Takai Voice

ＮＨＫの番組でＷＥＢ会議では話をする人には感情の脳波が表れても、話を聞く方の感情の脳波は殆ど出ないので、コミュニケーションが生まれないとの研究が報じられていました。

業務連絡は出来るけど、納得感や共感まで作るのが難しいということです。

それなので入社して数年でまだ業務の知見も少なく、社内の人間関係も十分に作れていない若い社員は、こんな乾いた環境では働きたくないと思って退社しているのでしょう。

私が２０代の頃は日本橋本町にオフィスがあって、毎日２０時、２１時まで働いていましたが、その後で上司や同僚とよく神田の居酒屋で飲みながら話していました。

２２時、２３時まで飲んで帰ることが週に３、４回はあったので、体力的には厳しかったですが、良い人間関係は作れていたように思います。

そんなノミニケーションは今の時代に合いませんが、良いコミュニケーションを作ることで働きやすい職場にすることは非常に重要だと考えています。

そのため、この社内ブログも週末の時間もかなり使って書いています。

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営業も既存顧客との業務確認ではＷＥＢ会議でも問題なく、かえって効率が良いかもしれません。

しかし、初めてのお客様とＷＥＢ会議で話しても、先方に感情の脳波が動かないから、納得感や共感は生まれず、信頼関係や強い印象まで作ることはできません。

それなので、ＷＥＢ面談だけでは新しいお客様を開拓するのは難しいと思います。

まだコロナ禍で動き難い面もありますが、初回は直接訪問の面談をお願いして、その後の打ち合わせはＷＥＢ会議というのが現実的な対応ではないでしょうか。

経営として営業の皆さんに１番期待することは新しいお客様と案件の創出です。

既存のお客様からの引合だけでは売上を伸ばすことはできず、会社の成長は作れません。

そして、事業会社の新規開拓を積極的に進めることが、事業会社にコンサル型リサーチを提供するという戦略目標の実現に結びつきます。

営業の皆さんは、新しいお客様と案件の開拓を意識して、外向きで攻めの提案営業を進めて下さい。

先日ある大企業の部長とランチをしながら情報交換をしました。

彼とはもう２０年以上のお付き合いで気軽に色々と話せる仲ですが、会社経営にはそんな人を通じての情報が１番役に立ちます。

その会社はもう１年以上、８割在宅をやっています。

テレワークにもうだいぶ慣れたそうですが、１日に７件、８件、９件と朝から晩までどんどんＷＥＢ会議の予定が入るので、会社で勤務していた時よりずっと疲れるとのことでした。

彼の部には約３０人のスタッフがいて、この４月に異動で新しい部下も来ましたが、まだ１度も会ったことのない部下が何人もいるそうです。

ＷＥB会議で話しはしていても、どんな性格で何を考えているのかも分からないので、非常にやり難いとのことでした。

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少し前に大手リサーチ会社の役員と話したことは皆さんにも伝えました。

８割テレワークでも業績も順調ですが、生産効率が下がり平均残業時間が１０時間以上増えていることと、若手社員が過去にないほど大量退社しているのが問題だと聞きました。

それでも８割在宅は続けるそうですが、業績は良くても若い社員が大量に退社していては、会社経営が正常に成り立っているとは言えません。

会社は人間関係で成り立っているから、コミュニケーションの欠如が長く続くとどこかで破綻するのではないでしょうか。

やはり８割ものテレワークは、感情の生き物である人間には適さないのだと思います。

当社が大切にすることは「サービスの専門性と品質」と「お客様の満足」です。

そして、基本方針は「デジタルマーケティングの固定収益事業の創出で収益の安定を図り、コンサル型リサーチの強化に努める。」です。

これらを実現するにはやはり優秀で誠実なスタッフが、意識を合わせて真剣に業務に取り組む組織でなければならないと考えています。

まずは質的な改善を進めるとともに収益性を高めて、足元の経営基盤を安定させてから業務の拡大も実現させなければなりません。

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今期も徐々に体制の強化を進めます。

現在はＳＴの「社内ＳＥ」とTextVoice担当の「企画営業」の２職種で募集をしています。

しかし、求人を始めて２ヶ月で応募者は約７０人もいますが、面接をしたい方はまだ１人もおりませんでした。

これまでと比べても応募者の人数も、応募者の質もかなり悪い印象で、非常事態宣言の影響が大きいのだと思います。

こんなコロナ禍でも転職活動をしている人は、失業していたり、よほど今の職場で困っている人に限られているのかもしれません。

応募者の多くは年齢が４０代、５０代や、転職が既に３社、４社、５社、、という方ばかりで、応募しても書類審査に通らないため数多く応募している方が多ようです。

体制は早く強化したいとは思いますが、当社がより良いサービスを提供するには、良い人材で組織を作ることが１番の要因ですから採用は妥協できません。

６月からは秋口の採用を目指して「リサーチャー」の求人も掲載します。

時間がかかってもこの人ならと思える方に会えるまで、採用活動は手を抜かずに続けます。

ドゥ・ハウスもクロス・マーケティングの子会社になり、同グループのプロモーション会社になって行くのでしょう。

そして、電通リサーチや、東京サーベイリサーチ、リサーチアンドデベロップメント、といった技術力と専門性のあった会社がマクロミルやクロス・マーケティングの傘下に入ることで、装置化したオペレーション中心の会社になっています。

実は４月に上記の１社である東京サーベイリサーチで、２０年以上もリサーチャーとして働いている４０代後半の方から履歴書が送られてきました。

当社のリサーチャーとして働きたいということでした。

その理由を聞いてみると、マクロミルの傘下になったことで体制や業務が大きく変わり、残業もかなり多くなり、オペレーションに徹する業務に疑問を感じて、もっとお客様と並走するリサーチをしたいとのことでした。

石田さんとも検討して、当社が求めている技術や経験と異なるのでお断りしましたが、彼が求めていることはよく分かります。

自分達はインターネット調査の装置や技術は保有しながらも、それによる早さと安さのリサーチオペレーションではなく、企業や大学のリサーチニーズに、専門性や知見やノウハウで貢献できるリサーチ会社を目指します。

そのため、営業の皆さんにも、リサーチの皆さんにも、しっかり関連する専門や技術を勉強してもらい、色々なリサーチも経験しながら、クライアントから頼りにされる専門家としての「個人の力」を強めてほしいと思います。

まずは皆さん自身が専門性と対応力を身に付けることですので、主体的な学習と新たな分野での挑戦を続けて下さい。

それが当社の強みを作ることだから、会社としてもできるだけのサポートをします。

ドゥ・ハウス社がクロス・マーケティングの子会社になりました。

ドゥ・ハウスは「ドゥさん」という主婦を組織したユニークなリサーチを提供していました。

稲垣さんという社長がアイディアマンで、こんな定性分析に取り組んでいるというセミナーを聞きに行ったこともありました。

そして、稲垣さんが引退した２０１５年頃からは、リサーチからもらって試しての「モラタメ」や、店頭購入型のサンプリングの「テンタメ」等のプローションサービスに軸足を移していました。

１９８０年設立で１２０人の従業員もいますが、クロス・マーケティングの傘下に入ることでリサーチ機能は徐々に親会社に移して、ドゥ・ハウスはプロモーション会社になるのだと思われます。

同社には当社の元社員もいて、彼とは時々食事をしながら同社の話も聞いていましたが、会社は時代とともに変化するということですね。

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ドゥ・ハウスも技術力と独自性を持ったリサーチ会社でしたが、そんな会社がまた１社リサーチ業界からなくなります。

クロス・マーケティングの子会社になったリサーチアンドデベロップメント（Ｒ＆Ｄ）社も技術力で定評がありましたが、今は吸収されてその特色は残っていません。

あの電通リサーチも東京サーベイリサーチも、マクロミル傘下になって社名もサービス機能も人も全く変わってしまいました。

リサーチ会社の多くが自動化したオペレーション中心の会社になっていることが、今のリサーチ業界の大きな流れに見えます。

それだけに、マーケティングリサーチと、データ分析の技術と知見を持った技術者が、しっかり調査設計からレポーティングと提案まで行う「Consultancy & Storyteller」の分野を、当社が目指して行く価値があるのだと確信しています。

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日本経済新聞社が生保主要８社（日本、第一、明治安田、住友、富国、太陽、大同、朝日）を対象に3月中旬に調べ、全社から回答を得た。全社平均の在籍率は１年経過時点（１３カ月目）で６６%、２年時点で４２%まで下がる。おおむね、１年で１０人に３人、２年では１０人に６人が離職する計算だ。

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日経新聞を読んでいたらこんな記事に目が留まりました。

私の１番下の娘がこの４月から社会人になり、会社勤務を始めました。

皆さんのご両親も一緒だと思いますが、親は子供の幸せを心から祈っていて、就活も心配しながら見ていることと思います。

興味を持った希望の職場で、自分らしく生き生きと活躍して欲しいというのが１番の願いでしょう。

そんな視点で考えると、自分の子供が日本生命、第一生命、明治安田生命といった大会社に採用が決まって社会人になれば、これで一安心だとホッとすると思います。

でも実態は2年後には６割もの新人が退社する厳しい職場ということです。

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社会には色々なところに思わぬリスクや厳しさがあります。

シャープや三洋電機等の伝統ある大企業でもなくなったり、台湾系の会社になってしまう時代です。

何が安心で、何が良い選択なのかは今までの常識では測れません。

それだけに、世間の常識だけに捉われずに、何が良いかは自分で考え、自分の価値観で判断し、選択することが大切なのだと思います。

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内閣府が18日発表した昨年度・2020年度のGDP＝国内総生産は、新型コロナウイルスの影響で実質の伸び率がマイナス4.6％となり、比較可能な1995年度以降で最大の下落となりました。合わせて発表したことし1月から3月までのGDPは、前の3か月と比べた実質の伸び率が、年率に換算してマイナス5.1％と、3期ぶりのマイナスとなりました。

提案書の共有ルールを設けたのは、個々人の提案能力を組織の力にしたかったからです。

そして、提案書を作ることの効率性を高めるためでもありました。

ある時にある営業の方が朝からパソコンの前で考え事をしていました。

何をしているのか、と聞いたらあるお客様から提案を求められたので提案書を書いているのだということでした。

「そうか、それは良かったな。提案頑張れよ。」と言ってその場を離れましたが、その彼が夜になってもまだ机で作業をしていました。

それで、また「何をしているの？」と聞くと、まだその提案書を書いているのだと言います。

テーマを聞いたらそんなに特殊な内容でもなく、予算も少額の案件でしたが、朝から８時間以上経っても書き終えていないのでは仕事になりません。

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提案書は小説でも論文でもありません。

お客様の課題に対してこんな調査設計でこんな対象者からこんなデータを取って、こんな分析をすればこんなことは分かるという実務の擦り合わせをするものです。

一般的なリサーチテーマであれば定型フォームや、過去の類似提案書を使って２～３時間でささっと仕上げて、２～３日以内には提案するスピード感で動くべきのものです。

１日中かけても提案が書けないのは、お客様の課題や目的が理解できていないのか、調査設計の基本的な考え方が頭に入っていないからでしょう。

私もＣＲＣ総研の時には毎週１～２本は提案書を書いていたので、おそらく１，０００本以上は書いたと思いますし、同僚もみな普通にやっていました。

代理店の仕事でなく事業会社にコンサル型リサーチを提供するには、定型書フォームや過去の提案書も活用して、どんどん提案書を書いて出すことです。

事業会社へのコンサル型リサーチを強みとするには、このプロセスが不可欠です。

そんな提案営業が当たり前になるように仕事のやりかも変えて行ってください。

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〇リサーチ提案書フォーム

\\terafirst\SG共有\提案書,実施計画（ファイル共有）

事業会社を対象にコンサル型リサーチの仕事を作るには、お客様の課題や目的を良く理解した上で、最適な提案書を作ってしっかりプレゼンすることが必要です。

数十万円の小さな案件や継続案件なら実施計画と見積だけで良いですが、企業がマーケティング課題に取り組むためのリサーチを取るには「提案書作成とプレゼン」が必須です。

７、８年前に提案書を出して受注できたら、その提案書を共有フォルダーに入れるルールを設けましたが、この３年ほど殆ど共有されていません。

それが皆さんが提案書を書いていないのか、共有ルールが徹底されていないのか分かりませんが、以前はかなり良い提案書も書いていて、大手の事業会社も開拓できていました。

引合対応だけでは会社の発展は作れません。

当社が今の方針で発展するには、事業会社から企画提案力で大きな仕事を作る流れをもう１度構築することです。

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事業会社にコンサル型リサーチを提供することが当社の成長戦略です。

また、お客様の課題に適切な調査設計を考えて、分かり易い企画提案書にまとめることはリサーチ会社の営業やリサーチャーには不可欠な技術です。

お客様から相談があったらすぐに提案書を書いて提案し、その反応やご意見を踏まえて修正してまた提案する。その様な対応を繰返すことで新規顧客は生まれます。

高付加価値なコンサル型リサーチは提供するために、面倒でも、回り道でもどんどん提案書を書いてプレゼンしてください。

そして、受注できた提案書は下記のフォルダーに共有して組織の提案力を強化させましょう！

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〇過去の提案書一覧
\\terafirst\SG共有\提案書,実施計画（ファイル共有）\提案書一覧（実績一覧）

今期は事業会社と大学をターゲットに営業を推進し、コンサル型リサーチの強化に努める方針です。

大学の先生方に対するコンサルサービスは、その研究課題に必要なデータを取るにはこんな設計が良いとか、こんな調査票にした方が答えやすいとかをアドバイスすることです。

先生方はその分野の専門家でありますが、必ずしもリサーチの実務に詳しい方ではありません。

この研究でこんなデータが欲しい、必要だということは明確でも、それをどんな風に聴取するのが良いかは私達の方が知見が高いことが多いので、そこを一緒に考えて提案すると喜ばれます。

そして、事業会社の皆さんはリサーチに詳しい方もいれば、そんなに知見もなくて手探りで検討している方も多くおられます。

そんな方々には何が課題で、何を明らかにして、何を判断したいのかを伺って、それであればこんな調査設計で、こんな対象者からこんなデータを聴取して、こんな分析をすればここまでは明らかになりますが、そんなリサーチでお役に立てますか？

ということを専門性とこれまでの知見をもとに誠実に、丁寧に対応することです。

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私達が目指すコンサル型リサーチ（Consultancy & Storyteller）は、装置化と自動化での効率化を追求するマクロミル、楽天インサイト、クロス・マーケティングとは違います。

専門性のある人的サービスで差別化し、その分野でお客様に喜ばれ、ご評価されて、頼られる存在になることです。

そんな人的サービスでも会社の収益が回る様に、この６年間は固定収益ビジネスを作ることに多額の投資をしてきました。

そして、その収益構造も少しづつ実現に向かって動いて来ました。

皆さんの専門性と、責任感があり誠実なサービスを当社の売りにして行くので、この方針を頭において主体的に学習しながら業務に取り組んでください。

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行動指標（Value）

• 常にベストを尽くし、成長に向かってチャレンジする。
• お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。
• 社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。
• 独自性の高いソリューションを積極的に創出する。
• お互いの個性と人間性を尊重して助け合う。

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こちらが今から１８年ほど前に設定した当社の行動指標です。

いま特に見て欲しいのは「お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。」と、「社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。」です。

そして、今期の基本方針は「デジタルマーケティングの固定収益事業の創出で収益の安定を図り、コンサル型リサーチの強化に努める。」です。

これらに共通する価値は「サービスの専門性と品質」と「お客様の満足」になります。

朝会等で何度も話していますが、当社の価値は他社よりもより良い品質の専門サービスを提供することであり、コンサル型リサーチまで機能と付加価値を高めて行くことです。

サービスの品質ではどこにも負けない。

お客様にご満足いただける、専門性と、責任感と、サービス精神で業務に取組むことです。

ＳＧ、ＲＧ、ＳＴ、ＧＲの全員がこの意識を強く持って毎日の業務に取組んで下さい。

１人でもこの価値観に反するサービス対応をしてはいけません。

また、会社としてその様な意識や行動の欠如や、欠陥サービスを決して容認するつもりもありません。

そこが当社の生命線ですから、もう1度、全員の意識合わせをお願いします。

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厚生労働省が３０日発表した２０２０年度平均の有効求人倍率は１．１０倍となり、前年度を０．４５ポイント下回った。下げ幅は石油危機の影響があり、０．７６ポイント下がった１９７４年度以来４６年ぶりの大きさで、比較可能な６３年度以降では２番目になる。

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コロナ禍で異常な事業活動が続いていて身近なお店も沢山廃業しているのに、ＧＤＰが成長していることが不思議でした。

でもそれは多額の借金による財政出動のためであり、大不況が近づいていると考えるべきでしょう。

上記は日経新聞の記事です。

昨年度の有効求人倍率が１．１倍で、１年前と比べて０．４５ポイントも下がったそうです。

１９７４年の石油危機以来４６年ぶりの下げ幅だというのですから大変なことです。

そして、借金だらけの日本で財政出動は長く続けられないから、それが止まった時には反動で厳しい不況と雇用不安が生じると思います。

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決算は会社の成績ですが、それは皆さんの職場の健康状態であり、皆さんの将来の職業と生活に大きく関わることであります。

会社が計画通りに発展し続ければ、より良い仕事が出来る会社になり、雇用の安定と処遇改善も実現できます。

そして、私達が従事しているインターネット調査や、デジタルマーケティング、ＤＸ事業は良い環境にあるので、もし大不況になっても私達がベクトルを合わせて真剣に事業に取り組めば、継続的な発展も必ずできます。

今期も経営計画をしっかり達成させて、会社を発展の流れに乗せたいので、今期の戦略方針に従いベストを尽くして頑張って行きましょう。

私も皆さんの雇用を守ること、業績を良くして待遇改善を進めることに全力を尽くします。

ＧＷも終わり、あと８週間で早くも重要な１Ｑ決算になります。

まずは１Ｑの計画達成に向けた、各自の主体的な取組みをお願いします。

今期のリサーチの売上計画は１１１％です。

ただし、これは案件を１１％増やすというものではありません。

今期は４年ぶりにインターネット調査料金を８％値上げしたことが大きな変化です。

オフライン調査も継続で値上げが難しい案件もありますが、今回の値上げでリサーチの単価を５％引き上げられれば、案件数を６％増やせば１１％の売上増になり、３０Ｍの利益改善が作れます。

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次に大きいのがTextVoiceの売上増です。

前期で１２．５Ｍの売上を今期は３０Ｍまで伸ばす計画です。

昨年度に機能改善を行うことで契約社が９社増えたので、今期は２０Ｍまで見えてます。

それを鈴木さんにもうひと踏ん張り頑張ってもらい、３０Ｍまで伸ばす計画にしています。

これが達成できると１５Ｍの利益改善になります。

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そして、ＭｙＥＬの売上も昨年度の１５Ｍから２０Ｍまで伸ばします。

日経テレコムでの販売開始で３Ｍは増えると思うので、単価の変更や販促であと２Ｍ改善すれば達成できる目標です。

これはそのまま５Ｍの利益改善になる計算です。

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これらを足し上げると５０Ｍ（３０Ｍ+１５Ｍ+５Ｍ）の利益改善になり、経常利益５０Ｍの計画達成に必要な４５Ｍの利益改善がクリアできます。

リサーチも、TextVoiceも、ＭｙＥＬも計画達成するにはかなりの工夫と頑張りが必要です。

しかし、どれも改善対策は打っているから５０Ｍの経常利益は「実現可能な計画」だと考えています。

今期計画の実行シナリオはこんな感じです。

あとは毎日の実行のみですから１日、１日、頑張って行きましょう。

今期の経営計画は売上を１１５％で伸ばして、５０Mの経常利益を生むことです。

今の当社の人員で５０Mの利益が作れれば、それなりに高い収益の会社といえるようになります。

昨年度で約４０Mの経常利益があったので、５０Mの計画であれば１０M伸ばすだけだから難しくないように思うでしょう。

でも５０Mまで持って行くにはかなりの努力が必要です。

その実情も経営会議と決算説明会で説明しましたが、改めてお話させていただきます。

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昨年度の４０Mの経常利益は４Qで特殊要因が発生したためで実力は２６Mほどでした。

そして、新アンケートシステム構築で７０Mの投資をしていて、これが６月から稼働するため５年間は毎年１４Mの原価償却費と２Mの保守費用が生じます。

この新アンケートシステムの導入でＭＯ利用料が３Ｍ減少するのと、今期は１０か月分だから１１Ｍの経費増になります。

そして、皆さんの昇給や人員増で１０Ｍの人件費増も見込んでいます。

これらを計算すると４５Ｍ（５０Ｍ+１１Ｍ+１０Ｍー２６Ｍ）の利益改善が必要になります。

月にすると３．８Ｍの利益改善でそんなに簡単なことではないですが、石井さんがアクションプランを説明してくれましたが、その通り進められれば出来る数字です。

だから簡単とは思わずに、でも無理と思うことなく「着実にやれば出来る計画」だと思ってしっかり取り組んで行きましょう。

まずは１Ｑの改善、上期で１０Ｍ以上の改善が最低目標ラインです。

この数字も頭において頑張りましょう！！

明石さんから４月の残業時間と遅刻の報告がありましたので共有します。

４月の平均残業時間は３０時間でした。

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＜１＞4月の残業結果（添付：2021残業実施年間データ.xlsx）
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・平均残業時間： 30.1時間（一人当たり）
　　　　　　　　昨年同月19.2時間より10.9時間増、前月43.0時間
・最長残業時間： 57.6時間1名（管理職除く）

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＜２＞4月の遅刻状況（添付：2021遅刻早退.xlsx）
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・遅刻：総　数 6（うち交通遅延4）
　　　　実遅刻 2（2名）→1回2名
【参考】前月の遅刻総数12（うち交通遅延5）、実遅刻7

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３６協定を守るため残業時間は４５時間未満になるよう極力調整して下さい。

３６協定では「月４５時間以上の残業は年６回まで」です。

こちらが遵守できるように、会社も皆さんも心がけて参りましょう。

それから遅刻はいつも特定の３、４名に集中しています。

時間を守るのはビジネスの基本ですから遅刻（遅延証明含む）が多い方は注意して下さい。

以上、よろしくお願いします。

折角のゴールデンウィークも、今年はコロナ禍で遠出もできませんから近場を散策しながらリフレッシュするようにしてました。

こちらは王子駅の近くにある飛鳥山公園にあった渋沢栄一さんの銅像です。

渋沢栄一翁は日本近代経済の父とも言われていて、ＮＨＫの大河ドラマ「晴天を突け」でも取り上げていたり、新しい１万円札の顔にもなるということで改めて注目されています。

この方が今の飛鳥山公園に屋敷を構えて住んでおられたことから、その跡地に「渋沢栄一記念館」が建てられているんです。

江戸時代から明治時代にかけて経済や産業がどんな風に動いて今の日本があるのか。

そんなことを考えながら眺めてみるのも良いかもしれません。

この記念館は事前予約制になっていますが、１度はご覧になる価値はあると思います。

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あまり盛り上がらないゴールデンウィークでしたが、長めのお休みで気持ちもリフレッシュできたかと思います。

会社も昨年度の決算や評価も終わり、新たな事業年度の計画や戦略も皆さんとも共有しました。

今期の計画は売上を１１５％で伸ばして、５０Mの経常利益を作ることです。

昨年度は計画達成できましたが、たまたま伊藤忠系の大型ＤＸ案件が入ったからでしたので決して安心はできません。

今期も２年続けて良い決算を成し遂げることと、固定収益事業を作りコンサル型リサーチを強化して事業構造を変えて行ければ、会社の次の発展の基盤が出来ます。

そして、良い仕事も増えて、皆さんの処遇も良くすることが出来ると考えています。

そのためにもまずはこの１Ｑの計画を達成するために、全員でベストを尽くして参りましょう！

皆さん、よろしく頼みます。

私が起業の準備をしていた１９９８年は、これ以上は無理というとこまで働きました。

そして、翌年の１９９９年に会社を作ってもらいましたが、社員は私と出向で来てくれた岡島さんと、アルバイト採用した五十嵐さんの３人だけで、資本金の３，０００万円がなくなったらその時点で会社は解散する契約でしたから全くの自転車操業でした。

そのため会社が出来てからも４、５年は、あまり土日も休めずに遅くまで働く生活が続きました。

しかし、これは特殊なことではなく、起業や独立した人は誰でも同じような経験をしています。

それでも経済産業省のデータによると起業して３年後の生存率は３８％で、５年後が２６％、１０年後には１２％しか残らないのが起業の実態です。

なかなか厳しい数字ですよね。

（出所）https://takayuki.shinmoto.info/2018/08/sogyo_survival10/

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起業する、独立するということは、自由と自分の時間、家庭との時間を大幅に制限して働いて生活するということです。

自由に自分の思い通りに、自分のペースで働けるということでは決してありません。

それは自分が２３年間やってみた実感でもあります。

これは褒められたことではありませんが、私が起業後の２３年間で休暇を取ったのは、夏休み、正月休み、忌引きを除くと、手術と、骨折と、肉離れになった時の３回だけだったと記憶しています。

風邪でも腹痛でも病気で休んだことは１日もありません。

もちろん休めれば休めたのですが、その責任の重さからいつも会社のことが頭から離れず、休みを取れる心の余裕がなかったのだと思います。

同期で会社勤めをしている友人と比べても、かなり特殊な働き方でした。

しかし、マイボイスコムも２３期目に入り、伊藤忠グループに戻ることでだいぶ組織的な運営ができるようになったので、私の働き方も少し見直すつもりです。

もっと組織を強化して、組織力で成長し、発展できる会社になるように変えて行きたいと思います。

私が社内ベンチャー制度を作ってもらって、社長、副社長にそれが事業として成り立つことを示すために与えられた時間は１年でした。

１９９８年４月から見ず知らずのインターネット事業部に移り、机１つとＰＣ１台と３００万円の資金をいただいて準備に取り掛かりました。

とは言ってもインターネットのイの字も知らなかったので、どこから何に取組んで良いかも全く分かりませんでした。

その頃に伊藤忠インターネットという会社が出来ていて、そこに出向していた岡島さんを居酒屋に呼び出してアドバイスをもらい、インターネット事業部にいた藤井さんと籾木に簡単なＷＥＢとシステムを作ってもらって５月からモニター集めを始めました。

そして、若干のモニターが集まった７月から定期アンケートと営業訪問も始めて、お客様から無理に引き出したテーマに提案書を出して、受注したら調査票を作り、それをＷＥＢ画面にしてもらい、依頼メールを送り、データを回収して、集計・考察し、レポートを書いてお客様に報告に伺いました。

それを1人でやっていたから、１９９８年の４月から１２月の９カ月間は土日もほぼ１日も休まずに、毎日２２時、２３時まで働いていました。

１年以内に何もないところから事業を作り、案件も取って数字を作らないとアウトでしたから、昼間は営業の外回りをして、夕方から提案書や調査票を作って、２１時、２２時から依頼メールを送ってから帰る生活でした。

仕事しかない無茶な生活でしたが、私も３０代後半で気力も体力もあったし、意地でも社長にうんと言わせてやる、と思っていたから出来たのだと思います。

ある時にファミリーマートさんから小さな相談をいただき、これは絶対に取るしかないと思い、自宅で２２時頃から提案書を書いて深夜の１時過ぎに送り、翌日の朝一番で「ご説明に伺いたので今日のどこかで３０分だけいただけませんか。」と電話をしたら、「貴方は凄い仕事が早いねえ。それなら試しにやってみるよ。」とその場で発注いただいたこともありました。

そして、７～１２月の６ヶ月で２０社から案件も受注して、これはいいね。というご評価もいただいて、１９９９年２月の経営会議で全員一致でマイボイスコム設立のご承認を頂きました。

あれから２２年が経ちましたが、こんな経験からどんなことでも必死にやれば何とかなる。という気持ちが心のどこかに残っている気がします。

長い職業人生では、これ以上出来ないとこまで仕事に打ち込む日々があっても良いのかもしれません。

いまミャンマーが国軍のクーデターによって大変なことになっています。

国の軍隊や警察官が自国の国民を１，０００人も殺して、多くの国民に暴力を振るっているなんて信じられないし、許されることではありません。

ニュースで暴力シーンを見るたびに辛く感じるし、同じアジアに生きるものとして何もできないのをもどかしく感じています。

私は１度だけ国連調査で働いたことがあり、その国がビルマ（現ミャンマー）でした。

伊藤忠さんが国連工業機構(UNIDO)に資金を供出して作ったプロジェクトで、私は大学やアジア経済研究所の先生方の雑用係でしたが、２週間の出張を３回ほどして、沢山の場所を見学できたし、沢山の方と接する中で経済は遅れていてもとても良い国だという印象でした。

ＧＷで昔の資料を整理していたら、その時に頂いた国連パスポートが出てきました。

日付を見たら１９９０年でしたのでもう３０年も前でしたが、その時に見た色々な光景や出来事は今でもよく覚えています。

同行させていただいた広島大学の開発経済の教授が広い原野の様な郊外で、「高井さん、この国は２０年後３０年後には凄い発展をしていると思うので、この状況を良く見ておいてまたその頃にこの国に来てみると良いよ。」と仰っていました。

しかし、３０年後のミャンマーが再び混乱していて、国軍や警察による暴力の現状を見ると胸が苦しい想いがします。

早くミャンマーの皆さんに平和と民主主義が戻ることを祈るばかりです。

今日からＳＴの相川さんが１年４ヵ月ぶりに職場に復帰して、休み明けの５／６（木）から勤務をしてくれることになりました。

去年の３月に男の子を出産するという大仕事を無事に終えて、産前・産後休暇（産休）と育児休暇（育休）を終えての復帰になりました。

相川さん、出産の大仕事、大変お疲れさまでした。

小さなお子さんを保育園に預けての勤務ですから大変でしょうが、頑張っていただければと思います。

会社としては法律や制度に従って正しく対応し、職場の仲間としてできるだけの協力もするつもりです。

相川さんの復職を歓迎します。

月～金曜日の１０時～１７時の時短勤務ですが、皆さんも出来るだけの協力をしてあげて下さい。

よろしくお願いします。

インターネット調査の基本料金を８％引上げたからといって、売上単価が８％引き上がるとは思っていません。

継続案件もあるし、価格競争で勝負をしなくてはいけないこともあるし、オフライン調査の料金は変わっておりません。

今回の料金テーブルの引上げは「モニター使用料」の単価を引上げることで設計したものです。

それでも見積の基準が引き上がることで、一定程度の単価引き上げにはなると期待しています。

今期のリサーチサービスの売上計画は前期比１１１％です。

これを今と同じ単価で取引をすれば、案件を１１％増やさなくては実現できません。

今回の８％の値上げによって、平均単価が５％引上げられれば、案件を約６％増やせば実現できます。

取引き単価を５％引上げながら、新規のお客様も積極的に開拓して、案件数を６％増やして、リサーチサービスの売上を前期比１１１％以上に持って行くのが、今期の計画達成のイメージです。

新料金でも価格優位性はあるし、良い品質のリサーチサービスを提供し続ければ成長は作れると思うので、１Ｑから業績改善が出来る様に頑張って行きましょう。

今期の１つの戦略方針が「上期の決算改善に努める」です。

上期で１０M以上の利益改善ができれば、下期に過度な業務対応をしなくても計画の経常利益５０Mは達成できると考えています。

計画を達成して適正な利益が確保できれば賞与や昇給を通じて皆さんの処遇を改善できるし、新しい事業への投資も出来るので、事業の好循環に繋がります。

今期も計画達成に向かって、しっかり取り組んで行きましょう！

朝会や決算説明会でも話をしましたが、４月１６日からインターネット調査の基本料金を３年ぶりに見直しました。

内容はデータ回収の料金を約１０％引上げて、調査設計やレポート作成は据え置いたので、全体として８％ほどの値上です。

その理由と目的は主に２つです。

１つは製造原価率が上がっているため、それをカバーすることが必要だと判断したためです。

人件費も上がりますが、外注パネルの利用料と、今期から新アンケートシステムの開発費の７千万円を５年間で償却するため、年間で１４００万円ほど製造原価が増えるのが大きな要因です。

もう１つの理由は、この数年間で過当な価格競争がなくなっているという市場環境によります。

製造原価が上がっているのは競合他社も同じで、６、７年前からインターネット調査の高い市場成長もなくなり年間で２～３％成長が続いていて、各社の供給過剰が収まっています。

そのため営業の皆さんが見積を出すと、「マイボイスコムさんはかなり安いですね」という反応が増えているとの報告もありました。

実際、今回の値上げでも当社のデータ回収の料金は、マクロミルの８３％、クロス・マーケティングの８１％、楽天インサイトの９０％の水準で、まだまだ価格優位性は保てています。

価格を引上げるのは経営的に怖いことでもあるのですが、これらの状況を見て、この４月から基本料金を引上げる決断をしました。

今回の料金も私達が良いサービスを提供して行けば、十分にお客様にご理解いただける水準です。

自信を持ってこの料金で提案して下さい。

もうすぐ４月も終わりＧＷに入ります。

例年、４Ｑはかなり忙しく働いて、年度初めの４月も決算だ、予算だ、組織変更や人事評価だとバタバタしているうちにＧＷになり、５月後半からそろそろ今期の営業に動くような流れでした。

でもそれでは１Q案件の取り込みは間に合わないし、その反動が７月、８月の大幅な売上減少の原因になっていたのかもしれません。

もともと下期偏重の売上でしたが、この３、４年は特に上期決算が悪くなっています。

今期計画である５０Ｍの経常利益を達成するには、上期の改善がマストです。

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下期の人事評価を付けていて気づいたのですが、前期は営業の行動プロセスである顧客面談数が大幅に減少していました。

上期は４月から緊急事態宣言で８割在宅から始まり、どの様に営業に動いたら良いか手探りだったからだと思っていました。

しかし、下期も営業面談数は少ないままで、数年前と比べて半減しています。

前期は大学案件と伊藤忠案件でリサーチ売上は増えましたが、経営会議で田井さんから事業会社の売上が減少しているという報告があり疑問に思っていました。

直接話したこともない会社に、重要なリサーチの相談はしてくれません。

私達の存在と、サービスと特徴を知っていただき、自分自身のことも知っていただいて、信頼していただく活動をすることから営業は始まりです。

コロナで営業訪問は難しくても、リモート面談は出来ますし、リモートなら移動時間もないので効率的で、地方も含めて沢山のお客様と面談することができると思います。

事業会社はこちらから動いて提案しないと仕事は作れません。

特にコンサル型リサーチは課題を聞いて、適切な企画提案書を出すことが不可欠です。

営業の皆さんは、「行動プロセス」を意識した営業活動を進めて下さい！

会社という法人は適切な利益と成長を生まないと継続できませんし、ステークホルダーといわれる利害関係者（顧客、従業員、株主、債権者、仕入先、地域社会等）がハッピーになれません。

そのために事業計画があり、お客様（顧客）に喜ばれるサービスを計画的で組織的に提供して、成長と利益を生み出す活動が事業なのだと思います。

そして、その事業を推進するための基本的な価値観が、経営理念であり、ミッション、ビジョン、バリューになります。

当社の経営理念は年に何度かは話をしていますが、新しい事業年度の始まりですから、このタイミングで以下の内容を確認して下さい。

そして、この価値観や基準に従って事業活動をすることは、社長である私も含めて遵守することを確認して下さい。

これはどうしたら良いかと迷ったら、これらの基準で考えて判断するのが当社の法律です。

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〇マイボイスコムの経営理念

https://www.myvoice.co.jp/company/philosophy.html

経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

私たちのミッション（Mission）

生活者の意見を企業や社会に届けることで、より良い商品やサービス、社会の実現を推進し、生活者の幸せや満足に貢献します。また、信頼性の高いサービスを提供し、お客様の意思決定に寄与することで、お客様の事業発展にも積極的に貢献します。

私たちのビジョン（Vision）

• 信頼性と専門性の高いサービスで、お客様に喜ばれる会社を目指す。
• 独自性の高いサービスと提案力で、お客様に選ばれる会社を目指す。
• 情報発信力が強く、社会的プレゼンスの高い会社を目指す。
• 社員の主体性と成長を尊重し、物心両面で豊かになれる会社を目指す。

行動指標（Value）

• 常にベストを尽くし、成長に向かってチャレンジする。
• お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。
• 社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。
• 独自性の高いソリューションを積極的に創出する。
• お互いの個性と人間性を尊重して助け合う。

１５年も一緒に働いていた栗田さんが今月末で退社することは、会社としても個人としても、とてもとても寂しく辛いことであります。

しかし、当社の仕事が嫌で他のリサーチ会社に転職するのではなく、１５年も前に勉強して取得した中小企業診断士の資格があり、その後も研究会で勉強し続けていて、地域の中小企業を支援する仕事がしたいという希望と、将来は独立したいという夢に向かって挑戦する。

というのですから反対はできませんし、その希望が実現して、彼らしい有意義な職業人生になるよう応援したいと思います。

私自身も会社に言われたＩＴコンサルではなく、自分が好きで知見も出来たリサーチの仕事を続けたい、やるべきだと思って起業した人間ですので彼の気持ちは良く理解できます。

数日前に２人で食事をしながら話しましたが、４０歳を超えて職業人生の折り返し点に立って、本当に自分がやりたい仕事は何かを３年考え続けて「中小企業を支援する仕事で独立して働くことだ」という結論になったということですので、これはやるしかありません。

ただ、独立や起業はかなりリスクがあることで、自分の時間や家庭生活を大きく犠牲にすることでもあるので、強い覚悟を持って臨むべき選択です。

このあたりは自分の体験も色々と話をさせてもらって、決して途中で諦めないで頑張る様にということと、その決断を応援していることを伝えて送り出しました。

会社として彼が抜ける穴は大きいですが、組織はそれを組織的にカバーして前進して行くものです。

そして、個人の幸せの総和が１番大きくなるのがベストというのが私の考えでもあります。

栗田さんのこれからの挑戦と頑張りを応援し、時々は食事でも誘って見守りたいと思います。

日本のインターネット調査は世界で１番安いといわれています。

それは、マクロミルが仕掛けたインターネット調査の自動化による、早さと安さの競争の結果でした。

そして、安さを訴求するため、回答者への謝礼も３ポイントとか、５ポイントという、それまでのリサーチ業界の常識では考えられなかった水準まで下げたことが、モニターの裾野が広がらない原因になっています。

お客様に早くて安価なサービスを提供することは良いことですが、これまでの１／４の水準まで下げて、世界で１番安くしてしまったのは、リサーチの品質を考えると間違いだったと思います。

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インターネットの活用で効率性が大幅に進むこと、これまで出来なかった大量のデータの回収や、双方向性の回収や、動画やサイトの活用、回答導線の制御、リッチなテキスト等の改善も素晴らしいことです。

ただし、早さと安さと自動化の競争でなく、お客様の意思決定に役立つリサーチが提供できるもう少し余裕のある市場環境を作ることが必要だと感じています。

それは当社だけでも数社のリサーチ会社だけでも変えられません。

マクロミルやクロス・マーケティング、楽天インサイト等がこの条件を続けていると、それが市場の基準になって変えられないのが辛いところです。

今の条件ではお客様にご満足いただけるサービスが提供できないなら、リサーチ業界全体でより良い品質のサービスが提供できる環境に改善すべきで、３年ほど前にＪＭＲＡがその基準作りをするという話しもありましたが全く進んでおりません。

市場環境は当社１社で変えられるものではありませんが、自社でやれることもあります。

当社は当社が出来ることで、リサーチサービスの質的改善に取り組んで行きましょう！

インターネット調査がなかった１９９０年代までは、色々なオフラインの調査手法を組み合わせながらお客様のリサーチ課題に対応していました。

その頃とインターネット調査が過半数の現在とで大きく異なる環境は、それを遂行するための時間と費用です。

以前の郵送調査であれば、まずは関連文献を集めて、日経テレコンで関連する記事も収集して、お客様とも何度も直接会って打ち合わせをしながら調査票を設計し、印刷に出し、ラベル作成、発送、回収、チェック、パンチ、集計、レポート作成という手順で進めていました。

そのため、標準的なケースでも時間は３ヵ月はあり、３００件回収でも４，０００件ほどの発送も必要でしたから予算も４～５００万円はありました。

それがインターネット調査では調査票設計からレポート作成で、３０問で１，０００件回収しても約１００万円で３週間という感じになっています。

時間も費用も以前の４分の１位です。

それはお客様にとっては、より安い経費で、早く、大量のデータで調査結果を見ることができるので利便性は４倍も良くなったといえます。

しかし、リサーチ会社の立場は、お客様と課題や調査内容を打ち合わせる時間も経費もなく、とにかく沢山の数のリサーチを効率的に回さないと会社が成り立たない。という厳しい環境で慌ただしく動かざるを得ないのが今のリサーチ市場のように思います。

お客様からはリサーチ会社の技術力が低下したとか、リサーチしたけど意思決定に役立たなかったという評価が増えています。

これはリサーチの経験も愛着もない方がネットリサーチ会社を起業し、時間と費用を１／４まで極端に下げてしまったのが原因ですが、お客様とリサーチ会社の両方にとって不幸なことだったように感じています。

私が住んでいる浦和駅の周辺には、町内会にあり神輿を担いでいる本太氷川神社と、駅の反対側にある調神社という大きな神社が２つあります。

この２つの神社には月に３回はお参りをしていて、家族の健康と幸せと、マイボイスコムの商売繁盛と社員の皆さんの健康を幸せをお願いしています。

前期は計画達成の良い業績になったので、週末に２つの神社をお参りしてお礼の報告をしてきました。

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私が社内ベンチャーで起業する時に、ビルマ出張などでお供をさせていただき、その時には会長となっていた高原友生さんと、何度か２人で食事をしながら教えをいただいたことがありました。

高原さんは伊藤忠さんでエネルギー本部長をされていた、世界を股にかけていた経験豊富なビジネスマンであり経営者の方です。

その方から「高井君はどんなビジネスをするのか？」と聞かれて「インターネットで生活者を組織してフォーカスグループを作り、、、」と説明すると、

「よく分からんがそれはコンピューターを使うから数学の神様だな。それなら数学の神様である秩父神社に参拝して来なさい。会社経営は神に祈るつもでやるものだ。」というアドバイスをいただき、その週末に秩父神社に行ってお参りして会長に「行ってきました」と報告しました。

神様に祈っても現実を改善することにはならないのかもしれません。

でも故高原さんから伺った「会社経営は神に祈るつもでやるものだ。」ということは、２２年も経営をやった今は良く分かります。

今期も神に祈るような気持ちで、会社が良い発展と前進ができるように尽力します。

皆さんも、皆さんの良き職業人生のために頑張って下さい。

今期の経営計画は以下の通りです。

定量目標は売上を前期比１１５％で伸ばして、経常利益で５０M（前期比１２１％）を出すことです。

セグメント別売上では、リサーチが１１１％、TextVoiceが２３７％、ＭｙＥＬが１４７％で、TextVoiceとＭｙＥＬの固定収益事業を大きく伸ばす計画にしています。

TextVoiceは昨年度下期から良い動きになっていて、既に昨年度の１６０％まで見えていますし、ＭｙＥＬも日経新聞との連携や、ウィングアーク1ｓｔ社とのＭｙＥＬ-ＢＩ開発等があるので、大きく伸長できると考えています。

経営方針は下記の通りで、詳細は火曜日と水曜日の決算説明会で説明します。

皆さん、新年度もよろしくお願いします。

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◇経営理念

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで、企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する

◇基本方針

デジタルマーケティングの固定収益事業の創出で収益の安定を図り、コンサル型リサーチサービスの強化に努める

◇戦略方針

◆TextVoiceとMyELの独自資源でデジタルマーケティングの固定収益事業を創出する

◆事業会社と大学をターゲットにした営業を推進しコンサル型リサーチサービスを強化する

◆伊藤忠インタラクティブとの連携で、伊藤忠グループのＤＸ事業に関わる業務を積極的に開拓する

◆固定収益事業とＤＸ事業の継続案件によって上期の決算改善に努める

昨日の取締役会で２０２０年度決算が確定したので、皆さんにもまず概要をお伝えします。

昨年度の利益計画は経常利益３０．６Ｍ、税後利益３０．０Ｍでした。

これに対して実績は経常利益４１．５Ｍ、税引後利益４５．６Ｍで、計画を上回る実績を出すことが出来ました。

経常利益より税引後利益が多いのは、法人税等調整額等の税効果会計があるためです。

１２月時点では経常利益１６Ｍの見通しでしたが、４Ｑで伊藤忠さんのＤＸ関連の大型案件を受注したため、４Ｑで２２．５Mも業績を引上げたことになります。

上期は▲３０Ｍもの赤字で４Ｑに入った２月時点でもまだ▲３Ｍの赤字なのが、３月だけで一気に４４Ｍもの利益を出しての黒字決算でした。

前期は特に４Ｑの比率が大きくて、３月まで見通しが立たなかったというのが実感でしたが、やはり上期に大きな赤字を出して２月まで赤字というのは是正すべき課題です。

この構造的な課題を改善するため、今期は１Ｑと上期の改善を進めて行きましょう！

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何とか前期は計画を上回る良い決算を出すことが出来ました。

これも皆さんが誠実に責任感を持って業務に取り組んでくれたお陰です。

これでこの下期賞与は久しぶりに増額して計画通りに出すこともできます。

皆さん、本当にありがとうございました。

詳細は来週説明会をやって説明します。

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日立製作所は７日、上場子会社の日立金属
を米投資ファンドのベインキャピタルと国内系ファンドの日本産業パートナーズ（JIP）などの日米ファンド連合に売却する方針を固めた。売却額は8000億円を超える見通し。日立はIT（情報技術）を軸とした事業の集中と選択を進め、独シーメンスなど欧米大手に対抗する。

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日立金属は日立グループの御三家と言われていた名門企業です。

そんな企業でも投資ファンドに売却される時代になっています。

投資ファンドはその企業の収益力を引上げるため、かなり大胆なリストラを行って、購入した金額より高い金額で売却する商売ですから、働いている社員にとってはかなり厳しいことが行われます。

そして、いつの間にか日本の名門グループの名門企業で安定して働いていたのが、突然、中国系や台湾系の会社になるのですから大変ですよね。

電子大国として、シャープも三洋電機も日本を代表する大企業として輝いていたのですが、今は三洋電機はなくなり、シャープは台湾の会社になっています。

あの東芝まで投資ファンドに売却されるという話まで出ているのは驚きです。

これもすべて産業構造の変化や、経営の失敗から収益力を失ったからです。

私達が私達らしく働き続けるためには、お客様に喜ばれる良いサービスを提供して、黒字で良い利益を作り、成長し続けることが前提になります。

これは企業の宿命なので、今期もしっかりやって行きましょう。

リサーチ事業を２倍に拡大するには、既存のお客様の満足や信頼が第一ですが、新しいお客様を開拓することが必要です。

そして、まだコロナ禍で動き難いこともありますが、新規開拓では新しいお客様と会って、話して提案することが不可欠です。

私も新しい取引をする時には、１度もお会いしたこともない会社には頼みません。

興味を持った会社に連絡をして、まずはそこの営業の方と話しをしながら、その会社に相談して良いかどうかを判断しています。

メールだけでは情報量が少な過ぎて、会社の機能や特徴や価値を伝えることができません。

オンライン面談は既存のお客様と業務内容の打合せはできますが、できるだけ最初は直接会って話して相手を理解し、自分と当社を理解してもらうことが必要なんだと思います。

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新規開拓営業はとても大変で、効率的に数字を作ることはできません。

それでも年間１１５％の売上増を作るには、毎月３、４社の新しいお客様を開拓することが必要です。

前期１２５％もの成長が出来たのは、たまたま京都大学や伊藤忠さんから大型案件が取れたからです。

それは必ずしも継続する案件ではありませんから、今後も会社を発展させて、良い仕事ができて、皆さんの処遇も良くするためには、新規開拓が必要になります。

営業の皆さんは、感染防止に注意しながら新規開拓の営業面談を進めて下さい。

新規開拓なくして企業の発展はないので、よろしく頼みます。

当社の基本戦略は「固定収益ビジネス」で収益基盤を安定させて、Consultancy & Storyteller と言われる「コンサル型リサーチ」を実現することですが、それと並行してもっとお客様の裾野を広げることが必要です。

前期は大学案件の増加や、京都大学や伊藤忠さんの大型案件のお陰で売上が２５％も増えましたが、まだまだ規模感が足りません。

当社は競合の大企業に押されたことや、システム整備の遅れ、新事業開発に注力していたこともあって、２０１５～２０１９年度の５年間でリサーチの売上が１０％以上減少しました。

この減少分は前期でキャッチアップしましたが、会社を良くするには、もっと事業規模を拡大して、市場でのプレゼンスを高めなければなりません。

インターネット調査は装置型（パネルやシステムが不可欠）ビジネスの特性があり、多額の投資が必要なので縮小均衡の収益モデルは成り立ちません。

そのためにもっとリサーチの売上を増やし、良い決算で収益を作り、その利益を事業投資に回してより良いサービスを作る好循環に持って行くことだと考えています。

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TextVoiceやＭｙＥＬでの事業拡大も進めますが、リサーチ事業も５年後に今の２倍の事業規模にしたいと思います。

そのためには年間で１１５％の成長を続けることですので、既存のお客様に喜ばれるサービスを提供することに加えて、新しいお客様を作り、それらのお客様の信頼を作り継続的なお客様になっていただくことが不可欠な条件です。

そのため、会社としてはシステムの整備や、組織体制の強化、協業ビジネスの強化、広告や情報発信等の強化に努めます。

皆さんは、出来るだけ沢山の新しいお客様を訪問し、適切な提案営業と最適なサービス提供によってお客様の裾野を広げる努力を続けて下さい。

春から新規開拓を積極的に進めて行きましょう！

先週の続きですが、私もＣＲＣ総研の時に色々なオフライン調査を経験しました。

その中でも街頭調査や訪問調査は大変な仕事だった様に思います。

ある時には宝くじの団体から「新しい宝くじ（ナンバーズ）を作る」という大型案件を受注しました。

６社のシンクタンクでの企画コンペで、野村総研や三菱総研などもいたのですが、かなり根気をつめて提案書を書いて、必死にプレゼンをして数千万円の大型調査を受注しました。

全国で３，０００人もの個別訪問調査を実施する計画でしたから、これは失敗できないということで調査票の叩き台が出来た時に、そのテストのため３人の部下を連れて、府中の町で１日街頭調査をやったことがあります。

この時に無許可で由緒ある神社で声をかけていたら、神主さんからこっぴどく叱られて、取引先の銀行を通じて依頼主までクレームが行って大変な目にあいました。

また、東京都の「写真美術館調査」では１０人ほどの調査員に１週間、恵比寿ガーデンに立ってもらって調査票を回収する現場監督もしました。

国際通信会社の「香港通信事情調査」では、香港空港で日本人旅行者から調査票を回収するために同僚と2人で1日中声をかけて酷い目にも会いました。

そんなに多くの機会ではないですが、何度かの経験で個人の方と直接対面する街頭調査は本当に大変なものなのだな、という実感だけは持ち続けています。

そんな実体験をすると調査員の皆さんが、汗水たらして集めていただいた１票１票の調査票がどれだけ貴重で大切なものか分かりますし、その結果をしっかり導き出す責任があると感じるものです。

インターネット調査とはまた異なる対面での調査票聴取もリサーチの実務として有益です。

私は当社の社員の皆さんにも、この様な調査の現場を経験してもらうことも必要だと感じています。

何事も自分の経験が１番の知見ですから、機会があれば積極的にやってみてください。

最近はあまり遠出ができないから、週末は近くをサイクリングしたりしています。

先週末は自宅から７、８キロにある埼玉スタジアムの周辺を散策しました。

丁度、桜が終わり、菜の花にバトンが渡されている時で両方の花のコンストラストを楽しみながら、水路にいる鴨達に餌をあげてのんびりした時間を楽しみました。

世の中はコロナ禍で重苦しく不安な環境が続いていますが、季節は確かに変わり、いつものように春の花は力強く咲いています。

新型コロナも自然現象であり、この桜の花や菜の花も自然の営みであると考えると、やはり自然の力の大きさに比べて人間の存在が弱いことを思い知らされます。

やはり自然の大きな力に対しては謙虚な気持ちを持ち、自分の置かれている環境に対して、自分に正直に、シンプルで素直で誠実に生きて行く姿勢が大切なのかもしれませんね。

コロナ禍に振り回される毎日の中で、春の花の強さとエネルギーに触れてそんなことを感じました。

今も業務は続いていますが伊藤忠さんの出口調査（街頭調査）では、沢山の調査員の方が毎日８～１２時間もの間に沢山の方に声をかけて、１票１票集めて下さりました。

もちろんそれだけ沢山の費用を払って集めてもらったということですが、あの大変さは実際に自分でやってみないと分かりません。

皆さんも街でアンケートにお願いします。と言われても、そうですかとニコニコしながら対応しないんじゃないですか。

なんだそれはと思い、何か変な勧誘ではないかと勘繰り、不愛想にしたり、無視したりの連続です。

そんな中で主旨を理解してくれて、２、３分で済むなら良いよ。という協力者を見つけて１票１票集めるのは本当に大変な仕事です。

今回の出口調査でもあるお店の前で１人の男性から２回「お前らこんなところでアンケートなんかやるんじゃない。邪魔なんだよ。」というクレームがあり、そのお店での調査は継続しないということになりました。

定量的に分析するためには数百票というデータが必要で、それだけの調査票を回収するには数千人に声をかけなくてはいけませんから、その中には乱暴な人も虫の居所が良くない人もおられます。

オフライン調査はどれもなかなか大変なのですが、特に街頭調査はトラブルも多くて大変なんです。

それでもその場所でその時間でないと聴取できない情報もあるから、如何にトラブルが起きない様なやり方や対応を取るかに注力することが大切です。

今回も街頭調査等を専門にやっている渋谷リサーチさんに現場はお任せしました。

色々なノウハウと知見をコーディネートしながら、しかし最後は何があっても自分達で最終調整をする覚悟で対応して行くことです。

どんな時にも責任を持って対応する姿勢がお客様の信頼を生むのだと思います。

前期は伊藤忠さんのお仕事でかなり多くの街頭調査（出口調査）をやりました。

いわゆるインターネット調査ではない「オフライン調査」の１つです。

オフライン調査には、グループインタビューやデプスインタビューの様な定性調査と、会場調査（ＣＬＴ）、訪問調査、ホームユース調査、郵送調査、街頭調査等があります。

当社はこれまでインターネット調査が殆どで、それにインタビュー調査の回答者に対するグルインを組み合わせるくらいが多かったです。

でもお客様のマーケティング課題の意思決定に寄与するためには、非効率で別なノウハウや知見も必要ですが、オフライン調査にも対応できることは重要になると思います。

インターネット調査では何が出来るのか、オフライン調査の各種調査手法では何が出来るのか。

それらの知見やノウハウをしっかり個人として、組織として身に付けて、お客様に最適な提案と、最適なリサーチ結果をお届けすることが、当社の価値であり、皆さん自身の職業人の価値になります。

・

私がＣＲＣ総研で働いた約１５年では本当に色々なことをやりました。

というよりやらざるを得なくて、殆ど誰からも教えてもらう訳ではなく、本を読みながら手探りの試行錯誤で取組みました。

郵送調査、訪問調査、街頭調査、グルイン、インタビュー調査、会場調査、海外調査、統計分析、需要予測、委員会運営、、、何でもやりましたし、やらされました。

でも大体のことは手探りで学びながらでも一生懸命にやれば、大体のことは出来ましたし、お客様には喜んでいただけたと思います。

そして、それが仕事で役立っている実感になり、仕事を面白くして、自分の自信にもなっていったように思います。

これからうちはオフライン調査にも積極的に取組んで行きますので、初めてのことでも積極的に取組むようにして下さい。

それが皆さん自身の仕事力と価値を高めることです。

あるリサーチ会社の役員と情報交換をしました。

最近どんなことが起きているのか、時々同業の経営者と話をするのも大切な情報になります。

この会社では昨年４月の非常事態宣伝から９割もの在宅勤務を続けて来たのだそうです。

最初は在宅ワークでリサーチの仕事ができるのか不安だったそうですが、それなりに慣れてきたため昨年度の業績も悪くないとのことでした。

でも２つの大きな課題が出てきたと話してくれました。

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１つは残業時間が平均で１０時間以上も増えていることです。

どうしてもオンラインでの情報連絡だと伝わり難いこともあるし、自宅作業になるとどうしてもオンとオフの切り替えが難しくて、長時間労働になるみたいです。

リサーチ会社は原価に占める人件費の割合が高いので、残業時間が増えることはかなりのインパクトになるので何らかの対策を検討しているそうです。

そして、もう１つの問題は、在宅が半年続いた秋口頃から若手社員を中心にこれまでにないほどの大量退社が続いているのだそうです。

人が財産であるべきリサーチ会社では、これは致命的な欠陥に思います。

会社は仕事をする場所ですが、殆ど同僚や上司と直接会って話すことなく、相談も雑談もし難くくなると、「いったい会社って何なんだろう？、私はずっとこんな働き方がしたいのだろうか？」と不安になるのかもしれません。

人はコミュニケーションが必要な感情の生き物なので、作業ができればそれで良いとはならないのだと思います。

また感染者が増えて第４波が来れば、当社も在宅勤務を復活させるつもりですが、その課題も踏まえて判断します。

3月の勤務状況が明石さんから各マネジャーに連絡が来たので、皆さんにも共有します。

例年４Ｑは最繁忙期で、特に２月、３月は１番忙しい時期になります。

年間の平均残業時間は３０時間ですが、２月は３６時間で、３月は昨年度より９時間多い４３時間まで増えてしまいました。

特にマネジャーを中心に５人の方（ＳＧ２名、ＲＧ３名）の残業時間が６０時間を超えていて、大きな負荷をかけてしまいました。

できるだけ上期、下期の業務量の平準化を図りたいのですが、リサーチ市場自体が下期偏重が強いのでなかなか思う様にならないのが辛いところです。

会社としては新アンケートシステムの導入での生産性を向上させたり、固定収益事業を作ることで収益基盤を強めて生産人員を補強する等で、少しでも２月、３月の残業削減に努めたいと思います。

また、マネジャーの皆さんには出来るだけ業務の負荷が特定の方に集中しないように、業務平準化のマネジメントをお願いしたいと思います。

とにかくこの忙しい２月、３月を大きなトラブルもなく乗り切れて良かったです。

３月の忙しい業務の対応ご苦労様でした。

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＜１＞3月の残業結果（添付：2020残業実施年間データ.xlsx）
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・平均残業時間： ４３．０時間（一人当たり）
　　　　　　　　昨年同月３４．０時間より９時間増、前月３７．２時間
・最長残業時間： ７５．４時間１名（管理職除く）

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＜２＞3月の遅刻状況（添付：2020遅刻早退.xlsx）
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・遅刻：総　数 １２（うち交通遅延５）
　　　　実遅刻 ７（５名）→１回３名、２回２名
【参考】前月の遅刻総数２（うち交通遅延0）、実遅刻２

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＜３＞3月末時点の有休取得状況（添付：2020休暇半休取得表.xlsx）
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全員有休を５日以上取得しました。

今期は新アンケートシステムに投資した７０Ｍの事業投資の減価償却が始まるため、年間で１４Ｍの経費増があり、約２０Ｍの経費増を乗り越えて５３Ｍの経常利益を出す計画であります。

大幅な経費増ではありますが、脆弱であったアンケートシステムの改修は当社の長年の悲願でした。

それはインターネット調査を安定して遂行し、競合他社と戦うために必須の条件でもあります。

６年前から取り組んだ新アンケートシステムの開発は、当社の力不足から３年の時間と４０Ｍもの経費を使いながら実現できませんでした。

それを昨年度から石井さん、石田さん、菅原さん、川島さんがチームを組んで、１年半の取組みと７０Ｍの投資によって、やっと５月か６月にはリリースできる目途が経ちました。

これから毎年１４Ｍもの減価償却費がかかりますが、これによって安定したリサーチ業務の遂行と、生産性の向上に繋がるものと期待しています。

新アンケートシステムによってリサーチワークの生産性が高まれば、１４Ｍの経費増をカバーすることが出来るし、安定した事業運営にも繋がります。

リリースの時期などは決まり次第に共有します。

新アンケートシステムの導入も、当社の中長期的な成長と発展にとってプラスの要因と捉えて下さい。