Takai Voice

昨日は某スポーツメーカーのブランド調査の報告会に同行しました。

こちらは秋山さんが営業で、リサーチは山本さんが担当してくれたものです。

こちらの会社では各ブランドごとに色々な調査会社を使ったブランド調査は時々やっているそうですが、ロイヤリティカスタマーの調査等が多く、広告系の会社に頼んでいて良い結果の調査も多いようで、こちらの社長が「本当に当社が扱っているブランドの客観的な価値はどうなんだ？」と疑問を持ったところから発生した案件でした。

調査自体は３月上旬に行ったのですが、この結果を広く社内に伝えたい、ということから２回の説明会に協力させていただきました。

毎回、東京の方が４０人ほどと、TV会議で大阪の方が２０人ほど聞いてくれたそうで、合計１２０人の方に対してご報告ができました。

調査結果は同社にとってはちょっと厳しいものになりましたが、これからこのクライアント様が自社製品のブランド戦略を考える場合の基礎情報としてお役に立てば嬉しく思います。

こちらの調査票とレポートは参考になると思ったので、SGとRGの皆さんには回覧しました。また、永森さんに頼んで個別レポートのサンプルとして１部保管もお願いしました。

認知、保有、好意度のブランドのランキングを順位だけでなく偏差値で表したり、ブランドのイメージの強さを選択の数量から「イメージ総量」として表したり、ノンブランド製品との購買行動の比較からブランド価値を具体的な金額で表すなど、山本さんのノウハウが駆使された良い調査でした。

RGの皆さんはしっかりレポートの流れを勉強して、分らないところは山本さんから説明を聞いて理解しておくと良いと思います。

山本さん、２回のプレゼンご苦労様でした。

当社の待遇や昇給のあり方を考えるため、厚生労働省や国税庁、東京都の賃金に関する統計を見て、いくつかの書籍も読んでみました。そして、鎌田さんにお願いして当社の昇給モデルと世間相場の比較なども行いながら当社の待遇を検討してみました。

会社としては継続的な成長と利益拡大によって、皆さんの待遇改善を進めるつもりです。特に当社の場合は賞与水準がまだ十分でないと感じていますので、安定的な定昇を行うとともに、まずは賞与水準の引上げを図って行きたいと考えています。

でも色々な賃金統計を見ていると、日本の賃金この１０年でどんどん厳しくなっているのが良く分かります。

賃金に関しては国税庁の「民間給与実態統計調査」が１番実態に近いそうですが、この統計によるとサラリーマンの平均年収は平成９年の４６７万円をピークに減り続けて、平成２２年には４１２万円まで減少しています。それも上がったり下がったりではなく、着実に毎年下がり続けています。（下記参照）

これでは日本は元気が出ないよなあと思いつつ、ではバブルの頃は自分達は豊かで幸せだったのか？？？と考えてしまいました。

確かに給与は毎年増えていましたが、土地や住宅の価格は異常な値上がりをして、今の２倍近い水準だったように思います。都内から１時間以内の戸建ては１億円近くまで上がり、普通のサラリーマンは２時間もかかる場所に小さな家を買い、多額の借金の返済に追われていました。

また、食事や衣料や旅行も今の様に安くはありませんでした。収入は毎年上がるけど、物価も毎年どんどん上がるので落ち着かないのがバブル時代のサラリーマンだったように思います。

それから、その頃の自分を思い返すと、毎日１０時頃までは当たり前に働いていて、徹夜や土日出勤もしょっちゅうしてましたし、有給休暇なんてほとんど取る人はほとんどいませんでした。

収入が上がっても、お金も、時間も、気持ちにも余裕はなく、豊かさを感じられる社会ではなかったように思います。

先日、森永卓郎さんのベストセラーの「年収300万円時代を生き抜く経済学」を読みました。確かにこれからは成熟した社会や経済の中で、豊かさを感じられる働き方や生活のあり方を考えることが必要なのかもしれませんね。

○サラリーマンの平均年収推移

http://nensyu-labo.com/heikin_suii.htm

昨年度は定期昇給を行った企業が74％で、その平均の昇給額は3,672円だという日本の昇給事情を紹介しました。

当社もこの５月に定期昇給を４月に遡って実施します。

昨年度は決算が２年続けての赤字であったため定期昇給は平均2,500円ほどしか上げられませんでした。でも今年は業績もずいぶん回復したので、世間相場よりは若干高い平均5,000円の定期昇給を行います。

約5,000円の基本給の昇給は個人的には大した金額ではないと思います。しかし、会社の経費は残業代や社会保険料にも影響するので、これだけで約400万円の経費になります。ここに２人の新入社員の人件費が加わると約1,2000万円の経費増になります。

この経費を跳ね返して増益にするには、粗利50％の案件で2,400万円以上の売上を確保しなければなりません。昇給や新規採用にはそれなりの売上増が必要です。

また、平均昇給額は約5,000円ですが昇給額は人によって異なります。平均よりもずいぶん高い方もいますが、評価やランクの上限によっては昇給のない方や減給もあります。

そして、昇給については過去２～３年間の能力評価や、勤務状況、人事懲戒の有無、仕事への取組み方や役割、同ランク者との業務と待遇のバランス等をよく見ながら判断しています。

賞与は単年度の業績貢献を反映して、昇給や昇格はその人の能力や、仕事への取組姿勢や、周囲の期待感や信頼感等で判断するのが人事の基本です。当社もその様な考え方から、３人の役員で相談しながらできるだけ公平に判断するようにしています。

以上、今期が定期昇給についての説明です。

業績が改善して利益が増えれば、賞与も増やせますし、昇給額も増やすことができます。会社の業績改善＝私達の待遇改善、という関係ですので皆で頑張って業績を改善して行きましょう！

利益が増えれば、賞与も昇給も改善することは社長としてお約束いたします。

定昇とベースアップについて、最近の事情を自分が調べた範囲でお伝えします。

日本経済は未曾有の不況と低成長が続いていますので、給与テーブルの全体を底上げをする「ベースアップ」を行っている企業はほとんどないようです。

そして、定期昇給についての国の調査では、「定期昇給を実施している企業」が74％、「定期昇給を見送っている企業」が17％、「賃金カットをしている企業」が5％、となっています。

つまり3/4の企業は定期昇給を行っていますが、1/4の企業は賃金の据え置きか引き下げを行っている、というのが昇給の社会的構造です。

そして、昨年度の定期昇給額の平均は3,672円となっています。

5,000人以上の超大企業でも5,013円、1,000～4999人の大企業で3,952円、30～99人の中小企業だと3,173円、というのが日本の平均的な昇給額になります。

同じ日本でもバブル経済の頃は、1万円以上の定期昇給が４年間も続いていました（下記参照）。それと比べると３千円台の昇給は同じ国の出来事とは思えませんが、これが今の日本経済の実力です。

（１人平均賃金の改訂額）

○平成元年12,085円、平成2年14,199円、平成3年14,394円、平成4年12,939円

○平成19年4,367円、平成20年4,417円、平成21年3,083円、平成22年3,672円

（出所）厚生労働省　「賃金引上げ等の実態に関する調査」

会社を経営する立場で会社の継続と安定雇用を第一に考えると、すごい不況で低成長とデフレが続く環境では、固定費である人件費を大幅に引き上げることはできません。

そのため、大企業でも定期昇給はあまり大きくしないことで利益を出しやすい構造にして、結果として出た「利益」を「賞与」として配分する方向に動います。

これらのデータは下記の政府統計にあるので、興味のある方は覗いてみて下さい。

〇賃金等に関する政府統計（2011年）

http://www.e-stat.go.jp/SG1/estat/List.do?bid=000001029494&cycode=0

事業会社にリサーチサービスを提供するリサーチャーには、お客様とうまくコミュニケーションを取って課題を引き出し、その課題に対して適切な調査設計を提案する力、そして、調査結果を適切に表現し、うまくプレゼンして相手に伝える技術が必要です。

マーケティングやリサーチの専門知識があるのは当たり前ですが、コミュニケーション力や想像力も必要な仕事です。ある面で営業と似たようなビジネスセンスが求められるのがリサーチャーです。

そして、リサーチ業務を３、４年も経験し、主体的に学んでいれば、基本的な調査設計や、調査票、提案書等は作れるようになるものです。

しかし、実際には何年かやっても、お客様へのヒアリングがうまくできず、調査設計や提案のイメージが作れない人、そして、それをうまくお客様にプレゼンできない人も結構おられます。

でもそういう人の中に、実査管理や集計、分析といったデータハンドリングが得意な人がいるようです。

おそらくお客様とのコミュニケーションをとりながら設計や提案をする能力と、データをきちっと正確にハンドリングする能力とは異なるものなのでしょう。

当社には、専門会社に高品質なデータを提供するという大切なビジネス（Ｄ市場）もあります。データハンドリングの得意な方には、統計分析や関連ツールをしっかり勉強してもらって、そういう分野で活躍してもらうのが良いと思っています。

会社には色々な強を持った専門スタッフがいることで、実現できる価値があります。自分の強みが何かを考えて、そこを伸ばすことに注力することが大切なのだと思います。ただし、主体的に勉強しない人、プロとしての自覚のない人は困ります。

主体的に学習し、お客様のために一生懸命に頑張って、プロとしてのご満足頂ける良いサービスを提供するという意識だけは、当社の全社員が共通して持ち続けて欲しいと願っています。

「事業会社」に対して「設計～レポーティング」のトータルリサーチサービスを提供するのが「Ａ市場」です。

「トータルなリサーチサービス」とはネットリサーチの定量調査の提供だけではありません。

ネットリサーチが中心であることに変わりはありませんが、グルインやデプス等の定性調査や、郵送調査やCLT、文献調査や統計分析調査などまで対応することも必要になるでしょう。

前期に「Ａ市場」が伸びたのは、

1）ＭｙＥＬによって沢山の企業に当社を紹介する機会が増えたこと、

2）田井さんや金森さんがリードしてＳ１とＲ１がうまく連携した営業提案を進めてくれたこと、

3）山本さんが入社して提案の対応力が上がったこと、

などがあったと思います。

しかし、これからもっと「Ａ市場」の売上を伸ばすには、もっともっと当社の提案力を高めることや、もっともっと調査の設計力を高めることが不可欠です。

特にＲＧのリサーチャーは、お客様とのコミュニケーションのとり方、お客様の課題を理解する力、そして、その課題に対して適切な調査設計を提案し、それを実行する力、そして、調査結果を適切に分かりやすく表現してプレゼンする力を身に付けなければなりません。

そのためには、マーケティングやリサーチの学習を主体的に続けることと、ＪＡＩＣの様なビジネス系、営業系のセミナーや研修にも積極的に参加してみることです。

また、会社としては山本さんの様な技術と経験がしっかりした方を採用して、目的を達成するための外部補強も続けたいと考えています。

内外の教育研修と、外部からの技術補強の両面で、提案力と設計力の強化を図って行きましょう！

インテージさんと資本提携をしたのは２００９年１１月で、それから２年半ほど経ちました。

この間で色々と情報交換をしたりしてきましたが、事業的にはＳＬＩの仕事を当社が受託し、若干弊社から回収業務をお願いする程度のお付き合いに止まっています。

これをもう少し発展させるために、ある部署と１２月頃から協業推進に向けて動いています。

この流れの一環として彼らの業務の１部の集計分析やレポーティングを当社が対応する。というパターンでの協業を試行していて、３月に１件、そして、４月にも１件対応することになりました。

当社としては固定業務の確保になりますし、先方にとっては業務の平準化、効率化に繋がるという、ウィンウィンの関係なので、徐々に取引を拡大したいと思います。

また、この様なインテージさんの業務を行うことで、当社のレポーティングの技術力が上がることも期待しています。

こちらは主に、Ｓ２→Ｒ２の体制で進めます。

この関係を強めるために、私と上辻Ｓ２Ｍ、栗田Ｓ２ＡＭの３人が毎週、インテージさんを訪問して、定期的な営業ミーティングを進めています。

そんな活動を始めていますので、皆さん、よろしくお願いします。

私は神田駅から歩いて通っています。

その途中に神田西口商店街という通りがあり、そこにいつも１０人以上が並んでいる人気のラーメン店があります。

何かテレビ番組のラーメン選手権で、初回優勝したお店だそうで、お店の前にはその時のトロフィが飾ってあります。

ラーメンはこの写真のように濃厚なとんこつ味で、優勝しただけあってなかなか美味しく、私も月に１回位は立ち寄っています。

でもこのお店で最近変わったことが起きました。

何故かこの冬くらいから店外に続くお客の行列がない時が増え、店長がお店の前でラーメンどうですか。と道行く人に声をかけているんです。

これまでは、はいもっとこっちに並んで、などと注意をすることはあっても、通行人に声かけをしているのは始めて見ました。

これは何故なのかという目でこの街を見ると、ラーメン屋も含めた飲食店が半年単位でどんどん入れ替わっています。そして、このお店の周りにもどんどん美味しいラーメン屋さんや、お寿司屋さん、カレー屋さん、中華屋さんが出来ていました。

神田のラーメン屋さんも私達と同じで、色々な外部環境の変化に合わせて、変わることが求められているということでしょう。

たとえラーメン選手権の初回優勝店でも常に安泰ということはないこと、変化しなくてはいけないこと、優れたＣＳ対応をしなくてはいけないことを、感じる身近な出来事でした。

私が働いていたCRC総研という会社は、社員は千人もいましたが、シンクタンク部門は100人程度で決して強くてメジャーな組織ではありませんでした。

そのためお客様の新規開拓は大変で、私のいたチームは７、８人のメンバーで新しいお客様が開拓できたのは年に１、２社でしかありませんでした。あとは伊藤忠さんや第一勧業銀行の親会社からの仕事で何とか食べている様な組織でした。

新しいお客様のところへ営業に行くと、三菱総研や野村総研と比べて何が違うの？、彼らより強いところはどこなの？と言われて撃沈することも多かったです。

ある時に知人からTOTOさんのSさんというマーケティング部長を紹介してもらいました。

気合を入れて営業訪問するとやっぱり「で、三菱さんや野村さんにできないことってあるの？」と聞かれてしまいました。これの答えなんてありません。

でもこのまま何もありませんでは能がないし悔しいから、思わず「彼らよりも自分は汗を掻いて動き回ることができますので、よろしくお願いします。」と答えていました。

それから数週間した時にそのＳ部長から「小さな仕事なんだけど、こんなことできるかな？」とお引き合いを頂きました。破れかぶれで言った汗を掻いて動き回る、というのが気に入っていただけたのだそうです。

その小さな仕事を期待以上に仕上げて、次はもう少し難しく大きな仕事をいただき、そのうちにＳ部長が色々な人を紹介してくれるようになりました。

そのうちの１人が今、ＴＯＴＯの社長をしている張本さんです。張本さんにはすごく可愛がってもらって色々なお仕事をいただきました。そして、マイボイスコムを始める時にも親身に相談にのってもらいました。

こんな人の繋がりが作れたのも、営業で沢山の方々とお会いできたお陰だと思います。

自分もこれまで色々な営業経験をしてきました。営業は常に歓迎される訳ではないし、面談の場で何が起きるか分からないし、毎月の受注の数字を作らないといけないし、とても辛い仕事と思われがちです。

でも世の中にはそんなに嫌な人が多くいる訳でもなく、色々な企業や組織が何をやっているのか話を伺ったり、様々な業種の方と話す機会がもてることは面白いことではないでしょうか。

それから、自分が考えたシナリオや準備がお客様に役立って、直接成果になって現れるのもゲームのような面白さがあると思います。

１番悪い営業はあまり考えず行動もしない営業です。

そして、次に悪い営業は考えもしないでただ動き回っている営業でしょう。

優秀な営業は別に話がうまい訳でもありません。お客様が何を求めているかがちゃんと分かり、自分達が提供できるサービスをしっかり理解していて、お客様とのコミュニケーションの中から課題をお聞かせいただいて、迅速に提案できることが大切なのだと思います。

そして、お客様に安心感や信頼感を感じていただける人柄や、相手から好かれやすい人間性も、優秀な営業には不可欠な要素でしょう。

私もＣＲＣ総研とマイボイスコムで沢山の営業活動に携わり、沢山の方々と接する中で、営業は遣り甲斐のある、楽しい仕事だと実感しています。

営業の皆さん、しっかり勉強し、お客様に認められ、頼りにされる存在を目指して日々頑張って下さい。

受注と売上を増やすには、適切な企画提案ができることも大切ですが、ご相談をいただくお引合件数を増やすことも重要な要因です。

売上（受注）　＝　案件の引合件数×受注の確率（適切な企画提案）

であり、「引き合い件数」の要因を分解すると

売上（受注）　＝　（営業訪問数×当社への理解度）×受注の確率

という関係になります。

まずは営業がお客様を積極的に訪問して、お客様との関係を強化し、何かリサーチの課題が生じた時に、「そうだマイボイスコムの○○さんに相談してみるか」と思ってもらえることがスタートです。

そして、そういう関係は１度訪問して会社案内をしただけでも築くことはできません。

よく営業のセオリーで、「新規開拓には３回～４回はお会いすることが重要」と言われています。

これは、同じお客様に３回、４回お会いして、コミュニケーションを続けているうちに関係性と信頼が高まり、始めて具体的な商談（お引合）になることが多いということです。

１回目の訪問はご挨拶と会社紹介で十分ですが、２度目、３度目にどんな情報やご提案がお持ちできるか、お客様に役立つ情報提供や提案ができるかどうかが営業の腕の見せ所です。

営業は訪問が喜ばれる存在になるのが理想です。それにはお会いする度に何かあたらしい情報をお客様に提供できなければなりませんし、良いコミュニケーションの流れを作らなければなりません。営業こそ頭を使って考えることが重要な仕事だと思います。

営業の皆さんは、社内会議や、見積作成、営業日報やＳＦ登録等は夕刻以降に回して、昼間はお客様とのコミュニケーションに集中して下さい。

営業の皆さんが春先にどれだけ知恵を絞って動いてくれるかが、１Ｑのスタートダッシュに大きく影響します。営業の皆さんの、外向きな活動に期待しています！

マネジャー会や全社会などでも何度も話していますが、今期の決算を改善するには１Ｑの決算がとても重要になります。

これまでの決算を見ると２００７年度まではずっと１Ｑも黒字でした。

それが２００８年度にはじめて１Ｑで△１２の赤字になり、２００９年度が△２６、２０１０年度が△２７と大きな赤字を出してしまったのが厳しい年度決算につながりました。

昨年度はこの１Ｑの赤字が△１４まで改善できたのが良い流れになった１つの要因となっています。

今期は１Ｑからちゃんと黒字の決算で進めたいと思います。そうすればスタートで１４の改善になるので、後からとても決算が楽になります。

そのため、ＳＧの営業の皆さんもＲＧの皆さんも、春先はお客様との接点お提案を増やしてください。

そして、春先はあまり稼働率が高くないと思いますので、条件を出してでも、小さな案件でも積極的に取り込んで行きましょう。

皆さん、１Ｑの決算が少しでも良くなるように頑張りましょう！

皆さんが勉強したい時に、ちゃんとマーケティングやリサーチの関連した本が綺麗に揃っているようにしたいと思い、月に２、３回は本棚の整理をしています。

そして、不足してきた（なくなってきた）本を補充したり、最近出た関連本を買いましたりということも毎月１回くらいの行うようにしています。

それって社長の仕事？と思われるかもしれませんが、社員の皆さんに勉強する機会を作ることは会社としても大切なことなので、私の仕事でも良いのではないかと思っています。

書籍棚はできるだけ整理して、関係する本も整備しておくので、皆さんはそれらも活用して積極的に学習して下さい。

セミナーや研修も大切ですが、関連書籍を主体的に読むことも技術力や対応力を高めるのに不可欠なことです。

そして、皆さんの知識と経験、専門性と顧客対応力が高まることが、お客様により満足いただけるサービスを提供し、当社の付加価値が高まる１番重要な施策だと考えています。

そして、それは皆さん自身の価値を高めることでもありますし、より仕事の範囲を広げ、仕事の満足を高めることでもあるはずです。

その様な学習の努力なしにマーケティングやリサーチのプロとして生きていくことはできません。その様な認識で自分の技術力と提案力、顧客対応力を高める努力をしてください。

それから、１つお願いですが書棚の本は会社の経費で買ったものなので、読んだら必ず元の場所に戻して下さい。かなりの本が毎年減っていますので、この点もよろしくお願いします。

昨日の続きです。

従来型リサーチ会社がリサーチ業務を縮小する、もしくは撤退するという構造変化が起きています。

これまでは収益源であった実査がどんどんネット化して、実査が収益から外注費の経費に変わってしまったのですから、収益が厳しくなるのは構造的なことだと思われます。

でもお客様の中には、色々なリサーチノウハウを持って、しっかりと技術対応して欲しいというニーズを持った方が必ずおられるはずです。

そういうお客様の需要に対して供給が減るわけですので、そこに当社のビジネスチャンスがあるとも感じています。

当社には１番強いとはいえませんが、それなりのパネル環境もあります。

それから技術志向で、リサーチャーがしっかりと対応することで、お客様にご満足いただけるリサーチサービスを提供する、リサーチインフラだけでなく専門サービスを提供するというのが当社の基本方針です。

まだまだ当社のリサーチの技術力は十分ではありませんし、あまり高いとはいえません。

でもこの様な従来型リサーチ会社でしっかりと業務を経験してきた方もお迎えして、当社スタッフも前向きに学習し、色々な業務経験を積んで成長していければ、マイボイスなら安心して相談できるという世界が作れると思います。

そんなフィールドを目指して、当社らしいポジションを作るために今期も努力をして行きましょう！

ＲＧの技術強化のため、リサーチ経験者との面接を続けています。この中でちょっと気になる動きがあったのでお伝えします。

それは、２人の方との面接で聞いた話しです。この２人ともとても良い大学を卒業していて、能力も意欲も高く、３０年、４０年続いている従来型リサーチ会社に勤務しているという共通項があります。

そして、もう１つの共通項が、この２社とも働いているリサーチ会社がリサーチ部門を縮小したり、全く違う業態の会社に売却されたりして、リサーチが好きで、リサーチで一生懸命に働きたいのに働けない、というという事情があることです。

リーマンショック後の３年は、当社も業績が厳しくて大変に辛い時期になりました。

それは、３０～４０年続いている従来型調査会社も同じで、ネットリサーチの経営資源を持っていない会社は、更に厳しい状況になっていたようです。また両社とも資本金は１～２千万円と少なく、財務的な体力も弱かったことも影響しているのかもしれません。

１社はリサーチを大幅に縮小してコンサルの方に進み、もう１社はネット広告会社に売却されたのだそうです。

この様な伝統のある、技術や知見の蓄積されたリサーチ会社がどんどん撤退して、パネル環境と営業力を売りとしたネットサーチ会社のみが生き残って行ったら、日本のマーケティングリサーチはどうなるのでしょう？

ちゃんとクライアントのリサーチニーズに応えられるのでしょうか？？

それを考えると従来型調査会社の縮小や撤退は、ちょっと恐い現象だと思います。

技術の習得や情報収集の方法は色々あると思いますし、必ずしもセミナーが良いかどうかは分りません。

しかし、当社の様に専門技術のサービス業に従事するのであれば、勉強は不可欠で、常に新しい知識と技術をインプットする意識と行動がなければ１人前にはなれません。

セミナーは自分の時間を割いて、忙しい中で仕事も調整しないと参加できません。そして、行ってみるとつまらない内容のものも沢山あって、あまり満足できないこともよくあります。

それでもその場に足を運んで最新情報を直接聞いて、何かを考える機会を作ることは決して無駄なことではありませんし、１回のセミナーで１つでも２つでも気付があればそれで十分だと思うんです。

それでも時間を使って少しでも学び続ける人と、あまり効果がないので行かない人では、５年後、１０年後には仕事力に大きな違いがでることは間違いありません。

以前の職場で良い大学を出て頭も良いのに、あまり仕事関係の勉強はせず、セミナーにもまったく行かない後輩がいました。行けよと言っても、いや僕はいいですよ。という感じでそのうち誰も薦めなくなりました。

その彼ももう４０代になっていますが、もうあまり活躍できる場所にはおりません。

本人に会った時に今は何をやっているのと聞いたら、「誰でもできる窓際の仕事ですよ。」と話していました。そんな彼を見て、本当にもったいないと感じました。

私は社員の皆さんにはちゃんと成長してほしいし、将来も活躍して欲しいし、当社を早く良いサービスの提供できる会社にしたいと願っています。

そのため、できるだけセミナーや研究会の案内をして、しつこいと思われても、受けろ受けろと言い続けるつもりです。特に１Ｑは時間も比較的取りやすいと思うので、皆でインプットを心がけて下さい！

六本木ヒルズで１９時から開催している「アカデミーヒルズ」のセミナーに参加してました。

テーマは「メディア化する企業のマーケティング」で、インターネットでメディアとしての情報発信をしている成功企業の事例紹介が中心でした。

皆さんは、アドボカシーマーケティングって聞いたことありますか。

検索をすると「顧客に対して自社の製品・サービスをただ売り込もうとするのではなく、顧客の立場に立って様々な情報やサービスを提供することで信頼関係を築き上げ、長期的な売上の獲得につなげようというマーケティング手法」です。

メディア化する企業とは、メディア的な情報発信を行うことで「アドボカシーマーケティング」を行っている企業ということで、ある意味で当社が行っているＭｙＥＬなどはこの様な取組みといえるのだと思います。

このセミナーで良い事例をいくつか紹介してもらいましたので、それらも参考にして、ＭｙＥＬ活用のアドボカシーマーケティングの展開を考えたいと思います。

それにしても平日の１９：００～２１：３０という遅い時間にも係わらず、８０人ほどのビジネスマンが勉強に来ていました。

殆どの人は自分の自由時間を割き、自腹で５，０００円の参加費用を払って、自分のビジネス力を高めるために勉強をしているわけです。

この様な主体的な勉強はとても大切なことだと思います。

会社としてもできるだけ皆さんが勉強することをサポートしますので、できるだけ主体的で継続的な学習を心がけて下さい。

ビジネスの世界でも勉強しないでインプットをしない人は、いつの間にか取り残されてしまうので注意が必要です。

昨日、ＪＡＩＣ社長セミナーのことを紹介しましたが、その後、当社に何をどう応用するか考えるため資料を読み返してみました。

その中でもう少し皆さんにご紹介したいことがありましたので、追記させていただきます。

それは、働く人には５つのタイプがあるというお話です。

１つは自分で燃え出す「自燃型人間」、２つ目は切っ掛けががあれば燃える「可燃型人間」、そして、３つ目が何があっても燃えてこない「不燃型人間」、それから周囲のやる気を下げてしまう「消化型人間」、人にやる気にさせる「点火型人間」があるという説明でした。

これはどんな組織でもあって、可燃型人間が１番多くて８割を占めていて、自燃型は５～１０％、他は３％くらいということでした。それをよく観察して見極めるのも社長の仕事だということです。

そして、会社のリーダーである社長は必ず情熱を持って燃え出す「自燃型人間」であることが不可欠で「点火型人間」でもあることが望ましい。そして、社内の各組織のリーダーも「自燃型人間」にするのが良いというアドバイスでした。

私もいつまでも情熱を持って自分で燃え出す「自燃型人間」と「点火型人間」でなければいけない、という自覚を意識的に持ちながら職務にあたろうと思います。

皆さんは、仕事に対して何型の人間だと思いますか？、組織を引っ張れる「自然型人間」でしょうか？、少なくとも６％の「不燃型人間」や「消化型人間」にはなっていませんか？

こんな視点でちょっと立ち止まって、自分の働く姿勢を省みることも大切ではないでしょうか。

JAICの社長セミナーに参加させていただきました。

講師はシェル石油、日本コカ・コーラ、ジョンソン＆ジョンソンの日本法人社長を務めた経験のある方で、「勝ち抜く経営」というテーマに引かれて、１つでも２つでも当社に役立つ知見があれば聞いてみたいと思い３時間ほど勉強をして参りました。

このJAIC社長セミナーは、皆さんが見ている予約サイトには出ていなくて、個別にFAXで案内の来る別枠のセミナーです。

私は今回で４回目の参加ですが、いつも感心するのは沢山の社長が出席して熱心に講義を聴き、積極的に講師に質問をすることです。

今回も日本橋の貸し会議室一杯の８０人の社長が勉強のため集まっていました。

皆さんは社長というと経験も豊富で、もう出来上がっていると思うかもしれませんが、私も含めて多くの社長は常に悩み考えて、経営に対する新しい知見を求めている人が多いということでしょう。

今回の３時間の講義もとても参考になり、３つくらいはこれからの当社の経営に活かせると感じました。十分に役に立ったセミナーでした。

この講師の方の考えでは、経営者に１番必要なのは「情熱」で、能力５杯、情熱１００倍、そして、情熱を持続するには

１）人生に目標を持つ（自己の存在理由をしっかり考える）

２）短期と長期の納得目標を追い続ける

３）情熱の火をもらえる人と付き合う

ことだと仰っていました。

また、ビジネスマンにとって重要なのは、１）スキル（仕事力）、２）マインド（人間力）で、人間力は、信頼、尊敬、意欲、によって構成されていると述べていました。

そして、外資系で活躍してきた方ですが、各社とも目標を持って10年は勤務したそうで、コツコツ頑張って諦めないことが大切で、転職を繰り返す人生はミゼラブルな結果しか残せない。と言っていたのが印象的でした。

「コツコツカツコツ」⇒コツコツやることが勝つコツだよ。

最後にそんな言葉でしめくくっていました。

協業のお打合せでＩＢＭ（旧ＳＰＳＳ）の方と打ち合わせをして、面白い話を聞いたので紹介します。

その方はもともとＳＰＳＳの人で、もう５、６年前から何度も会っています。今でもそうですが、日本消費者行動研究学会の事務局はこの方の部署が担当しているので、年に１度のカンファレンスに行くといつも受付をしています。

そして、パーティでは必ずいるので、そんなところで少しづつ話をして、色々な相談ができるようになりました。

こういうところに継続的に参加することは、そんな人脈作りにも役立つことなので、マネジャークラスの方にはそんな狙いからも関連するイベントには顔を出してもらうと良いと思います。

このＩＢＭの知人が首都大学東京の学生さんと話をする機会があったのだそうです。そして、その学生さんから「ＩＢＭってパナソニックの１部門ですよね。」と言われたのだそうです。

「ＩＢＭ＝パナソニック」って全く意味が分りませんが、ＩＢＭがパソコン事業をレノボに売却してからもう５、６年経つので、学生さんにとってＩＢＭは全く接点のない、関心のない会社になっているのだそうです。

そのため学生の認知度がどんどん下がり、就職ランキングも１００位の圏外になっていると聞きました。

やはり事業構造によって会社の見られ方も大きく変わるのだなあと面白く聞くことが出来ました。

それにしても、「ＩＢＭってパナソニックですよね。」というのは凄い発想ですね・・・