Takai Voice

TextVoice事業では６年間で約１億円もの損失を出しました。

６年間は長すぎましたが、新しいツールを作って事業化するには、１億円位の投資は必要だったのかもしれません。

大企業が新しい事業を開発する時にはその位の投資は覚悟して、それをもっと組織的に推進することで、３年目で続けるのか撤退するのかの見極めをするのだと思います。

私がＣＲＣ総研で働いていた時には、いくつかの新規事業の事業化調査（Ｆ/Ｓ調査）に携わったことがあります。

リサーチ結果も使って事業計画を作り、ＩＲＲ(Internal Rate of Return：内部収益率)の試算を行うような仕事です。

その時によく聞いた事業化を判断する基準が、「３年短黒、５年累損一掃」でした。

事業を開始して３年目には黒字にして、５年後には累積した赤字を一掃して、収益に貢献できる事業にするということです。

この基準が満たせないと事業は撤退するでしたから、大企業でしたらTextVoiceは３年前に約７千万円の損失を計上して撤退していたと思います。

でも何とか資金の目途も付いて事業を継続して、７年目の今期からやっとのことで黒字の目途が経ちました。

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今期の売上計画は３０００万円で、これが出来れば１２００万円の事業黒字が出せます。

５０社の契約まで延ばして売上を７０００万円位に出来れば、４０００万円位の固定収益が毎年安定して出せるようになります。

そして、その安定収益を基盤にして、お客様に役立つ「コンサル型リサーチ」を強化して行くことが当社が中期的に目指す姿になります。

そんな姿を目指して今期も頑張って行きましょう。

鈴木さん、営業の皆さん、引き続きTextVoiceの提案をお願いします。

今期の基本方針は「デジタルマーケティングの固定収益事業の創出で収益の安定を図り、コンサル型リサーチの強化に努める。」で、この固定収益は具体的には、TextVoiceとＭｙＥＬという当社独自の技術と経営資源での実現を考えています。

７、８年前からインターネット調査市場の成長も鈍化して、ヤフー、楽天、ＧＭＯ等の大規模なネット企業が参入することで市場環境は厳しくなり、アドホック調査だけで今後も事業を継続、発展させるのは難しいと考えて７年前からTextVoiceの開発に取り組みました。

当社の沿革を見ると分かりますが、TextVoiceのシステムの開発を始めたのは２０１５年からです。

森さん、栗田さんという２人の優秀な社員を専任にして、ライセンス費用とシステム開発でかなりの費用を投じての挑戦でした。

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当初の計画では３年目には黒字になり、その後は当社の収益基盤になる予定でしたが、最初の３年間はほとんど売上もなく年間で２７Ｍもの赤字を出していました。

この多額の事業損失と、リサーチで収益が作れる２人を専任にした機会損失がなければ、当社の決算が赤字になることはなかったかもしれません。

TextVoiceの事業開発は、小さな当社にとっては大きなインパクトのある投資でした。

それでも当社が長期的に発展するには固定収益事業が不可欠だと考えて、苦しくても、辛くても、収益構造を変える生みの苦しみだと思って耐えてきました。

結果的には１億円近い累損を生んで、かなりのリスクを冒した事になりましたが、６年間も事業赤字に苦しみ続けたTextVoiceもやっと花が開きつつあります。

これは増資した資金を投入できて、鈴木さんが顧客視点で機能とＵＩを改善してくれたのが浮上の要因だったと思います。

昨年度からお客様の反応はだいぶ良くなり、日経リサーチ様、ＡＤＫ様、キッコーマン様、アサヒ飲料様、アサヒビール様、フジッコ様、ローソン様、アクサ生命様、ＡＵじぶん銀行様、ぐるなび様といった著名な大企業への導入が進んでいます。

昨年度で年間契約は５社から１４社まで増えて、１２月からは月次で黒字になりました。

そして今期に入っても新しい契約先が増えていて、今期は７年目にして事業黒字を見込んでいます。

ここに新たな事業の可能性を感じています。

私は毎日神田駅から通っていますが、神田駅西口商店街がこのところ大きく変化しているのを感じます。

６月に入って「お酒出しています」というお店が増えているのと、これは４月位からですが閉店する店が増えています。

今はまだ非常事態宣言中で東京都からはお酒を出す店は休業するように要請が出ていて、お酒を出すお店には２０万円とかの過料が請求されると聞いています。

そして、この商店街もほとんどお酒を出す店は休業で帰宅時は非常に寂しい通りになっていました。

お店の皆さんも感染防止に協力したいという気持ちは強く、そしてずっと我慢をして協力をして来たのだと思います。

しかし、最初の非常事態宣言が出てもう１４ヶ月です。

いつになってら普通に商売して良いかも分からないから、経済的にも精神的にももう限界に来ていて、「店を畳みますか。それとも負い目もあり過料もかかるけどお酒を出してお客を呼び戻しますか。」の選択が迫られているのでしょうから、開いたお店を一概に非難はできません。

昨年度のGDPがリーマンショックより大きなマイナスであったことは伝えました。

それも借金による大規模な財政出動をしてですから、実態経済はその数字より厳しいのだと思います。

それが、身近な街でこれだけ多くのお店が閉店していることであり、そこで生活をしていた方々の困窮に表れているのでしょう。

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経済環境は大変に厳しいし、もっと厳しくなることを前提に、気持ちと経費を引き締めて会社を経営して行くことが必要だと感じています。

皆さんも日本はいま大きな津波が来ていることを認識して、毎日の仕事に取り組み、これからの生活を長期的な視点で考えることが必要なのだと思います。

私はマイボイスコムの責任者として、厳しい環境でも計画を達成して、適切な利益と成長を実現させて、社員の将来の仕事と生活に不安が生じないような経営をするつもりです。

そして、企業の成果はそこに従事する皆さんの毎日、毎日の意識と行動の積み重ねですから、皆さんの理解と協力をお願いしたいと思います。

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先日の朝会で宮前さんが好きなランチについて話していましたが、皆さんはご贔屓のお店ありますか。

私は歩いて5分ほどにある神保町の「キッチン南海」が好きです。

こんな美味しくて大きなエビフライの盛り合わせで８５０円ですからお得ですよね。

体重制限を考えると行ってはいけないお店なのですが、どうしても月に２、３回は通ってしまいます。

このお店は神保町では有名なお店ですが、半年ほど前に店の創業者が９０歳になるのを契機にスズラン通りにあった本店が閉店になり、今あるお店はその本店で２０年以上も働いていた方が引き継いで新たに開いたお店です。

「キッチン南海」はのれん分けで都内を中心に２０軒近くあるそうですが、そののれん分けの条件が「美味しい料理を手頃な価格で出すこと」だと聞きました。

今のお店にはあの９０歳の創業者はいませんが、その考え方、経営理念は新しいお店にもしっかり受け継がれています。

当社も「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。という経営理念に含まれている品質に対する拘りは無くさないで欲しいと思います。

営業の人事評価シートの見直しで何度か議論した時に、「案件発生件数」をこれだけ確保すれば計画は達成できる。

ではそれだけの案件発生を作るにはどうしたら良いかを話し合いました。

お客様からの案件発生をＡ（Action）として、案件発生に必要な要素をプル型とプッシュ型に分けて、ＡＩＤＭＡで整理すると以下の様になります。

※引合発生額（件数×金額）Ａ×受注率＝受注額）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ａ　　Ｉ　　 Ｄ　　Ｍ　　Ａ（Ａ→案件発生）

（プル型施策）

1）広告　　　　　　　　　　　　　　　　　　〇　　〇　　△

2）ＳＥＯ　　　　　　　　　　　　　　　　　〇　　〇　　△

3）サイト整備　　　　　　　　　　　　　　　　　　〇　　△

4）調査結果のニュースリリース　　　　　　　〇

5）ビジネスメール　　　　　　　　　　　　　〇　　〇

6）既存顧客からの継続引合　　　　　　　　　　　　　　　　　  〇　　〇

（プッシュ型施策）

7）新規顧客（MyEL登録）への業務紹介　　　　　　　　　　　　〇　　〇　　〇

8）既存顧客の面談、ヒアリング、提案  　　　　　　　　　　　　〇　　〇　　〇

　※引合発生額　←　1）×2）×3）×4）×5）×6）×7）×8）

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プル型施策で対応できるのはＩまでで、Ｄ、Ｍ、Ａの推進にはプッシュ型の営業対応が必要です。

代理店営業ならプル型の引合対応でも良いけど、当社は事業会社のコンサル型リサーチを増やす戦略なので、7）、8）のプッシュ型施策が必須になります。

１度も会ったこともないリサーチ会社に重要な戦略や課題の相談はしてくれませんから、できるだけ多くのお客様と直接話をする営業面談が重要になります。

お客様と話をする営業面談が週に４、５件では少な過ぎます。

上期は仕込みの時期なので、営業の皆さんは週に１０件位はお客様と面談するつもりで動いてください。

プル型施策は環境整備として会社として取り組みます。

営業の皆さんには最終ゴールを増やすための、プッシュ型営業の強化をお願いします。

私は入社２年目の時に初めて遅刻をしました。

その前日は銀行から出向で来ていた５、６歳年上の先輩と１１時過ぎまで飲んでいて、午前様で帰宅をしていたためうかつにも寝坊をして１時間も遅刻をしたのでした。

朝起きたらもう９時近い時間で、慌てて課長に電話を入れて自宅を飛び出しました。

出社してすぐに課長に誤りに行くと、課長からは「今回は初めてだからいいけど。次からは気をつけるように」と注意されて席に着きました。

すると、前日一緒に飲んでいた先輩から「高井、ちょっと来てくれる。」と会議室に呼ばれました。

「昨日は飲み過ぎたなあ、、」位の話しかと思って行くと、、

「お前、昨日は俺と酒を飲んでいたのに翌日に遅刻するとはどういうことだ。職場をなめているんじゃないか。これが銀行なら大変なことなんだぞ。もう２度とこんなみっともないことはするな！」と真剣に怒鳴られました。

それからは遅刻はしなかったですし、その時に叱ってくれた先輩には今でも感謝しています。

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部下が遅刻を繰返しても注意も叱りもしない上司は、優しいのではなく、無責任で不親切なんだと思います。

会社も１部の方の遅刻を減らすために人事評価項目を変えましたが、遅刻の多い方は評価がうんぬんではなく、社会人としての自覚で自ら改善して下さい。

また、遅延証明の遅刻が半年で１０回も２０回もある方も問題です。

電車はがいつも数分の遅れがあり、殆ど毎日遅延証明が出ている路線も多くあります。

半年で１０回以上も電車遅延で遅刻になるならあと５分早く自宅を出るのが、まともな社会人の取るべき対応です。

こちらも注意をして下さい。

人事評価シートの見直し作業をしていて、特定の数人がいつも遅刻が多いことに疑問を感じました。

過去５年に遡って遅刻のデータを見ていたら、半年で１０回以上も「実質的な遅刻」をしている人や、半年で３０回以上も「遅延証明の遅刻」をしている人もいました。

９割以上の方は１度も遅刻をしないのに、なぜ１割弱の数人だけ何度も遅刻を繰返すのでしょうか。

そして、何度も遅刻をしている部下を上司はちゃんと注意をしているのでしょうか。

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時間と約束を守ることはビジネスの基本中の基本で、それがお取引先の信用にも繋がります。

約束の時間や納期を守らないことが３、４回もあると、「彼はルーズで信頼できないな。重要な仕事を任せるのは危険だな。」というマイナスのレッテルが張られます。

それは誰でも出来る小さな約束が守れないなら、もっと重要な大きな約束は守れないだろうと思われるからです。

「いやいや遅刻のような小さな約束だから守らないだけで、重要な仕事の約束は必ずやりますよ。」と言われてもそれは信用できません。

約束を守ったり時間を守るのは信用の基本であって、その日常の信号が遅刻なんだと思います。

当社はお客様の信用と信頼を重視した、高品質なリサーチサービスの提供を目指しています。

そのためにはまず社内の小さな約束である遅刻から改善するため、今回の人事評価シートに「５回以上の実質遅刻は５点減点」という項目を入れました。

半年で１回や２回の遅刻ではありません。

５回以上も実質遅刻があるというのは大いに反省すべきことですから、該当する方には改善していただきたいと思います。

当社では半期ごとに人事評価を行っていて、その結果を賞与支給等に反映させています。

昇給/昇格については全員のランク順に並べて、グループ長で能力評価やパフォーマンスを考慮しながら決めています。

その人事評価シートを、今回７、８年ぶり？に見直しました。

私と石井さん、石田さん、田井さん、坂田さんで４回の打合せをして、現状に合った内容にすることと、評価し難い項目を修正しました。

殆どの人がＢで、ＡやＣが出にくい評価ではあまり意味がありません。

今回は出来るだけ評価に差が出るような調整をしました。

頑張って成果が出せればＳやＡが付き、あまり成果が出なかったり問題があった時にはＣやＤも付くのが公正な評価なのだと考えます。

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また、これまで遅刻が多くても、欠勤になってもあまり評価に影響しませんでしたが、時間や約束を守ることはビジネスの基本中の基本ですから、そこも明確に評価に反映させました。

これからは「実質遅刻」を半期に５回以上すると５点減点で、特に特段の理由もなく欠勤になると１０点減点になるので注意をして下さい。

職場のコンプライアンスもちゃんと守り、良い成果を出してくれた人が適切に高い評価になり、処遇も良くなるのが公正な評価であり、それが会社を活性化させることだと考えました。

具体的な評価項目や基準については、各グループ長から説明を受けて下さい。

こちらの新しい評価シートは今期の上期から適応します。

私の大学時代からの親友が、従業員数が８千人もいるある材料メーカーで働いています。

もともとは研究所で働きながら理学博士を取得した技術者ですが、２０年ほど前からは海外事業部に移って、もう１５年以上は米国と台湾での海外勤務を続けています。

今のポジションは本社の専務執行役で、米国子会社の社長です。

その米国法人には７００人もの米国人の部下がいて、同社にとって重要な拠点なのだそうです。

そんな重責を担う彼も自分との関係は学生時代のままで、これまでは２、３ヵ月に１回は役員会議等で帰国の度に必ず飲んでいたし、年に１回は必ず温泉旅行にも行っていたので、海外で勤務しているという距離感を感じないでいました。

しかし、今回のコロナ禍で米国から１年３ヵ月も帰国ができす、米国内でも自由に動けなかったので、毎日が職場と単身赴任の自宅の往復と、自炊生活が続いていたそうです。

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そんな彼が久しぶりに帰国したので、１度だけ夕食を共にしました。

帰国して１４日間は自宅から出られず、５日間だけ外出が可能になって職場にも行けましたが、またＰＣＲを受けて米国に帰って行きました。

ただ、米国は既にコロナが収まっているので、自宅待機は３日間だけで良いそうです。

米国に暮らす彼から見ると、米国の感染数は日本の１００倍もあったので、去年の最初の非常事態宣言は何でそんなレベルで大騒ぎをしているのか疑問に思い、そして、今の日本の感染対策についてはＰＣＲにしてもワクチンにしても何故こんなに後手後手なんだと不思議に感じるそうです。

もう米国は正常化に向かって確実に動います。

日本の対策の後手後手は本当に歯がゆく情けないけど、おそらくあと４、５カ月もすればワクチンも増えて、世の中も安心してくるのではないでしょうか。

日本という国が機能不全になっているようで心配ですが、それまで私達は感染防止に努めながら日常生活と、仕事を粛々と進めて行くしかありません。

抑圧された辛い日々が続きますが、もう暫く頑張って参りましょう。

「１１３，６１８件」という数字が何か分かりますか。

これは当社の掲示板（フォーラム）にモニターが書き込んだコメントの件数です。

この掲示板はモニターサービスの一環として２０００年頃から初めて、私が２１年間もずっと管理人をして来たのですが１１万件というのはなかなか凄い数字だと思いませんか。

この件数を２１年で割ると年５，４１０件で、１日平均で１５件の書き込みがあったことになります。

途中では１部の方に荒らされることもあって、２１年間続ける中では色々と大変なこともありましたが、貴重な意見や心温まるやり取りもあって私自身も楽しめましたし、いつもは何千件、何万件という数字でしか見えないモニターの１人１人の人間を感じられる貴重な場所でもありました。

ただ、ＳＮＳの普及などの影響もあって、この数年は参加されるモニターも減り、1週間に数人の書き込みしかなくなりました。

また、今回の新アンケートシステムでも検討はしてもらいましたが、開発に１５０万円もかかるというので一旦は閉鎖することにしました。

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当社の１つの行動指標が「お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。」であります。

モニターの信頼があってはじめて良いデータが回収できて、当社サービスの品質が確保できます。

そのためモニターの皆様を数千件、数万件のデータとしてだけ見るのではなく、そこには数千人、数万人の人がいて、そのご理解とご協力のもとで私達の業務が成り立っている。ということに感謝の気持ちを持って業務に取組んで欲しいと強く思います。

そのため、またあまり費用がかからない方法が見つかれば掲示板を再開させたいと考えています。

あと５日間でこの２１年続いた掲示板も廃止になるので、その前に１度覗いてみて下さい。

そして、いつも調査をお願いしている「マイボイスパネル」には１人、１人の生活者がいることを実感して下さい。

前々期から取組んでもらっている「新アンケートシステム」が６月９日にリリース予定です。

石井さん、石田さん、菅原さん、川島さんの４人で２１カ月もかけて取組んでもらったプロジェクトが結実します。

遅れてしまったシステムを改善することは、７年前からの悲願でした。

それで６年前にも開発に取り組みましたが、社内体制の不備から実現に至らず、２年半の時間と約４０００万円の経費を無駄にしてしまいました。

しかし、今回はシステムに詳しい石井さんがリーダーで引っ張ってくれたことと、２年前の増資で強化された資金を７３００万円も投資することで実現できました。

私も５月に実施したＲＧの研修を見させてもらいましたが、分かり易くて、誰でも操作できるシンプルなシステムになったと感じました。

これでシステム的な機能の不足で他社に負けたり、サーバーの老朽化で不安定な運営になることもなくなるでしょう。

会社が長期的に発展する１つの条件が整ったと思います。

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しかし、このシステムが稼働すると投資資金の減価償却と、保守運用費がかかります。

減価償却は５年なので年間１４００万円で、保守費用も２４０万円になります。

この導入でＭＯの利用費が減りますが、それを差し引いても年間で１３００万円のコストアップです。

インターネット調査の平均粗利率を４５％とすると、売上を３０００万円増やしてトントンです。

投資対効果で見ると新システムで生産性を１０％以上引上げて、少なくとも売上を５０００万円は増やしたいと考えます。

新システムによって業務の安定運用に加えて、生産性と収益性の改善にも結び付けられればと願っています。

今回のシステム投資を成功させるために、そんな姿を実現して行きましょう！

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石井さん、石田さん、菅原さん、川島さん、長期間の取組みご苦労様です。

リリース後も色々とやることがあり大変かと思いますが、安定運用に向けてよろしくお願いします。

賞与を検索すると以下の様な説明が出てきます。

「賞与（ボーナス）」は、一般的には企業が多くの利益を上げたときに、従業員にその利益を還元するために支払われる一時金のことを意味します。

「企業が多くの利益を上げたときに、従業員にその利益を還元するために支払われる一時金」ですので、利益がない時には本来支給できない性格のもので、法律的には賞与の支払い義務はありません。

会社経営では赤字で賞与を出すのは本当に苦しいものです。

当社も２年前までの赤字の時には、賞与支給分だけ赤字額が膨らむことや、賞与を出しすために若干の赤字になることもあり、本当に辛い判断でした。

しかし、２年前から黒字に戻り、昨年度は計画も達成して適正な利益を生み出すことができたので、「企業が多くの利益を上げたときにその利益を還元するための一時金」という本来の賞与支給に戻すことができました。

今週の６月４日（金曜日）に下期の賞与を支給します。

支給対象の方には先週メールでお知らせしましたが、前期は計画達成できたので前年の１．４倍の支給額にすることができて社長としてとても嬉しく思っています。

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多くの利益を生み出せば、利益還元としてより多くの賞与を支給することができます。

今期も全員の努力と協力で計画の５０Mを超える利益を生んで、もっと多くの賞与を堂々と出せるようにして行きましょう。

皆さんの努力で生み出した利益に見合った賞与を支給し、皆さんの処遇改善に努めることは社長として約束します。

会社の業績は皆さんの処遇改善に直結するものです。

今期は上期から利益計画を達成して、上期賞与から改善できるようにしっかりやって行きましょう。

ＮＨＫ大河の「晴天を突け」はとても面白くて毎週楽しみに見ています。

そして、北区の王子に渋沢栄一記念館があることを知って見に行きましたが、それでより渋沢栄一翁の生涯に関心を持つようになりました。

そんなこともあり、非常事態宣言で県を超える移動は自粛するということもあって、県内の深谷市にある渋沢栄一翁の生家を１人で訪ねてみました。

こちらがドラマでも良く出ていた生家の本物です。

この地域の中では１、２を競う大きな農家でした。

でも今でもかなり不便な田舎の農村という感じの場所で、こんな長閑な農村から近代経済の父が生まれたのかとその当時の気持ちや足取りを想像しながら長い時間散策して来ました。

近くには記念館もあって「論語と算盤」に示されている経営思想の資料も見れて勉強になりました。

道徳と経済は両立しなければならない、という考え方は伊藤忠商事の創業者が提唱した「三方よし」とも共通する考え方だと思います。

私達もそんな先人の考え方も学ばせてもらいながら、時代が変わっても通じる経営思想は大切にしてまともな商売、ビジネスをして行きましょう。

実際に渋沢翁が過ごした場所を色々と考えながら散策したことで、身長151cmの偉人を身近に感じることができました。

皆さんもコロナ禍が落ち着いたら足を運んでみては如何でしょうか。

ＮＨＫの番組でＷＥＢ会議では話をする人には感情の脳波が表れても、話を聞く方の感情の脳波は殆ど出ないので、コミュニケーションが生まれないとの研究が報じられていました。

業務連絡は出来るけど、納得感や共感まで作るのが難しいということです。

それなので入社して数年でまだ業務の知見も少なく、社内の人間関係も十分に作れていない若い社員は、こんな乾いた環境では働きたくないと思って退社しているのでしょう。

私が２０代の頃は日本橋本町にオフィスがあって、毎日２０時、２１時まで働いていましたが、その後で上司や同僚とよく神田の居酒屋で飲みながら話していました。

２２時、２３時まで飲んで帰ることが週に３、４回はあったので、体力的には厳しかったですが、良い人間関係は作れていたように思います。

そんなノミニケーションは今の時代に合いませんが、良いコミュニケーションを作ることで働きやすい職場にすることは非常に重要だと考えています。

そのため、この社内ブログも週末の時間もかなり使って書いています。

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営業も既存顧客との業務確認ではＷＥＢ会議でも問題なく、かえって効率が良いかもしれません。

しかし、初めてのお客様とＷＥＢ会議で話しても、先方に感情の脳波が動かないから、納得感や共感は生まれず、信頼関係や強い印象まで作ることはできません。

それなので、ＷＥＢ面談だけでは新しいお客様を開拓するのは難しいと思います。

まだコロナ禍で動き難い面もありますが、初回は直接訪問の面談をお願いして、その後の打ち合わせはＷＥＢ会議というのが現実的な対応ではないでしょうか。

経営として営業の皆さんに１番期待することは新しいお客様と案件の創出です。

既存のお客様からの引合だけでは売上を伸ばすことはできず、会社の成長は作れません。

そして、事業会社の新規開拓を積極的に進めることが、事業会社にコンサル型リサーチを提供するという戦略目標の実現に結びつきます。

営業の皆さんは、新しいお客様と案件の開拓を意識して、外向きで攻めの提案営業を進めて下さい。

先日ある大企業の部長とランチをしながら情報交換をしました。

彼とはもう２０年以上のお付き合いで気軽に色々と話せる仲ですが、会社経営にはそんな人を通じての情報が１番役に立ちます。

その会社はもう１年以上、８割在宅をやっています。

テレワークにもうだいぶ慣れたそうですが、１日に７件、８件、９件と朝から晩までどんどんＷＥＢ会議の予定が入るので、会社で勤務していた時よりずっと疲れるとのことでした。

彼の部には約３０人のスタッフがいて、この４月に異動で新しい部下も来ましたが、まだ１度も会ったことのない部下が何人もいるそうです。

ＷＥB会議で話しはしていても、どんな性格で何を考えているのかも分からないので、非常にやり難いとのことでした。

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少し前に大手リサーチ会社の役員と話したことは皆さんにも伝えました。

８割テレワークでも業績も順調ですが、生産効率が下がり平均残業時間が１０時間以上増えていることと、若手社員が過去にないほど大量退社しているのが問題だと聞きました。

それでも８割在宅は続けるそうですが、業績は良くても若い社員が大量に退社していては、会社経営が正常に成り立っているとは言えません。

会社は人間関係で成り立っているから、コミュニケーションの欠如が長く続くとどこかで破綻するのではないでしょうか。

やはり８割ものテレワークは、感情の生き物である人間には適さないのだと思います。

当社が大切にすることは「サービスの専門性と品質」と「お客様の満足」です。

そして、基本方針は「デジタルマーケティングの固定収益事業の創出で収益の安定を図り、コンサル型リサーチの強化に努める。」です。

これらを実現するにはやはり優秀で誠実なスタッフが、意識を合わせて真剣に業務に取り組む組織でなければならないと考えています。

まずは質的な改善を進めるとともに収益性を高めて、足元の経営基盤を安定させてから業務の拡大も実現させなければなりません。

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今期も徐々に体制の強化を進めます。

現在はＳＴの「社内ＳＥ」とTextVoice担当の「企画営業」の２職種で募集をしています。

しかし、求人を始めて２ヶ月で応募者は約７０人もいますが、面接をしたい方はまだ１人もおりませんでした。

これまでと比べても応募者の人数も、応募者の質もかなり悪い印象で、非常事態宣言の影響が大きいのだと思います。

こんなコロナ禍でも転職活動をしている人は、失業していたり、よほど今の職場で困っている人に限られているのかもしれません。

応募者の多くは年齢が４０代、５０代や、転職が既に３社、４社、５社、、という方ばかりで、応募しても書類審査に通らないため数多く応募している方が多ようです。

体制は早く強化したいとは思いますが、当社がより良いサービスを提供するには、良い人材で組織を作ることが１番の要因ですから採用は妥協できません。

６月からは秋口の採用を目指して「リサーチャー」の求人も掲載します。

時間がかかってもこの人ならと思える方に会えるまで、採用活動は手を抜かずに続けます。

ドゥ・ハウスもクロス・マーケティングの子会社になり、同グループのプロモーション会社になって行くのでしょう。

そして、電通リサーチや、東京サーベイリサーチ、リサーチアンドデベロップメント、といった技術力と専門性のあった会社がマクロミルやクロス・マーケティングの傘下に入ることで、装置化したオペレーション中心の会社になっています。

実は４月に上記の１社である東京サーベイリサーチで、２０年以上もリサーチャーとして働いている４０代後半の方から履歴書が送られてきました。

当社のリサーチャーとして働きたいということでした。

その理由を聞いてみると、マクロミルの傘下になったことで体制や業務が大きく変わり、残業もかなり多くなり、オペレーションに徹する業務に疑問を感じて、もっとお客様と並走するリサーチをしたいとのことでした。

石田さんとも検討して、当社が求めている技術や経験と異なるのでお断りしましたが、彼が求めていることはよく分かります。

自分達はインターネット調査の装置や技術は保有しながらも、それによる早さと安さのリサーチオペレーションではなく、企業や大学のリサーチニーズに、専門性や知見やノウハウで貢献できるリサーチ会社を目指します。

そのため、営業の皆さんにも、リサーチの皆さんにも、しっかり関連する専門や技術を勉強してもらい、色々なリサーチも経験しながら、クライアントから頼りにされる専門家としての「個人の力」を強めてほしいと思います。

まずは皆さん自身が専門性と対応力を身に付けることですので、主体的な学習と新たな分野での挑戦を続けて下さい。

それが当社の強みを作ることだから、会社としてもできるだけのサポートをします。

ドゥ・ハウス社がクロス・マーケティングの子会社になりました。

ドゥ・ハウスは「ドゥさん」という主婦を組織したユニークなリサーチを提供していました。

稲垣さんという社長がアイディアマンで、こんな定性分析に取り組んでいるというセミナーを聞きに行ったこともありました。

そして、稲垣さんが引退した２０１５年頃からは、リサーチからもらって試しての「モラタメ」や、店頭購入型のサンプリングの「テンタメ」等のプローションサービスに軸足を移していました。

１９８０年設立で１２０人の従業員もいますが、クロス・マーケティングの傘下に入ることでリサーチ機能は徐々に親会社に移して、ドゥ・ハウスはプロモーション会社になるのだと思われます。

同社には当社の元社員もいて、彼とは時々食事をしながら同社の話も聞いていましたが、会社は時代とともに変化するということですね。

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ドゥ・ハウスも技術力と独自性を持ったリサーチ会社でしたが、そんな会社がまた１社リサーチ業界からなくなります。

クロス・マーケティングの子会社になったリサーチアンドデベロップメント（Ｒ＆Ｄ）社も技術力で定評がありましたが、今は吸収されてその特色は残っていません。

あの電通リサーチも東京サーベイリサーチも、マクロミル傘下になって社名もサービス機能も人も全く変わってしまいました。

リサーチ会社の多くが自動化したオペレーション中心の会社になっていることが、今のリサーチ業界の大きな流れに見えます。

それだけに、マーケティングリサーチと、データ分析の技術と知見を持った技術者が、しっかり調査設計からレポーティングと提案まで行う「Consultancy & Storyteller」の分野を、当社が目指して行く価値があるのだと確信しています。

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日本経済新聞社が生保主要８社（日本、第一、明治安田、住友、富国、太陽、大同、朝日）を対象に3月中旬に調べ、全社から回答を得た。全社平均の在籍率は１年経過時点（１３カ月目）で６６%、２年時点で４２%まで下がる。おおむね、１年で１０人に３人、２年では１０人に６人が離職する計算だ。

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日経新聞を読んでいたらこんな記事に目が留まりました。

私の１番下の娘がこの４月から社会人になり、会社勤務を始めました。

皆さんのご両親も一緒だと思いますが、親は子供の幸せを心から祈っていて、就活も心配しながら見ていることと思います。

興味を持った希望の職場で、自分らしく生き生きと活躍して欲しいというのが１番の願いでしょう。

そんな視点で考えると、自分の子供が日本生命、第一生命、明治安田生命といった大会社に採用が決まって社会人になれば、これで一安心だとホッとすると思います。

でも実態は2年後には６割もの新人が退社する厳しい職場ということです。

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社会には色々なところに思わぬリスクや厳しさがあります。

シャープや三洋電機等の伝統ある大企業でもなくなったり、台湾系の会社になってしまう時代です。

何が安心で、何が良い選択なのかは今までの常識では測れません。

それだけに、世間の常識だけに捉われずに、何が良いかは自分で考え、自分の価値観で判断し、選択することが大切なのだと思います。

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内閣府が18日発表した昨年度・2020年度のGDP＝国内総生産は、新型コロナウイルスの影響で実質の伸び率がマイナス4.6％となり、比較可能な1995年度以降で最大の下落となりました。合わせて発表したことし1月から3月までのGDPは、前の3か月と比べた実質の伸び率が、年率に換算してマイナス5.1％と、3期ぶりのマイナスとなりました。

提案書の共有ルールを設けたのは、個々人の提案能力を組織の力にしたかったからです。

そして、提案書を作ることの効率性を高めるためでもありました。

ある時にある営業の方が朝からパソコンの前で考え事をしていました。

何をしているのか、と聞いたらあるお客様から提案を求められたので提案書を書いているのだということでした。

「そうか、それは良かったな。提案頑張れよ。」と言ってその場を離れましたが、その彼が夜になってもまだ机で作業をしていました。

それで、また「何をしているの？」と聞くと、まだその提案書を書いているのだと言います。

テーマを聞いたらそんなに特殊な内容でもなく、予算も少額の案件でしたが、朝から８時間以上経っても書き終えていないのでは仕事になりません。

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提案書は小説でも論文でもありません。

お客様の課題に対してこんな調査設計でこんな対象者からこんなデータを取って、こんな分析をすればこんなことは分かるという実務の擦り合わせをするものです。

一般的なリサーチテーマであれば定型フォームや、過去の類似提案書を使って２～３時間でささっと仕上げて、２～３日以内には提案するスピード感で動くべきのものです。

１日中かけても提案が書けないのは、お客様の課題や目的が理解できていないのか、調査設計の基本的な考え方が頭に入っていないからでしょう。

私もＣＲＣ総研の時には毎週１～２本は提案書を書いていたので、おそらく１，０００本以上は書いたと思いますし、同僚もみな普通にやっていました。

代理店の仕事でなく事業会社にコンサル型リサーチを提供するには、定型書フォームや過去の提案書も活用して、どんどん提案書を書いて出すことです。

事業会社へのコンサル型リサーチを強みとするには、このプロセスが不可欠です。

そんな提案営業が当たり前になるように仕事のやりかも変えて行ってください。

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〇リサーチ提案書フォーム

\\terafirst\SG共有\提案書,実施計画（ファイル共有）

事業会社を対象にコンサル型リサーチの仕事を作るには、お客様の課題や目的を良く理解した上で、最適な提案書を作ってしっかりプレゼンすることが必要です。

数十万円の小さな案件や継続案件なら実施計画と見積だけで良いですが、企業がマーケティング課題に取り組むためのリサーチを取るには「提案書作成とプレゼン」が必須です。

７、８年前に提案書を出して受注できたら、その提案書を共有フォルダーに入れるルールを設けましたが、この３年ほど殆ど共有されていません。

それが皆さんが提案書を書いていないのか、共有ルールが徹底されていないのか分かりませんが、以前はかなり良い提案書も書いていて、大手の事業会社も開拓できていました。

引合対応だけでは会社の発展は作れません。

当社が今の方針で発展するには、事業会社から企画提案力で大きな仕事を作る流れをもう１度構築することです。

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事業会社にコンサル型リサーチを提供することが当社の成長戦略です。

また、お客様の課題に適切な調査設計を考えて、分かり易い企画提案書にまとめることはリサーチ会社の営業やリサーチャーには不可欠な技術です。

お客様から相談があったらすぐに提案書を書いて提案し、その反応やご意見を踏まえて修正してまた提案する。その様な対応を繰返すことで新規顧客は生まれます。

高付加価値なコンサル型リサーチは提供するために、面倒でも、回り道でもどんどん提案書を書いてプレゼンしてください。

そして、受注できた提案書は下記のフォルダーに共有して組織の提案力を強化させましょう！

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〇過去の提案書一覧
\\terafirst\SG共有\提案書,実施計画（ファイル共有）\提案書一覧（実績一覧）

今期は事業会社と大学をターゲットに営業を推進し、コンサル型リサーチの強化に努める方針です。

大学の先生方に対するコンサルサービスは、その研究課題に必要なデータを取るにはこんな設計が良いとか、こんな調査票にした方が答えやすいとかをアドバイスすることです。

先生方はその分野の専門家でありますが、必ずしもリサーチの実務に詳しい方ではありません。

この研究でこんなデータが欲しい、必要だということは明確でも、それをどんな風に聴取するのが良いかは私達の方が知見が高いことが多いので、そこを一緒に考えて提案すると喜ばれます。

そして、事業会社の皆さんはリサーチに詳しい方もいれば、そんなに知見もなくて手探りで検討している方も多くおられます。

そんな方々には何が課題で、何を明らかにして、何を判断したいのかを伺って、それであればこんな調査設計で、こんな対象者からこんなデータを聴取して、こんな分析をすればここまでは明らかになりますが、そんなリサーチでお役に立てますか？

ということを専門性とこれまでの知見をもとに誠実に、丁寧に対応することです。

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私達が目指すコンサル型リサーチ（Consultancy & Storyteller）は、装置化と自動化での効率化を追求するマクロミル、楽天インサイト、クロス・マーケティングとは違います。

専門性のある人的サービスで差別化し、その分野でお客様に喜ばれ、ご評価されて、頼られる存在になることです。

そんな人的サービスでも会社の収益が回る様に、この６年間は固定収益ビジネスを作ることに多額の投資をしてきました。

そして、その収益構造も少しづつ実現に向かって動いて来ました。

皆さんの専門性と、責任感があり誠実なサービスを当社の売りにして行くので、この方針を頭において主体的に学習しながら業務に取り組んでください。

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行動指標（Value）

• 常にベストを尽くし、成長に向かってチャレンジする。
• お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。
• 社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。
• 独自性の高いソリューションを積極的に創出する。
• お互いの個性と人間性を尊重して助け合う。

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こちらが今から１８年ほど前に設定した当社の行動指標です。

いま特に見て欲しいのは「お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。」と、「社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。」です。

そして、今期の基本方針は「デジタルマーケティングの固定収益事業の創出で収益の安定を図り、コンサル型リサーチの強化に努める。」です。

これらに共通する価値は「サービスの専門性と品質」と「お客様の満足」になります。

朝会等で何度も話していますが、当社の価値は他社よりもより良い品質の専門サービスを提供することであり、コンサル型リサーチまで機能と付加価値を高めて行くことです。

サービスの品質ではどこにも負けない。

お客様にご満足いただける、専門性と、責任感と、サービス精神で業務に取組むことです。

ＳＧ、ＲＧ、ＳＴ、ＧＲの全員がこの意識を強く持って毎日の業務に取組んで下さい。

１人でもこの価値観に反するサービス対応をしてはいけません。

また、会社としてその様な意識や行動の欠如や、欠陥サービスを決して容認するつもりもありません。

そこが当社の生命線ですから、もう1度、全員の意識合わせをお願いします。

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厚生労働省が３０日発表した２０２０年度平均の有効求人倍率は１．１０倍となり、前年度を０．４５ポイント下回った。下げ幅は石油危機の影響があり、０．７６ポイント下がった１９７４年度以来４６年ぶりの大きさで、比較可能な６３年度以降では２番目になる。

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コロナ禍で異常な事業活動が続いていて身近なお店も沢山廃業しているのに、ＧＤＰが成長していることが不思議でした。

でもそれは多額の借金による財政出動のためであり、大不況が近づいていると考えるべきでしょう。

上記は日経新聞の記事です。

昨年度の有効求人倍率が１．１倍で、１年前と比べて０．４５ポイントも下がったそうです。

１９７４年の石油危機以来４６年ぶりの下げ幅だというのですから大変なことです。

そして、借金だらけの日本で財政出動は長く続けられないから、それが止まった時には反動で厳しい不況と雇用不安が生じると思います。

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決算は会社の成績ですが、それは皆さんの職場の健康状態であり、皆さんの将来の職業と生活に大きく関わることであります。

会社が計画通りに発展し続ければ、より良い仕事が出来る会社になり、雇用の安定と処遇改善も実現できます。

そして、私達が従事しているインターネット調査や、デジタルマーケティング、ＤＸ事業は良い環境にあるので、もし大不況になっても私達がベクトルを合わせて真剣に事業に取り組めば、継続的な発展も必ずできます。

今期も経営計画をしっかり達成させて、会社を発展の流れに乗せたいので、今期の戦略方針に従いベストを尽くして頑張って行きましょう。

私も皆さんの雇用を守ること、業績を良くして待遇改善を進めることに全力を尽くします。

ＧＷも終わり、あと８週間で早くも重要な１Ｑ決算になります。

まずは１Ｑの計画達成に向けた、各自の主体的な取組みをお願いします。

今期のリサーチの売上計画は１１１％です。

ただし、これは案件を１１％増やすというものではありません。

今期は４年ぶりにインターネット調査料金を８％値上げしたことが大きな変化です。

オフライン調査も継続で値上げが難しい案件もありますが、今回の値上げでリサーチの単価を５％引き上げられれば、案件数を６％増やせば１１％の売上増になり、３０Ｍの利益改善が作れます。

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次に大きいのがTextVoiceの売上増です。

前期で１２．５Ｍの売上を今期は３０Ｍまで伸ばす計画です。

昨年度に機能改善を行うことで契約社が９社増えたので、今期は２０Ｍまで見えてます。

それを鈴木さんにもうひと踏ん張り頑張ってもらい、３０Ｍまで伸ばす計画にしています。

これが達成できると１５Ｍの利益改善になります。

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そして、ＭｙＥＬの売上も昨年度の１５Ｍから２０Ｍまで伸ばします。

日経テレコムでの販売開始で３Ｍは増えると思うので、単価の変更や販促であと２Ｍ改善すれば達成できる目標です。

これはそのまま５Ｍの利益改善になる計算です。

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これらを足し上げると５０Ｍ（３０Ｍ+１５Ｍ+５Ｍ）の利益改善になり、経常利益５０Ｍの計画達成に必要な４５Ｍの利益改善がクリアできます。

リサーチも、TextVoiceも、ＭｙＥＬも計画達成するにはかなりの工夫と頑張りが必要です。

しかし、どれも改善対策は打っているから５０Ｍの経常利益は「実現可能な計画」だと考えています。

今期計画の実行シナリオはこんな感じです。

あとは毎日の実行のみですから１日、１日、頑張って行きましょう。

今期の経営計画は売上を１１５％で伸ばして、５０Mの経常利益を生むことです。

今の当社の人員で５０Mの利益が作れれば、それなりに高い収益の会社といえるようになります。

昨年度で約４０Mの経常利益があったので、５０Mの計画であれば１０M伸ばすだけだから難しくないように思うでしょう。

でも５０Mまで持って行くにはかなりの努力が必要です。

その実情も経営会議と決算説明会で説明しましたが、改めてお話させていただきます。

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昨年度の４０Mの経常利益は４Qで特殊要因が発生したためで実力は２６Mほどでした。

そして、新アンケートシステム構築で７０Mの投資をしていて、これが６月から稼働するため５年間は毎年１４Mの原価償却費と２Mの保守費用が生じます。

この新アンケートシステムの導入でＭＯ利用料が３Ｍ減少するのと、今期は１０か月分だから１１Ｍの経費増になります。

そして、皆さんの昇給や人員増で１０Ｍの人件費増も見込んでいます。

これらを計算すると４５Ｍ（５０Ｍ+１１Ｍ+１０Ｍー２６Ｍ）の利益改善が必要になります。

月にすると３．８Ｍの利益改善でそんなに簡単なことではないですが、石井さんがアクションプランを説明してくれましたが、その通り進められれば出来る数字です。

だから簡単とは思わずに、でも無理と思うことなく「着実にやれば出来る計画」だと思ってしっかり取り組んで行きましょう。

まずは１Ｑの改善、上期で１０Ｍ以上の改善が最低目標ラインです。

この数字も頭において頑張りましょう！！

明石さんから４月の残業時間と遅刻の報告がありましたので共有します。

４月の平均残業時間は３０時間でした。

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＜１＞4月の残業結果（添付：2021残業実施年間データ.xlsx）
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・平均残業時間： 30.1時間（一人当たり）
　　　　　　　　昨年同月19.2時間より10.9時間増、前月43.0時間
・最長残業時間： 57.6時間1名（管理職除く）

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＜２＞4月の遅刻状況（添付：2021遅刻早退.xlsx）
*--------------------------------------------------------------*
・遅刻：総　数 6（うち交通遅延4）
　　　　実遅刻 2（2名）→1回2名
【参考】前月の遅刻総数12（うち交通遅延5）、実遅刻7

*--------------------------------------------------------------*

３６協定を守るため残業時間は４５時間未満になるよう極力調整して下さい。

３６協定では「月４５時間以上の残業は年６回まで」です。

こちらが遵守できるように、会社も皆さんも心がけて参りましょう。

それから遅刻はいつも特定の３、４名に集中しています。

時間を守るのはビジネスの基本ですから遅刻（遅延証明含む）が多い方は注意して下さい。

以上、よろしくお願いします。

折角のゴールデンウィークも、今年はコロナ禍で遠出もできませんから近場を散策しながらリフレッシュするようにしてました。

こちらは王子駅の近くにある飛鳥山公園にあった渋沢栄一さんの銅像です。

渋沢栄一翁は日本近代経済の父とも言われていて、ＮＨＫの大河ドラマ「晴天を突け」でも取り上げていたり、新しい１万円札の顔にもなるということで改めて注目されています。

この方が今の飛鳥山公園に屋敷を構えて住んでおられたことから、その跡地に「渋沢栄一記念館」が建てられているんです。

江戸時代から明治時代にかけて経済や産業がどんな風に動いて今の日本があるのか。

そんなことを考えながら眺めてみるのも良いかもしれません。

この記念館は事前予約制になっていますが、１度はご覧になる価値はあると思います。

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あまり盛り上がらないゴールデンウィークでしたが、長めのお休みで気持ちもリフレッシュできたかと思います。

会社も昨年度の決算や評価も終わり、新たな事業年度の計画や戦略も皆さんとも共有しました。

今期の計画は売上を１１５％で伸ばして、５０Mの経常利益を作ることです。

昨年度は計画達成できましたが、たまたま伊藤忠系の大型ＤＸ案件が入ったからでしたので決して安心はできません。

今期も２年続けて良い決算を成し遂げることと、固定収益事業を作りコンサル型リサーチを強化して事業構造を変えて行ければ、会社の次の発展の基盤が出来ます。

そして、良い仕事も増えて、皆さんの処遇も良くすることが出来ると考えています。

そのためにもまずはこの１Ｑの計画を達成するために、全員でベストを尽くして参りましょう！

皆さん、よろしく頼みます。

私が起業の準備をしていた１９９８年は、これ以上は無理というとこまで働きました。

そして、翌年の１９９９年に会社を作ってもらいましたが、社員は私と出向で来てくれた岡島さんと、アルバイト採用した五十嵐さんの３人だけで、資本金の３，０００万円がなくなったらその時点で会社は解散する契約でしたから全くの自転車操業でした。

そのため会社が出来てからも４、５年は、あまり土日も休めずに遅くまで働く生活が続きました。

しかし、これは特殊なことではなく、起業や独立した人は誰でも同じような経験をしています。

それでも経済産業省のデータによると起業して３年後の生存率は３８％で、５年後が２６％、１０年後には１２％しか残らないのが起業の実態です。

なかなか厳しい数字ですよね。

（出所）https://takayuki.shinmoto.info/2018/08/sogyo_survival10/

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起業する、独立するということは、自由と自分の時間、家庭との時間を大幅に制限して働いて生活するということです。

自由に自分の思い通りに、自分のペースで働けるということでは決してありません。

それは自分が２３年間やってみた実感でもあります。

これは褒められたことではありませんが、私が起業後の２３年間で休暇を取ったのは、夏休み、正月休み、忌引きを除くと、手術と、骨折と、肉離れになった時の３回だけだったと記憶しています。

風邪でも腹痛でも病気で休んだことは１日もありません。

もちろん休めれば休めたのですが、その責任の重さからいつも会社のことが頭から離れず、休みを取れる心の余裕がなかったのだと思います。

同期で会社勤めをしている友人と比べても、かなり特殊な働き方でした。

しかし、マイボイスコムも２３期目に入り、伊藤忠グループに戻ることでだいぶ組織的な運営ができるようになったので、私の働き方も少し見直すつもりです。

もっと組織を強化して、組織力で成長し、発展できる会社になるように変えて行きたいと思います。

私が社内ベンチャー制度を作ってもらって、社長、副社長にそれが事業として成り立つことを示すために与えられた時間は１年でした。

１９９８年４月から見ず知らずのインターネット事業部に移り、机１つとＰＣ１台と３００万円の資金をいただいて準備に取り掛かりました。

とは言ってもインターネットのイの字も知らなかったので、どこから何に取組んで良いかも全く分かりませんでした。

その頃に伊藤忠インターネットという会社が出来ていて、そこに出向していた岡島さんを居酒屋に呼び出してアドバイスをもらい、インターネット事業部にいた藤井さんと籾木に簡単なＷＥＢとシステムを作ってもらって５月からモニター集めを始めました。

そして、若干のモニターが集まった７月から定期アンケートと営業訪問も始めて、お客様から無理に引き出したテーマに提案書を出して、受注したら調査票を作り、それをＷＥＢ画面にしてもらい、依頼メールを送り、データを回収して、集計・考察し、レポートを書いてお客様に報告に伺いました。

それを1人でやっていたから、１９９８年の４月から１２月の９カ月間は土日もほぼ１日も休まずに、毎日２２時、２３時まで働いていました。

１年以内に何もないところから事業を作り、案件も取って数字を作らないとアウトでしたから、昼間は営業の外回りをして、夕方から提案書や調査票を作って、２１時、２２時から依頼メールを送ってから帰る生活でした。

仕事しかない無茶な生活でしたが、私も３０代後半で気力も体力もあったし、意地でも社長にうんと言わせてやる、と思っていたから出来たのだと思います。

ある時にファミリーマートさんから小さな相談をいただき、これは絶対に取るしかないと思い、自宅で２２時頃から提案書を書いて深夜の１時過ぎに送り、翌日の朝一番で「ご説明に伺いたので今日のどこかで３０分だけいただけませんか。」と電話をしたら、「貴方は凄い仕事が早いねえ。それなら試しにやってみるよ。」とその場で発注いただいたこともありました。

そして、７～１２月の６ヶ月で２０社から案件も受注して、これはいいね。というご評価もいただいて、１９９９年２月の経営会議で全員一致でマイボイスコム設立のご承認を頂きました。

あれから２２年が経ちましたが、こんな経験からどんなことでも必死にやれば何とかなる。という気持ちが心のどこかに残っている気がします。

長い職業人生では、これ以上出来ないとこまで仕事に打ち込む日々があっても良いのかもしれません。

いまミャンマーが国軍のクーデターによって大変なことになっています。

国の軍隊や警察官が自国の国民を１，０００人も殺して、多くの国民に暴力を振るっているなんて信じられないし、許されることではありません。

ニュースで暴力シーンを見るたびに辛く感じるし、同じアジアに生きるものとして何もできないのをもどかしく感じています。

私は１度だけ国連調査で働いたことがあり、その国がビルマ（現ミャンマー）でした。

伊藤忠さんが国連工業機構(UNIDO)に資金を供出して作ったプロジェクトで、私は大学やアジア経済研究所の先生方の雑用係でしたが、２週間の出張を３回ほどして、沢山の場所を見学できたし、沢山の方と接する中で経済は遅れていてもとても良い国だという印象でした。

ＧＷで昔の資料を整理していたら、その時に頂いた国連パスポートが出てきました。

日付を見たら１９９０年でしたのでもう３０年も前でしたが、その時に見た色々な光景や出来事は今でもよく覚えています。

同行させていただいた広島大学の開発経済の教授が広い原野の様な郊外で、「高井さん、この国は２０年後３０年後には凄い発展をしていると思うので、この状況を良く見ておいてまたその頃にこの国に来てみると良いよ。」と仰っていました。

しかし、３０年後のミャンマーが再び混乱していて、国軍や警察による暴力の現状を見ると胸が苦しい想いがします。

早くミャンマーの皆さんに平和と民主主義が戻ることを祈るばかりです。

今日からＳＴの相川さんが１年４ヵ月ぶりに職場に復帰して、休み明けの５／６（木）から勤務をしてくれることになりました。

去年の３月に男の子を出産するという大仕事を無事に終えて、産前・産後休暇（産休）と育児休暇（育休）を終えての復帰になりました。

相川さん、出産の大仕事、大変お疲れさまでした。

小さなお子さんを保育園に預けての勤務ですから大変でしょうが、頑張っていただければと思います。

会社としては法律や制度に従って正しく対応し、職場の仲間としてできるだけの協力もするつもりです。

相川さんの復職を歓迎します。

月～金曜日の１０時～１７時の時短勤務ですが、皆さんも出来るだけの協力をしてあげて下さい。

よろしくお願いします。

インターネット調査の基本料金を８％引上げたからといって、売上単価が８％引き上がるとは思っていません。

継続案件もあるし、価格競争で勝負をしなくてはいけないこともあるし、オフライン調査の料金は変わっておりません。

今回の料金テーブルの引上げは「モニター使用料」の単価を引上げることで設計したものです。

それでも見積の基準が引き上がることで、一定程度の単価引き上げにはなると期待しています。

今期のリサーチサービスの売上計画は前期比１１１％です。

これを今と同じ単価で取引をすれば、案件を１１％増やさなくては実現できません。

今回の８％の値上げによって、平均単価が５％引上げられれば、案件を約６％増やせば実現できます。

取引き単価を５％引上げながら、新規のお客様も積極的に開拓して、案件数を６％増やして、リサーチサービスの売上を前期比１１１％以上に持って行くのが、今期の計画達成のイメージです。

新料金でも価格優位性はあるし、良い品質のリサーチサービスを提供し続ければ成長は作れると思うので、１Ｑから業績改善が出来る様に頑張って行きましょう。

今期の１つの戦略方針が「上期の決算改善に努める」です。

上期で１０M以上の利益改善ができれば、下期に過度な業務対応をしなくても計画の経常利益５０Mは達成できると考えています。

計画を達成して適正な利益が確保できれば賞与や昇給を通じて皆さんの処遇を改善できるし、新しい事業への投資も出来るので、事業の好循環に繋がります。

今期も計画達成に向かって、しっかり取り組んで行きましょう！

朝会や決算説明会でも話をしましたが、４月１６日からインターネット調査の基本料金を３年ぶりに見直しました。

内容はデータ回収の料金を約１０％引上げて、調査設計やレポート作成は据え置いたので、全体として８％ほどの値上です。

その理由と目的は主に２つです。

１つは製造原価率が上がっているため、それをカバーすることが必要だと判断したためです。

人件費も上がりますが、外注パネルの利用料と、今期から新アンケートシステムの開発費の７千万円を５年間で償却するため、年間で１４００万円ほど製造原価が増えるのが大きな要因です。

もう１つの理由は、この数年間で過当な価格競争がなくなっているという市場環境によります。

製造原価が上がっているのは競合他社も同じで、６、７年前からインターネット調査の高い市場成長もなくなり年間で２～３％成長が続いていて、各社の供給過剰が収まっています。

そのため営業の皆さんが見積を出すと、「マイボイスコムさんはかなり安いですね」という反応が増えているとの報告もありました。

実際、今回の値上げでも当社のデータ回収の料金は、マクロミルの８３％、クロス・マーケティングの８１％、楽天インサイトの９０％の水準で、まだまだ価格優位性は保てています。

価格を引上げるのは経営的に怖いことでもあるのですが、これらの状況を見て、この４月から基本料金を引上げる決断をしました。

今回の料金も私達が良いサービスを提供して行けば、十分にお客様にご理解いただける水準です。

自信を持ってこの料金で提案して下さい。

もうすぐ４月も終わりＧＷに入ります。

例年、４Ｑはかなり忙しく働いて、年度初めの４月も決算だ、予算だ、組織変更や人事評価だとバタバタしているうちにＧＷになり、５月後半からそろそろ今期の営業に動くような流れでした。

でもそれでは１Q案件の取り込みは間に合わないし、その反動が７月、８月の大幅な売上減少の原因になっていたのかもしれません。

もともと下期偏重の売上でしたが、この３、４年は特に上期決算が悪くなっています。

今期計画である５０Ｍの経常利益を達成するには、上期の改善がマストです。

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下期の人事評価を付けていて気づいたのですが、前期は営業の行動プロセスである顧客面談数が大幅に減少していました。

上期は４月から緊急事態宣言で８割在宅から始まり、どの様に営業に動いたら良いか手探りだったからだと思っていました。

しかし、下期も営業面談数は少ないままで、数年前と比べて半減しています。

前期は大学案件と伊藤忠案件でリサーチ売上は増えましたが、経営会議で田井さんから事業会社の売上が減少しているという報告があり疑問に思っていました。

直接話したこともない会社に、重要なリサーチの相談はしてくれません。

私達の存在と、サービスと特徴を知っていただき、自分自身のことも知っていただいて、信頼していただく活動をすることから営業は始まりです。

コロナで営業訪問は難しくても、リモート面談は出来ますし、リモートなら移動時間もないので効率的で、地方も含めて沢山のお客様と面談することができると思います。

事業会社はこちらから動いて提案しないと仕事は作れません。

特にコンサル型リサーチは課題を聞いて、適切な企画提案書を出すことが不可欠です。

営業の皆さんは、「行動プロセス」を意識した営業活動を進めて下さい！

会社という法人は適切な利益と成長を生まないと継続できませんし、ステークホルダーといわれる利害関係者（顧客、従業員、株主、債権者、仕入先、地域社会等）がハッピーになれません。

そのために事業計画があり、お客様（顧客）に喜ばれるサービスを計画的で組織的に提供して、成長と利益を生み出す活動が事業なのだと思います。

そして、その事業を推進するための基本的な価値観が、経営理念であり、ミッション、ビジョン、バリューになります。

当社の経営理念は年に何度かは話をしていますが、新しい事業年度の始まりですから、このタイミングで以下の内容を確認して下さい。

そして、この価値観や基準に従って事業活動をすることは、社長である私も含めて遵守することを確認して下さい。

これはどうしたら良いかと迷ったら、これらの基準で考えて判断するのが当社の法律です。

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〇マイボイスコムの経営理念

https://www.myvoice.co.jp/company/philosophy.html

経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

私たちのミッション（Mission）

生活者の意見を企業や社会に届けることで、より良い商品やサービス、社会の実現を推進し、生活者の幸せや満足に貢献します。また、信頼性の高いサービスを提供し、お客様の意思決定に寄与することで、お客様の事業発展にも積極的に貢献します。

私たちのビジョン（Vision）

• 信頼性と専門性の高いサービスで、お客様に喜ばれる会社を目指す。
• 独自性の高いサービスと提案力で、お客様に選ばれる会社を目指す。
• 情報発信力が強く、社会的プレゼンスの高い会社を目指す。
• 社員の主体性と成長を尊重し、物心両面で豊かになれる会社を目指す。

行動指標（Value）

• 常にベストを尽くし、成長に向かってチャレンジする。
• お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。
• 社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。
• 独自性の高いソリューションを積極的に創出する。
• お互いの個性と人間性を尊重して助け合う。

１５年も一緒に働いていた栗田さんが今月末で退社することは、会社としても個人としても、とてもとても寂しく辛いことであります。

しかし、当社の仕事が嫌で他のリサーチ会社に転職するのではなく、１５年も前に勉強して取得した中小企業診断士の資格があり、その後も研究会で勉強し続けていて、地域の中小企業を支援する仕事がしたいという希望と、将来は独立したいという夢に向かって挑戦する。

というのですから反対はできませんし、その希望が実現して、彼らしい有意義な職業人生になるよう応援したいと思います。

私自身も会社に言われたＩＴコンサルではなく、自分が好きで知見も出来たリサーチの仕事を続けたい、やるべきだと思って起業した人間ですので彼の気持ちは良く理解できます。

数日前に２人で食事をしながら話しましたが、４０歳を超えて職業人生の折り返し点に立って、本当に自分がやりたい仕事は何かを３年考え続けて「中小企業を支援する仕事で独立して働くことだ」という結論になったということですので、これはやるしかありません。

ただ、独立や起業はかなりリスクがあることで、自分の時間や家庭生活を大きく犠牲にすることでもあるので、強い覚悟を持って臨むべき選択です。

このあたりは自分の体験も色々と話をさせてもらって、決して途中で諦めないで頑張る様にということと、その決断を応援していることを伝えて送り出しました。

会社として彼が抜ける穴は大きいですが、組織はそれを組織的にカバーして前進して行くものです。

そして、個人の幸せの総和が１番大きくなるのがベストというのが私の考えでもあります。

栗田さんのこれからの挑戦と頑張りを応援し、時々は食事でも誘って見守りたいと思います。

日本のインターネット調査は世界で１番安いといわれています。

それは、マクロミルが仕掛けたインターネット調査の自動化による、早さと安さの競争の結果でした。

そして、安さを訴求するため、回答者への謝礼も３ポイントとか、５ポイントという、それまでのリサーチ業界の常識では考えられなかった水準まで下げたことが、モニターの裾野が広がらない原因になっています。

お客様に早くて安価なサービスを提供することは良いことですが、これまでの１／４の水準まで下げて、世界で１番安くしてしまったのは、リサーチの品質を考えると間違いだったと思います。

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インターネットの活用で効率性が大幅に進むこと、これまで出来なかった大量のデータの回収や、双方向性の回収や、動画やサイトの活用、回答導線の制御、リッチなテキスト等の改善も素晴らしいことです。

ただし、早さと安さと自動化の競争でなく、お客様の意思決定に役立つリサーチが提供できるもう少し余裕のある市場環境を作ることが必要だと感じています。

それは当社だけでも数社のリサーチ会社だけでも変えられません。

マクロミルやクロス・マーケティング、楽天インサイト等がこの条件を続けていると、それが市場の基準になって変えられないのが辛いところです。

今の条件ではお客様にご満足いただけるサービスが提供できないなら、リサーチ業界全体でより良い品質のサービスが提供できる環境に改善すべきで、３年ほど前にＪＭＲＡがその基準作りをするという話しもありましたが全く進んでおりません。

市場環境は当社１社で変えられるものではありませんが、自社でやれることもあります。

当社は当社が出来ることで、リサーチサービスの質的改善に取り組んで行きましょう！