Takai Voice

伊藤忠商事の情報通信部門で、月に１回「ＤＸ横断情報交換会」という集まりがあります。

グループでＤＸ業務に係る実務レベルの関係者が集まって情報交換をする場です。

ここで２７日（木）に１時間弱の時間をもらって「ＤＸ推進を支援するデータ活用」のテーマでプレゼンをしてきました。

ＤＸの定義と一般的な事業プロセスは以下の通りです。

それであれば、当社の２）リサーチ機能、２）ＭｙＥＬのアンケートデータ、３）顧客の意見を分析できるTextVoiceが役に立てると思う。

という内容で３４ページの説明資料を作りました。

提案資料は後ほど回覧するので目を通してください。

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〇経済産業省の「DX（デジタルトランスフォーメーション）」の定義

「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」

〇ＤＸの推進プロセス

1.ＤＸを進める目的を決める

2.組織責任者の同意を得る

3.推進体制を構築する

4.現状を正確に把握する

5.戦略への落とし込みを考える

6.現場に近い業務からデジタル化する

7.ビジネスモデルや事業をデジタル化する

8.長期的思考でPDCAを実行する

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ＭｙＥＬのデータをＧＣＰ（Google Cloud Platform）のビッグクエリに載せて、それをＬｏｏｋｅｒというＢＩツールで自由に分析できる構想とか、

生成ＡＩのＣｈａｔＧＰＴで分析したらこんなリコメンドが出来る。それなら「ＤＸ支援ＡＩデータベース」みたいな環境を作ってはどうか、

そんな構想を石田さんが作成した動画も見せて説明したので、興味を持ってもらえたと思います。

今回の参加者は２０人ほどでしたが、こんな活動も通じて伊藤忠さんのＤＸ戦略に食い込んで行ければと思います。

当日は私と石田さん、田井さんの３人で行きましたが、７時２０分に青山に集合でしたので、５時起きでかなり疲れました。

１Ｑ不振の１つの原因が伊藤忠関連の案件が減ったことでした。

このプレゼンで情報金融Coで当社の認知、関心が進み、良い事業の流れに繋がればと思います。

７／１６と７／２３に私の地元の浦和で夏祭りがあり、神輿を担ぎました。

神輿は８５０キロもあるので４０人で担ぎ、２．５回転できる１００人ほどの担ぎ手が必要です。

私は自治会の青年部長で担ぎ手集めの役割もあるので、吉田さんと尾内さんにも助っ人に来てもらい何とか役割を果たせました。

今年は３８度の猛暑の中で３時間半も担いだので参加者はみんな体力がギリギリの状態でした。

それでも祭りが終わるとやり遂げた感で清々しい気持ちになるのが祭りの良さなのだと思います。

吉田さん、尾内さん、助っ人に来てくれてありがとうございました。

また来年もよろしくお願いします。

今話題になっているＣｈａｔＧＰＴ等の生成型ＡＩで何が起こるのかはまだ分かりません。

でも多業種の沢山の業務に大きな影響があることは間違いありません。

それはリサーチ業においても同様で、大きな変化があり、ある業務はもう人手ではなくＡＩに任せる方が効率的であり間違いもないことがありそうです。

日本マーケティング・リサーチ協会（ＪＭＲＡ）でもそのことの重要性を感じていて、これから年末にかけて６回ほど「リサーチャーのDX／リスキリング推進シリーズ講座」が開催されます。

その第一回の講座があったので、石田さん、菅原さんと３人で聴講しました。

すべてが正確というレベルではないですが、集計データを読み込ませて、自動的にグラフと簡易のコメント書きはＡＩで出来ちゃうみたいです。

また、沢山の自由記述から何が言えるのかの分析でも一定の機能が作れるようなので、「テキストマイニング（TextVoice)」の競合になる可能性も危惧されます。

生成型ＡＩのインパクトは、「インターネット」ほど高くないけど、「携帯電話」の出現と同じくらいのインパクトがありそうだと講師の方が説明してました。

おそらく全てのリサーチ業務がＡＩに置き換わることは考えられませんが、必要なことは取り入れて、私達がどこで付加価値を付けるべきなのかを考える場面が出そうです。

先日は石田さんがＲＧのメンバーにＡＩでの調査票作成の実態について説明会をしてくれましたが、今後も必要な情報を取り入れながら対応を検討します。

石田さん、引き続きの検討をお願いします。

昨日の１Ｑレビュー会で、１Ｑの決算状況と不信の原因、２Ｑでの改善対応方針については全員で共有できたと思います。

今期の売上計画は前期比１１４％ですが、１Ｑは逆に前期より▲１４％も減少してしまい、▲１３Ｍの赤字を生みました。

２Ｑはこの▲１３Ｍの借金を返して、９月末までに＋５Ｍの上期計画を達成させることが当面の目標になります。

そのためには７～９月で１８Ｍ（月６Ｍ）の利益を作ることが必要ですが、これは過去の実績から見ても実現可能な目標であります。

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この改善を実現するには、まずはしっかり組織的な営業を進めることです。

レビュー会で田井さんが説明してくれましたが、２年以内に発注を頂いた既存顧客（約１５０人）に対しては半年に１回は必ず連絡を取ることで機会損失を防ぎます。

そして、ＭｙＥＬ登録者で業務関連が考えられる対象者（月６０件）にメール＆コールをして業務紹介をお願いすることで新規開拓を進めます。

これは数年前まで実行していた基本ルールでしたが、そのルールが崩れていたのでもう一度仕組みを作って対応を進めます。

次に１Ｑ不信の原因になった伊藤忠関連の開拓は、レビュー会での説明の通り、１）全社組織のデジタル戦略室への提案、２）情報金融Ｃｏでの当社業務の説明会、３）食料Ｃｏへのサービス強化、をＩＩＣにも協力してもらって進めています。

伊藤忠さんは全社的にマーケットイン戦略でＤＸを推進するという方針が出ているので、当社のサービス機能が正しく伝われば、お引き合いも増えると考えています。

ここは私と田井さんが中心になって会社として取り組みます。

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会社は赤字では成り立ちませんし、成長と発展があって初めて従業員の皆さんを始めとしたステークホルダーが満足できる会社になれます。

より良い仕事ができる会社になり、もっと存在感のあるリサーチ会社になるためにも、もっと処遇の良い会社にするためにも適正な成長と利益が必要です。

当社はここで足踏みしていい会社ではありませんから、全員で意識と行動のベクトル合わせをしながら、２Ｑでのキャッチアップを進めましょう。

全員の協力をお願いします。

もう１０年以上前のことですが、あるビール会社の仕事でミスをした例をお伝えします。

そのビール会社とはとても良い関係を築いていて、仕事も年々増えていました。

そこの研究所の所長さんが当社を気に入ってくれて、グループ会社のグルインの仕事を紹介してくれました。

しかし、そのグルインを実施した夜に担当者から「ミスがあってその所長さんがカンカンになって怒っているので朝一番で謝りに行って欲しい」との連絡が入りました。

事情は良く分かりませんが営業担当者と２人で朝一番にお詫びに伺うと、その所長が真っ赤な顔でエレベータホールに出てきてオフィスにも入れてくれません。

そして、私が「弊社のミスで大変なご迷惑をおかけして申し訳けありませんでした。」と謝ると、

「ああ大変な迷惑だよ。私が貴社のことを信用して紹介したのに、手抜き仕事で私の顔に泥を塗って、この落とし前をどうしてくれるんだ！」と怒鳴られました。

事情を聴くと６人で予定していたグルインに３人しか来なくて「これはどういうことなの？？」と問い詰めたら、担当していたリサーチャーが「ああ、３人でも何とかなるから大丈夫ですよ。」と答えたのだそうです。

それでその所長が激怒して「ふざけるな、お前は自分達を素人だと思っているのか！」ということになり、グルインは中止になって、集まっていた大勢の関係者の時間を無駄にしてしまいました。

その所長からは「貴方は社員にどんな教育をしているのか。ミスをしたらまずは謝るべきでしょう。それもしないで大丈夫ですとは無礼にもほどがある、、、」と言われて頭を下げて謝り続けました。

その事故は事前の参加確認を省いていたのが原因でした。

確認不足のミスだと分かり、社員の不適切な対応を思うと、本当に情けない気持ちになりました。

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会社としてもうやり直しもできないので、契約は取り消しになり、かかった費用は当社に請求を回してもらい、ご迷惑をかけたご担当者の５、６人には１人、１人に私がアポを取ってお詫びに伺いました。

それでも信用は取り戻せず、その後このビール会社の仕事は大幅に減少し、そのグループ会社には出入り禁止になりました。

そして、担当のリサーチャーは暫くして退社しました。

ちゃんと事前確認さえしていたら、、事故が起きた時にまずはちゃんと謝れば、、、と思うと残念でなりませんでした。

これはケアレスミスが大きな事故に発展した事例です。

こんな手抜きをしたミスで、大切なお客様の信用を無くすことは決してしないで下さい！

リサーチ会社が作業ミスをして、間違ったデータをお客様に提出することはあってはなりません。

１００％ミスをしないことは人間ですから無理なことです。

それをメインとサブ、Ｒ１とＲ２、Ｒ１とＳＴという２重、３重で確認することや、チェック機能の仕組みのプロセスを入れることで、組織としてミスをなくす取り組みをすることです。

その前に実際にデータを扱う皆さんが、間違ったデータをお客様に提供することの重大さを認識し、自分たちはデータを扱うプロであり、絶対に間違ったデータをお客様に出さない、という自覚を持つことが不可欠です。

その自覚さえあれば、たとえ面倒でも、少し手間がかかっても、必要な確認プロセスを省いて業務をすることはないはずです。

先週のミスの原因を聞くとまだその自覚が欠如している様に感じました。

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もし企業に間違ったデータを提供したら、その調査結果でビジネスを進めていたお客様が間違った意思決定をするかもしれません。

そして、その意思決定したデータが皆さんの作業ミスで間違っていたと分かると、まずご担当者がその会社で強く責められることになります。

また、その間違ったデータで何らかの意思決定をしたのに、その前提のデータが間違っていたと分かれば、当社の信用問題になり取引停止になるだけでなく、損害補償が求められることもあります。

日本ではそこまで発展することは少ないですが、米国では調査結果の間違いに対して損害賠償の訴訟が起きて多額の賠償金を払っている事例もあります。

大学の研究でも同じです。

私達のお客様の先生が当社が収めたデータを使った研究発表を学会でした後に、データが間違っていることが分かったら、その先生にどうやって償うことができるでしょう。

申し訳ありませんでしたとどれだけ謝罪をしても、許されることではありません。

皆さんはその様な重要なデータを扱っているという自覚を持って業務にあたる義務があります。

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やるべき確認を徹底してやって起きたミスなら、私が責任者として何度でも伺ってお詫びをします。

損失を補填しろと言われたら、内容によっては出来る限りの誠意を示すと思います。

しかし、皆さんがやるべきことをやらずに起こしたミスで、重大な問題が起きたら会社はどうしたら良いのでしょう。

そういう重大な影響も考えて、リサーチというデータを扱う仕事の社会的役割と責務を自覚して業務に取り組んで欲しいと思います。

何度もしつこいと思われるかもしれませんが、ここは核心的なことですから良く覚えておいて下さい。

今週のマネジャー会議とＲＧ会議の議事録で４件もミスが報告されました。

そのうちの数件はお客様からの指摘を受けてミスに気付いたということで、事前に社内で確認できなかったのを残念に思います。

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かんぽ生命　：ZOOMのURLの発行ミス。

→　ＵＲＬ発行時点で、ログインのテストをＵＲＬとZOOMアプリの両方で実施するようにすること。

東洋新薬　：ポテンシャル推計の集計ミス。

→　リコード確認用の集計の算出がされていなかった。

　　通常の集計で確認できないリコードは、リコード確認用の集計の算出＆確認を徹底すること。

京都大学　：バックグラウンド設定を忘れるミス

→　今回の回収データは納品しないファイルのため、納品物等に影響はない見込み

大阪大学：設問表示条件の設定ミスにより、回答データが取れていない設問があった。

→　調査票の最終版の更新を徹底すること。

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人はどれだけ注意をしていてもミスをしてしまうことがあります。

１００％ミスをなくするのは無理だということも分かります。

しかし、上記のミスであれば、ログインテストをして確認する。リコード確認用の算出確認をする。調査票の確認を徹底する。ことで事前に防げたケアレスミスでした。

間違った情報をお客様に出すことは会社の品質管理の問題であり、この様なミスが続くと信用が下がりお取引にも影響します。

メーカーが欠陥商品を出すとリコール等で大騒ぎになりますが当社もそれと同じです。

当社の経営理念は

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。です。

「クオリティの高い生活者情報」でデータの高品質を謡っている当社で、短期間に４件もミスが出るようでは本当に困ります。

お客様に間違った情報を出すことは、小さなことではありません。

１件１件のミスが起きた原因をしっかり調べて、同じミスが２度と起きないような対策を考えて、それを仕組みにして社内に徹底して行くことが必要です。

ミスを事前に防ぐための組織的な取組みをＲＧ内で進めて下さい。

そして、もう１度、業務に係る全員が、データ品質の重要さを考えて下さい。

ミクシィリクルートメント社はミクシィの子会社だから、システム化で効率的に求人サービスを提供するというコンセプトだったのだと思うけど、システムを優先し過ぎるとお客様の満足は獲得できないのだと思います。

インターネット調査もシステム化、装置化、分業化での効率優先の動きが長く続きました。

セルフ型リサーチもあれば、独自の集計ツールの提供で、集計やレポーティングの作業も手離れさせることでの効率化を図る取り組みもありました。

この様なサービスはリサーチの知見がある広告代理店には便利だったのだと思います。

そのため電通グループの電通リサーチも、博報堂グループの東京サーベイリサーチも、マクロミルの子会社になり、Ｒ＆Ｄもクロスマーケの子会社で、オペレーション中心のリサーチ会社になりました。

そして、電通リサーチ、東京サーベイリサーチ、Ｒ＆Ｄの優秀な社員は、方向性の違いから殆ど退社をしたとも聞いています。

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しかし、システム化、装置化、分業化で急成長したマクロミルは、５年連続の減益が続いています。

これはインターネット調査が２％ほどしか成長していない中で、装置化市場のパイを食べ尽くした結果なのかもしれません。

システムでの効率性での早さと安さだけが、お客様のリサーチニーズではありません。

リサーチ課題に対して、調査企画や調査票設計、データ分析や、レポーティングと考察提案までしっかり技術的に対応して欲しいという事業会社のお客様、

そして、調査手法の相談にのりながら回収データの品質を重視している大学の先生方もおられます。

当社はマクロミルとは真逆の戦略で、事業会社と大学のお客様に対して丁寧に技術対応する、コンサル型リサーチで勝負します。

このセグメントで１番信頼されるリサーチ会社になるのが目標です。

数年前まで時々使っていた「Find-Job」という求人サイトがサービスを停止して、運営会社のミクシィリクルートメント社が９月に解散することは以前にも紹介しました。

社内ＳＥとTextVoiceの営業担当を採用するため、３月に１か月間１０万円の求人広告を出しましたが１人の応募もなく終わりました。

これでは求人サービスとして全く意味がないと思いましたが、顧客視点の面で問題があると感じたこともありました。

１つは掲載している１か月の間に、毎日「昨日の応募者登録情報」というメールが来ることでした。

このメールを開くたびに「昨日の応募者は０人でした。」という内容にがっかりし、こんな無意味なメールが３０日も毎日来るのに閉口しました。

毎日沢山の応募者があるのなら良いかもしれませんが、応募者が少ない状況なら応募者があった時に連絡メールを出すべきでしょうね。

次に困ったのが、３月の求人広告に対する請求が２カ月も経ったクレジットカードで来たことです。

請求書には「３月実施」と明記してあるから、本来は前期で処理すべき経費が５月まで処理できなかったことになります。

これでは監査法人から不適切な会計処理と指摘されかねません。

この点について問い合わせをしたら、「当社のシステムではこの様な処理になっているので大変申し訳ありませんがご了承ください。」というものでした。

サービスは顧客視点で考えるべきで、自社のシステムを優先するのは本末転倒です。

ミクシィの子会社だからシステムは強いと思うし、一定の信用力や組織力もありながら、会社を閉じることになったのは、顧客視点の欠如が原因だったのかもしれません。

当社はシステム視点ではなく、顧客視点に立ったサービスを作って行きましょう。

先週の朝礼とブログでも説明しましたが、１Ｑは売上が前期より▲１４％減少し、売上の計画達成率が▲２２％の大幅未達で▲１３Mの赤字でした。

しかし、当社の収益構造は人件費等の固定比率が高く、売上が損益分岐点を下回ると大きな赤字になり、損益分岐点を上回るとかなりの比率で利益が出せます。

インターネット調査の変動費は謝礼ポイントと外注パネル費で売上の約２５％で、損益分岐点を超えた売上の約７５％が利益に反映できるんです。

それなので、トップラインの売上さえ引上げれば、２Ｑで１Ｑの▲１３Ｍも十分取り返せます。

今期は組織人員も増えていて３％以上の昇給もしたので、１番大きな固定費である人件費もかなり増えています。

それも計画通りに１１４％の売上を作れば１００Mの経常利益を生み出せるし、私達なら必ずできると考えています。

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私達の全員が計画は必ず達成させる、という意思を持った組織にしなければ強い会社は作れません。

当社は市場競争に押されて売上を減らし、TextVoiceへの多額の開発投資も重なって、赤字決算を続けた時期がありました。

この時は必要なシステム投資も出来ず、賞与や昇給も減らさざるを得ませんでした。

赤字なのに過去の蓄積を取り崩しながら２カ月の賞与を支給するのも経営的には厳しいことでした。

もうそんな悪い状況には絶対に戻したくありません。

・

そのためには営業の皆さんが受注計画を達成して、必要な売上を確保することが必要です。

営業の皆さんは田井さんが作った新しい行動計画を実行し、月３５件の面談計画もやり、お客様から課題を引き出して、迅速に提案書を作って提案することを進めて下さい。

そして、ＲＧの皆さんも計画している売上を作るために、調査設計や提案書作成に協力して下さい。

７月ももう半分が過ぎました。

どんどん行動に移さないとあっという間に上期決算の９月が訪れます。

２Ｑでのキャッチアップと、上期の黒字に向けてしっかり取り組んで行きましょう！

１９９８年にインターネット調査の実験を始めた時は、私１人だけで、机１つとパソコン１台と３００万円の開発費用だけ会社からいただいて検証を始めました。

でもニュービジネス協議会の「ビジネスプランコンテスト９７」に事業プランを出して、社会人部門の１位になった勢いで社長、副社長に直談判して社内ベンチャー制度を作ってもらいましたが、私はインターネットの「イ」の字も知らなかったのでどこから手を付けたら良いかも分かりません。

それで、伊藤忠インターネットという会社に出向していた岡島さんを焼き鳥屋に誘って、こんどこんなビジネスをやるんだけど、インターネットのサービスをどう進めたら良いか教えてくれないかな。と頼んでサポートをもらいました。

そして、１９９９年７月に会社を設立した時にはマイボイスコムに出向で来てもらって、１人のアルバイトにも入ってもらって３人で会社を始めました。

そこから２１年間もこの会社を一緒にやって来たので、岡島さんは戦友みたいな存在です。

岡島さんは２年前にお父様の介護もあって群馬に帰郷していますが、年に３回くらいは赤羽や高崎で会って飲んでいます。

先日の土曜日にもこちらで会うことになり、まずは北区にある旧古賀庭園で抹茶を嗜んでから、赤羽で３軒のはしご酒を楽しみました。

彼は赤いスポーツタイプのベンツに乗って元気にしています。

昨晩は今期のキックオフと、山口さん、中川さんの歓迎会と、石井さんの壮行会を兼ねて、神田の中華屋さんで会食しました。

ＩＩＣから石井さんと鈴木さんも来てくれて、１７名で楽しく盛り上がることができました。

以前は春先のキックオフと、秋口の土曜日でのバーベキュー、年末の忘年会の３回の全社イベントをやっていましたが、コロナで３年間はそういう会食が出来ませんでした。

それがやっと４年ぶりに再会できて良かったです。

こういう楽しい機会も時々作って、社内のコミュニケーションを良くして、全員で協力し合って良い仕事をして、良い会社に発展させたいと思います。

次回は秋口にバーベキューでも企画しようかと思います。

参加できる方は参加して下さい。

人が人を評価するのはとても難しいことです。

でも組織の運営には、各自の実績や能力、意欲等をもとに評価をすることは不可欠ですし、その結果を賞与や昇給等の処遇や昇格に反映させることも必要です。

人事評価が出来るだけ公正で偏らないために、客観的に評価できる評価シートを作り、３段階で複数の方が調整する方法を取っています。

それでも、毎回やはり人を評価するのは難しいと感じています。

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しかし、人事評価をして差を付けないと組織が活性化しないのも確かです。

能力や適性が高く、仕事への取組み姿勢も素晴らしく、計画よりかなり多くの成果を出している人に「計画通りのＢでした」と評価をしたらその人の意欲を削ぐでしょう。

逆に能力や適性に課題があり、仕事への取組み姿勢も弱くて、成果も計画を大きく下回っている人を「計画通りのＢでした」と評価をして標準的な賞与と昇給にしたら、目標は大幅未達だったけどまあこんなんでも良いんだとなって改善の機会を失います。

この２つとも会社にとってマイナスです。

それだけに人事評価は差がつかなければ意味がないし、ＣやＤ（厳密にはＣ）が２％しか付かない評価シートは改善が必要でした。

頑張って成果を上げてくれた方は良い評価にして処遇を上げて、成果が出せなかった人には厳しい評価にして改善を求めて行く、、

人が人を評価するのは難しいけれど、それは会社が活性化して成果を上げる組織になるには避けて通れないことなんだと思います。

評価は成果、能力、意欲に基づいて出来るだけ客観的で公正にして、良いも悪いももっとメリハリを付けるようにします。

新しい評価シートでは、やってもやらなくても、成果が出ても出なくても「計画通りのＢ評価でした」はなくなると思います。

当社では上期と下期の半期ごとに人事評価を行い、その評価結果で賞与の比率を変えたり、昇給にも評価結果を参考にしています。

現在使っている「人事評価シート」はある基本フレームをベースにして、１０年以上前に作成してもらったものです。

そして、５年前に若干の見直しをしてからは変更なく使ってきました。

しかし、毎年皆さんの評価をしていて、これでは最近の実態に合わないと感じることが多くなり、かつ頑張って成果を出してくれた方と、成果等に課題があった方で、評価に差が付きにくい傾向が強くなっていることに気づきました。

過去５年間の評価全体の評価結果をまとめてみたら以下の様な構成比でした。

　　S、A：　１７％　　　Ｂ：　７８％　　　Ｃ、D：　５％　

それを直近の3年に絞ると、以下の通りでした。

　　S、A：　２１％　　　Ｂ：　７７％　　　Ｃ、D：　２％　

この評価シートの基本的な考え方は、ＳやＡの良い評価と、ＣやＤの悪い評価がほぼ同数で出るようにするものでしたが、それが　２１：　２　ですから明らかにバランスが崩れています。

人事評価は良かった人と、課題があった人で差が出るべきで、良かった人には賞与や昇給等で報いて、課題のあった人にはその改善を求めることで、組織の活性化と効率化を進めるために行うものです。

そのため、小野さん、石田さん、田井さんと上記の結果も見ながら話し合い、いつも評価を付けていてここは付けにくい、誰も差が出にくいという項目も洗い出して、人事評価シートを見直しました。

この見直しで、ＳやＡも一定数出るけど、ＣやＤも一定数出るようになります。

人事評価は個人の実績を正しく反映させないと意味がありませんから、これまでの様に目標を大きく下回った人でも「計画通りのＢ評価です」はなくなります。

こちらの評価シートはこの上期の結果から適応します。

１Ｑの売上が前期より▲１４％減少して、売上計画の達成率が７８％と▲２２％少ないのでかなり厳しい決算になりそうだと先週伝えました。

この時は１Ｑ決算は▲１０～１１Ｍの赤字を見込んでいましたが、実際に締めてみたら▲１３Ｍの赤字でした。

昨年度との比較で▲１３Ｍの利益悪化で、２年前とくらべても▲１０Ｍの悪化です。

売上が計画より▲２２％も少なくて、四半期で▲１３Mもの赤字は経営的に怖い数字です。

しかし、このまま２Ｑも崩れて上期がまた赤字になることは絶対に避けなければなりません。

７月から９月の２Ｑで１３Ｍ以上の経常利益を出して、若干でも良いから上期の黒字を確保するために全力を尽くしましょう。

・

昨年度は利益計画の８０Ｍに対して、９１Ｍの良い実績が出せたので、私も含めて少し気が緩んでいたのかもしれません。

１Ｑのイントラを見たら、営業でお客様との面談数が月３５件の計画を大きく下回っている方もいました。

営業プロセスをしっかりやらないと受注計画は達成できませんし、必要な売上が確保できなくなります。

まず営業の皆さんは田井さんが作成した活動計画に従って、計画的に既存顧客と新規顧客とのコミュニケーションを強化して下さい。

そして、お客様から聞き出した目的や課題に対して、ＳＧとＲＧが協力して適切な企画提案をすることで２Ｑでの巻き返しを進めましょう。

ビジネスはビジネスです。

１Ｑで▲１３Ｍもの赤字を出した現実も直視して、真剣モードで改善に取り組み、２Ｑできっちり取り返しましょう！

先日の朝礼でも話をしましたが、２０２２年度の毎月の顧客満足度調査を合算した結果は、総合満足度で３．８でした。

４．０が「満足」ですので、３．８／４．０だと顧客満足度９５％になります。

これは皆さんが日常の業務の中で真面目に、誠意と責任感を持って柔軟に対応してくれた成果です。

総合満足度の理由にも目を通してみると、「丁寧」、「提案」、「対応力」、「迅速」、「品質」、「低価格」等のキーワードが目立ちます。

私達の事業は専門サービス業ですから、１人１人のお客様に丁寧に対応し、より良い品質のサービスを提供してご満足をいただき、「マイボイスコムに頼んでよかった。」と思っていただけるのかが大切です。

これからも毎月の顧客満足度調査を続けて、私達のサービスに対してお客様がどの様に評価していただいたのか、

そして、何かご不便をおかけしていることはないか、改善すべきところはないのか、を常に意識しながら顧客志向でやって行きましょう。

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• 当方からの相談に対する柔軟なご対応と調査方法に関するご提案にたいへん満足しています。（情報通信研究機構様）
• これだけの品質の調査を、これだけの価格でご提供いただけるのは驚異的である。 無料の集計ソフトがたいへん優れている。（労働組合様）
• 弊社の要望に対し、臨機応変にご対応頂けた。また集計等のデータも丁寧にまとめられており、使用しやすく満足です。（総合商社様）
• 対応の速さ、タイミングを見て適宜連絡いただけた。（システム会社様）
• 営業担当にとてもスムーズな対応をいただいており、他社との価格差以上の価値を感じている。（製薬会社様）
• 発注に対して迅速な対応をしてくださりました。文言なども修正していただき助かりました。何より調査のスピードの速さが良かったです。（大手新聞社様）
• 様々な段階で十分な対応力をみせていただき、データも満足のいくものであったため。（私立大学様）
• データ収集の割合のご提案や、倫理委員会への提出書類のご対応など、とても丁寧にご対応下さいました。（大阪公立大学様）
• 担当者は当方の要望以上の提案もしていただき、とても助かりました。（私立大学様）
• リードタイムが短い中での依頼にも関わらず、丁寧に、迅速にご対応頂き本当にありがとうございました。（ビール会社様）
• 新商品のコンプトについて、一般消費者の支持率を回収しましたが、貴社協力のもと回収したいデータが回収できました。（食品会社様）

〇マイボイスコムとは　　

http://www.myvoice.co.jp/feature/

アルバイトの方がもう１名決まったと石田さんから報告がありました。

佐野さんという男性の方で、学習院大学の４年生です。

７月１３日（木）からの出社で、週３日で勤務してくれるそうです。

これで東京大学の井口さん、高木さんも含めて、優秀な学生さんが３名勤務いただくことになります。

また、来春新卒入社の東洋大学４年の岡野さんと、石田さん、中川さんで金曜日に食事をして、岡野さんも秋口からアルバイトに来てくれることになりました。

これで４人の優秀なアルバイトが揃い、山口さん、中川さんの優秀な社員も２人増えて、下期の生産体制も強化されつつあります。

これでリサーチ案件が計画通り１０％増えても対応できると思います。

今期も計画を達成して、事業の成長に向けて前進するように頑張って行きましょう！

コロナ禍もやっと収まり、私の地元の浦和でも４年ぶりに神輿渡御が実施されることになりました。

昨年は最初の３０分だけ全員がマスクを２枚して担いだのですが、たった３０分でもみんな酸欠になって苦しくて仕方がなかったので、今年はちゃんと担げるようになり良かったです。

私は地元の自治会で８年前から青年部長という役割をやらされていまして、地元祭礼の神輿担ぎでは青年部のメンバーだけでなく、知人友人も含めて担ぎ手を集めることもやっています。

うちの町内で担いでいる大神輿は昭和８年の製造なのでかなり古くて重い神輿です。

それなので３つの町内会で１２０人位の担ぎ手を集めなくてはならないので大変なんです。

４年前の神輿渡御では会社から野口さん、吉田さん、石橋さん、澤登さんに助っ人として来てもらいました。

地元の神輿が７月１６日（日）で、浦和まつりパレードが７月２３日（日）です。

もし浦和で神輿を担いでも良いという方がいたら連絡ください。

今のところ吉田さんと尾内さんが参加の予定です。

半纏と地下足袋は用意するので、良かったら夏祭りの神輿を担いでみませんか。

〇浦和区　本太祭礼

http://www.k-music.jp/mikoshi/mikoshi.htm

今期の経営計画は、前期比１１４％の売上で１００Ｍの経常利益を確保することです。

そのために会社で出来ることを考えて、現在の営業状況や競合他社の料金を睨んで、５月からリサーチの料金を３．５％値上げしました。

リサーチサービスの今期計画は前期比１１３％ですから、この値上げで１０９％の案件増で達成できる計算になります。

まずはリサーチ案件を１割増やすことが目標です。

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この他に会社として改善できないかを考えて、どこかで経費削減ができないか見まわしました。

当社は効率的な経営を進めて来たので、無駄な経費はほぼないですが、人件費等の固定費も増えているので、削減できる経費があれば少しでも削減したいところです。

外部経費で１番大きいのは「外注パネル費」で、昨年度は約４５Mも支払っています。

それは５年前と比べて２倍の利用料です。

それなので、ＧＭＯリサーチさんと４月以降に何度も価格交渉をして、やっと７月以降の利用料金を３％引き下げることと、謝礼手数料の無償化の条件を引き出しました。

これよる外注パネル費の削減額は年間で約２M（２００万円）です。

これじゃだめ、再度検討してくれ、としつこく粘ったから担当者には嫌われたかもしれません。

でもこんな風に１つ１つの経費を削減することも、マイボイスコムを強くて良い会社にするためには必要なことだと考えて対応しました。

皆さんも身の回りで経費削減や効率化がきることがあれば、小さな改善でも良いから対応して下さい。

それはあのトヨタでもやっている現場のカイゼン活動であり、それが企業を強くする１つの条件なのだとも思います。

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ちなみにＧＭＯリサーチさんがグループから求められている計画は、前期比１２０％で売上を伸ばすことだそうです。

どこも厳しいノルマと戦いながらビジネスをしているのですね。

成長がない会社では関係者がハッピーになれませんから、私達も負けないように頑張りましょう！

１Ｑの前期を▲１４％も下回る売上、計画を▲２２％も未達の売上は厳しく怖い状態です。

そして、当社は今の様な事業規模で立ち止まっている訳には行きません。

ましてや前期比で二桁のマイナスで大きな赤字を出す状況からは、一刻も早く脱出しなければなりません。

そのために必要な営業の組織的な活動ルールについて田井さんと相談しています。

以前は既存顧客対応と新規顧客対応の活動ルールを決めて、組織的な営業活動を進めていましたが、この５、６年ほどでそれが壊れてしまいました。

各営業が各営業のやり方で動いている印象が強く、そこに抜けや漏れが生じていたのかもしれません。

もう１０年以上前ですが、お客様から

「マイボイスコムに仕事を頼んだらとても良くやってくれて満足していました。でもその後２年間も誰からもなんの連絡がなく、その間に他のリサーチ会社が熱心に営業してきたからもうその会社に頼んでいます。」

という様な話が沢山あり、これではまずいということで「Ｂ＋」ランク以上のお客様には、半年ごとにセールスフォースでリストアップして、そのお客様には必ず何らかの連絡や提案をしよう。という仕組みで営業が組織的に動いていました。

当社が発展するにはその様な組織的な営業対応が必要なんだと思います。

この仕組みを再度、田井さんが現状に合わせて考えているので、営業の皆さん、特に事業会社を担当している皆さんは、必ず実行して下さい。

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当社はもっともっと事業を拡大して、もっと良い仕事の出来る会社、もっとリサーチ業界の中で存在感のある会社にしなくてはいけません。

また、皆さんの殊遇ももっともっと良くして行きたいと強く考えています。

しかし、そのためには賞与や昇給に回せる原資を大幅に増やすことが必要です。

原資がなければ処遇改善も出来ず、赤字になると利益配分である賞与も出しにくくなるのが企業です。

当社の関係者がハッピーになるには、毎年の経営計画を達成して成長し、適正な利益を確保するしかありません。

そのためにも全員がベクトルを合わせて協力して、全員で会社の業績を良くして行くことです。

２Ｑで▲１１Ｍのマイナスを吹き飛ばし、上期の計画である＋５Ｍまで持って行くことを目指して取り組んで行きましょう！

ビジネスはビジネスですので、真剣勝負の取り組みをお願いします。