モニターの信頼を維持・構築することで当社のサービスの品質を担保して行くことが重要です。

ここの価値観は当社の経営理念でもありますので、皆さんもここは必ず守って下さい。

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引き続き、石田さん、菅原さん、川島さんとモニター改善プロジェクトを進めています。

モニター環境は年々厳しくなっていて、回収力の低下と、若年層の比率の低下が課題です。

自社の詳細モニター「マイボイスパネル」の環境が悪くなると、インターネット調査の対応力が下がるとともに外注パネル費が増加をするので、当社の経営にとって由々しき問題です。

そのためこの春から上記の３人で色々な対策を進めて来ました。

このグラフが2022年１月から１０月の年代別の新規登録数です。

６月頃から３社のアフリエイト広告も加えることで、全体の登録数が増えるのと、若年層の登録数が増えて来ました。

ただし、アフリエイト広告からの登録者は、調査への協力の意思がなく、キックバックポイント狙いも多いのでこの登録数の増加が実際の回収力にどの程度反映するのかを検証しているところです。

何れにしても「マイボイスパネル」の環境改善は重要な経営課題ですから、このプロジェクトは当面続けます。

私は起業する前の１年間で、起業とはどうやるものなのか、経営とは何なのか、を少しでも学びたいと思って「大前研一のアタッカーズスクール」と「多摩大学の起業スクール」の２つに通いました。

両方とも１５回ほどのコースでそれぞれ３０万円ほどの料金でしたから、６０万円ほどの自己投資でしたが良いインプットが出来ました。

その中でも「大前研一のアタッカーズスクール」は面白かったです。

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最初と最後はあの有名な経営コンサルである大前研一さんが４０人ほどの受講者に話しをして、あとの１３回は実際に起業された経営者の話を聞いて、講師とディスカッションします。

毎回仕事を終えてから教室に行って１９時から２１時の講義を受けて、その後は２３時過ぎまで受講生同士が居酒屋に行って議論をするような研修でした。

参加しているのは自己投資して起業について学ぼうという人達でしたから、面白い議論で毎回盛り上がっていたのを思い出します。

色々な企業経験者（その中にはあのホリエモンもいました）と直接話ができて、その人達がどんな流れで起業をして、どんな苦労をしながら会社経営をして来たかを生々しく聞けたのは良かったです。

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もう１つ実感したのは大前研一さんの話術の巧みさでした。

２時間の講習はあっという間に思えるほど面白く、凄く勉強になったと満足できる講習でした。

でもその後で冷静に彼はこの２時間でどんな話をして、自分は何を学べたのかを振り返ると、学んだことは２つか３つだけだったと気づいたんです。

ではどうして凄く満足したのかを考えると、彼の話術の巧みさだったのです。

でもこれってとても重要なことで、何を伝えるかだけでなく、どんな風に伝えるかも、「コンサル型リサーチ」には必要です。

このあたりも是非学んでください。

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〇アタッカーズスクール　

https://attackers-school.com/

企業が事業を始めるときには、マーケティング戦略を立てるとともに、それでどれだけの売上が見込めるのかの売上予測が必要になります。

これはたいていの場合はミクロのシナリオ分析で確かにそうかも、というロジックを組むことが求められます。

例えばコンビニがＥＣ事業を始めるとしたら、、というお題であれば、小売りの市場データや、ＥＣの市場データ、そして、このサービス業態に対する消費者の意識や反応のデータを聴取して推定することになるけど、それは市場規模で会って売上予測ではありません。

まずはこのサービス業態の市場規模はこの位と推定されて、それに対してＡ社はどれだけのシェアが取れそうだから売上はこの位になりそうです。

という論理展開をするのですが、この販売の考えられる制約要件（商品、価格、リードタイム、デリバリー、決済手段、、、等）毎に利用する可能性を聴取するのですが、それらをすべて「良い」と答えた回答まで絞らないと現実的な数字になりません。

また、調査データから推定した市場規模を、既存の類似商品なりサービスでも同じような項目を取って市場規模を推定すると、現実の市場規模よりかなり大きな金額になるのが一般的なので、その推定金額と現実の市場規模の差を歩留まりとして補正することも必要です。

このあたりは色々と試行錯誤しながら、できるだけ現実的な論理展開を考えて、かつ現実の市場の実態と比較しながら整理をします。

調査結果を踏まえながら４ＰやＳＴＰを考えて、かつその事業規模をどの様なロジックで提案するのが良いか、そんなことまでできるようになれば、皆さんのビジネス価値は何倍も上がるし、当社の価値と差別化も大きく前進します。

「コンサル型リサーチ」というのはこんなことも視野に入れたサービスです。

そして、こんなサービスまで提供できる様になることが当社の差別化になり、年１～２％の市場成長率の中でも１５％の成長を継続することの前提になると考えています。

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日本マーケティング・リサーチ協会（ＪＭＲＡ）の資料で過去５年間のアドホック調査の市場推移をまとめてみました。

２０２０年はコロナの影響で前年割れしていて、２０２１年も増加に転じていますが、伸び率はわずかでこの５年間の平均伸び率は１．４％でした。

日本の経済成長率も同じ様な低成長でしたが、リサーチも決して成長業界とは言えません。

マクロの環境を見れば低成長市場なのですが、企業の売上が年１．４％の成長だと明るい未来は作れませんし、働く皆さんの昇給も出来なくなります。

売上が１．４％増なのに経費の多くを占める人件費を２～３％で増やせば、黒字経営をしているリサーチ会社でも数年で赤字転落します。

ですから従業員の皆さんを始めとしたステークホルダーがハッピーになるためにも、売上をもっと高い比率で成長させて利益を増やすことが必要で、これは企業としての宿命なんだと思います。

当社は過去３年間は平均で１１７％の成長を実現して、この上期も１１６％の成長でした。

その要因は決算説明会でも話した通り、１）伊藤忠ＤＸ事業への関与、２）大学案件の増加、３）TextVoiceの契約増、等でこれは戦略通りの結果です。

ただし、当社の事業規模はまだまだ小さくて、リサーチ市場の中でのプレゼンスが低い状態なので、これからの５年間も年１５％の成長が出来る経営に取組むつもりです。

皆さんもそのつもりで業務に取組んで下さい。

大学時代の友人２人と那須塩原の塩原温泉に行きました。

１０月最後の週末だったので紅葉のピークには１、２週間早い感じでしたがのんびりした時間と、旧友との他愛のない話を楽しめました。

１人は従業員が８千人もいる大企業の代表取締役副社長になっていて、毎日社用車のセンチュリーで送り迎えされていると聞いて驚きました。

大学時代の友人が活躍していることは嬉しいことです。

そして、４０年以上も友人で卒業後も頻繁に飲んで毎年旅行もしているので、どんな立場で何をやっているのかは関係なく、学生時代と同じ付き合いが出来ているのも嬉しいものです。

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今回はこの写真の「ホテルニュー塩原」に宿泊しました。

４０代以上の関東圏で生活していた人は、頻繁にテレビＣＭを流していたので聞いたことあるのではないでしょうか。

私は地元が宇都宮でここは高級な大型ホテルという認識でしたが、数年前に倒産して、あるホテルグループに買収されて、今はバイキング形式の省力ホテルに変わっていました。

昔の様な大規模な社員旅行もなくなり、コロナもあって温泉旅館も経営が大変なのでしょうね。

どんなビジネスも市場の変化に順応出来ないと継続できないということです。

ビジネスの栄枯盛衰も実感させられた旅行でした。

事業を始めるときにはどんな商品やサービスにして、それを誰をターゲットにして、幾らで販売し、何を訴求するのが良いか、そしてそれがどの位の売上が見込めるのかを明らかにすることが必要です。

私は伊藤忠商事さんが計画している建設事業や海外製品の日本展開に関するニーズと売上予測等の仕事も色々やっていました。

情報源は主に関連する文献と、統計データ、郵送のアンケート調査、ヒアリング調査です。

これらのデータから言えることを組み合わせて、分析し整理することで確かにそんなロジックが成り立つようだね。というシナリオ展開するような仕事です。

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マイボイスコムになってからも商品設計と売上予測の案件がありました。

それは会社が出来て２年目でしたが、ファミリーマートさんがＥＣ事業をやるので、どんな商品をどんなデリバリーや決算手段で提供するのが良いか、そして、その事業を始めたらどの位の売上が期待できるのかを試算する内容でした。

コンビニのＥＣ事業はまだないし、ネット販売自体が始まったばかりなので関連する文献やデータもありません。

それなのでこの時はインターネット調査で集めたデータと、既存の小売りのデータとインターネット人口の推移データだけでシナリオ分析をしました。

この時は３００万円位の予算をもらい１カ月で仕上げましたが、その時の経営企画部長からは良くまとまっていて事業計画の作成に役立ったと褒められました。

そして、ファミマドットコムの会社設立の経営判断に活用されました。

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インターネット調査でも、若干の市場データを組み合わせればマーケティングミックスの最適案や売上予測のアプローチは可能です。

ようはアンケート調査をやった後に、調査結果はこうでしただでではなく、関連する情報も取り入れながら、だからこんな風な４ＰをこんなＳＴＰで展開するのが１番良いと思う。

そして、それによる売り上げ期待はこの位になりそうです。

という考察提案まで持っていけるかどうかで、私達のリサーチ業務の価値は大きく変わります。

まずはそんなとこまでがマーケティングリサーチの仕事だという認識を持って、主体的に関連知識をインプットして、背伸びをしながらやってみることです。

「数字選択式くじ」のナンバーズ導入調査では、この新しいくじが日本で発売されたらどれだけの売上が見込まれるのかの需要予測も大きな課題でした。

そして、それが既存くじの売上にどう影響して、結果として宝くじ市場をどれだけ大きくできるのか、それが分からないと自治省（今の総務省）としても導入の判断が付かない訳です。

参考になるのは米国で既に販売されていたから、その市場規模から日本でもこの位の売上が作れると思うという推測はできるかもしれませんが、日本人と米国人の価値観や購買行動は異なるから、やはり日本市場に導入されたらどうなるのかは、日本での調査結果から導き出す必要があります。

既にある商品なら、その商品の売上に関連するデータを説明変数にした重回帰分析で予測式を作り、いくつかのケースを想定した説明変数を入れて５年後は、１０年後はと推測できるけど、まだ国内市場にない新しい商品やサービスの場合は、やはりターゲット層の方の受容性を聞いて、その調査結果でのシナリオと類似商品の市場規模から推定するしかありません。

この時はナンバーズの売上予測を１，０００～１，０５０億円と推計したのですが、３年後に関係者とお会いしたら売上が１，０４０億円でピッタリ当たっていました。

ご担当者もすごい精度でしたね。と驚いていましたが、需要予測は色々な要因が影響するのでたまたま良い結果になったというものでした。

次に「ロト」という新しい数字選択式くじの導入を検討している時には、この時の実績が評価されて随契で私にご発注をいただいて、ロトの商品設計と需要予測もやりました。

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関連データの統計分析とアンケート結果から、最適なのはこんな商品で、こんな売上になると思いますというシナリオ分析はできるし、何らかのロジックで売上予測を出さないと事業は前に進みませんので、それを算出する業務は重要な意味があります。

これから企業を対象としたコンサルリサーチを進めて行くと、この事業でどれだけの売上見込みが立つのか知りたい。というご要望もあるでしょう。

それがどんな方法があるのかをしっかり勉強して、そんなご要望にもしっかり応えられる専門性の高い会社になれれば良いですよね。

その実現の是非は皆さんの自己研鑽と、新しい業務への挑戦次第です。

マーケティングリサーチのプロを目指して、難しい案件にもどんどん挑戦して下さい！

私もＣＲＣ総研でリサーチャーとして１４年勤務したので色々なリサーチをやりました。

多様なデータを集めて分析し、意思決定に役立つ施策の提案までやったことも沢山あります。

その１つの例は日本が「数字選択式くじ」のナンバーズを導入した時のリサーチでした。

この時のお題は、ナンバーズはどんな商品設計にするのが良いか、ターゲット顧客はどうか、どんな場所で売るのが良いか、どの位の売上が予想されるのか、この商品を導入するとどの既存くじにどの位の金額のカニバリが起きるのか、あたりでした。

そして、野村総研や三菱総研等の有力シンクタンクを含む６社の企画コンペでの戦いでした。

これは何とか取りたいと思って１週間ほど考えに考えた企画書を作ってプレゼンをして、競合他社を打ち負かして受注しました。

全国３地点での１，０００件の訪問調査も入れた企画で約４千万円での受注でした。

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調査手法は、宝くじ関連のデータと関連しそうな統計データ、それに訪問調査で聴取したアンケートデータです。

これらを組み合わせることでナンバーズは日本では何桁が良いか、どこで販売するのが良いかや、売上の需要予測と既存宝くじの売上に対するカニバリの金額も算出しました。

もちろん私が提案したマーケティングミックスがすべて実施された訳ではないですが、この調査結果の提案がナンバーズの基礎になったようです。

こんな具体的なビジネスを考えるための考察・提案も出来る様になれば、リサーチの仕事ももっと楽しくなると思います。

そんなコンサル型の仕事が出来るように専門性と技術力を高めて行きましょう。

今月もＪＭＲＡのマーケティングデータストレージに１２テーマの自主調査を登録しました。

１万人調査を毎月１２テーマもやってる会社はなく、インテージやクロスマーケティングも定期的に調査結果を登録してるけど、登録数は圧倒的に当社が１番多く、このページをジャックしている感じです。

このＪＭＲＡのサイトにどれだけのクライアントが来ているのかは分かりません。

おそらくあまり多いアクセスはないだろうし、もしかすると同業のリサーチ会社の人達が多いのかもしれません。

それでもマイボイスコムの知名度を上げることは大切だし、せっかくリサーチ業界で１番多い自主調査をやっているのだから積極的に情報発信したいと思います。

この様なマーケティング活動がお引合いの増加や、営業活動のプラスになると考えています。

毎月の１２テーマの自主調査は明石さんと平さんが原稿を書いて、ＰＲTimesを通じてニュースリリースしてくれています。

毎月１２テーマを登録する作業は若干面倒なのですが、私も毎月コツコツ続けてみます。

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〇ＪＭＲＡのマーケティングデータストレージ

https://jmra-mds.jp/category/cat1/

伊藤忠インタラクティブの三輪事業部長と「企業ブランディング」について話をしました。

この対談の内容がＩＩＣのサイトに掲載されたので興味があれば読んでみて下さい。

当社が「企業ブランド調査」を実施して、その結果を踏まえてＩＩＣがブランディングの施策を打つような協業の流れを話し合っています。

調査結果の考察を行い、その改善ソリューションも提供し、その効果測定も行う流れを作れば、より付加価値の高いサービスが提供できます。

そんな形に早く持って行ければと思います。

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〇これからの企業ブランディング

的確なデータ分析から企業の価値を定義・発信。伊藤忠インタラクティブ×マイボイスコムが手がける、これからの企業ブランディング。

社会情勢が大きく変わった近年、企業ブランディングの在り方にも著しい変化が生まれてきています。

伊藤忠インタラクティブ株式会社（以下、IIC）では、リサーチサービスを提供するマイボイスコム株式会社（以下、マイボイスコム）と営業連携を通して、企業ブランディングのサポートに取り組んでおり、マイボイスコム社の企業ブランド調査結果を活用し、IICが企業の価値を魅力的に定義・発信するブランディング施策の提案を行う、という体制でサービスを提供しています。

今回は、これからの企業ブランディングの重要性や、効果的なリサーチデータの活用方法、2社が営業連携する強みなどについて、マイボイスコム社の高井社長とIICの三輪執行役員で対談を行いました。「自社でブランディングを取り入れてみたいけれど、まずは何をすべき？」「企業ブランド調査を実際のブランディングに活かすにはどうしたらいい？」などとお悩みの方はぜひ参考にしてみてください。

https://note.com/iic/n/na2f2cc06f6df

◎話を聞いた人--------------------------------------------------------------------

・マイボイスコム株式会社　代表取締役社長　高井和久

・伊藤忠インタラクティブ株式会社

　執行役員 兼 アチーブメントデザイン事業部　部長　三輪宗久

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当社は「人中心のリサーチサービス」という考え方でやってきて、今も付加価値の高い「コンサル型リサーチ」が提供できるリサーチ会社を目指しています。

今はリサーチ市場の中でこのセグメントの会社が少なく、当社が強みを発揮しようとすればそこをターゲットにするのが良いという考えでもあります。

そして、もう１つの基準としては、その様な方向で事業を進めた方が働く社員の皆さんにとっても、その方が遣り甲斐があり、社会で役立つ技術や専門性が身につくと考えていることもあります。

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装置化したデータ回収を沢山分業した業務で経験しても、マーケティングやリサーチ全般のノウハウは身に付きません。

やはりお客様のマーケティング課題をヒアリングして、

その課題に対してリサーチ会社として何が出来るか、

どんなリサーチをしてどんな調査結果と考察・提案が出来るかを考えて実行すること、

そんな経験を沢山することが仕事の遣り甲斐や自信になり、専門性や技術を身に付けることになり、社会の中で役立つビジネスパーソンになることだと考えています。

それは私自身がそんなリサーチを沢山やって来て、そんな仕事が楽しかったし、自分の専門性や世界を作ってこれたという経験から考えていることです。

「コンサル型リサーチ」といってもあまりピンと来てない人もいると思うので、以前から勤務している人は「ああ、社長はまた同じ自慢話をしてるな？？」と思うかもしれませんが、幾つかの事例を少しづつ紹介したいと思います。

リサーチの仕事は主体的な取組み次第で色々できる世界です。

当社もやる仕事、やれる仕事の幅を広げて行きましょう。

私達に不足しているのはまだ調査設計やレポート作成の知見が足りないことと、その先にあるお客様の意思決定に役立つ「施策」の考察・提案が出来ていないことだと考えています。

それはその様な案件が少ないから育たないのか、その様な技術と専門性がないから取れないのか、鶏と卵の関係だと言えるでしょう。

でも少なくともお客様の求めに応じた実査や集計ができれば良いとは考えないで下さい。

それでは私が言っている付加価値の高い「コンサル型リサーチ」ではありませんし、装置型、自動型を推進しているネットリサーチ会社と本質的に変わりません。

そして、そこにはマクロミルやクロスマーケティング、楽天インサイト等の大きな組織が厳しい競争を続けているため大きく成長することは難しくなっています。

リサーチ市場の成長率は２％ほどです。

アドホック調査の中でインターネット調査の占める構成比は５７％にも達していてもう飽和状態ですから、インターネット調査の伸び率も２％位しかありません。

それなので当社は設立当初から考えていた人による専門サービスの提供で差別化し、選ばれる会社を目指すべきなんだと考えています。

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調査設計の考え方や適切な調査票の作成、基本的なデータ分析やレポート作成がまだできていない人は早々にそのスキルを身に付けて下さい。

これは意識して学べば１、２年である程度は身につく初歩技術です。

そして、お客様の意思決定に役立つ施策の提案までが自分達に求められている。

それが出来るのと出来ないのでは、やるのとやらないのでは、仕事の価値や評価が全然違うから意識して自己研鑽して下さい。

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上場６社と比べて売上経常利益率は７社中２位であることお伝えしました。

そして、それはマクロミルの２．４倍、インテージの１．６倍の水準であることも確認した通りです。

経常利益率は会社全体の収益性の指標ですが、もう１つの指標として従業員１人あたりの経常利益の比較も行いました。

これは労働生産性の指標になると思います。

この指標で見ると当社はネオマーケ、ＧＭＯリサーチ、クロスマーケに次ぐ４位という結果でした。

７社中の４位ですからちょうど真ん中です。

経常利益率は２位ですが、１人あたりの経常利益額が４位というのがどんなことなのか考えてみると、

　利益額　＝　売上　×　利益率

だから利益率は高いが利益額は高くないということだから、やっぱりトップラインの売上が足りないということなんだと思います。

事業規模の比較をするとかなり大きな開きがあります。

現在の利益率を確保しながら、どうやって事業規模を引上げて行くのかが経営課題だと認識して、今後の事業戦略を考えます。

企業のある商品やサービスのニーズ調査を行って、４ＰやＳＴＰを整理することはマーケティングリサーチの仕事です。

このあたりの基礎知識はマーケティングリサーチの仕事をするなら、営業でもリサーチャーでも不可欠です。

お客様の要望通りにデータが回収できて、集計が出来るというのも大切ですが、それでは自動化、装置化を目指しているリサーチ会社と差別化できません。

まずはお客様の課題をしっかりヒアリング出来て、適切な調査設計が考えられてそれを提案書にまとめられること、そして、その設計に基づいた実査、集計・分析、レポート作成が出来ることです。

そして、「その調査結果からこんなことが言えます。」という考察・提案が出来ることを目指さなければ一人前とはいえません。

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ここを目指すとアンケート調査で取得したデータだけでなく、関連する文献情報や統計データも活用することが必要ですし、ヒアリング調査で直接対象者から深い話を引き出すことも必要になります。

企業のマーケティング課題に対して考察・提案をするには、調査手法としてアンケート調査やグループインタビュー、会場調査だけでは足りません。

そのため、日本マーケティング・リサーチ協会（ＪＭＲＡ）が提供する「ヒアリング調査の実践セミナー」を石田さんと石橋さんに受講してもらうことにしました。

１１月の忙しい時期に中心の２人が４時間の講習を４回（１６時間）も受けるので、生産業務が心配ですが「コンサル型リサーチ」にはヒアリング調査は必要な技術であり、それを会社として取り入れるためですから皆さんも協力して下さい。

先日ＪＭＡの「マーケターののデータ活用術」という１時間のセミナーを７人の方と受講しました。

「統計学が最強の学問である」という５０万部のベストセラーを書いた西内さんというアナリストが講師でした。

私もこの本は買って読んだので話を聞いてみたいと思って申し込みました。

皆さんも読んだことあるかもしれませんが、関連しそうな話題作は読むようにして下さい。

事業会社のマーケティング担当者に「コンサル型リサーチ」を提供するには関連知識のインプットは不可欠です。

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彼はどこかの大学の研究者だと思っていましたが、暫くフリーのコンサルとして活動してから分析サービスを提供する会社の副社長になっていました。

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西内啓について

東京大学大学院医学系研究科医療コミュニケーション学分野助教、大学病院医療情報ネットワーク研究センター副センター長、ダナファーバー／ ハーバード がん研究センター客員研究員を経て、現在は、分析サービスを提供する株式会社データビークルの取締役として、全てのビジネスマンが分析に携われるツールの開発、官民のデータ活用プロジェクトの支援に従事

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彼の話で面白いと思ったのはデータドリブンのマーケティングを行うことで、事業効率が５～６％伸ばせるということが米国ＭＩＴの研究で証明されたということでした。

データを分析することで新たなニーズが見つかったり、効率的な経営資源の配分をしたり、無駄な在庫や経費の削減をすることで５～６％は引き上げる可能性がある、そこを彼らはビジネスとして展開しているのです。

彼らのビジネスは以下の４サイクルを回すことだと説明してました。

　現場　→　データ取得・分析　→　施策検討　→　意思決定　→　（現場）

そして、実態データ（ＩＤ－ＰＯＳ）×　セグメント分析　×　ブランド調査　のデータを組み合わせて分析することで対応策を見つけることができる。とも話していました。

これって、私達も専門性と技術力を上げれば出来ることだと思いませんか。

まずはインターネット調査の調査設計からレポート作成までを当たり前に出来るようになることですが、その先の考察・提案までやるのがリサーチ会社の仕事だということは認識しておいて下さい。

リサーチという仕事はどうしても労働集約型であり、上期と下期の季節変動の激しい市場です。

そのためアドホック調査で収益を出すのはなかなか難しい業務であるのは間違いありません。

そこでマクロミルや、クロスマーケ、楽天インサイト等は出来るだけ人の専門性が必要な調査設計等には係わらず、定型化した業務の作業を細分化し、システム化することで作業工数を減らすという方向でやってきたように思います。

当社は「人中心のリサーチサービス」という考え方を創業当初からずっと持って来ましたし、今も事業会社と大学に役立つ「コンサル型リサーチ」を目指す方針です。

装置化による効率化ではなく、人の労力に頼らない収益逓増型の固定収益ビジネスを作り、そこで安定した固定収益を確保することで、労力がかかる「コンサル型リサーチ」を実現しようという考えです。

そして、この戦略のうちの固定収益はやっとやっと実現しつつあります。

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「テキストマイニング（TextVoice）」は２０１５年から開発を開始して、２０２０年度まで６年間も大きな赤字が続いて１億円近い累損を作りました。

それが２年前の機能改善で売れるようになり、昨年度からようやく黒字になりました。

今期も田井さん、丸山さん、石田さんの頑張りで、ほぼ計画通りに月１社の年間契約が出来ています。

これが続くと１年で約１８００万円の売上と、約１７００万円の粗利と約１４００万円の営利を生むと試算しています。

これが毎年積み上がれば５年後には、年間で１億円近い利益を生む可能性があります。

この固定収益を活用して、「コンサル型リサーチ」をどうやって実現し、事業拡大に結び付けるのかが今後の経営の課題になると考えています。