明日は当社の１７回目の設立記念日になります。

これも皆さんの毎日の頑張りのお蔭です。本当にありがとうございます。

大したことはできませんが、例年通り明石さんにお弁当を用意してもらいましたので、召し上がって下さい。

社内ベンチャー制度を作ってもらって、その準備のために１つの机と、１台のパソコン、３００万円のシステム開発資金を用意してもらったのは１９９８年４月でした。この創業時から見るともう１７年と３ヶ月が経ちました。

そして、１９９９年２月のＣＲＣ総研の経営会議で会社設立の承認をいただいて、１９９９年７月にマイボイスコムを設立してから丁度１６年が経ち、これから１７年目に入ります。

ある統計によると、会社の生存率は下記の様になっています。

　設立1年　　＝　40％
　設立5年　　＝　15％
　設立10年　＝　　6％
　設立20年　＝　0.3％
　設立30年　＝　0.02％

１６年間生き抜いてきたということは、約２．６％の生存競争には勝てたということです。

１００社が生まれても１６年後には、２、３社しかない。それが厳しいビジネス社会の現実です。

そして、当社はこれからも生き続けて、社会のお役にたち、皆さんが充実し、安心して働ける会社にしていかなくてはいけません。

そのためには、しっかりした信頼に足るサービスを提供し続けること、そのための努力と改善を続けること、そして、市場のニーズの変化に対応して、会社が変わって行くことが必要です。

あと３年で会社設立２０年です。

生存率０．３％の戦いですが、信頼性の高いサービスを提供しながら、会社を変革していけば十分にできる目標だと思っています。

信頼性の高いサービスと、市場に合わせた付加価値サービスの提供を目指して、変革に取組んでいきましょう。

突然の女性の写真で、この人は誰？？、と思われたかもしれませんね。

この写真の女性は、菅原恵子さんといってＮＨＫ交響楽団のファゴット奏者です。

そして、自分の小学校、中学校の同級生で、小学校の４～６年は吹奏楽部のトランペットを一緒にやっていて、県代表として虎の門ホールで一緒に演奏したこともある人です。

週末に彼女が地元でミニコンサートをするというので、５年ぶりに演奏を聞いて来ましたが、素晴らしい音色に感動しました。

「恵子ちゃん、Ｎ響で１０年って凄いよなあ。頑張ってるよなあ。小学校のトランペットでは同じレベルだったと思ったけどなあ。自分もトランペット続ければ良かったかなあ。」というと、「高井君あの頃はうまかったと思うよ。」と言ってもらえて、喜んで帰ってきました。

もちろん、彼女は高校から音楽の学校に行って、凄く頑張った成果だと思うけど、人生は誰がどうなるか本当に分からないものだなあ。と改めて思いました。

音楽から全く離れている自分ですが、たまには彼女が出るＮＨＫ交響楽団の演奏でも聞きに行ってみたくなりました。

彼女はちょっと自慢の同郷の友人です。

昨日、当社の第１６回の定時株主総会が終わりました。

株式会社は株主総会が１番上位の決定機関であるので、当社も商法に基づいてきちんと運営しています。

この年に１度の定時株主総会だけは、出資会社のインテージさんも、伊藤忠テクノソリューションズ（ＣＴＣ）さんもご出席をいただいています。

ちゃんとした業績を出して、適切な配当金も出していれば全く問題ないですが、今の様に大きな赤字で、会社の企業価値を下げてしまい、配当金も出せない状況だと、やはり社長としては肩身の狭い、胃の痛い総会になってしまいます。

当社は公開企業でなく外部株主も２者しかないので、そんなに厳しい言われ方はしませんが、それでも、

「この決算をどう改善しようとしているのか。」

「新規事業の立ち上げは順調なのか。」

「ネットリサーチの取引単価が下がる中で、コスト削減策をどう進めているのか。」

などの質問もあって、緊張する時間でありました。

「業績不振を大変申し訳なく思います。」、「今期こそ良い業績が出せるようにしっかり経営に取組みます。」というような報告を株主にするのは本当に辛いものです。

・

会社は法律上は株主のものですが、実際には会社のステークホルダーのものだ思っています。

社員、役員、株主、お取引先、そんな当社のステークホルダーが評価し、満足し、喜んでもらえる会社、それが良い会社であり、私達が目指す姿だと考えています。

今期は経営計画をちゃんと達成し、まともな黒字決算を行って、来年度の定時株主総会では、株主に堂々と業績報告ができるようにしたいと強く思います。

皆さんも、当社のステークホルダーの一員として、業績改善への協力をお願いします。

先日、皆さんの方にもメールで連絡しましたが、今年の「情報通信白書」に当社の調査結果が掲載されます。

国の白書に当社の調査結果と、社名が掲載されるというのは大変名誉なことですし、ブランド力向上にも役立つものと思います。

これも積極的に進めてきた情報発信の成果だと思います。

記事の原稿も、総務省のご担当者から永森さんに送ってもらったので、その１部を紹介します。

こんな社名入りの調査記事が、国の「白書」に載るというのですから、本当に嬉しいですよねえ。

少なくとも自分は、マイボイスコムが社会に役立ち、認められたようで誇らしい想いがしています。

皆さん、ありがとうございます。

・

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第２章    ICT利活用の進展

第１節      生活の隅々へのICT利活用の浸透

１.     個人の日常生活におけるICT利活用の進展

（１） 情報収集活動におけるICT利活用の進展

インターネットは、消費者の購買行動の情報源としても定着してきた。

（中略）また、民間調査会社マイボイスコムが2010年以降毎年実施しているウェブアンケート調査によると、飲食店情報を調べる際の情報源として「PC用のインターネットサイト」を利用すると回答した人は2010年時点で9割強に達し、「フリーペーパーやグルメ雑誌等の紙媒体」を利用すると回答した人（約６割）を大きく上回っている。経年変化をみると、最近は「スマートフォン用のインターネットサイト」の利用率が増加傾向にある（図表 ２‑１-１‑４ ）。

図表 ２‑１-１‑４　飲食店の情報を調べる際の情報源の推移

（出典）マイボイスコム「飲食店情報の検索（第6回）」より作成[1]

報道ステーションが実施したこちらの調査結果が、ネット上でも話題になっています。

個別の憲法学者の意見も読むことができて、凄く説得力のある調査だと感じました。

「調査の力」が国の方向も変えて行けるのでしょうか。

この調査結果が世論や政治を動かせるかどうかはこれからですが、調査の役割と言うのは、こういうところにも大きな力を発揮するものです。

だからこそリサーチ会社は、テーマに誠実に向き合って、ニュートラルな立場で、正しく行うべきものなのだと思います。

自分達が考えている以上に、調査結果と言うものが世の中の動きの起点になっています。

今皆さんの手元にあるデータや数字はただの数字ではありません。それは何百人、何千人、何万人の知恵であり希望であり要望の詰まった意見です。

そんなことをちゃんと自覚して業務に取組むことが必要なのだと思います。

皆さん、しっかりマーケティングやリサーチの理論や技術も勉強して、専門的な立場でリサーチサービスが提供できるように努力を続けて下さい。

お客様に「マイボイスコムの社員は良く分かっていて、流石にプロですね。」と思ってもらえる会社を目指しましょう。

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憲法学者に聞いた～安保法制に関するアンケート調査の最終結果

憲法判例百選の執筆者１９８人にアンケート調査を行い、１５１人の方々から返信をいただきました。 （調査期間６月６日～１２日　他界した人や辞退した人などを除き、アンケート票を送付）

                         

・

報道ステーションの調査結果

http://www.tv-asahi.co.jp/hst/info/enquete/index.html

仕事をやっていると、これって自分に合っているのか。もっと自分の力を活かせて活躍できる仕事があるのではないか、そう考えて悩むのは誰にでもあることだと思います。

（自分もそんな時がたっぷりありましたし、凄く悩みました）

でも「その仕事のことが分かる」ってどういう時なのでしょう。どこまでやったら、その仕事の意義や深みや本質が分かったと言えるのでしょう。

自分はＮＨＫの「プロフェッショナル」という番組が好きで、これを録画して見ています。

ここには色々な職業のプロが沢山登場してきます。

脳外科や弁護士、建築家、起業家や企業家もいれば、造園や、掃除や時計修理のプロもおられます。

そして、その共通項はどれだけ成功し、社会からプロとして賞賛されていても、自分はまだまだ道半ばで、まだまだ勉強し努力をする必要があるということを仰ることです。

オバマ大統領が来日した時に安部首相と食事に行った「数寄屋橋　次郎」という寿司屋のご主人はもう６０年も寿司を握り続け、プロ中のプロと認められ、誰もがその技術を賞賛しています。

しかし、本人は毎日の握りで満足できるのはほんの少しで、まだまだ毎日が反省と勉強と修行だと仰っています。

それが仕事を極めるということであり、仕事や職業人生の満足を得るための本質的な取り組みなのでしょう。

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どんな仕事でもそれが自分の仕事だと信じて、主体的に取組み、勉強し、経験を積みながら、向上心を持って自己鍛錬を続ける。

そして、こんなんじゃ駄目だ、何でできないのだろう、もっと頑張らないといけない、もっと学ばないといけない。そんな苦しみと、もがきと、葛藤と、挑戦の中からやっと何かを見つける、自分との戦いの旅なのかもしれません。

リサーチという仕事も、ちゃんと主体的に取組めば、意義のある、奥の深い、難しくも興味深いものだと思います。

どんな仕事でも面白く意義があり、どんな仕事でもつまらなく意味のないものです。

それをどんな角度から見るか、どう取り組むかで、全く別なものに見えるのが「仕事」なのではないでしょうか。

以前も紹介したかもしれませんが、３つ上の先輩から頼まれて、４年前から大学時代のクラブ（野生動物研究会）のＯＢ会幹事長をやっています。

最初は名簿もありませんでしたが、だんだんと会員も増えてきて、今では約２００人のＯＢの集まりになりました。

そして、年に１度の山合宿には、現役の２０歳ほどの現役の学生から、全国で色々な仕事に就いている５０代後半のＯＢまで、毎年５０人くらいが集まるところまで成長しています。

この過程で面白いと思ったのはＦａｃｅＢｏｏｋのグループを作ったことです。

こちらにも１００人近いＯＢ会の会員が登録していて、自然や野生動物に関する色々な情報を共有しています。

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こちらは鳥好きが高じて１５年前に大手水産会社を辞めて、環境調査会社を経営している先輩が投稿した写真です。

ハイタカという小型の猛禽類が、カケスという中型の鳥を捕まえて捕食している瞬間の写真です。

カケスの顔を見ると必死に逃げ延びようともがいているのが分かりますが、おそらくこの４、５分後には絶命して、ハイタカのおなかを満たしたり、その雛の餌になったと思います。

自然の中ではこの様な命がけの弱肉強食が営まれています。

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人間の社会は取って食われることなどはありませんが、厳しいビジネス競争の中で戦っているという１面もあります。

命がけではないとしても、負けないため、充実した人生を歩むために必死になって取り組むことが必要なこと、それはビジネスの世界でも同じではないでしょうか。

仕事は楽ではありません。納得できる職業人生を歩むためには、知恵を絞り、汗をかきながら行動し、成果を出して成長するために頑張るしかないのだと思います。

６月に入って、ＨＯＹＡさん（松野さん）、ハイアールさん（田井さん）、ゆうちょ銀行さん、日本生命さん、千葉銀行さん（小池さん）、などから大型案件も入って来ました。

私達全員がハッピーになるために、引き続き、皆で力を合わせて頑張って行きましょう！

困った時には、悩んでいないで、何事も前に向かって動くしかありません。前のめりに動くことだと思っています。

当社も現在の赤字の状況から一刻も早く脱却するために、新しいビジネスを仕掛けて、外向きに動いて行きます。

ＴｅｘｔＶｏｉｃｅはそのための重要な戦略サービスとして、やっとこの春に投入できました。

これは、栗田さんと、森さんの優秀な２人に取組んでもらい、Ｓ１やＳ２の営業の皆さんも積極的に協力してくれているので、徐々に成果が出来てくると思います。

そして、ＴｅｘｔＶｏｉｃｅとは別に、ＭｙＥＬでも新しい固定収益の流れを作りたいと考えています。

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下記が最近話題になっている「プライベートＤＭＰ」の導入イメージです。

ここにＭｙＥＬアンケートデータを外部データとして提供できれば、魅力的な固定収益が作れるのではないか、、、

「プライベートＤＭＰ」の検索で引っかかってきた企業が１０社あったので、その全てにサイトの問合せからアプローチを入れて、アポイントをお願いしました。

そして、アプローチした１０社のうち、７社からアポイントがいただけたので、永森さんと個別に訪問し、ＭｙＥＬのデモを見てもらって協業提案を進めています。

あと２、３件のＭｙＥＬ協業が実現できれば、固定収益での利益の底上げが図れて、会社が良くなります。

リサーチの営業はＳ１、Ｓ２の皆さん、ＴｅｘｔＶｏｉｃｅの営業はＳ３の栗田さん、森さん、自分は永森さんとＭｙＥＬ協業の営業提案に動き、それぞれビジネス成果を作って行きましょう！

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                           プライベートＤＭＰ導入イメージ

資料は回覧し、来週の朝礼でも説明しますが、「インセンティブ制度」の変更について説明します。

当社で「営業インセンティブ」を導入したのは２００８年度でした。

その当時は、毎年、前期比で１２０％、１３０％という高い営業目標をクリアする必要があり、営業の方の計画達成に対するモチベーション強化が必要だという議論がありました。

それから、営業の方は直行や直帰が多く、就業時間の管理が難しいため、４０時間分の残業代を見做し残業の「営業手当」として支給をしていました。

しかし、この頃は残業も非常に多く、人によっては５０時間、６０時間という残業をやっていたので、４０時間分の残業手当との乖離分を「営業インセンティブ」にしても、制度的に不平等と言う状態ではありませんでした。

そんな事情からＳＧを対象に、四半期の受注計画達成時に「営業インセンティブ」を付けていました。

・

しかし、営業の方も時間管理を行って、残業時間に応じた残業代を支払うのが良いという議論があり、３年前からＲＧやＧＧと同じ残業手当になりました。

さらに、受注活動もＳＧだけでなく、ＳＧ×ＲＧの連携で技術営業を行うようになり、受注＝ＳＧの仕事、でもなくなっております。

そんな中で、営業の人だけ「営業インセンティブ」を付けるのは、ＳＧのみの加算給で人事制度として問題であるという指摘があり、一方、ＳＧのマネジャー会ではもっと「営業インセンティブ」を増やして、営業のモチベーション強化を図るのが良いのではという意見も出されました。

そのため、ＳＧだけでなくＲＧやＧＧの関係者も入れて、ちゃんと組織的な議論をして、会社の人事制度としてどうあるべきか検討することにしました。

色々と調べてみると、インテージもイードも「営業インセンティブ」はありませんでした。また、ＣＴＣも以前はありましたが、弊害があって数年前に廃止になっており、マクロミルも現在は縮小しているそうです。

また、大きなインセンティブ（歩合給）を設けているのは、自動車、住宅、保険等の販売会社に多く、それらの企業は営業の基本給を他の６～８割程度に抑えて、残りは営業実績の歩合給で個人が積上げるというものです。

そして、歩合給の多い自動車、住宅、保険等の会社では、営業の離職率が非常に高く、半年で１人前、１年経つとベテランと言われるという記載もあり、それは当社が目指す組織の姿ではない。と判断しました。

・

この様な実態を踏まえて、各マネジャーとの個別ヒアリングと、経営会議、マネジャー会議での４回の議論を踏まえて作ったのが今回のインセンティブ制度です。

本来は業績評価をしっかり行い、それを賞与や昇給に正しく反映させる。というのが基本です。

組織活性化のために若干のインセンティブはあっても良いと思いますが、それは大きな歩合給ではなく、補助的な報奨の範囲にして、できるだけ公平で、フェアで、オープンなものに変更したつもりです。

以上が今回の「インセンティブ制度」の基本的な考えになります。

こちらの制度は、この１Ｑから運用します。

説明資料はイントラにファイルを載せたので、内容を確認してください。

会社はビジネスを行なう場ですので、Business is business で成果が必要です。

そして、ビジネスの成果が、当社の関係者がハッピーになるための絶対条件なので妥協することはできません。

・

自分がＣＲＣ総研の時に、某有名大学を出た同年代の同僚がいました。

彼は頭もよくて理屈も立ちます。チーム会ではいつも「仕事は戦略で決まるんだよ。どんな切り口でやるかだよ。無駄に動いてもビジネス成果は出ないよ。要はどうゆう仕掛けを作るかなんだよ。」と強く主張していました。

そして、どんどんお客様のアポを取って営業に出ることはせず、オフィスで凝った資料や企画書を作っていることが多かったように思います。

でも１年経って、２年経っても、全然ビジネスの成果が上がりません。受注の数字が進まないんです。

受注成果は共有されていたので、自分の１／３も数字を取っていないことは分かります。

そして、自分は２１時、２２時まで仕事をして、彼は１９時前には帰宅をしています。

・

自分は人のことを悪く言うのは嫌いです。でもこのままではチームの計画が達成できません。

それで、神田の居酒屋でマネジャーに「もっと彼に営業に動くように指導してくれませんか。このままだとチームの予算が達成できないじゃないですか。」と訴えてしまいました。

でもその時のマネジャーは「お前は仕事ができるからいいけど、仕事ができない奴もいるんだよ。できない奴の気持ちも分かってやれよ。」という返事でした。

その結果はどうなったか？、２年後にチームは解散になり、リサーチの本部も大きな赤字を抱えて事業から撤退することになりました。

そして、ＣＲＣ総研は東証１部上場の大企業でしたが、多くの若い社員が解雇になり、残る者も望まない部署への異動や転勤をさせられました。

・

当社ではこの様なアンハッピーなことは起きて欲しくない。そんなことはしたくない。

そういう想いが自分の原点にあります。

だから、皆さんには厳しくてもビジネスの成果を求めますし、自分やチームの計画を達成するために少し位は無理をしてでも頑張って欲しいと思います。

商売は理屈ではありません。行動と成果です！

成果の出ない理屈や企画や主張なんて、ビジネスでは全く意味がありません。

企業が継続し、関係者がハッピーになるには、ビジネス成果が必要です。

まず第一は、お客様に評価され、ご満足いただけるサービスを、お約束どおりに遂行すること。そして、お客様の信頼をいただいて、長くお取引のいただける良好な関係を構築すること。

それが１番重要であることは間違いありません。

そのため、当社の行動指標にも「お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。」を第一番目に入れています。

しかし、企業としてはもう１つの大切な視点があります。

それは、ビジネスの成果を出して、適切な利益を作るということです。

・

標準時間の３割や４割も多く時間がかかって業務をやっても、それは仕事とはいえません。

それではコストがかかり過ぎて、必要な粗利を生むことができません。

専門性や技術力がなく、勉強もせず、誰でもできることを普通にサービスするのも仕事ではありません。

その様なサービスでは、お客様は決して満足せず、また当社に頼もうと思ってもらえないので、ある意味で大きな損失に繋がります。

・

また、当社の販管費は約１，２００万円／月ですので、当社で適正な利益を作るには１，５００万円／月の粗利案件を取り込むことが条件になります。

それが営業の皆さんのミッションで、１人で１５０万円／月の粗利案件の獲得が目標です。

粗利率５０％で３００万円／人月、粗利率４０％だと３８０万円／人月が、必要な受注額になります。

もちろん新人と、２、３年目の若手と、５年、１０年のベテランでは、できる数字も異なるので、経験とランクで責任分担したのが各自の受注予算です。

この受注予算を営業の皆さんがクリアしてくれるかどうかで、会社の明暗が大きく分かれます。

営業は会社の生死を左右する、とてもとても重要な仕事です。

・

ビジネスは現実です。そして、企業は必ずビジネスの成果が必要です。

そして、何とか頑張って自分の責務を果たし、お客様からも喜んでもらえた時に、頑張ってよかったな。という満足感や達成感、成長感が得られるのもビジネスなのだと思います。

顧客満足と収益の両立が図れるビジネスを目指して頑張りましょう！

先週の木曜日に慶應大学の清水ゼミに参加してきました。

清水ゼミには５年程前から、ＭｙＥＬのアンケートデータを演習用に提供をしています。

それを４人のグループで１ヶ月かかって分析を行い、その分析結果からこんなマーケティング施策を考えたという発表を行なっています。

この演習に私も協力をしていて、ＭｙＥＬの説明会と分析結果の発表会の２回、毎年お邪魔しています。

清水ゼミは先生の人柄や、実践的な勉強ができることもあってか、商学部でも１、２位を争う人気のゼミなのだそうです。

そのため成績優秀者しか応募がなく、その中でも競争率が３．５倍という狭き門なので、集まっている学生は本当にぴか一な学生ばかりという印象です。

発表するゼミ生は大学３年なのですが、マーケティングの論理もよく勉強していて、データの見方や施策の考え方もとても素晴らしいものです。

・

ただ、学生の発表の後で、大学院生と、ＯＢの大学助手のコメントがあり、その後で、清水先生の前に自分も評論をしなくてはいけないので、意外に大変で皆さんの指摘が勉強にもなります。

今回は最後に私の方から「今日は重大発表があります。皆さんの先生である清水先生が、６/１５のＮＨＫクローズアップ現代に生出演されます。是非、見てください。」と発表をして、大変な盛り上がりがありました。

クローズアップ現代では、当社も関与している目利きや、キキミミについて話をするというので、皆さんも是非、今晩の番組を見てみてください。録画をしているので貸し出します。

いつものように慶應の校章の入ったビスケット（写真）をお礼にもらって帰って来ました。

来年も新たな優秀な学生さんと出会えるのが楽しみです。

情報発信を続けること、それは当社の事業にとってとても重要なことです。

そして、当社は１９９８年７月からもう１７年間も、毎月、大規模な自主アンケートを続けていて、発信できるリサーチコンテンツを沢山持っているのが強みですので、「情報発信」という面では優位性があると思います。

当社のお客様や、ＭｙＥＬの会員様には、「ＭｙＥＬお知らせメール」と「ビジネスメール」をそれぞれ１．５万人ほどに、毎月配信しています。

そして、オープンなＰＲとして、月に６００ＰＶと小さいですが「社外ブログ」もやっています。

〇社外ブログ

https://myvoice.lekumo.biz/research/

http://myvoice.weblogs.jp/research/

この他には、明石さん、岡島さんが、毎月、コツコツを配信を続けてくれている、ＰＲＴｉｍｅｓへのニュースリリースや、またそのニュースリリースを配信しているＦａｃｅＢｏｏｋや、Ｔｗｉｔｔｅｒ　等もあります。

今後も営業の後方支援として、調査結果の情報発信を続けて行きます。

〇ＰＲＴｉｍｅｓ

http://prtimes.jp/

〇ＭｙＥＬのＦａｃｅＢｏｏｋ

https://www.facebook.com/pages/MyEL/155882897798479?ref=profile

〇ＭｙＥＬのＴｗｉｔｔｅｒ

https://twitter.com/MyVoiceJapan

明石さん、コツコツとした地味なＰＲ作業ですが、これからもよろしくお願いします。

「営業インセンティブ」をどうすべきか、経営会議やマネジャー会議で議論をしています。

もともと営業は外出や直行、直帰が多く、勤務時間管理が難しいため、４０時間分の見なし残業代を「営業手当」として支給していました。

しかし多忙な時期にはこれを超える残業の人もいるので、その残業の乖離分を補填することと、受注計画達成のモチベーション強化を目的に２００８年から導入しました。

「営業インセンティブ」は、この３、４年は計画未達が多かったため、あまり大きな金額ではなく、昨年度は年間で４６万円で、１人平均で４．６万円というのが実績です。

しかし、３年前から営業にも他部署と同じ残業制度を適用するようになり、営業形態もＳＧ×ＲＧで協力して行なうように変えて来ました。そのため、「営業インセンティブ」がＳＧのみの加算給になってしまい、給与制度としての矛盾が生じてしまいました。

・

そして、ＳＧマネジャー会議で、もっと営業インセンティブを増やせないかという意見や、TexTVoice販売強化のため別途でインセンティブを設けたいという意見が出されました。

しかし、そうすると上記の給与制度の矛盾が大きくなってしまいます。

営業の皆さんには、計画達成のモチベーションを持って対応してもらいたい。

でも人事制度は公平でフェアでオープンでなければなりません。

そのため、ＳＧマネジャーだけではなく、ちゃんと組織的な議論もして「インセンティブ制度」を再検討をすることにしました。

・

インセンティブ制度についても調べてみると、確かに、自動車、住宅、保険の販売職では、大きな金額の「営業インセンティブ（歩合給）」を付けている企業が多いようです。

しかし、この前提は基本給を６０～８０％に低く押さえて、あとは販売実績の歩合で稼ぐというものでした。

そして、歩合給が大きい会社では営業マンの入れ変わりが多く、半年で１人前、１年いればベテランといわれる販売会社も多い。という記載までありました。

また、他社にも聞いてみましたが、インテージとイードは「営業インセンティブ」はありませんでした。マクロミルは以前はありましたが、縮小しているということでした。ＣＴＣも以前はありましたが既に廃止していました。

リサーチは案件を取ったら終わりでなく、そこから生産が始まるので、リサーチ部署との整合性を重視している会社が多いようです。

・

リサーチの営業にはノウハウの蓄積が重要ですし、営業の人がどんどん辞めて、入れ替わるような会社にしたいとも思いません。

そのため、この機会によく議論を行い、これなら会社の事業にとってもプラスで、人事制度としてもフェアだと言えるものに組み変えたいと思います。

来週には確定させて、皆さんにオープンにして運営するようにします。

４月に皆さんに説明した、今期の基本方針と戦略方針は覚えていますか。

それは、以下のような内容です。

この戦略方針の[４）固定収益力の強化」で前進がありました。

それは、もう２年半も前からずっと交渉を続けてきた、Ｆ社とのＭｙＥＬ協業の契約が決まったことです。

ＭｙＥＬデータのマイニングサービスが２Ｑから始まり、当社にはそのコンテンツ料として年間８５０万円が入ります。そして、その殆どが固定収益の粗利になることが期待できます。

これが継続して毎年入れば、当社の収益の一定の底上げになります。

・

この他に、伊藤忠インタラクティブさんと、年間１５０万円のコンテンツ契約も結びました。

２つの契約で、年間で約１，０００万円の利益改善が期待できます。

そして、これで昨年度の赤字のかなりの部分がカバーできる計算になります。

あとは今期計画であるリサーチ売上の６％増加と、TextVoiceで４，０００万円の売上を作れれば、経営計画の３，８００万円を上回る経常利益が実現できると思います。

１Ｑは思わぬ受注不振でのスタートとなりましたが、何とかこの６月、７月でキャッチアップをして、全員参加で今期の計画達成を勝ち取りましょう！

前期下期は大幅に業績が回復し、賞与支給前に１８百万円の経常利益
があり、２０１３年度下期より１２百万円の利益改善ができました。

ただし、１Ｑの決算が悪く、上期に▲２５百万円もの赤字が出ていたため、
賞与を支給前で▲７百万円の赤字決算が確定してしまいました。
前期の１Ｑの決算が悪かったことが、大変に悔やまれてなりません。

賞与は利益配分の報奨金で、当社の賞与支給基準は「１．３５ヶ月×利益
計画の達成率」となっていますので、赤字では本来支給ができません。
それは赤字で資金が流出するのに加えて、賞与でも資金が出てしまい、
将来に必要な内部留保の資金が大きく減少するためです。

しかし、業績は２０１３年度よりは大きく回復しておりますし、皆さんの頑張
りに応えるとともに、今期の計画達成に向けた皆さんの奮起に期待をして、
前年よりは５万６千円多い平均２８万１千円、合計７３１万円の賞与を支給
することにいたしました。

これによって前年度は▲１４百万円の３年連続赤字という大変に恥ずかし
く、不名誉な決算になってしまいましたが、今期は必ず売上４００百万円、
営業利益３８百万円の経営計画が達成できると信じております。
==========

これは２週間前に賞与支給の連絡でお送りしたメールです。

そして、１Ｑ決算がとても重要であることを皆さんに分かってもらい、その改善に全力で取組んでいただきたいと
いうメッセージを伝えて来ました。

しかし、４月、５月の受注実績は、数字の悪かった昨年度と比べても８０％と、大変に厳しい数字になり、５月の
売上は最近の５年間で１番低く、生産稼働率も３６％とこれまでになく低迷してしまいました。

そのため、月次決算はまだ出ていませんが、単月で１千万円を超える最悪の赤字が出る見通しです。

現状は生産案件がなさ過ぎます。生産稼働率が３６％というのは計画稼働率の半分で、メーカーでいうと
工場がガラガラ空いているような状態で、これでは利益は出せません。

１Ｑ決算まで残り半月です。もう急がないと上期の決算の改善が難しくなります。
引合い件数は増えていると聞いているので、これから改善されるとは思いますが、営業の皆さんは、１Ｑ案件
の取り込みを急いで下さい！

特に１Ｑ予算にまだ大幅未達の方は、知恵を絞り、活動量も増やしてキャッチアップして下さい！

松野さんと田井さんの２人は順調ですが、他の方はまだ受注が遅れている状態です。
早く健全な黒字決算に戻れるように、営業の皆さんの奮起をお願いします。

皆さんはまだ地域活動などはしていない人が多いと思います。

私も５年前に今の家に引っ越すまでは、あまり地元の活動などには興味もなく、自分の仕事をしたり、自分の家庭のことで精一杯でした。

でも５０代になると、子供も大きくなって手を離れて、仕事だけの世界で良いのだろうか、もっと別な社会との結びつきや、貢献と言うのもあるのではないかと考えたりします。

私は１丁目から２丁目に１キロだけ引っ越したのですが、周りに挨拶できる人もいないのは不自然だと思って、２、３回、自分から自治会のイベントに参加してみました。

地域の自治会は７０代、８０代のお爺ちゃん、お婆ちゃんが頑張っている世界でした。

そして、そんな中に自分から来る人は珍しいようで、８０代の会長から気に入られてしまい「この地域を盛り上げるため青年部をを作るので、高井さんが部長をやってくれないか。」と頼まれてしまいました。

最初は面倒なことを頼まれたなあ、と思いましたが、引き受けたからには、ちゃんとやってみようと思って動いていたら、２年間でやっと２０人ほどが集まるようになりました。

この写真は皆のアイディアで「ポップコーンマシン」を買って、街のイベントでキャラメルポップコーンと綿菓子を作って配った時のものです。

約３００人の子供やお年寄りに配ったらとても喜ばれました。

そして、参加してくれた１５人のお父さん達も楽しそうでしたし、地元選出の２人の国会議員とも自治会を通じて知り合いになることもできました。

何でも自分から動いて働きかけてみると、少しづつ成果も出てきて、面白くなってくるものです。

次の青年部の目標は、夏祭りの神輿の成功です。

夏の賞与を支給した事業所は６８％で、支給された雇用者の割合は８２％、その平均支給額は３７０，５５０円」というのが夏の賞与の実態です。

そして、当社は対象者にはお知らせしたように、平均で２８１，０００円の支給になりました。

５～２９人の２５３，３１５円よりは上ですが、全産業の３７０，５５０円よりは低い水準です。ただし、勤労者統計の平均年齢は４０歳位なので、当社の平均年齢を考えるとほぼ標準かもしれませんが、まだまだ十分ではありません。

業績を引き上げて、計画以上の利益を出すことで、平均で６０万円でも７０万円でも、もっともっと皆さんの賞与を増やしたいと強く望んでいます。

しかし、現在の当社は大きな赤字に苦しんでいますので、今回の支給額で精一杯でした。

冬と夏の賞与の支給合計は１，４５０万円でした。赤字でだと利益配分の賞与は出さないという理屈を通せば、実は前期で黒字決算に戻せたという事実もあります。

でもそれでは皆さんが困ると思うし、まだ当社には支払能力があるので、悩み苦しみながら賞与支給を決めました。

まだまだ十分ではない賞与ではありますが、会社としては過去の貯金から１，４５０万円の現預金を取り崩して、「赤字覚悟で皆さんの賞与を実現した。」というのが正直なところです。

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私はできるだけ社員の皆さんの幸せを優先した経営を心掛けたいと思っています。

もっともっと皆さんの賞与を引き上げたいと、心から強く願っています。

しかし、３年間も赤字が続き、その間に５千万円の累積赤字と、４千万円の積極投資で、９千万円もの現預金が会社から流出してしまいました。

もう大きな赤字でも賞与も出せるし、昇給もできて、事業投資もできるという財務ではなくなりつつあります。

やはりビジネスをしっかり進めて、ちゃんと経営計画を達成して、計画通りの３，８００万円の経常利益を確保し、その利益の中からしっかりした賞与を支給できるようにする。

そして、できれば計画以上の利益を作り、計画よりももっともっと多くの賞与を支給する。

これが当社が目指したい健全な経営の形であります。

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そのためには、皆さんに今期の経営計画を達成してもらうしかありません。

皆さんに、自分の予算や、チームの予算を１００％以上クリアしてもらわないとできません。

そして、それは皆さんであれば、毎日の営業活動の量と質の改善や、業務の工夫や改善を行うことで、十分にできると信じています。

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よい利益が出れば、しっかり賞与に反映させることは社長として約束します！

しかし、もしこのまま大きな赤字が続けば、もう過去の貯金を取り崩しての賞与支給はできなくなる。３２％の企業がそうであるように、当社も賞与を出したくても出せない会社になってしまいます。

このことも厳しいビジネスの現実として伝えておきます。

全員が全力で商売に取組むことで、今期はちゃんとしっかり儲けましょうよ！

皆さん、よろしくお願いします。

明日の金曜日に、対象者には夏の賞与を支給します。

対象者の方には先週末にお伝えしましたが、ちょっと一般論で「賞与とは何か？」の意識合わせをしたいと思います。

検索エンジンで「賞与とは」と入力したらこちらの文章が１番上に出てきました。

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賞与（一時金）とは

いわゆるボーナスのことで、毎月の給料とは別に支給されるものである。 これ は、恩恵的支給の性質を有し、毎月の給料のように、必ず支給しなければならないものではない。 賞与の支給基準、支給額、支給方法、支給期日、支給対象などは、労働契約、就業規則、労働協約等 で自由に決定することができる。

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一般的には「恩恵的支給」というものなので、必ず支給しなければならないものではなく、その支給額も会社によって自由に設定できるものです。

賞与の支給があるかどうかも、幾らの支給であるかも、会社の業績や方針によって様々です。

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そして、以下が厚生労働省の「平成２６年度の夏季賞与」統計の１部を抜粋したものです。

産業全体で見ると、昨年度に夏の賞与を支給した事業所は６８％、支給された雇用者の割合は８２％、その平均支給額は３７０，５５０円、となっています。

やはり大企業ほど収益が安定しているため、５～２９人の事業所だと支給割合は６５％、支給額も２５３，３１５円と少なく、５００人以上の事業所だと支給割合は９７％とほぼ全数で、支給額も６６２，１８６円と大きくなっています。

これが夏の賞与の世の中の実態です。

大企業の賞与はいいなあ、それに比べて中小企業の賞与は本当に厳しいなあ、と思い知らされる現実ではあります。

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ただし、小さい企業だから賞与を沢山出してはいけない、ということでは全くありません。

利益という「果実」を作れれば、平均で６０万円でも７０万円でも出すことはできますし、多くの社長は「社員に報いるため、出せるものならもっと出したい。」と考えていると思います。

しかし、現実には３２％の企業は賞与を出したくても出せない。利益もないし、内部留保もないので出せていない。

これが厳しいビジネス社会の現実であります。

そして、どうやって当社の収益力を高めて、皆さんの賞与をもっともっと引き上げられるか。

それが私の経営者としての悩みであり、強い願望でもあります。

その願望を実現するには、経営計画をしっかり達成して、適切な経常利益を作りだすことです。

賞与を続けて、もっと支給額を上げるのも、皆さんの日常の行動とビジネス成果にかかっています。

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表２　平成２６年夏季賞与の支給状況

（事業所規模５人以上）

産　　　　業

支給事業所

    における

    労働者一人

    平均賞与額

支給事業所数割合

支給事業所に雇用

    される労働者の割合

きまって支給する給与

    に対する支給割合

前年比

平成26年

平成25年

平成26年

平成25年

平成26年

平成25年

円

％

％

％

％

％

か月分

か月分

調査産業計

370,550

3.1

68.4

67.0

82.2

81.4

0.95

0.96

調査産業計

500人以上

662,186

8.1

96.7

96.5

96.9

96.9

1.50

1.44

100～499人

423,171

4.4

93.0

92.4

94.0

93.4

1.21

1.18

30～99人

328,797

4.4

88.5

88.4

89.6

89.8

1.07

1.04

５～29人

253,315

　　　-2.1

64.8

63.2

67.6

65.4

0.92

0.94

ＭｙＥＬにはシナジー効果や、ＰＲ効果があることは説明しました。

しかし、これは間接的な効用であって、決算にはマイナスですから、費用の削減と、収益拡大に向けた取り組みも進める必要があります。

１９９８年７月から毎月実施してきた「定期アンケート」は、年間で約２，５００万円の費用をかけています。

実は少し前までは、リサーチャーのレポートの練習だ、ということであまりシステム化も行っておらず、年間で４，０００万円もの経費を使い、監査役から「これは適正な投資なのか？？」と改善を勧告されたこともありました。

そのため、訓練用の人的作業は見直し、かなりシステム的に行うことで経費削減は進めて来ましたが、レポートをもっと簡素化したり、社員でやっている作業をアルバイトに切り替えたりで、効率化を進めたいと思います。

定期アンケートは生活者の情報を発信することで、当社の社会的なプレゼンスを上げるという信念でやってきて、平均では１年に３，０００万円もの投資をしてきました。

それが１６年間ですから、実は４億５千万円もの投資をして作った、日本で１番大きなアンケートデータです。

・

４億５千万円というのは、当社からすると大変な投資額であります。

それですので、経費削減と効率化をもっと進めるとともに、このストックされた膨大な生活者情報を、収益に結び付けることをもっと真剣に取り組みたいと思います。

ＭｙＥＬができる前の「定期アンケート」のデータ販売は年間３００万円でした、それがＭｙＥＬを構築して４年ほどで１，４００万円までは売上が拡大しています。

６月からは伊藤忠インタラクティブさんに年１５０万円でのコンテンツ提供が始まり、大手システム会社との取組みが始まれば、年に８５０万円の売上が見込まれます。

ここまで入れば、年間で２，５００万円ほどの固定収益が作れて、ＭｙＥＬの採算もやっとトントンになります。

ＭｙＥＬの「１万件×２，３００テーマ」のアンケートデータは独自性があり、色々な利用価値があると思うので、それを戦略方針の「固定収益拡大」に結び付けるための提案営業を進めます。