先日、来春入社の早稲田大学 中嶋さんと、新卒入社の若手（４年生の松野さん、２年生の野沢さん、小林さん、１年生の櫻井さん）と６人で食事に行きました。
中嶋さんもとても優秀でしっかりしていて、人間的にも良い素晴しい人材だと感じています。
それでも、あと半年で社会に出ることや、１人だけでの入社になることなど、色々な不安もあると思いますが、若い先輩達と食事をし、お酒を飲み、色々な話をすることで、少しは不安も解消されたのではないでしょうか。
若い社員の皆さんが仲良くなり、助け合いながら働けることが、働きやすい環境を作るという面でも、会社の組織力を強化するという面でも大切です。
今回も中嶋さんも含めた５人の若人のパワーを見て、私はとても頼もしく感じました。
１０年後には彼ら彼女らがこの会社の中心になって、力強く組織を引っ張っていることでしょう。
そんな風になれば素晴しいなあと思いながら、美味しいお酒を楽しませていただきました。
皆さん、ありがとうございました。
先週末に８月の月次決算がでました。
１Ｑの４～６月はほぼ前期並みで、前期比で受注は９８％で、売上は１０４％でした。７月頃はこれをどうやってあと１０％引き上げて計画達成をしたら良いかを考えていました。
しかし、その後の７月、８月と２ヵ月続いて予想外の受注不振になり、４～８月の累計では、売上が前期比で１３％のマイナスで、営業利益も２千万円悪化して、３千６百万円の赤字を抱えた状態です。
特に、Ｓ１、Ｓ２、の大幅な受注不足と、それに伴うＲ１の売上不足の影響が大きくなっています。
上期締めまであと半月ですので上期決算は厳しくなりそうですが、まだ今期も時間はありますから、これから下期に向けてしっかり巻き返しをして行きたいと思います。
この上期でパネルやシステムの整備、価格の大幅改定、テキストボイスの投入等の環境整備は進みました。
また、ここに来て引合もだいぶ増えてきていますので、７月、８月の不振分を取り戻すために、各チームとも計画達成に向けて頑張って下さい！
まずは営業の皆さんの積極的な提案活動に期待しています。
そして、リサーチやシステムの皆さんも、営業がいただいたご相談に対しては、少し無理をしてでも取り込むための協力をお願いします。
これからがリサーチ市場が本格的に動いて来る時期です。
３月末の年度決算までには計画に近づけて、健全な成長と黒字決算が作れるように、全員でベストを尽くして行きましょう！
矢澤さんから８月の生産従事率（生産稼働率）の報告がありました。
全体の稼働率は５３．８％で、計画の７５％に比べてまだかなり低い状態で推移しています。
チーム別の稼働率は、Ｒ１ ３９％、Ｒ２ ５９％、Ｒ３ ５５％、でした。
今回の料金表の大幅な見直しで、価格競争でも優位に立てると思います。
早く受注を増やして生産稼働率が計画の７５％に近づくように、ＳＧ、ＲＧとも受注を最優先で対応して下さい。よろしくお願いします！
今、日本の経済は１５年間も続いたデフレスパイラルからの脱却を目指しています。インフレターゲット２％という目標に向かってアベノミックスといわれる政策を進めています。
当社の料金の見直しも、同じ様に業務の負のスパイラルからの脱却を目指したものです。
これまで営業会議の報告で、失注の理由として多かったのは、１）パネル不足、２）価格負け、３）提案力不足、の３つでした。
そして、そのことが、失注の増加→案件不足→生産稼働率の低下→製造原価の上昇と売上減少→業績の悪化、という悪い流れを作ってきてしまったと考えました。
この流れを変えるため、パネル環境の改善と、今回の料金の大幅な引下げに踏み切ったということです。
このことによって、失注の減少（＝受注率の向上）→案件の増加→生産稼働率の上昇→製造原価の引下げと売上増加→業績改善、の流れに循環を変えたいというのが価格変更の狙いです。
生産稼働率はこれまで５０％台まで下がっていましたが、計画稼動の７５％まで引き上げます。
受注単価は１０％ほど下がる計算ですが、案件数が３割増えれば１１７％の売上が作れますし、当社にはその数字ができる生産能力は備えています。
ですので「見積原価プロジェクト」が出してくれた製造原価をもとに、思い切った値下げを実施しました。
個別の受注競争の中で「価格」の占める役割は大きいと思いますので、必ず受注率は上がり、案件数と売上も拡大して行くと確信しています。
そして、回収、集計案件で一定の収益を確保しながら、次は、３）提案力不足、の改善に結びつく技術強化策を打っていくつもりです。
最終的には、提案力や、設計力、分析力、レポーティング力、プレゼン力等で選ばれる会社にするのが目標ですので、皆さんは、実務と学習を通じてしっかり技術力向上を図って下さい。
今期の業績を改善させて、４月に発表した「２０１７中期経営ビジョン」を実現するために、今期に入っていくつかの環境整備に取組んでいます。
１つはモニター環境の整備で、これはＧＭＯさんとの協業で「マイボイスパネル」を構築して、回収力を８万人ほどから２５万人ほどに回収力を高めました。
２つ目はシステムの改善で、基幹の集計ツールを１１月からＡＳＳＵＭに変えることと、アンケートシステムを大幅に改善すること。こちらは今期と来期での改善に向けて現在進行中です。
そして、３つ目の環境整備として、今回、実査価格の大幅な引下げを実施しました。
現在の料金テーブルは２０１０年４月に作成したものでもう３年半も変更をしていません。
こちらを、去年から活動を進めてもらっている「原価見積プロジェクト」が出してくれた業務タイプ別の製造原価をベースに、大幅に変更しました。
「回収～クロス集計」の料金はこれまでより２０％以上の引下げになります。そして、マクロミルやクロスマーケティングの公表料金よりも「回収案件」で約３割も低い金額になっていますし、回収数が５００件以上であれば楽天リサーチより安いテーブルになっています。
逆に設計やレポートの案件は、粗利の関係で５～６％程度の値上げをしています。
競合他社も料金テーブル通りの金額では勝負をしていません。料金テーブルの何パーセント引きという見積になるでしょうが、今回の料金であれば彼らが値引いても十分に戦える金額が出せると思います。
そして、今回の値下げのテーブルでも平均粗利率は５５％はありますので、１０％程度の値引枠を設けても、この料金でも稼動率が上がれば１０％の経常利益は作れます。
しっかりした品質のデータと、しっかりした技術のサービスを、他社よりも安い価格で提供できる。そんな環境の中で巻き返しを図って行きましょう。
営業の皆さんは、新しい料金テーブルをできるだけ沢山のお客様に紹介して、見積対応での勝負に臨んで下さい。
今回の料金テーブルは他社と比べてもかなり競争力のあるものです。
自信を持って提案して下さい！
何か社内ブログを書こうと思ってシステムを立ち上げたら、今回のこの記事が１，６００件目だとわかりました。
最初にこの社内ブログを書き始めたのは２００７年４月ですので、もう６年以上が経ちました。
この頃は社員が増えて、それに伴って当社として大切なことがなかなか伝わらない。
そればかりか「社長がこんなことを言っていた。」と私が絶対に言っていないことが伝わっていたりして、組織運営に悩んでいた時期でした。
それをコンサルをやっている友人に話したところ、組織は４０～５０人で１つの壁があって、言っていることが伝わらないのは良くあることだよ。それなら毎日の考えていることや大切と思っていることを「社内ブログ」に書いてみたらどうかな。と言われて始めました。
でも最初は何を書いたら良いか分らずこれは３ヶ月ももたないと思っていましたが、気付いたら６年以上もビジネスデーは１日も休まずに、１，６００回も書き続けていました。
実は原稿の半数は土日に自宅で書いています。１件書くのに１５分はかかっているので、６年間でこのブログには私の時間を４００時間も取られています。
１日８時間労働とすると５０人日分です。２００時間のビジネスタイムと、２００時間の休日のプライベートタイムですので、いつの間にか自分の大切な時間を沢山使ってしまいました。
それでも毎日３０～４０人もの方が読んでくれているので止めるわけには行きません。
そして、社員の皆さんに伝えたいことは次から次に出てきます。
皆さんにちゃんと情報共有することで理解してもらえることや、生まれてくる力もあると思うので、これからも良いことも、困ったことも、弱っていることも、嫌なことも、できるだけ正直に書いていくつもりです。
そして、会社で何が起きているのか、どんな状態で、どんな課題があり、どんな方向に向かおうとしているのかを理解した上で、自分で何が出来るかを考えて、主体的に動いて下さい。
そのことを信じて、私はこれからも大切な時間と想いを、このブログに投入し続けます。
つまらないものの沢山あると思うけど、これからも是非、読んで下さい。
毎月の残業時間や遅刻の日数は、毎月、本木さんが調べてマネジャー会の参加者に配布してもらっています。
私も月に１回、残業や遅刻の実態を確認するとともに、無理な残業をしている人がいないか、遅刻の多い人はいないか、しっかり見るようにしています。
その中で、ある営業マネジャーが７月に１６０時間もの残業をしていたのを知り驚きました。
７月の受注が想定外の不調であったことはお伝えしている通りです。それを何とか改善しようと頑張ってくれていたのだと思いますし、その様な頑張る姿勢は必ずビジネスの成果となって現れてくるでしょう。
見えないところで自分の責任を果たすために頑張ってくれていること、大変な努力をしてくれていることは、頼もしく思いますし、マネジャーとして評価すべきだと思います。
そして上に立つマネジャーが「何とかする」という気持ちで動いてくれていることが、組織にも良い影響を与えてくれるものと期待もしています。
しかし、本人にも話をしましたが、月に１６０時間の残業は頑張りすぎです。これだけの残業を続けていたら体調にも影響をしてしまうので、無理のあることだと思います。
仕事ですからやるべき時には、無理をしてでも頑張らなくてはいけません。
私も２０代、３０代の頃は１００時間くらいの残業は年に何回かはしていましたし、１００時間超の残業が３ヶ月も続いてちょっと疲れた時期もありました。
そんな経験からも、残業は多くても１００時間以内に抑えること、そして、たとえ突発的に１００時間の残業になっても、それを２ヶ月、３ヶ月と続かないようにすることが大切だと思います。
仕事は仕事ですので、責任感を持って精一杯頑張ってほしいです。
でもそれも社員の皆さんの健康を害してしまったら意味がありません。まずは健康が第一です。
仕事は頑張らなくてはいけませんが、健康管理のことも重々お願いしたいと思います。
当社は「リサーチインフラの提供」ではなく、「リサーチサービスの提供」企業としてやって行くということは、設立以来ずっと考えて来たことですし、今回の中期経営ビジョンでも描いています。
たとえその選択で成長のスピードが遅くなったり、大きな事業にならなかったり、利益率が相対的に低くなっても、当社がしっかりお客様の役に立ち、適切な利益が上がり、適切に成長して行き、当社で働く皆さんがハッピーに働ければ、それは事業として成功であると私は思います。
でも、そうは言っても現実のビジネスではリサーチインフラで大きなハンディがあっては、戦い難いでしょう。そのためにこの春にパネルの補強を行い、今期と来期でかなりの投資をしてでもシステムの改善を行うことを決めました。
そして、もう１つ春から鎌田さん、小池さん、服部さん、明石さんで進めてもらっている原価見積プロジェクトで、「回収・集計」の実際の製造原価かなり低いことが分り、その試算してもらった製造原価で考えると、マクロミルよりも２０～２５％も安い定価でも勝負できることが分りました。
そもそも大きな組織は販売管理費がとても大きくなりますし、上場の維持コストも年間で１億円近くはかかると言われていますので、理論的にも当社の方がかなりコストパフォーマンスの高いサービスが作れるはずです。
それを今回の価格改訂に大胆に反映させます。
パネルやシステムではそんなに大きな遜色はなく、でも提供価格が２０～２５％も安く提供できる。
そして、データの質が良くて、スタッフの技術も対応も良いという環境が作れれば、実査を中心とした「回収・集計」の案件でも勝てる営業はできるでしょう。
これらの実査分野で一定量の利益を作った上で、設計からレポーティングと提案まで対応させていただく、一貫対応のリサーチサービスで強みを発揮できる組織を作る。
そんな方向性で、当社の経営改善を図って行きます。
新しい料金テーブルは、８月中には確定させます。
早く業績が回復するように、全員の協力と、頑張りをお願いします。
マクロミルでは平均で９０時間もの残業をしてハードに働いていることお伝えしました。そして、お客様から話を伺うと、あらゆるところにマクロミルの営業が頻繁に来ているのが分ります。
特に新たな材料や提案がなくても、何かリサーチないですか、今どこに頼んでいるのですか、その会社よりも安くするので見積もりだけ出させて下さい。そんな接触頻度を重視した訪問営業です。
彼らはリクルート出身者が経営をしているので、求人広告と同じ様な面展開の営業に長けています。そして、２年前にインフォプラントとインタースコープを買収してできたヤフーバリューインサイトを吸収してから、より組織営業も強まっているのかもしれません。
では、当社はどうやって戦うか。
１つはもともと当社が目指していることですが、「リサーチインフラ提供」ではなく、「リサーチサービス提供」を行う企業としての基盤を強化することだと思います。
営業力と、パネル力と、システム力で、回答データを提供する「リサーチインフラ業」ではなく、リサーチやマーケの知識や技術のあるスタッフが、専門サービスを親切丁寧に提供する「リサーチサービス業」としての特性をもっと強めて行くことです。
以前に、マクロミルで５年勤務している現職社員の応募があり採用面接を行いましたが、彼は全くリサーチの流れも内容も理解していませんでした。彼らの多くはリサーチの分業化された１部のオペレーションに特化していますので、リサーチの知見がない人も多いのだと思います。
お客様にも色々なリサーチニーズがあり、リサーチのことが良く分かっている人に相談しながら頼みたい、設計からレポートと提案まで一括して任せたいというお客様も沢山おられます。
春に報告を聞いた日本マーケティング協会の「マーケティングリサーチの現状」の調査結果でも、調査設計や分析やレポーティングを任せたいけど、リサーチ会社がインフラ業になり任せられる会社がない、という不満が明確に確認できました。
当社はその様なお客様に評価される、専門的なサービスの提供できるリサーチ会社を目指すべきなのだと考えています。
日高屋や幸楽苑ではなく、３０分並んででも食べたくなるラーメン屋さんってあるじゃないですか。当社をそんな立ち位置のリサーチ会社にしたいんです。
でも、今の当社の技術力はＲＧもＳＧもまだまだ不足です。
人様の会社の経営やマーケ戦略にリサーチや提案でコンサル提案をするという当社の目標からは、まだかなり技術力や提案力、お客様とのコミュニケーション力が足りない状態だと思います。
外部からシニアの補強も考える必要があるかもしれませんが、その前にもっともっと皆さんに実務と学習を通じて、リサーチのプロとしての力を付けて欲しいと熱望しています。
そのためには、皆さん自身の自覚と、痛い目に会いながらも実務を通して主体的に学ぶ姿勢が不可欠です。
お客様から「流石にプロだなあ。」と思っていただける姿を目指して、営業の皆さんも、リサーチの皆さんも、努力を続けて下さい。
それが当社の進むべき１つの道筋だと思います。
昨日説明をした、当社の生産稼働率の考え方（４０時間の残業込みの就業時間の７５％を売上に関わる生産業務に従事する）について、皆さんはどう思いましたか。
「えっ、最初から４０時間の残業を想定しているの？」と思われた方もいるかもしれませんね。
残業がなくても事業が成り立てば良いですが、当社は役務提供型のサービス業ですし、厳しい市場競争もあるので、当社だけが残業も休日出勤もないことを前提にサービス対応していたら生き残ることはできません。
これは某関係者から聞いた話ですが、マクロミルの現場の平均残業時間は９０時間もあるそうです。１日平均で４．２時間の残業ですのでかなりのハードワークです。
平均で９０時間ということは、個人や時期によっては１００時間を越える残業も頻繁にある状況です。そして、これだけハードな環境に付いていけない人も多く、かなり高い離職率があることも事実として聞いています。
同社はそれだけ社員が超多忙に働くことで、高い成長と利益率をあげています。
私は社員の皆さんに９０時間もの残業を強要してまで、高い成長や利益率を実現したいとは考えておりません。しかし、こんなにハードに働いている彼らと、同じ市場で戦っているという現実から目をそらすわけにはいきません。
当社の関係者がハッピーになるには、彼らと戦いながらも、適切な利益を上げて成長して行くことが必要です。
そのためには、必要であれば残業をしてでも、休日出勤をやってでも、彼らに負けないサービスをお客様に提供することが必要です。
ここは頑張って勝負しなくてはいけないという時には、残業や休日出勤をしてでも対応する。そういう目線で頑張らないと生きていけない厳しい市場環境であることは、皆さんにも理解していただきたいと思います。
２Ｑの思わぬ不振を払拭するため、全員が緊張感と、熱意と、集中力を持って業務にあたって下さい。厳しい時こそよく考え、前のめりに動いて乗り越えるのがビジネスです。
頑張りましょう！
当社の仕事は製造業と同じような業態です。ＳＧが営業所であり、ＲＧとＧ２が工場で、Ｇ１が本社の管理部門というところでしょうか。
メーカーの経営では、品質管理を高めて不良品を出さない、製造原価を引き下げてコスト競争に勝つ、それに、工場の適切な生産稼働率を維持することが重要な指標になるでしょう。
このうちの「生産稼働率（当社では「生産従事率」）」は、ＲＧやＧ２の皆さんの標準業務時間に対して何パーセントを、売上に繋がる生産業務に従事したかを、毎月、矢澤さんに計算してもらっています。
そして、４０時間の平均残業を加えた標準業務時間に対して「７５％の生産稼働率」で計画を作っています。
残業時間が４０時間を超えて、売上案件に費やす時間の割合も増えると１００％を超える稼働率も出る計算方式です。
しかし、今年の４月の生産稼働率は５０％（Ｒ１ ４２％、Ｒ２ ４９％、Ｒ３ ４５％、Ｇ２ ６１％）まで下がり、直近の７月でもまだ６２％（Ｒ１ ５３％、Ｒ２ ５９％、Ｒ３ ６３％、Ｇ２ ７７％）に止まっていています。
工場の半分近くがまだ空いている状態ですので、これを早く７５％まで引き上げるのが当面の経営課題です。
そのために、ＳＧの営業の皆さんには、
１）お客様訪問を増やすこと、
２）ＲＧの営業同行を増やすこと、
３）柔軟な価格対応で粘り強く営業すること、
をお願いしています。
この２Ｑは思わぬ受注不調に苦しんでいますが、早く受注を増やして工場（ＲＧ＋Ｇ２）が適正な稼動率で動けるようにしなくてはなりません。
７月の受注不振の影響で、上期決算までかなり頑張らなくてはいけない状況です。連日の猛暑で営業も大変だと思いますが、ＳＧの皆さんは営業活動をお願いします！
サービスの提供価格について、最近あったことをもう１つ紹介します。
インテージさんとの協業について色々と検討し話をしています。
その中で彼らの案件の１部で当社が調査設計や、レポーティングを代行することも進めていて、彼らの集計ツール（ライチ）のトレーニングも受けて何件か実施もしています。
その流れの中で、ある部署から３件の引き合いをいただきました。ある分野のリサーチを事業パートナーとしてやってほしいという申し出でした。
私と、栗田さん、新井さん、森さんでお話を伺い、当社の標準的な業務量と粗利の見積で出したら、「これではインテージのレポート作成の価格よりも高くなるので全然無理ですよ。」という反応でした。
彼らはかなりの人数の派遣やアルバイトの方を抱えています。そして、社員でなくてもできる業務は、どんどんそういう方に任せることで、製造原価の引下げているようです。
レポートのグラフ作成や、データチェックなど、手間がかかるけど、社員でなくてもできる業務は、もっと生産コストを引き下げて行くことが必要なのかもしれません。
生産性向上と、製造原価の低減、価格競争力の強化は、メーカーでは当たり前の日常の取組ですが、同じ様なことがリサーチ業界にも求められています。
生産プロセスを見直してでも価格競争力を高める。
これもこれから考えて取組まなくてはいけない当社の経営課題です。
１Ｑの決算は前年度、前々年度と同様で、受注額もほぼ前年並みでした。
それを２Ｑで改善して、上期中に前期比で１０％強のプラスにして、黒字まで持って行くのが短期的な経営目標です。
パネル環境は改善できましたし、テキストボイスの様な新商品もできました。それらも活用しながら、積極的な提案営業をすることで、良い流れを作って行きたいと思います。
しかし、７月は大変に厳しい月になりました。
月次の受注がたったの１千万円しかありません。Ｓ１、Ｓ２、Ｓ３とも大幅な受注不足です。
最近の５、６年を見ても、月次の受注額が１千万円まで下がったことはありません。
当社の損益分岐点は３千万円ほどですので、受注が１千万円しかないと、月次で大きな赤字が出てしまいます。
７月の大不調は一時的なことだとは思いますが、これから緊張感を持って対応して行かなければならないと考えています。
当面はＳＧの皆さんには以下の３点をお願いしました。
１）ＣＲＭでの顧客訪問の拡大
※対面の顧客接点が増えなければ、引合増は実現しません。
２）ＲＧ同行営業の励行
※仕事を創るのはＳＧとＲＧの協力が必要です。
３）柔軟な価格対応（粗利上限50％での見積）
※受注率を上げるため、個別採算よりも全体最適を図ります。
ＳＧの皆さんは、ＭｙＥＬ、ＣＲＭでのメール＋コールのアポをしっかりやって、お客様の訪問数を増やして、引き合いのチャンス拡大に努めて下さい。
ＲＧの皆さんも、まずは案件を受注するための営業同行と、企画提案を優先して下さい。
早くこの異常な状況から脱するために、全員の協力をお願いします！
この１ＱのＳＧ全体の客先訪問数は１，２８５件でした。平均すると１人で１２９件（月に４３件）の客先訪問です。
ＳＧでは過去の反省をもとに、数年前から営業のプロセスを重視し、その活動プロセスができるだけ見えるようにしています。
そして、営業の訪問数もマネジャーは月３５件、一般社員は月４２件（１日２件）、まだ案件のない新人は月５０件という基準を設けて、この基準以上の顧客訪問を励行しています。
営業も経営も、ビジネスは結果です。営業の皆さんは、ランクやキャリアに応じた受注が仕事の評価の中心になります。
別に熱心に営業訪問なんてしなくても受注計画が達成できれば問題はありません。でも、営業プロセスを一生懸命にやらなくて良い営業成果を出せる人は殆どいないと思います。
営業の成果は、「営業プロセスの多さ」×「営業能力」です。よほどの営業能力があれば、お客様を訪ねなくても成果は出せるのかもしれませんが、その様な人は見たことがありません。
やはり仕事を創るにはお客様との直接面談によるコミュニケーションが大事なのだと思います。
客先訪問数は個人によってかなりバラツキがありますが、この１Ｑで１番沢山のお客様を訪問したのは田井さんです。
この１ＱはＳＧ平均（１２９件／人）の２倍以上の２８０件を訪問をしています。１ヶ月で９３件、１日で４．４件の訪問になります。
経営会議や戦略会議で、田井さんから「既存顧客の見込みが下がっているため、新規開拓に注力する。」という発言を何度か聞きましたが、とにかく新規開拓をやるしかないと決めて動いてくれているのだと思います。
新規開拓はなかなか大変な仕事ですし、直ぐには成果も出ないのでしんどいものです。
それでもこの様な頑張りを、３ヶ月、４ヶ月、５ヵ月と続けていくうちに、徐々に良い流れができてくるのも営業なのだと思います。
上の人がこんな風に動き出してくれたことが、これから下期に向かって良い成果に繋がるだろう。
そんな期待を込めて、田井さんの積極的な営業訪問を見守っています。
昨日の朝会でも話をしましたが、オフィス内をサンダル履きやスリッパ履きで歩くのは、だらしなく緊張感のない職場に見えるので止めて下さい。
先日、お打合せである会社の社長が始めて来社した時に、裸足でサンダル履きの社員がパタパタと音を立てながら歩いているのが見えて、ちょっとこれはどうかなあ？？、と恥ずかしく感じました。
ご来社されたその社長さんも、しっかりご覧になっていたと思います。
暑くて足が蒸れるのでサンダルに履き替えたい気持ちも分かります。自分の机で作業をする時にはサンダルになるのは良いかもしれません。
でもオフィスには色々なお客様やお取引先もお見えになります。自席を離れて社内を歩く時や、外に行く時にサンダル履きだと、だらしなくて緊張感のない会社に見えてしまいます。
以前に稲盛和夫（京セラやＡＵの創業者）さんの本を読んだら、初めてお取引する時には必ずその会社を実際に見に行かれて、以下の３つを見てくると書いてありました。
１）社員の人がちゃんと挨拶をしてくるか。
２）トイレのスリッパが整理整頓されているか。
３）社内をサンダル履きで歩いている社員がいないか。
社員の挨拶でお客様教育が分り、スリッパの整理整頓でミスの少なさが分り、サンダル履きの有無で仕事への緊張感が分る。というような内容だったと記憶しています。
確かに一流といわれるような会社で、社内をサンダル履きで歩いているところはありません。サンダル履きが多いのは、官公庁や業界団体などではないでしょうか。
当社にも沢山のお客様やお取引先が来社されます。
来客者に挨拶するのはもちろんですが、お客様からどう見えるかを意識して、サンダル履きやスリッパ履きでオフィスを歩くのは止める様にお願いします。
この週末は近所の氷川神社のお祭りで、朝の９時から６時間も神輿を担いで町内を歩き回っておりました。
年長の町内会長から「担ぎ手が足りないので高井さん頼むよ！」と言われて、去年から参加していますが、色々な近所の知合いは増えるし、神酒所ごとに昼間から堂々とビールが飲めるし、肩はバリバリ痛いけど、今月の受注が・・・という仕事の悩みも１時忘れて楽しみました。
２年前までは傍観者で、この暑い中でよくやるなあと思っていたのですが、やっぱり何でも自分で実際にやってみないとその価値や楽しみは分からないですね。
神輿を担いでいると、時々「息が合ってないよ、息を合わせて！」と言って世話役がピッ、ピッ、と笛を吹きます。
その笛に合わせて前後、左右の担ぎ手が足並みを合わせると、不思議と重い神輿が担ぎやすくなります。本当に２、３割は神輿が軽くなったような感じがするんです。
それを体験して、これって会社も同じだなあ。「息を合わせる」というのは、会社の理念や方向性や計画を全員が共有して、その姿の実現のために、全員が同じ方向を向いて一緒に頑張っている姿なのだと思います。
いま当社の経営計画が順調に進んでいないということは、会社の世話人（代表）である自分が、全員の息を合わせるための努力が足りないからなのだと思います。
そこを自分がもっとしっかりとやり、会社の担ぎ手である社員の皆さんの息を合わせれば、もっと会社は良くなるでしょう。
そのためにはまず自分がもっと努力をすること、何が足りないのか、何をすればよいのかを、もっと悩んで、考えて、実行することに注力することなのだと思います。
そんなことをずっと考えながら重い神輿を担いでいました。
１Ｑの決算については明日の経営会議で確認をした後に、金曜日の１Ｑ決算説明会で、全社員の方にも説明をさせていただきます。
１Ｑはまだお客様の動きも少ないということもあり、毎年マイナスになってしまうのですが、今年も残念ながら▲１８百万円の大きなマイナスからのスタートになりました。
売上は前期より４％ほど増えて、累積の経常損失も前期より１百万円だけ改善はしたものの、やはりこれでは改善のスピードが足りません。
当社がしっかりしたサービスを提供し続けて、皆さんの待遇も改善して、安心して働ける会社になるには、中期ビジョンで示したように毎年１０％強の成長を続けて、５年後には７０人体制で、７、８千万円の経常利益を作れる会社になっていなければなりません。
適切な成長と利益を作ることが、社員の皆さんを始めとした当社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるための条件です。
逆に言うと、当社は社会的な役割をしっかり果たしながら、当社のステークホルダーがハッピーになるために存在しているのだと思っています。
そして、当社を良い方向に進めるために、今期の経営計画は絶対に達成しなくてはなりません。
そのためには、各チームが自分達のミッションと計画の数字をしっかりと自覚し、それぞれの計画を達成していただくことが必要です。そして、チームメンバー全員が自分の仕事にベストを尽くしていただくことが達成の必要条件になります。
前期より１０％強の売上増で会社の数字は良くなります。
あと１０％強の受注を増やすこと、あと１０％強の生産性向上を図ることを考えながら仕事に取組んで下さい。
次は２Ｑで１Ｑの不足分を取り戻し、上期中に黒字転換するのが短期的な目標です。
皆さん、２Ｑでのキャッチアップをお願いします！
春から来春入社の新卒採用を続けてきました。
今年は６回ほどの会社説明会に４０人ほどが参加してくれて、３５人ほどの応募がありました。
そこから書類審査で１０人の方を選び、１次面接とＳＰＩの能力テストをお願いして、先週４人の方とじっくり時間をかけて２次面接を行いました。
４人とも本当にとっても優秀な方ばかりで、ＳＰＩの能力評価（言語、非言語）では、全員が上位２％に入っているので少し驚きました。
その中でも特に優秀だった、早稲田大学の文化構想学部で、社会学や心理学を学んできたＮ君にまず内定を出して内定受託の連絡をいただきました。
そして、これからもう１名の方まで内定を出して入社の検討をしてもらう予定です。
中期ビジョンにも示したとおり、当社は年に１割ほどの増員を行い、その半数はポテンシャルの高い新卒の方に来ていただいて、彼らをじっくり大切に育てることで当社の将来を作って行きたいと考えています。
来年度も、非常に優秀で、人柄も素晴らしい新人が来てくれる予定ですので、皆さん楽しみにしていて下さい。
それにしても、１９９１年生まれとは、、、
自分の年齢を強く感じて目まいがしそうです。
この春にＳＧを３チーム制にして、秋山さんに３人のチームのマネジャーをお願いしました。
しかし、新組織が動き出した直後に伊藤さんが退社をしてしまったために、Ｓ２は秋山マネジャーと遠藤さんとの２名体制になってしまいました。
やはりチームは３人以上のメンバーが知恵を絞って動き方を考えて、それぞれの役割分担の中で、目標達成に向かって協力し合うところにチームの意味があるのだと思います。
そのため、早急にＳ２のメンバーを補強しなければと考えて採用活動を進めています。
５月から６月にかけて「マーケティングリサーチの企画営業」の求人広告を出したところ、６０人ほどの応募があり、その中から６名の方の面接をしました。
しかし、私と岡島さん、秋山さん、遠藤さんの４人で、この人ならいいよな、一緒に働きたいよな、と思える人が現れませんでした。
それなので、もう１度、今週から別な求人サイトに今週から募集を掲載して、Ｓ２の採用活動を進めています。
人が中心の当社にとっては、どんな人が入ってくれるかはとても重要なことです。
費用がかかっても、時間や労力がかかっても、この人ならいいよね、この人なら一緒に働きたいよね、と思える人とめぐり合うまで、粘っこく求人を続けます。
仕事は頑張ってもうまく成果が出ない時もあれば、ラッキーな流れで思わぬ成果が出る時もあります。
それでも、能力が高く、技術力が高く、そして、常に一生懸命に頑張っている人が成果を生む可能性が高いことは間違いないと思います。
京セラの稲盛さんは、 仕事の成果 ＝ 能力 × 熱意 × 考え方 だと言っています。
そして、１番重要なのは「考え方」だと仰っています。これは正しい認識だと思います。
自分がまだ３０歳の頃ですが、自分は自分なりに仕事を頑張っていて、チームの中でもかなり多くの予算をやっていました。
お客様の役に立つことに少しづつ遣り甲斐を感じていたからと、何とかチームを良くして行こうという思いもあって、営業も頑張っていたし、リサーチの実務も精一杯やっていました。そして、かなり残業もしていました。
でもそのチームには自分と同年代で、受注や売上が自分の１／３もやっていない同僚もおりました。
彼は良い大学を出ていて頭も良いのですが、あまり熱意を持って仕事をしているようには見えません。予算が大幅に未達でもあまり残業もせずに人よりも早く帰るし、営業外出もあまり積極的ではありませんでした。
そして、チーム会では、戦略がどうの、仕事は質が大切なんだ、要は仕事は切り口だよ、という様な主張を繰り返していました。
それでも、自分と彼とでは、評価と、昇級と、賞与がほんのちょっと違うだけです。
私は上司から彼にもっと自分の責任を果すように指導をしてもらいたいと思っていました。
そのことを神田で飲んでいる時に話をしたら、「お前はできるからいいけど、仕事のできない人間の気持ちも分ってやれよ。」と言われたのを覚えています。
でもそうなのでしょうか。仕事は仕事なのだし、彼も熱意を持ってやればもっとできるはずだし、やるべきことはしっかりやれ、と指導するのもマネジャーの役割ではないか、とちょっと釈然としませんでした。
その結果はどうなったか。
チームは計画未達が続き、そして、本部は大きな赤字が続いて解体されました。そして、そこの組織にいた多くの若者が大変な苦労をすることになりました。
自分はそんなことをしたくありません。
だから当社の社員には 相応の仕事の成果を求めて、全員で適正な利益を生み、組織を成長させることで、皆さんが安心して働ける会社にしたいと思っています。
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