「テキストマイニング（TextVoice)」と「アンケートデータベース（MyEL）」の２つのマーケティングツールで固定収益を作り、その上で専門サービスの「コンサル型リサーチ」が提供できる会社にするのが今の当社の戦略です。

その固定収益ビジネスの１つである「アンケートデータベース（MyEL）」は、当社のＰＲや顧客接点という点では大きな貢献がありますが、まだ事業黒字は作れていません。

昨年度で△６Ｍの赤字でした。

そこを強化するために、日本経済新聞社の「日経テレコン」や日本能率協会総合研究所の「マーケティングデータバンク（ＭＤＢ）」、そして昨年度からはブロードバンドセキュリティ（ＢＢＳ）の「マーケティングデータベース」にＭｙＥＬのデータを提供して利用料を頂くようになりました。

日経テレコンとＭＤＢは私が代表の問い合わせからアプローチをして、営業提案に行って契約を作り、もう１つのＢＢＳは私の昔からの知人の副社長から連絡があり実現しました。

この３つの協業で６Ｍの収益が増えたのですが、それでもまだ△６Mの事業赤字なので、この様なデータ協業ももっと増やせるように動いてみます。

そして、日本経済新聞社が新たにNIKKEI COMPASSという情報提供のビジネスを始めることになり、そこでもＭｙＥＬデータを販売してくれることになりました。

これでどれだけの売上増になるか分かりませんが、今期の戦略である固定収益増加の一助になればと思います。

また、日経さんのサービスに「マイボイスコム消費者調査レポート」というタイトルがあることは、ブランディングとしても有効だと考えています。

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マイボイスコム消費者調査レポート

新聞記事で２０２４年の運送規制からトラック輸送が３割も減少するそうです。

そして、それに対して現在１日４回配送しているコンビニは、それを３回に減らすと報じられています。

コンビニは便利だし、出来るだけ新しいサンドウィッチや弁当や総菜を食べたいのは消費者のウォンツでもあります。

でもこれだけ温暖化が問題になり、トラックドライバーの働く負担が大きいなら、自分はＳＤＧＳを優先した企業活動を優先して欲しいし、少しサンドウィッチが乾いていても、少し欠品商品があっても我慢すべきと考えます。

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皆さんも山崎製パンのこんなトラックをよく見かけるのではないですか。

実は私はこのトラックを見るたびにある人を思い出して少し心が曇ります。

その方は当社のキャリア採用に応募して面接期来てくれた方でした。

優秀な関西学院大学の法学部を卒業して、商品企画がやりたいという希望で山崎製パンに入社したそうですが、４年前に配属されたのは横浜工場のセールス課でした。

その仕事は夜中の２時に工場に出社してこのトラックにパンを積んで、昼の１２～１４時まで１日１０時間以上もかけて４０店舗に配送するのだそうです。

それを４年も続けていて、今後もこの仕事が続くと思うともう限界で転職することにしたと聞きましたが至極もっともな動機です。

朝一番にコンビニで作りたてのパンが買えるのは、こんな無理な勤務があってのことなんです。

彼は当社とは縁がありませんでしたが、このトラックを見るたびに彼がもっとまともな勤務時間で働いていたらいいな、、と思うんです。

もうじき新卒の正式内定を出す１０月ですが、まだ粘って新卒採用を続けています。

毎週やってきた会社説明会は行わず、２つの新卒採用サイトに求人票だけは出していて、応募者が来たら私と小野さんで書類審査をして１次面接、適性検査、２次面接というプロセスで進めています。

今週は２人の方の１次面接があり、１人の方は面接も良好で適性検査に進んでもらいました。

しかし、もう１人の方は約束の時間になっても来なくて、小野さんから携帯に何度も電話をしても出ないため２０分待って中止になりました。

早稲田大学の政経学部で行動経済学を専攻していたので、期待をしていたのですが残念でした。

私も外出先から急いで帰ってきて、登録資料に目を通しながらこんなことが出来そうだな、こんな説明や質問をしようと色々と考えていたので力が抜けました。

こちらは大の大人が３人も時間を空けて待っているのですから、来られないなら最低限の礼儀として事前に電話１本を入れるべきですよね。

社会は約束と信頼で回っています。

頭が良くて勉強が出来ても、こんな約束も守れない人は社会人として失格です。

少なくとも当社は信用と信頼を重視する誠実な人でやって行きたいので、この方が入社しなくて良かったです。

良い方の新卒採用を目指して、もう暫く採用活動を続けます。

人が人を評価するのは難しいことです。

上司としてはあまりやりたくない仕事の１つだと思うし、特に部下にマイナスの評価を付けるのは辛く抵抗のあることです。

それでも組織の運営には、各自の実績や意欲、能力をもとに評価をすることは不可欠ですし、その結果を賞与や昇給や昇格に反映させることは必要なことです。

組織論的にも適切な人事評価がないと組織が活性化しないと言われています。

能力や適性が高く、仕事への取組み姿勢も素晴らしく、計画よりかなり多くの成果を出している人に「計画通りのＢでした」と評価をしたらその人の意欲を削ぐでしょう。

逆に仕事の取組み姿勢も弱くて、実績も計画を大きく下回っている人に「計画通りのＢでした」としたら、計画は未達だったけど、まあこれでも良いんだなと考えてしまうでしょう。

本来はその期間の活動や成果に課題があれば、何故そうなったのかをマネジャーと良く話し合い、改善策を考える場にすべきです。

この様な人事評価と改善対策をすることが、会社の業績に繋がり、会社の発展や、皆さんの処遇の改善にも繋がります。

仕事の取組も成果も不足している人に「それでも良いよ」という表面的に優しい対応をしている企業では、関係者がハッピーになれません。

ビジネスはビジネスで成果が必要ですから、メリハリの付いた人事評価と処遇を進めます。

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会社の業績は個々人の成果の積み上げでもあります。

当社は人件費等の固定費率が高いため、売上が１０％増えるだけで利益率と決算がかなり良くなり、１０％減少するだけで大きな赤字に転落します。

業績改善には受注を増やして、トップラインの売上を引上げるしかありません。

会社の継続的な成長と発展によって、より良い仕事が出来て、より良い処遇も実現できる会社になります。

会社の成長と発展は、社員の皆さんを始めとした関係者（ステークホルダー）をハッピーにするためです。

良い結果が出れば必ず皆さんに還元します。

全員でベクトルを合わせて、業績改善と成長に向かって頑張って参りましょう！

早いもので今週で２０２３年度の上期が終わります。

残念ながら上期はＦＭＶやFOODATAの減額が響いて計画未達の見込みです。

しかし、ビジネスは結果だから、この実績で上期の評価や賞与を考えることになります。

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以前、人事評価シートの見直しをしたことは伝えました。

過去３年間の人事評価を集計したら、Ａ、Ｂのプラス評価が２１％に対して、Ｃ、Ｄのマイナス評価はわずか２％でした。

この３年間は毎年売上は２桁で成長し、業績も良く、毎年前期と計画を上回る利益も出ていたので、プラス評価の人が多いのは良いことでした。

しかし、人事評価の基本的な考えは、対象期間の仕事の実績とプロセスと能力を客観的に評価をして、その結果を上長と話し合うことで組織の効率化と業績向上を図ることです。

過去３年間の６回の半期の実績を見ましたが、受注計画の達成率やリサーチの生産性（ユニット）はかなりのばらつきがありました。

それでもプラスとマイナスの評価の比率が ２１：２ はこの評価シートの運用基準とも異なる偏った評価でした。

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この課題を小野さん、石田さん、田井さんとで検討したところ、プラスもマイナスも付けにくい評価項目が増えていたことと、チーム全体の評価の比率を高くしてきたことが原因だと分かりました。

そのため、今回、個人の取組や実績を反映出来るように評価フォームを修正しました。

これによって、今後は良い人は良い、不足している人は不足している、のメリハリの付いた評価になると思います。

会社の業績改善が進むように、公正で客観的な評価制度にして行きます。

ＭｙＥＬにある大量のアンケートデータ（１万人×３５００件）は、日本で最大の生活者インサイトデータだと思います。

このデータの蓄積を使って何か新しいサービスが作れないかを考えています。

その１つが以前に紹介したＩＩＣさんとの協業で、ＭｙＥＬデータをGoogleのクラウド環境に載せて、彼らが提供するＢＩツールでお客様が自由に集計・分析できる環境を作れないかの検討を進めています。

それに加えてＭｙＥＬデータを生成ＡＩに読ませることで、何らかのリコメンドが出せるサービスが作れないかも検討しています。

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これは石田さんにＣｈａｔＧＰＴにＭｙＥＬデータを入れたら、何らかのアウトプットは出せるとこまでは社内で検証しましたが、有益なサービスになるかどうかはまだ分かりません。

それであるＡＩの専門会社とＮＤＡを結んで一緒に検討することにしました。

クラウド環境でのサービスも、ＡＩを活用したサービスも、両方ともまだ構想段階ですが、新しい独自サービスの構築に向けてチャレンジしてみます。

こちらも動きがあれば朝礼やブログを通じて皆さんにもお知らせします。

こんな新技術を取り込んだ新事業の開発も含めて、次の新しい価値と収益が作れる様に積極的に取り組んでみます。

「Ｎｅｗ　Ｒｅｓｅａｒｃｈの開発」と「コンサル型リサーチの推進」、

この２つを頭に置きながら変化と発展を目指した経営に努めます。

昨日の取締役会で８月の決算を確認したので皆さんにも共有します。

８月の月次での経常利益は△０．２７Ｍ（△２７万円）でした。

あとほんの少し、あと小さな案件が１つでも入れば黒字でしたので大変惜しい決算でした。

８月末での累計売上は前期比８７％の△１３％減収で、営業損失は△２０Mです。

人件費だけで１８Ｍも前期より固定費が増加するので、トップラインの売上が△１３％も減少してはまともな決算はできません。

この赤字決算から脱出するには、トップラインの売上を引き上げるしかありません。

まず営業の皆さんは、２カ月前から再開させた「既存顧客への半年に１度の個別コンタクトと、ＭｙＥＬ登録者に対する新規開拓アプローチ」を確実に実行して下さい。

これを着実に実施して行けば機会損失は減って、徐々に受注も増えてくると思います。

そして、ＲＧの皆さんも業務がタイトになって来ましたが、出来るだけ案件の取入れに協力下さい。

８月末で△２０Mの借金ですが、９月の売上は増えていて、単月で＋１１～１２Mの営業利益が確保できそうなので上期決算は△８～△９Mの見通しです。

＋５Ｍの計画からは△１３～△１４Ｍの不足ですが、９月でかなり挽回ができたから、この勢いで３Ｑでのキャッチアップを進めましょう。

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昨年度は７年ぶりに上期黒字を実現したのがまた赤字に転落です。

それは社長として悔しくてたまらない想いですが、上期は残り１週間だからもう事実として受け入れるしかありません。

しかし、上期の赤字が△８～△９Ｍであれば、全員で協力すれば１ヵ月で返せる借金です。

１０月にゼロまで戻し、上期の不足分は３Ｑ中には取り返して、１００Ｍの年度計画は必ず達成させるべく頑張って参りましょう！

皆さん、よろしくお願いします。

昨日紹介したあまり営業に動かない同僚に対して、その時のマネジャーはあまり適切な指導をしている様には見えませんでした。

私の方が彼の３倍も４倍も案件を取って対応しているし、毎日遅くまで残業しながら仕事をしてるのに、あまり受注案件もなくて毎日早く帰宅している彼に不公平を感じていました。

そして、上司と２人で飲みに行った時に、「もう少し彼に営業に動くように言って下さいよ。これではチームの計画も達成できないし、もっと各自が自分の目標に責任を持つべきではないですか？」というようなことを話したと思います。

でもその時の上司は「君は仕事が出来るから良いけど、仕事が出来ない人のことも分かってやれよ。」という返答でした。

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その頃のシンクタンク部門は、個々人が自由に働く雰囲気が強く、現場には計画は必ず達成させようという意識は殆どなく、この組織の決算がどうなのかの情報もありませんでした。

でも今から考えると営業活動に課題があり、成果も出せていない部下に具体的な指導もしなかった上司の対応は良かったのでしょうか？

上司が部下に厳しい対応をすることは辛いし、ストレスだし、面倒なことです。

できればそんな軋轢のあることは誰でもしたくありません。

しかし、そのシンクタンク部署は、結果として利益が作れず、大きな赤字が続いて解散になりました。

能力も高くて良い仕事をしていた社員も配置転換になり、評価の悪かった社員は実際に解雇されました。

私はこれを契機にマイボイスコムを起業したのですが、この不幸の原因は経営判断のミスと、現場のマネジャーの本気度の欠如が原因だった様に思っています。

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マイボイスコムはやるべきことはしっかりやる、

マネジャーもスタッフも真剣に仕事に取組み、ちゃんとしたビジネス成果の出せる会社にしたいと強く思っています。

事業の停滞と赤字は企業にとって非常に怖いことです。

それだけに、会社の経営や皆さんの雇用に対する責任ある立場としては、計画が未達でも良いとか、赤字でも良いとは絶対に言えません。

毎年の経営計画は必ず達成させるために、全員が真剣に仕事に取り組む会社でありたいと思います。

私がＣＲＣ総研でリサーチャーとして働いていた時のチームは、課長以下８人ほどのメンバーでした。

自分の力でビジネスをしたいという指向の強いメンバーで、今から思うと個性があり能力の高い人が多かったように思います。

このうちの２人はその後、米国でＭＢＡを取って海外で活躍していたし、個人で独立してマーケコンサルになったり大学の教授になった人もいたので、ユニークな集まりでした。

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そんなチームの有志メンバーで、これからこのチームをどうしたら良いか話し合おうということになり、日曜日に湘南の合宿所に集まって戦略会議をしました。

すべて手弁当で休日出勤の手当てもなく自主的にやったので、各自の意識も高かったのだと思います。

朝から夕刻まで自由に議論をしたのですが、私が気になったのは１人の同年代の意見でした。

彼は慶應大学を出た頭の良い人でしたが、普段から外向きな営業はしてなくて、受注案件も少ないため残業に追われる同僚を尻目にいつも早く帰宅していました。

その彼が「事業は要は戦略なんだよ。切り口が重要なので、無駄に営業に動くことはやるべきではない。ビジネスは切り口なんだよ切り口、、、」との主張を繰り返していました。

営業にも動かず、実績も出ていないのに、戦略だ、切り口だ、を繰り返す彼に違和感を覚えて「じゃ君はどうやってこのチームの仕事を作るつもりなんだ。どうやって自分の責務を果たそうと考えているのか、君の考えている戦略を具体的に聞かせてくれよ。」と少し強い口調で詰め寄ったのを覚えてます。

その彼は結果としてビジネス成果が出せずに数年後には管理部門に移り、そこで一般職として定年を迎えたと聞きました。

頭が良くて考えがあっても、ビジネスは主体的に行動し、成果を残せないとダメなんです。

頭で戦略を考えることももちろん重要ですが、そこに行動が伴わないとビジネスの成果は作れないし、組織の中では評価されません。

自分も沢山の人の仕事の起承転結を見てそんな風に感じています。

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若い同僚が日曜に手弁当で集まって熱く議論をした経験は、その後のビジネスライフにも役立ったと思うし、意識が高いメンバーで働けたことは幸運でした。

良い職業人生を送るにはこんな主体的なエネルギーも必要です。

仕事は仕事ですが、自分の人生にも大きく影響することだから、皆さんも熱意を持って主体的に取り組んで下さい。

そして、皆さん自身で良い会社を作るという意識で仕事に取り組んでもらえればと思います。

毎年２月と８月に回収率検証調査を実施しています。

こちらで各性年代の回収率と最大回収数を確認しているのですが、この３年間はほぼ横ばいでしたが、今年の２月から８月の半年間で、最大回収数が１割ほど減少していることが分かりました。

また、この間でＧＭＯパネルの回収力も下がっているようなので、当社だけの問題ではないのかもしれませんが、パネルの回収力が下がるとお客様の要望に対する対応力が下がるし、パネル外注費も増えるので経営的に由々しき問題です。

昨年度の外注パネル費は４５Ｍ（４，５００万円）まで膨らんでいます。

自社パネルだけで対応出来ないので仕方ないことですが、ここの外注経費が膨らむ決算のインパクトは大きいし、外注パネルだとその品質を担保することもできません。

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パネル環境の維持・改善は重要な課題だと考えて、毎週、石田さん、菅原さん、川島さんとパネル改善会議を開いていますが、Yahoo！広告からの登録者は激減するし、アフリエイト広告からの登録者の協力率は低いし、なかなか改善の目途が立っていません。

そのため、今回以下の２つの対策を取ることで少しでも退会者を減らせればと考えました。

　１）若年層（１０～３０代）に対して特別なポイント付与を行う。

　２）出現率調査もＧＭＯパネルでなく自社パネルで行う。

出現率調査はＧＭＯが無料で協力してくれていますが、当社パネルの調査ではアンケートの件数が少なく、ポイントが貯まりにくい。という傾向が出ているので、そこを少しでも補う対策です。

出現率調査は３００～１，０００件で、月に５回くらいです。

年間２０万円の経費ですので、これで少しでも退会者が減るなら有効な投資だと判断しました。

どうやればもっとモニター登録が増えるのか、どうやれば退会者が減るのか、

これからも継続的に検討して改善に向けた取り組みを進めます。

【学士会館 レストラン「ラタン」営業終了のお知らせ】

いつもご愛顧いただき、ありがとうございます。
突然のお知らせになりますが、 レストラン「ラタン」は2023年8月31日をもちまして営業を終了いたしました。
長年にわたる皆様のご厚情に対し、心より御礼申し上げます。
メールにて恐縮でございますが、ご挨拶申し上げます。

2023年9月5日
レストラン「ラタン」スタッフ一同

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また私のお気に入りの良いお店が閉店になりました。

皆さんもランチ等で行ったことがあるかもしれませんが、ここは本格的な学士会館にある本格的なフレンチのお店で、料理は美味しいしサービスも雰囲気も素晴らしいレストランでした。

お客様と会食するのにも丁度よくて、恐らくこの場所に来てから１００回近く使わせてもらったと思うのでとても残念です。

こんな良いサービスを提供しているお店でも閉店になるのですね。

コロナ禍等で経営が厳しくなってしまったのでしょうか。

それとも材料や人件費の高騰や人手不足が原因なのでしょうか？

とても残念なお知らせでした。

コロナ陽性の方が７人も出てしまいました。

以前に起こった波の時には「御社の感染者は何でそんなに少ないの」と言われてるほど少なかったのですが、ここに来て急に増えてしまったようです。

会社としての対応方針は木曜日に小野さんから通達した通りです。

原則は５類になって「個人の判断で良く規制はない」ようですが、厚生労働省の推奨方針に基づいた対応にします。

各自この方針に従って冷静に対応して下さい。

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私も木曜日の午後に３９度の熱が出て自分もコロナかと覚悟して発熱外来に行きましたが、コロナもインフルも陰性でした。

医者によるとこの暑さで熱中症での発熱だろうとのことでした。

この暑さも来週後半には落ち着くと思われますが、コロナ、インフル、熱中症等のリスクにも気を付けながら冷静に対応して行きましょう。

モニター環境を整備するために、２年前から石田さん、菅原さん、川島さんと私で毎週モニター会議をやっています。

そこでのレビューで明らかになったのが、この２年間でYahoo！広告の効果が激減しているということでした。

以前はYahoo！広告からで毎月１，０００～１２００人のモニターが登録してくれました。

獲得コストは３００～３５０円／人ほどと効率が良い投資でした。

それが今は月に１００人ほどしかモニター登録者が取れなくなり、１人当たりの獲得コストは３，５００円～４，０００円／人まで大幅に上がっています。

これが何故なのか、こちらのＬＰや導線や広告メッセージに問題があるのでは、と考えて色々と改善策も試みましたが登録数の減少を止めることが出来ません。

その現象を踏まえると、これは内部的な問題ではなく、Yahoo！という媒体自体の力が弱っているとしか思えません。

Yahoo！広告は２０年も使ってきましたが、システムの使い勝手も悪くなるし、広告効果も激減したから予算を半減させてGoogle広告に予算を振り向けました。

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当社の減額なんてYahoo！にとって痛くも痒くもないでしょうが、私と同じようにこのサービスはどうなんだろう？、最近の効果は下がっているから他のサービスに変えた方が良さそうだ、

と考えているお客が沢山いて、それが積み重なると大企業でも経営が厳しくなります。

Yahoo!は検索情報や位置情報を、ユーザーに無断で親会社の韓国企業のＮＡＶＥＲ社に渡したことが分かり総務省から行政指導を受けました。

こんなことも顧客視点の欠如から来ているように思われます。

私達は常にお客様（クライアントとモニター）にとって良いことなのか、役に立っているのか、喜んでいただけることなのか、に留意しながら事業を進めましょう。

それがサービス業の基本だと思います。

Yahoo!のリスティング広告はもう２０年近く前からずっと使っています。

モニター募集と、インターネット調査、TextVoiceの顧客開拓の広告で、毎月６０万円ほどの広告を出して来ましたから、年間で７２０万円、２０年間で約１億５千万円も支払いました。

そのYahoo!のリスティング広告の管理画面に入ったら、以下の様なメッセージが出てログインできなくなりました。

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ひびき監査法人は１７０人名もの公認会計士がいて、沢山の上場企業の会計監査も担われている実績もあるりっぱな法人です。

当社を担当してくれていた代表社員も公認会計士も信頼できる良い方で、良い監査法人に巡り合えて良かったと思っていました。

しかし、結果的には２年の契約で終わってしまい、せっかく当社の事業や組織を理解してくれたのに別な監査法人とのお付き合いを始めるしかなくなりました。

さらに契約料も８０万円増えることになりクライアントとしては迷惑なことでした。

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うちを担当してくれた先生方も、その他の殆どの公認会計士も真面目に業務をしていたと思います。

今回の行政指導の原因についても報告を受けましたが、ほんの数人の公認会計士がルール違反をしていて、それが監査審査会の監査で分かり行政指導になったようです。

数人の社員が不正をしたことで、行政指導という強いペナルティが生じて社会的信用を毀損することになりました。

このことで多くのクライアントが顧問契約を取り止めているとも聞いていますので、この先にこの監査法人がどうなるのか分かりません。

たった数人の不正がこの法人に与えた影響は甚大です。

一番の被害者は真面目にルールを守って監査業務をしていた多数の同僚かもしれません。

その同僚に対して、不正をした公認会計士はどうやって償うことができるでしょうか？？

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当社の事業でも同じことが言えます。

不正やルール違反で会社の信頼や信用を壊すような行動は決してしないでください。

先日、伊藤忠商事の詳細な内部監査を受けましたが、これもグループ内での不正を未然に防ぐためには面倒で手間もかかりますが組織として必要なことなのだと思います。

大きな不正があれば会社は倒産することにもなり、皆さんの働く職場を失うことにもなります。

私も含めて全員が不正やルール違反は絶対にしない、ということを改めて確認して下さい。

当社は伊藤忠商事さんの連結対象になっています。

そのため正しい会計や決算をしているのかを証明するために、監査法人の公認会計士に会計監査をお願いしています。

昨年度までは業界９位の「ひびき監査法人」さんにお願いしていましたが、今期から同１０位の「監査法人アヴァンティア」さんに変更します。

ひびき監査法人で当社を担当してくれた代表社員も、公認会計士の方も良い方で、これからもずっと契約したいと考えていました。

しかし、先方の１部のスタッフが不適切な監査をして、それが監査で明らかになって金融庁から行政指導を受けてしまいました。

企業の監査をやる監査法人も、金融庁からまた監査されるという立場です。

それで、伊藤忠商事さんから行政指導を受けた監査法人は信頼性がないので、別法人に変えるように要請を受けて対応したものです。

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そのため３月から４月にかけて５社の監査法人のサイトの代表から連絡を取り、事情を説明して当社の会計監査が可能かどうかの打診を続けて「監査法人アヴァンティア」さんに引き受けてもらいました。

５社の監査法人と何度もメールのやり取りやＷＥＢ面談を行うことになり、年度末の多忙な時期に余計な仕事が増えて閉口し、結果的には監査費用も８０万円も増えることになりました。

同社は監査法人としての信用は大きく棄損し、多くのクライアントに迷惑をかけることになりました。

そして、この監査法人自体の経営にも大きな津波の様な被害が出ることでしょう。

このところビッグモーターの不正や、その不正を見逃していた大手損保に強い非難が起きていますが、それは当然のことです。

業務において不正は絶対にしてはなりません。

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〇監査法人アヴァンティア

https://www.avantia.or.jp/profile

　パートナー　　１６名

　公認会計士　　５３名

　試験合格者　　５２名

　その他　　　　３７名

　合計　　　　１５８名

業務上の作業ミスが生じた時には、迅速に組織対応することが必要です。

お客様にご迷惑をかけたミスが生じた時は、分かり次第、私にも報告をしてもらっています。

そして、毎週月曜に開いているマネジャー会議でも具体的に報告をしてもらい、情報共有と今後の防止策の検討もしています。

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ここで気になっているのが、今期に入って作業ミスの報告が増えていることです。

マネジャー会議で話し合った、お客様に迷惑をかけてしまったしまった作業ミスがもう８件もおきています。

５ヶ月間で８件もの作業ミスはこの数年なかったことなので、会社として注意が必要だと感じています。

１つ１つの作業ミスの原因を確認して対策を打つようにしてますが、その多くがコミュニケーション不足による確認ミスでした。

なぜこの確認をしなかったのか、なぜこんな伝え方をしていたのか、なぜ決められた確認プロセスを省いてしまったのか、後から検証すると小さな確認漏れから起きた事故ばかりです。

ただ決められたルールは守ったけど起きてしまったミスと、ルールを守らずに起こした事故では問題の大きさが違います。

社内ルールを守らずに作業ミスをして、お客様に迷惑をかけることなど、本来企業であってはならないことだと認識して下さい。

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人は１００％間違わないということはありません。

そのために、事故を未然に防ぐために作業マニュアルを作り、作業プロセスを決めて対応しています。

今回起きたミスについても１つ１つ原因と対策を考えて、マニュアルやプロセスに反映させることで組織として防止するように努めます。

そして、ＲＧやＳＴの皆さんには、作業ミスで間違ったデータをお客様に収めることが、会社の信用や継続取引にも大きく影響することで、大変なことだという認識を持って「絶対に作業ミスは起こさない、お客様に迷惑をけかることはしない」という意識で業務にあたって下さい。

これから下期に入ると業務が増えてもっと忙しくなります。

それでも決められた確認作業は省くことなく、品質第一で対応することです。

ここは当社として非常に重要なことなので、全員がもう１度、当社の経営理念にも入っている「データ品質の大切さ」を考えてください。

そごう・西武が米国の投資ファンドに売却されました。

売却額は２，２００億円ですが負債額が２，０００億円もあるため実質はたった８，５００万円だと報じられています。

セブンＨＤの売却に抗議して従業員がストをした気持ちも分かりますが、売上が減少して毎年大きな赤字を生み２，０００億円もの負債を抱えた企業を持ち続けることが出来なかったのも分かります。

労働組合は雇用の維持を求めていても、売り場は縮小されるし、固定費を大幅に下げる必要もあるから米国ファンドは厳しい対応を取るでしょう。

投資ファンドとはそういうビジネスです。

しかし、こんな不幸を生んだのは、市場の変化に対応できなかった経営と、今までのやり方を変えられなかった従業員にも問題があったのでしょう。

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私が就職する頃の西武はクールなイメージで輝いていました。

それは西武だけでなく百貨店全体がブランド力という価値と誇りを持った業態でした。

その頃にはずっと格下であったスーパーの傘下に入り、更に米国ファンドに売却されて本店の多くが家電量販店になるなど思いもよらなかったと思います。

でも１０年、２０年という期間の中で生活者の価値観も、市場も、技術も、社会も変化をしていて、企業はその変化に順応して利益を出せる続ける仕組みを作らないと生き残れない存在です。

そして、事業の破綻は真面目に一生懸命働いてきた従業員の職場や、生活の糧や、その誇りまでも奪う不幸が襲います。

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企業の赤字は非常に怖いことであり、悪であります。

当社には絶対にそんな不幸を招くことはないように私も経営者として、変えるところは変える、変革するという気持ちで取り組みます。

毎年の経営計画は、当社が必要な成長と収益を実現可能な範囲で作成しています。

これを実現し続ければそんな不幸は訪れませんから、市場や技術の変化に対応しながら、毎年の計画の達成に向けて真剣に取り組んで行きましょう。

この上期は計画未達で、売上も前期割れになり、上期は赤字が見込まれています。

まずは△２０Ｍの赤字を９月、１０月で解消させて、３Ｑまでに計画に戻して、年度計画の１００Ｍの経常利益は必ず実現させたく思います。

皆さんも、その様な気持ちで事業に取り組んで下さい。

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ＮＴＴドコモは6日、調査会社大手のインテージホールディングス（HD）に対するTOB（株式公開買い付け）を実施すると発表した。同社の発行済み株式の最大51%を取得し、連結子会社にする。ドコモの「dポイント」の会員基盤にデータ収集や分析のノウハウを組み合わせ、法人向けのマーケティング支援事業の強化につなげる。（9/6　日経新聞）

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インテージがＴＯＢでＮＴＴドコモの子会社になることが決まりました。

社歴が６３年もある業界最大手のインテージでもグループ化されるということに驚きました。

それも、リサーチとかデータを扱う業務の重要性が高まったことと、リサーチもシステムとかネットワークといったデジタル技術が不可欠になったからだと思います。

これもＮＴＴドコモのマーケティング事業や、ＤＸ事業を推進するための布石なのでしょうね。

リサーチ業界も大きく変わってきています。

当社もその新しい流れを取り込んで成長できるように、常に新しいサービスにも挑戦し、事業モデルも変革して行くことが必要なのだと思います。

そんな意識で当社の経営を考えて行きますので、皆さんも今出来ている業務に留まることなく、変化し発展することを意識して新しい業務にも挑戦して下さい。

丁度、明日インテージのマネジャーと会食予定も入っていたから、あまりマネジャークラスに情報はないと思うけど話を聞いてみます。

ＭｙＥＬには約３００ヵ月で１ヵ月も休まずに回収し続けた１万人調査データが３，５００件も蓄積しています。

これは間違いなく日本で１番大きなアンケートデータの蓄積であり、その時々の生活者の意識と行動を示すことのできる基礎データです。

残念ながら今のＭｙＥＬ事業の採算は△６Ｍほどの赤字です。

ただし、自社のＰＲや営業接点のシナジー効果まで含めた採算は十分にとれているので、当社の貴重なオウンドメディアであり、事業としては有益であることは間違いありません。

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この価値をもっと実収益の面でも高められないか、

それはもう何年も前からすっと考えている経営課題でした。

この取り組みの１つとして、ＭｙＥＬの膨大な回答データをＧＣＰ（Google Cloud Platform）のビッグクエリーに入れて、それをＧＣＰのＢＩツールである「Ｌｏｏｋｅｒ」で集計や可視化ができるように出来ないか、ＩＩＣの協力をもらって検討しています。

この環境が作れたら、登録している属性での絞り込み集計や、登録属性や設問回答でのクロス集計、そして、２テーマを結合した集計がユーザーの手元で出来るかもしれません。

そして、可視化のグラフも分かり易くなるからお客様にとって、より便利なツールになると思います。

まだ方向性は見えてませんが、ＭｙＥＬの固定収益確保に向けての取り組みを続けます。

TextVoiceとＭｙＥＬで今の２倍の固定収益が出来れば、当社の経営基盤は格段に良くなります。

ＭｙＥＬでも新しいサービスが作れるように取り組んでみます。