Takai Voice

上期の経費で気になったのことが２点あります。

１つは外注費が大幅に増えていることで、もう１つは「ポイント経費」が３割も減少していることです。

外注費については、職務権限のルールを外れた発注が多かったため、費用管理の面で２０万円以上の業務外注は稟議書での事前申請にしました。まずはこれで経費の見える化に努めます。

もう１つの「ポイント経費」の減少は、経費が減って良いと思われるかもしれませんが、それだけモニターの皆さんに頼んだ調査が少なくなり、モニターの１番の不満点である「調査の件数が少なくて、ポイントが貯まり難い」という問題が大きくなったことを示しています。

モニターの活性化を維持し、モニターの退会を減らすには、パネルの規模に見合った調査の件数や、謝礼ポイントの支払が不可欠です。

今の規模のパネル規模を維持するだけでも、現在の１．５倍から２倍の調査案件が必要だと感じています。

当社の基本理念を守り、良い情報をお客様にご提供するためにも、良いパネル環境を維持して行かなくてはなりませんので、もっと調査件数を増やすことが必要です。

それから、ＧＭＯパネルを併用する場合は、社内作業が増えてでも、自社パネルで取れる分は自社パネルで取り、必要最小限の不足分だけをＧＭＯパネルから回収するという方針を守って下さい。

このことは、外注費の削減と、モニターの活性化の両面から必要なことですので、よろしくお願いします。

メンタルヘルスケア研修で、平成２０年３月に施行された労働契約法で、使用者の労働者に対する「安全配慮義務」が明文化されたということを知りました。

この法律で、１ヶ月に１００時間を超える時間外・休日労働を行い、疲労の蓄積が認められるもので、面接指導を申し出たものについて、医師による面接指導を実施することが事業者の義務になったのだそうです。

当社も５年ほど前から産業医（東神田クリニック）と法人契約を行い、月に９０時間以上の残業をした方には人事から体調不良がないかどうか確認をしています。

自分も２０代、３０代の頃はよく１００時間を越える残業をやっていましたが、会社から「体調が大丈夫か？、産業医の診断を希望するか？」などとは聞かれたことはありませんでしたが、社会の制度が変わってきたようです。

そして、この法律が出来たのは、平成１２年の「電通事件」がきっかけだったということも初めて知りました。

皆さんは電通事件ってご存知ですか。

新卒２年目の電通の社員が、入社して１年５ヶ月の平均残業時間が１４７時間にもおよび、過労のためうつ病になり、自宅の風呂場で自殺をした事件です。

電通ではこの様な長時間労働も珍しいことではなく、長時間勤務と病気の因果関係を争点に１０年間も裁判が続き、最後は最高裁で初めて社員の過労による自殺の企業責任が認定されたのだそうです。

仕事は一生懸命にやるべきだし、時には長時間の残業が必要になることもあります。

ビジネスですから会社が市場競争に勝って生き残らないといけません。そのため、そこで働く社員もしっかり成果を出して、自分の役割を果たしていただく事が求められます。

しかし、仕事は皆さんの健康を害してまでやるものではありませんし、体調が悪い時には周りの皆でカバーし合って対処する。そして、皆で協力して働きやすい職場環境を作るというのも重要なことだと思います。

当社は働く厳しさはありつつも、決められた法律や制度は守り、各自が尊重しあって助け合える職場にして行きたいと考えています。

〇電通事件

http://blog.goo.ne.jp/stopkaroshi/e/4fa059f4282c16917923e38191c4cacb

ＪＡＩＣのビジネス研修に「メンタルヘルス研修」という講座があったので勉強してきました。

ＣＲＣ総研の管理者研修で「メンタルヘルス研修」を受けたことがありますが、もう１５年以上も前でしたので、もう１度勉強しておきたいと思いました。

メンタルヘルスのケア対策として、職場の風土作りや、部下への声かけ、相談相手としての心得なども改めて学ぶことができました。

今の時代はストレスや不安の多い社会ですので、誰がいつ心の病になってもしかたがないと思います。

メンタルへルスケアには、１）セルフケア、２）ラインケア、３）産業保健スタッフ等によるケア、４）外部資源によるケア、の４つがあるそうです。

まずは自分で気をつけること、そして、職場のライン管理職が気をつけること、次が外部の産業医と協力して対応すること、最後に地域産業保健センターの支援で対応するというものです。

そして、病気であるかどうかは決して私たち素人が判断するのではなく、医者が判断すべきであって、会社としては異常に気づいたら産業医の診断を勧めることが大切だということでした。

管理職が意識して部下に声をかけたり、長時間労働に気をつけたり、働きやすい環境を作ったり、といったことで病気が防げるところが沢山あるので、皆でお互いをカバーしあって、助け合う職場環境を作ることも大切です。

職場は売上や利益を作って、皆の生活の糧を得る場所でもありますが、長い時間を過ごす場所でもありますので、お互いが楽しく働きやすい環境にするよう、皆が意識して協力して行きましょう。

このＪＡＩＣセミナーはとても参考になったので、管理職の皆さんにはできるだけ出席するように薦めたいと思います。

上期が終わりましたので、これから皆さんの実績等をもとに上期の人事評価を行います。

人事評価というのは楽しい仕事ではありません。人が人を評価するのは難しく、良い時はいいですが、この上期の様に良くない時に評価するのは辛いことです。

しかし、会社は利益を共有するために集まったゲゼルシャフト（利益社会）ですので、会社への貢献や実績がどうであったか、行動や能力がどうであるかを、できるだけ客観的に評価し、待遇や役割に反映させることはどうしても必要になることです。

頑張って成果を出して会社に貢献した人にできるだけ報いることは、組織活性化の面でも重要ですので、公正で適切に実施して行きたいと思います。

これまでも何度も案内はしていますが、当社の人事評価の待遇への反映は下記の基準で運営をしています。改めて紹介しますので確認して下さい。

会社の業績を引き上げて、皆さんの評価も、賞与も昇給も引き上げられるように、この下期の業務に取組んで行きましょう。

＝＝＝＝＝（人事評価と待遇の基準）＝＝＝＝＝

１）賞与の支給基準

支給基準：利益計画達成時の支給は半期で「１．３５ヶ月」、支給月数は「１．３５ヶ月×利益計画達成率」を目処に支給する。

人事評価：人事評価の結果は、評価Ｓ　160％、評価Ａ　130％、評価Ｂ　100％、評価Ｃ　70％、評価Ｄ　40％　を反映する。（※今期から若干ウェイトを大きくする予定です）

２）人事考課と昇級、降級の基準

昇級、昇級見送り、降級は、以下の人事考課基準に勤務状況等も考慮して決定します。

なお、この基準は会社の業績等によって変更することもあります。 

　①Ｂ３、Ｂ４ランク以上の方

　　前期の評価がＢ、Ｂ以上　　　　　　　　　　　　昇級対象

　　前期の評価がＢ、Ｃ以下　　　　　　　　　　　　昇級見送り

　　前期の総合評価がＣ以下　　　　　　　　　　　降級対象

　②Ｂ１、Ｂ２ランクの方

　　前期の評価がＢ、Ｂ以上　　　　　　　　　　　　昇級対象

　　前期の評価がＢ、Ｃ以下、総合評価はＢ　　 昇級対象

　　前期の評価がＢ、Ｃ以下、総合評価もＣ　　　昇級見送り

　　総合評価が２年続けてＣ以下　　　　　　　　　降級対象

昨日で上期が終了し、今日から下期が始まります。

上期は７月、８月と思わぬ不振が続いたため、１Ｑの前期並みから一転してかなり厳しい決算になる見込みです。原因は見えない部分もありますが、昨年度の人材流出による組織力の低下も影響しているのかもしれません。

しかし、９月からは引き合いも増えてきて、受注もだいぶ回復しました。

それから、昨年度の後半から検討を進めてきた、色々な改善施策も動いてきました。

まずは、パネルの協業は１Ｑに準備が終わり、２Ｑから実務ステージに入りました。

集計システムはＳＰＳＳからＡＳＳＵＭへの切り替えを決定し、１１月の移行を計画しています。

アンケートシステムも１Ｑで改善方針を決めて、２Ｑで外部のコンサルを入れて開発計画の策定を行い、この下期から４機能の開発を進めます。

価格も９月に３年半ぶりに大幅改定を行い、競争力のある価格体系にするとともに、原価管理がしっかり見える見積システムの導入にもこぎつけました。

それから、「テキストボイス」の独占販売権をいただいて、定性分析でも独自の分析サービスを追加することができました。

また、「テキストボイス」と「ＭｙＥＬマイニング」のＡＳＰサービスや、ＭｙＥＬ、キキミミ、マインドボイスのライセンス契約等の新しいビジネスも、検討を進めています。

これらの施策が実現してくれば、業績は必ず良くなるでしょう。

ただし、まずはこの３Ｑで２Ｑの不足分を取り返して、今期の数字を改善しないといけません。

ＳＧの皆さんは、新しいパネルと料金表や、テキストボイス等を紹介しながら、引き続き積極的な営業提案を進めて下さい。

そして、ＲＧやシステムの皆さんは、２Ｑの不足分を取り戻すため、１時的にはかなり厳しい業務も発生するかもしれませんが、チーム内で協力し合ってしっかり対応して下さい。

まずは３Ｑで倍返しのキャッチアップを実現し、計画達成に向けてベストを尽くして行きましょう！

皆さん、よろしくお願いします！

先日、来春入社の早稲田大学 中嶋さんと、新卒入社の若手（４年生の松野さん、２年生の野沢さん、小林さん、１年生の櫻井さん）と６人で食事に行きました。

中嶋さんもとても優秀でしっかりしていて、人間的にも良い素晴しい人材だと感じています。

それでも、あと半年で社会に出ることや、１人だけでの入社になることなど、色々な不安もあると思いますが、若い先輩達と食事をし、お酒を飲み、色々な話をすることで、少しは不安も解消されたのではないでしょうか。

若い社員の皆さんが仲良くなり、助け合いながら働けることが、働きやすい環境を作るという面でも、会社の組織力を強化するという面でも大切です。

今回も中嶋さんも含めた５人の若人のパワーを見て、私はとても頼もしく感じました。

１０年後には彼ら彼女らがこの会社の中心になって、力強く組織を引っ張っていることでしょう。

そんな風になれば素晴しいなあと思いながら、美味しいお酒を楽しませていただきました。

皆さん、ありがとうございました。

先週末に８月の月次決算がでました。

１Ｑの４～６月はほぼ前期並みで、前期比で受注は９８％で、売上は１０４％でした。７月頃はこれをどうやってあと１０％引き上げて計画達成をしたら良いかを考えていました。

しかし、その後の７月、８月と２ヵ月続いて予想外の受注不振になり、４～８月の累計では、売上が前期比で１３％のマイナスで、営業利益も２千万円悪化して、３千６百万円の赤字を抱えた状態です。

特に、Ｓ１、Ｓ２、の大幅な受注不足と、それに伴うＲ１の売上不足の影響が大きくなっています。

上期締めまであと半月ですので上期決算は厳しくなりそうですが、まだ今期も時間はありますから、これから下期に向けてしっかり巻き返しをして行きたいと思います。

この上期でパネルやシステムの整備、価格の大幅改定、テキストボイスの投入等の環境整備は進みました。

また、ここに来て引合もだいぶ増えてきていますので、７月、８月の不振分を取り戻すために、各チームとも計画達成に向けて頑張って下さい！

まずは営業の皆さんの積極的な提案活動に期待しています。

そして、リサーチやシステムの皆さんも、営業がいただいたご相談に対しては、少し無理をしてでも取り込むための協力をお願いします。

これからがリサーチ市場が本格的に動いて来る時期です。

３月末の年度決算までには計画に近づけて、健全な成長と黒字決算が作れるように、全員でベストを尽くして行きましょう！

矢澤さんから８月の生産従事率（生産稼働率）の報告がありました。

全体の稼働率は５３．８％で、計画の７５％に比べてまだかなり低い状態で推移しています。

チーム別の稼働率は、Ｒ１　３９％、Ｒ２　５９％、Ｒ３　５５％、でした。

今回の料金表の大幅な見直しで、価格競争でも優位に立てると思います。

早く受注を増やして生産稼働率が計画の７５％に近づくように、ＳＧ、ＲＧとも受注を最優先で対応して下さい。よろしくお願いします！

今、日本の経済は１５年間も続いたデフレスパイラルからの脱却を目指しています。インフレターゲット２％という目標に向かってアベノミックスといわれる政策を進めています。

当社の料金の見直しも、同じ様に業務の負のスパイラルからの脱却を目指したものです。

これまで営業会議の報告で、失注の理由として多かったのは、１）パネル不足、２）価格負け、３）提案力不足、の３つでした。

そして、そのことが、失注の増加→案件不足→生産稼働率の低下→製造原価の上昇と売上減少→業績の悪化、という悪い流れを作ってきてしまったと考えました。

この流れを変えるため、パネル環境の改善と、今回の料金の大幅な引下げに踏み切ったということです。

このことによって、失注の減少（＝受注率の向上）→案件の増加→生産稼働率の上昇→製造原価の引下げと売上増加→業績改善、の流れに循環を変えたいというのが価格変更の狙いです。

生産稼働率はこれまで５０％台まで下がっていましたが、計画稼動の７５％まで引き上げます。

受注単価は１０％ほど下がる計算ですが、案件数が３割増えれば１１７％の売上が作れますし、当社にはその数字ができる生産能力は備えています。

ですので「見積原価プロジェクト」が出してくれた製造原価をもとに、思い切った値下げを実施しました。

個別の受注競争の中で「価格」の占める役割は大きいと思いますので、必ず受注率は上がり、案件数と売上も拡大して行くと確信しています。

そして、回収、集計案件で一定の収益を確保しながら、次は、３）提案力不足、の改善に結びつく技術強化策を打っていくつもりです。

最終的には、提案力や、設計力、分析力、レポーティング力、プレゼン力等で選ばれる会社にするのが目標ですので、皆さんは、実務と学習を通じてしっかり技術力向上を図って下さい。

今期の業績を改善させて、４月に発表した「２０１７中期経営ビジョン」を実現するために、今期に入っていくつかの環境整備に取組んでいます。

１つはモニター環境の整備で、これはＧＭＯさんとの協業で「マイボイスパネル」を構築して、回収力を８万人ほどから２５万人ほどに回収力を高めました。

２つ目はシステムの改善で、基幹の集計ツールを１１月からＡＳＳＵＭに変えることと、アンケートシステムを大幅に改善すること。こちらは今期と来期での改善に向けて現在進行中です。

そして、３つ目の環境整備として、今回、実査価格の大幅な引下げを実施しました。

現在の料金テーブルは２０１０年４月に作成したものでもう３年半も変更をしていません。

こちらを、去年から活動を進めてもらっている「原価見積プロジェクト」が出してくれた業務タイプ別の製造原価をベースに、大幅に変更しました。

「回収～クロス集計」の料金はこれまでより２０％以上の引下げになります。そして、マクロミルやクロスマーケティングの公表料金よりも「回収案件」で約３割も低い金額になっていますし、回収数が５００件以上であれば楽天リサーチより安いテーブルになっています。

逆に設計やレポートの案件は、粗利の関係で５～６％程度の値上げをしています。

競合他社も料金テーブル通りの金額では勝負をしていません。料金テーブルの何パーセント引きという見積になるでしょうが、今回の料金であれば彼らが値引いても十分に戦える金額が出せると思います。

そして、今回の値下げのテーブルでも平均粗利率は５５％はありますので、１０％程度の値引枠を設けても、この料金でも稼動率が上がれば１０％の経常利益は作れます。

しっかりした品質のデータと、しっかりした技術のサービスを、他社よりも安い価格で提供できる。そんな環境の中で巻き返しを図って行きましょう。

営業の皆さんは、新しい料金テーブルをできるだけ沢山のお客様に紹介して、見積対応での勝負に臨んで下さい。

今回の料金テーブルは他社と比べてもかなり競争力のあるものです。

自信を持って提案して下さい！

何か社内ブログを書こうと思ってシステムを立ち上げたら、今回のこの記事が１，６００件目だとわかりました。

最初にこの社内ブログを書き始めたのは２００７年４月ですので、もう６年以上が経ちました。

この頃は社員が増えて、それに伴って当社として大切なことがなかなか伝わらない。

そればかりか「社長がこんなことを言っていた。」と私が絶対に言っていないことが伝わっていたりして、組織運営に悩んでいた時期でした。

それをコンサルをやっている友人に話したところ、組織は４０～５０人で１つの壁があって、言っていることが伝わらないのは良くあることだよ。それなら毎日の考えていることや大切と思っていることを「社内ブログ」に書いてみたらどうかな。と言われて始めました。

でも最初は何を書いたら良いか分らずこれは３ヶ月ももたないと思っていましたが、気付いたら６年以上もビジネスデーは１日も休まずに、１，６００回も書き続けていました。

実は原稿の半数は土日に自宅で書いています。１件書くのに１５分はかかっているので、６年間でこのブログには私の時間を４００時間も取られています。

１日８時間労働とすると５０人日分です。２００時間のビジネスタイムと、２００時間の休日のプライベートタイムですので、いつの間にか自分の大切な時間を沢山使ってしまいました。

それでも毎日３０～４０人もの方が読んでくれているので止めるわけには行きません。

そして、社員の皆さんに伝えたいことは次から次に出てきます。

皆さんにちゃんと情報共有することで理解してもらえることや、生まれてくる力もあると思うので、これからも良いことも、困ったことも、弱っていることも、嫌なことも、できるだけ正直に書いていくつもりです。

そして、会社で何が起きているのか、どんな状態で、どんな課題があり、どんな方向に向かおうとしているのかを理解した上で、自分で何が出来るかを考えて、主体的に動いて下さい。

そのことを信じて、私はこれからも大切な時間と想いを、このブログに投入し続けます。

つまらないものの沢山あると思うけど、これからも是非、読んで下さい。

毎月の残業時間や遅刻の日数は、毎月、本木さんが調べてマネジャー会の参加者に配布してもらっています。

私も月に１回、残業や遅刻の実態を確認するとともに、無理な残業をしている人がいないか、遅刻の多い人はいないか、しっかり見るようにしています。

その中で、ある営業マネジャーが７月に１６０時間もの残業をしていたのを知り驚きました。

７月の受注が想定外の不調であったことはお伝えしている通りです。それを何とか改善しようと頑張ってくれていたのだと思いますし、その様な頑張る姿勢は必ずビジネスの成果となって現れてくるでしょう。

見えないところで自分の責任を果たすために頑張ってくれていること、大変な努力をしてくれていることは、頼もしく思いますし、マネジャーとして評価すべきだと思います。

そして上に立つマネジャーが「何とかする」という気持ちで動いてくれていることが、組織にも良い影響を与えてくれるものと期待もしています。

しかし、本人にも話をしましたが、月に１６０時間の残業は頑張りすぎです。これだけの残業を続けていたら体調にも影響をしてしまうので、無理のあることだと思います。

仕事ですからやるべき時には、無理をしてでも頑張らなくてはいけません。

私も２０代、３０代の頃は１００時間くらいの残業は年に何回かはしていましたし、１００時間超の残業が３ヶ月も続いてちょっと疲れた時期もありました。

そんな経験からも、残業は多くても１００時間以内に抑えること、そして、たとえ突発的に１００時間の残業になっても、それを２ヶ月、３ヶ月と続かないようにすることが大切だと思います。

仕事は仕事ですので、責任感を持って精一杯頑張ってほしいです。

でもそれも社員の皆さんの健康を害してしまったら意味がありません。まずは健康が第一です。

仕事は頑張らなくてはいけませんが、健康管理のことも重々お願いしたいと思います。

当社は「リサーチインフラの提供」ではなく、「リサーチサービスの提供」企業としてやって行くということは、設立以来ずっと考えて来たことですし、今回の中期経営ビジョンでも描いています。

たとえその選択で成長のスピードが遅くなったり、大きな事業にならなかったり、利益率が相対的に低くなっても、当社がしっかりお客様の役に立ち、適切な利益が上がり、適切に成長して行き、当社で働く皆さんがハッピーに働ければ、それは事業として成功であると私は思います。

でも、そうは言っても現実のビジネスではリサーチインフラで大きなハンディがあっては、戦い難いでしょう。そのためにこの春にパネルの補強を行い、今期と来期でかなりの投資をしてでもシステムの改善を行うことを決めました。

そして、もう１つ春から鎌田さん、小池さん、服部さん、明石さんで進めてもらっている原価見積プロジェクトで、「回収・集計」の実際の製造原価かなり低いことが分り、その試算してもらった製造原価で考えると、マクロミルよりも２０～２５％も安い定価でも勝負できることが分りました。

そもそも大きな組織は販売管理費がとても大きくなりますし、上場の維持コストも年間で１億円近くはかかると言われていますので、理論的にも当社の方がかなりコストパフォーマンスの高いサービスが作れるはずです。

それを今回の価格改訂に大胆に反映させます。

パネルやシステムではそんなに大きな遜色はなく、でも提供価格が２０～２５％も安く提供できる。

そして、データの質が良くて、スタッフの技術も対応も良いという環境が作れれば、実査を中心とした「回収・集計」の案件でも勝てる営業はできるでしょう。

これらの実査分野で一定量の利益を作った上で、設計からレポーティングと提案まで対応させていただく、一貫対応のリサーチサービスで強みを発揮できる組織を作る。

そんな方向性で、当社の経営改善を図って行きます。

新しい料金テーブルは、８月中には確定させます。

早く業績が回復するように、全員の協力と、頑張りをお願いします。

マクロミルでは平均で９０時間もの残業をしてハードに働いていることお伝えしました。そして、お客様から話を伺うと、あらゆるところにマクロミルの営業が頻繁に来ているのが分ります。

特に新たな材料や提案がなくても、何かリサーチないですか、今どこに頼んでいるのですか、その会社よりも安くするので見積もりだけ出させて下さい。そんな接触頻度を重視した訪問営業です。

彼らはリクルート出身者が経営をしているので、求人広告と同じ様な面展開の営業に長けています。そして、２年前にインフォプラントとインタースコープを買収してできたヤフーバリューインサイトを吸収してから、より組織営業も強まっているのかもしれません。

では、当社はどうやって戦うか。

１つはもともと当社が目指していることですが、「リサーチインフラ提供」ではなく、「リサーチサービス提供」を行う企業としての基盤を強化することだと思います。

営業力と、パネル力と、システム力で、回答データを提供する「リサーチインフラ業」ではなく、リサーチやマーケの知識や技術のあるスタッフが、専門サービスを親切丁寧に提供する「リサーチサービス業」としての特性をもっと強めて行くことです。

以前に、マクロミルで５年勤務している現職社員の応募があり採用面接を行いましたが、彼は全くリサーチの流れも内容も理解していませんでした。彼らの多くはリサーチの分業化された１部のオペレーションに特化していますので、リサーチの知見がない人も多いのだと思います。

お客様にも色々なリサーチニーズがあり、リサーチのことが良く分かっている人に相談しながら頼みたい、設計からレポートと提案まで一括して任せたいというお客様も沢山おられます。

春に報告を聞いた日本マーケティング協会の「マーケティングリサーチの現状」の調査結果でも、調査設計や分析やレポーティングを任せたいけど、リサーチ会社がインフラ業になり任せられる会社がない、という不満が明確に確認できました。

当社はその様なお客様に評価される、専門的なサービスの提供できるリサーチ会社を目指すべきなのだと考えています。

日高屋や幸楽苑ではなく、３０分並んででも食べたくなるラーメン屋さんってあるじゃないですか。当社をそんな立ち位置のリサーチ会社にしたいんです。

でも、今の当社の技術力はＲＧもＳＧもまだまだ不足です。

人様の会社の経営やマーケ戦略にリサーチや提案でコンサル提案をするという当社の目標からは、まだかなり技術力や提案力、お客様とのコミュニケーション力が足りない状態だと思います。

外部からシニアの補強も考える必要があるかもしれませんが、その前にもっともっと皆さんに実務と学習を通じて、リサーチのプロとしての力を付けて欲しいと熱望しています。

そのためには、皆さん自身の自覚と、痛い目に会いながらも実務を通して主体的に学ぶ姿勢が不可欠です。

お客様から「流石にプロだなあ。」と思っていただける姿を目指して、営業の皆さんも、リサーチの皆さんも、努力を続けて下さい。

それが当社の進むべき１つの道筋だと思います。

昨日説明をした、当社の生産稼働率の考え方（４０時間の残業込みの就業時間の７５％を売上に関わる生産業務に従事する）について、皆さんはどう思いましたか。

「えっ、最初から４０時間の残業を想定しているの？」と思われた方もいるかもしれませんね。

残業がなくても事業が成り立てば良いですが、当社は役務提供型のサービス業ですし、厳しい市場競争もあるので、当社だけが残業も休日出勤もないことを前提にサービス対応していたら生き残ることはできません。

これは某関係者から聞いた話ですが、マクロミルの現場の平均残業時間は９０時間もあるそうです。１日平均で４．２時間の残業ですのでかなりのハードワークです。

平均で９０時間ということは、個人や時期によっては１００時間を越える残業も頻繁にある状況です。そして、これだけハードな環境に付いていけない人も多く、かなり高い離職率があることも事実として聞いています。

同社はそれだけ社員が超多忙に働くことで、高い成長と利益率をあげています。

私は社員の皆さんに９０時間もの残業を強要してまで、高い成長や利益率を実現したいとは考えておりません。しかし、こんなにハードに働いている彼らと、同じ市場で戦っているという現実から目をそらすわけにはいきません。

当社の関係者がハッピーになるには、彼らと戦いながらも、適切な利益を上げて成長して行くことが必要です。

そのためには、必要であれば残業をしてでも、休日出勤をやってでも、彼らに負けないサービスをお客様に提供することが必要です。

ここは頑張って勝負しなくてはいけないという時には、残業や休日出勤をしてでも対応する。そういう目線で頑張らないと生きていけない厳しい市場環境であることは、皆さんにも理解していただきたいと思います。

２Ｑの思わぬ不振を払拭するため、全員が緊張感と、熱意と、集中力を持って業務にあたって下さい。厳しい時こそよく考え、前のめりに動いて乗り越えるのがビジネスです。

頑張りましょう！

当社の仕事は製造業と同じような業態です。ＳＧが営業所であり、ＲＧとＧ２が工場で、Ｇ１が本社の管理部門というところでしょうか。

メーカーの経営では、品質管理を高めて不良品を出さない、製造原価を引き下げてコスト競争に勝つ、それに、工場の適切な生産稼働率を維持することが重要な指標になるでしょう。

このうちの「生産稼働率（当社では「生産従事率」）」は、ＲＧやＧ２の皆さんの標準業務時間に対して何パーセントを、売上に繋がる生産業務に従事したかを、毎月、矢澤さんに計算してもらっています。

そして、４０時間の平均残業を加えた標準業務時間に対して「７５％の生産稼働率」で計画を作っています。

残業時間が４０時間を超えて、売上案件に費やす時間の割合も増えると１００％を超える稼働率も出る計算方式です。

しかし、今年の４月の生産稼働率は５０％（Ｒ１　４２％、Ｒ２　４９％、Ｒ３　４５％、Ｇ２　６１％）まで下がり、直近の７月でもまだ６２％（Ｒ１　５３％、Ｒ２　５９％、Ｒ３　６３％、Ｇ２　７７％）に止まっていています。

工場の半分近くがまだ空いている状態ですので、これを早く７５％まで引き上げるのが当面の経営課題です。

そのために、ＳＧの営業の皆さんには、

　１）お客様訪問を増やすこと、

　２）ＲＧの営業同行を増やすこと、

　３）柔軟な価格対応で粘り強く営業すること、

をお願いしています。

この２Ｑは思わぬ受注不調に苦しんでいますが、早く受注を増やして工場（ＲＧ＋Ｇ２）が適正な稼動率で動けるようにしなくてはなりません。

７月の受注不振の影響で、上期決算までかなり頑張らなくてはいけない状況です。連日の猛暑で営業も大変だと思いますが、ＳＧの皆さんは営業活動をお願いします！

サービスの提供価格について、最近あったことをもう１つ紹介します。

インテージさんとの協業について色々と検討し話をしています。

その中で彼らの案件の１部で当社が調査設計や、レポーティングを代行することも進めていて、彼らの集計ツール（ライチ）のトレーニングも受けて何件か実施もしています。

その流れの中で、ある部署から３件の引き合いをいただきました。ある分野のリサーチを事業パートナーとしてやってほしいという申し出でした。

私と、栗田さん、新井さん、森さんでお話を伺い、当社の標準的な業務量と粗利の見積で出したら、「これではインテージのレポート作成の価格よりも高くなるので全然無理ですよ。」という反応でした。

彼らはかなりの人数の派遣やアルバイトの方を抱えています。そして、社員でなくてもできる業務は、どんどんそういう方に任せることで、製造原価の引下げているようです。

レポートのグラフ作成や、データチェックなど、手間がかかるけど、社員でなくてもできる業務は、もっと生産コストを引き下げて行くことが必要なのかもしれません。

生産性向上と、製造原価の低減、価格競争力の強化は、メーカーでは当たり前の日常の取組ですが、同じ様なことがリサーチ業界にも求められています。

生産プロセスを見直してでも価格競争力を高める。

これもこれから考えて取組まなくてはいけない当社の経営課題です。

１Ｑの決算は前年度、前々年度と同様で、受注額もほぼ前年並みでした。

それを２Ｑで改善して、上期中に前期比で１０％強のプラスにして、黒字まで持って行くのが短期的な経営目標です。

パネル環境は改善できましたし、テキストボイスの様な新商品もできました。それらも活用しながら、積極的な提案営業をすることで、良い流れを作って行きたいと思います。

しかし、７月は大変に厳しい月になりました。

月次の受注がたったの１千万円しかありません。Ｓ１、Ｓ２、Ｓ３とも大幅な受注不足です。

最近の５、６年を見ても、月次の受注額が１千万円まで下がったことはありません。

当社の損益分岐点は３千万円ほどですので、受注が１千万円しかないと、月次で大きな赤字が出てしまいます。

７月の大不調は一時的なことだとは思いますが、これから緊張感を持って対応して行かなければならないと考えています。

当面はＳＧの皆さんには以下の３点をお願いしました。

１）ＣＲＭでの顧客訪問の拡大

　　※対面の顧客接点が増えなければ、引合増は実現しません。

２）ＲＧ同行営業の励行

　　※仕事を創るのはＳＧとＲＧの協力が必要です。

３）柔軟な価格対応（粗利上限50％での見積）

　　※受注率を上げるため、個別採算よりも全体最適を図ります。

ＳＧの皆さんは、ＭｙＥＬ、ＣＲＭでのメール＋コールのアポをしっかりやって、お客様の訪問数を増やして、引き合いのチャンス拡大に努めて下さい。

ＲＧの皆さんも、まずは案件を受注するための営業同行と、企画提案を優先して下さい。

早くこの異常な状況から脱するために、全員の協力をお願いします！

この１ＱのＳＧ全体の客先訪問数は１，２８５件でした。平均すると１人で１２９件（月に４３件）の客先訪問です。

ＳＧでは過去の反省をもとに、数年前から営業のプロセスを重視し、その活動プロセスができるだけ見えるようにしています。

そして、営業の訪問数もマネジャーは月３５件、一般社員は月４２件（１日２件）、まだ案件のない新人は月５０件という基準を設けて、この基準以上の顧客訪問を励行しています。

営業も経営も、ビジネスは結果です。営業の皆さんは、ランクやキャリアに応じた受注が仕事の評価の中心になります。

別に熱心に営業訪問なんてしなくても受注計画が達成できれば問題はありません。でも、営業プロセスを一生懸命にやらなくて良い営業成果を出せる人は殆どいないと思います。

営業の成果は、「営業プロセスの多さ」×「営業能力」です。よほどの営業能力があれば、お客様を訪ねなくても成果は出せるのかもしれませんが、その様な人は見たことがありません。

やはり仕事を創るにはお客様との直接面談によるコミュニケーションが大事なのだと思います。

客先訪問数は個人によってかなりバラツキがありますが、この１Ｑで１番沢山のお客様を訪問したのは田井さんです。

この１ＱはＳＧ平均（１２９件／人）の２倍以上の２８０件を訪問をしています。１ヶ月で９３件、１日で４．４件の訪問になります。

経営会議や戦略会議で、田井さんから「既存顧客の見込みが下がっているため、新規開拓に注力する。」という発言を何度か聞きましたが、とにかく新規開拓をやるしかないと決めて動いてくれているのだと思います。

新規開拓はなかなか大変な仕事ですし、直ぐには成果も出ないのでしんどいものです。

それでもこの様な頑張りを、３ヶ月、４ヶ月、５ヵ月と続けていくうちに、徐々に良い流れができてくるのも営業なのだと思います。

上の人がこんな風に動き出してくれたことが、これから下期に向かって良い成果に繋がるだろう。

そんな期待を込めて、田井さんの積極的な営業訪問を見守っています。

昨日の朝会でも話をしましたが、オフィス内をサンダル履きやスリッパ履きで歩くのは、だらしなく緊張感のない職場に見えるので止めて下さい。

先日、お打合せである会社の社長が始めて来社した時に、裸足でサンダル履きの社員がパタパタと音を立てながら歩いているのが見えて、ちょっとこれはどうかなあ？？、と恥ずかしく感じました。

ご来社されたその社長さんも、しっかりご覧になっていたと思います。

暑くて足が蒸れるのでサンダルに履き替えたい気持ちも分かります。自分の机で作業をする時にはサンダルになるのは良いかもしれません。

でもオフィスには色々なお客様やお取引先もお見えになります。自席を離れて社内を歩く時や、外に行く時にサンダル履きだと、だらしなくて緊張感のない会社に見えてしまいます。

以前に稲盛和夫（京セラやＡＵの創業者）さんの本を読んだら、初めてお取引する時には必ずその会社を実際に見に行かれて、以下の３つを見てくると書いてありました。

　１）社員の人がちゃんと挨拶をしてくるか。

　２）トイレのスリッパが整理整頓されているか。

　３）社内をサンダル履きで歩いている社員がいないか。

社員の挨拶でお客様教育が分り、スリッパの整理整頓でミスの少なさが分り、サンダル履きの有無で仕事への緊張感が分る。というような内容だったと記憶しています。

確かに一流といわれるような会社で、社内をサンダル履きで歩いているところはありません。サンダル履きが多いのは、官公庁や業界団体などではないでしょうか。

当社にも沢山のお客様やお取引先が来社されます。

来客者に挨拶するのはもちろんですが、お客様からどう見えるかを意識して、サンダル履きやスリッパ履きでオフィスを歩くのは止める様にお願いします。