Takai Voice

会社を維持して、皆さんの待遇改善を行い、事業環境を整備して、新しい事業投資を行うには、どうしても適正な利益が必要です。

そして、それを実現するための手段が「経営計画」であり、皆さんに与えられた受注や粗利の予算になります。

今期で約４千万円の経常利益が何故必要であるか、なぜ計画を達成しなくてはいけないか、なぜ皆さんに予算の達成を求めるのかは、昨日説明したとおりです。

大きな資金の流出は、今期限りで止めなくてはいけません。

会社としても今期は極力キャッシュアウトを抑える経営を進めるつもりです。

そして、もう１度、適正な利益を生んで、必要な事業投資と、事業の成長、待遇改善のできる事業循環に戻すためにベストを尽くしましょう！

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なぜ計画を達成することが必要なのか？

それはこの会社に関わる、社員の皆さんを中心とした関係者が少しでもハッピーになるためであり、当社が良いサービスを提供して社会に役立ち続けるためであります。

私は自分の個人的利益を優先した経営をするつもりはありません。

できるだけ社員の皆さんを第一に考えて、社会に役立ち、社会に求められる会社にすることを中心に考えた経営を行なうつもりでおります。

そして、上記の２つの理由から、社員の皆さんには、社長として経営計画、チーム計画、個人計画の１００％達成を厳しく求めます。

９０％の計画達成率では困ります。

１１０％までは求めませんが、１００％の達成が必要です。

経営計画の１００％達成に向けて、お互い厳しい気持ちで業務に取組んで行きましょう！

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明日から５連休のＧＷが始まります。

ここでゆっくり休養をとってリフレッシュをして、７日からまたしっかり頑張りましょう。

皆さん、よろしく頼みます。

適正利益は会社によっても異なりますが、サービス業であれば経常利益率１０％が１つの目標になります。

そして、経常利益から約４０％の法人税を払い、その「税引き後利益」から株主配当や役員賞与を払って、それで残った現金が利益剰余金として会社に残ります。

適正な経常利益があり、会社の貯金である「利益剰余金」がないと、事業投資も皆さんの待遇改善もできません。

当社は配当や役員賞与は１６年間でそれぞれ１回しか行なっておらず、税引後利益の９９％は「利益余剰金」として会社に残してきました。

現預金に一定の厚みがあったので、赤字の中でも昇給をやり、計画より少ないながらも賞与を出し、大きな事業投資もやってこれました。

しかし、この２年の様な大きなキャッシュアウトがあと２年も続いたら、当社の財務は厳しくなります。

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２年前の２０１２年３月には約３億１千万円の現預金がありましたが、それが２０１４年３月には２億２千万円になり、９千万円も急減しています。

たった２年間で、９千万円もの現金が会社から消えたことになります。

赤字分が５千万円で、システム開発や新サービスの事業投資が４千万円というのがキャッシュアウトの内訳です。

当社は資本金３千万円で設立しました。９千万円もの現金のキャッシュアウトは、資本金３千万円の会社を３つも潰したことになります。

そして、新たに９千万円の現預金を社内に貯めるには、何年かで１億５千万円の経常利益を積み上げて、６千万円の法人税を納めて利益余剰金を作るしかありません。

もう当社も過去の貯金に頼った経営はできません。

(１Ｑ戦略会議資料）　利益剰余金と現預金の推移

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「４千万円の経常利益を作る」という今期の経営計画は、こんな当社の財務状況を改善させるのに必要不可欠な利益ということで設定したものです。

今期の事業で「適正」な経常利益を出すこと！

４千万円の経常利益を作ること！

これはもう待ったなしであることを、皆さんも理解をしておいて下さい。

昨日は下期の遅刻についてお知らせしました。

会社でこの様なことが起きているということは、組織の中にいつの間にか緩みが生じていたのだと思います。

そして、自分が気になったのは遅刻が多いのが、当社が初めての会社の若手社員が多いことでした。

最初にしっかりした組織に入ると、入社１、２年で徹底して時間を守ること、約束を守ること、しっかりホウレンソウをすることが叩き込まれ、それが基本動作として身につきます。

でも当社は、遅刻をしても誰も注意も、叱りもしないから、ああ会社はこんな感じなのだ。遅刻なんてそんなに大きな問題ではないのか。そんな勘違いが起きてしまったのではないか。

それは、会社の規律でも問題がありますが、それ以上に、その人個人にとって大きな損失です。

社会人になって２、３年で当然身に付けるべき基本動作が身についていない、これはしっかり教育・指導をしてこなかった会社に責任があると思います。

このことはマネジャー会議でも話をして、しっかり個別指導をするように頼みました。

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これは前にも紹介した例ですが、私の例を紹介します。

私がＣＲＣ総研に入社をして２年目に、初めて遅刻をしました。それも起きたらもう９時で、１時間以上の遅刻でした。

その前日は２２時過ぎまで仕事をしてから２４時過ぎまで先輩方と神田で酒を飲み、最終電車で１時過ぎに帰宅して、ついうっかり寝過ごしてしまったことでした。

慌てて飛び起きて職場に行き、課長に「すみません。うっかり寝坊してしまいました。」と言うと、プロパーの課長は「だめだな。これからちゃんと気を付けなさい。」くらいの軽い注意で終わり席に戻りました。

すると、前日、一緒に飲んでいた銀行から出向していた５、６歳上の先輩から「高井君、ちょっと来て。」と呼ばれて会議室に行きました。

おそらく、「昨日はよく飲んだなあ。寝坊しちゃったのか、しょうがないなあ。」くらいの雑談だと思っていました。

でも会議室に入ると「お前、飲んだ翌日に遅刻するとはどういうことだ。そんなことでは社会人失格だぞ。この会社は甘いけど、銀行や厳しい会社では絶対に許されることじゃない。もう２度とこんなみっともない真似はするな！」と真顔で叱られました。

その時にはちょっと驚きましたが、後からは叱ってくれた先輩に感謝の気持ちを感じましたし、それ以来、おそらく自分の不注意での遅刻は１度もなかったと思います。

そして時間を守る。約束を守る。ということの小さな積み重ねが、信用に繋がり、社内ベンチャーで会社をやりたい。という時にも役員全員が賛成し、応援してくれたようにも思います。

その先輩とは今でもお付き合いがあり、たまに飲みにも行っています。

後輩のことを思って、仕事のことで真剣に注意をしたり、叱ったり、というのも親切の１つです。

真面目に叱ってくれる上司や先輩は大切な人なんですよ。

先週末に矢澤さんから決算速報をいただきました。

昨年度は売上が前年度比１０７％で、売上総利益（粗利）で２２百万円、営業利益も２３百万円改善できました。

しかし、一昨年度が最悪の決算だったため、１千万円強の赤字を残しての年度決算に終わりました。

かなり前進はしたけど、あと少し力が及ばず、、、といったところで本当に残念です。

最悪だった一昨年度と同じく１Ｑで▲１９百万円もの大赤字を作ってしまったのが１番の敗因でした。

１Ｑの受注が不振で、上期の生産案件が少なく、生産稼働率が低迷してしまったのが最後まで響きました。

３年連続の赤字は、胃が痛くて眠れなくなるほど悔しくて残念な結果です。

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取締役会では、鎌田さんや、大西さんから、「伊藤忠のグループ会社なら３年赤字なら社長はクビです。まだ当社には資金はあるけど、社長はその位ひどい決算であることを強く自覚して、厳しい経営をしていかなければだめだ。」との指摘もいただき、本当にその通りだと猛省しています。

もう後がないという厳しい気持ちで、私も今期の事業に臨みます。

皆さんも適正利益を出すためには「経営計画の達成が不可欠」であること、そして、皆さんのチームや、皆さん自身の予算は必ず自分の責任で達成するという気持ちで、新年度の仕事に取組んで下さい。

また、無駄な残業や、深夜タクシーなどの経費削減にも、真剣に取組んでいただけるようお願いします。

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１Ｑの累損を改善するだけでも、健全な黒字決算に戻せるとこまで来ています。

そして、数年前までは１Ｑでもちゃんと毎年黒字を出していたので、できないことではありません。

まずは、１Ｑダッシュで頑張りましょう！

社会人向けの大学講座である、「早稲田大学のエクステンションセンター」と、「明治大学リバティアカデミー」の春講座の受講を勧めたところ、今年は１２名もの方が申し込んでくれました。

今回の申し込み講座は下記の通りです。

〇早稲田大学のエクステンションセンター

　１）顧客情報を丸裸にする情報収集と仮説立案（4/15～5/27、全５回コース）

　　　　Ｓ１　櫻井さん、Ｓ２　小林さん

　２）１２時間で学ぶＭＢＡエッセンス（土曜集中コース）4/18、4/25、全２回コース

　　　　Ｒ１　石田さん

　３）Ｊａｃｋｙ柴田のマーケティング実践講座（4/7～6/16、全１０回コース）

　　　　Ｒ３　中島さん

　４）わかりやすい表現と企画・提案を組み立てる技術（4/8～6/10、全８回コース）

　　　　Ｓ１　原さん、Ｒ１　石橋さん、澤登さん、田中さん、野沢さん、Ｒ３　橘さん　　　　

〇明治大学リバティアカデミー

　　５）統計は最強の学問（5/14～7/2、全６回コース）

　　　　Ｓ２　小池さん

　　６）コーチング入門（5/26～6/30、全６回コース）

　　　　Ｓ３　栗田さん

主体的に専門知識の勉強をすることは素晴らしいことですし、ある意味、当社の様な専門サービスを提供する仕事では不可欠なことだと思います。

今回の受講では４５万円ほどの研修費用がかかりますが、これは皆さんの技術向上のためですのでまったく惜しくありません。

当社のサービス向上にとっても不可欠な投資ですので、経費削減が必要な経営状況ではありますが喜んで負担をさせていただきます。

ただし、会社の経費だからといって、昨年度もみられた最初の１、２回だけ出席して、あとはずっと欠席ということはないようにしてください。

それから受講後は、レビューシートの提出も忘れずにお願いします。

それでは、１２名の方、頑張って勉強してきて下さい！

皆さんの技術力向上に期待しています。

日経産業新聞の経営者フォーラムに、伊藤忠商事の前会長で、中国大使も務めた丹羽さんが講演されるというので、勉強をしに行って来ました。

丹羽さんの知名度もあって、５００人ほどの会場は５０代、６０代の経営者で一杯でした。

１時間半ほどの講演で、経営の実務に役立つ話しというよりも、この国をどう考えて、今後の日本経済をどう見るか、というようなマクロな話でした。

主な話としては、以下の３点でした。

１）中国は好き嫌いではなく付き合わざるを得ないほど巨大な存在になっている。その強くて大きな国があることが日本経済の前提である。

２）日本は教育に投資をしな過ぎである。スタンフォードの大学院に中国は毎年５００人も出しているのに日本は２０人ほどしかいない。この差は大きく響いてくる。余計な選挙をやる費用があれば教育投資をすべき時である。

３）日本は中小企業が元気でなければ成り立たない。大企業は業績が回復してきたが、これからは中小企業がどこまで業績を上げてくるかである。

時々はこんな大御所の話しも聞きながら、当社の経営をしっかりやって行きたいと思います。

皆さんもまだ比較的時間に余裕のある上期中に、できるだけ大学の夜間講座を受けたり、マーケティング学会や消費者行動学会等のセミナーに行ったりして、インプットするように努めて下さい。

専門知識のインプットはとても重要です。

特に当社の様な専門サービスを提供する会社ではマストのことだと思います。

会社も費用面などではできるだけ応援するので、主体的に学んでください！

昨年度は１１月頃から案件が増えて、１２月、２月、３月は忙しくて大変だったかと思います。

しかし、１１月頃から忙しくなっても、上期の稼働率が低かったため、年間を通しての生産稼働率は６５％に留まり、計画の７０％よりも低い状態で終わっています。

そして、社員を１人増やすと月に５０～６０万円ほどの固定費が増えるため、ピークの年度末の業務量に合わせて社員を増やすことはできないという台所事情もあります。

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これは当社の上期の生産稼働率が極端に低いことによる問題です。

この２年は特にその差が大きかったように思います。

前期の稼働率は下記の通りです。５月は全社の稼働率が４８％で、８月も５２％しかありません。

特にＲ１は５月が３７％、８月も３６％という極端に低い稼働率で、工場が閑古鳥が鳴いているような状態でしたが、１２月は８９％まで上がり、その差が２．５倍にもなっています。

ある月より、ある月に２．５倍もの仕事があれば、労働環境は歪んでしまい、事故も起こってしまいます。

そのため、上期の業務量を増やして稼働率を高め、上期の採算を改善して行くことが重要です。

まずは、１Ｑ案件の積極的な取り込みを進めましょう！

４月もスタートダッシュでお願いします。

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　　　　　　　生産稼働率　（標準勤務時間のうち個別案件+定期アンケートの時間の割合）

今日から新年度が始まりました。

昨日までが１６期で、今日からが新たな事業年度の１７期です。と言われてもあまりピンと来ないかもしれませんが、会社は事業年度での計画と決算、組織で動いているので、昨日と今日ではステージが異なります。

それは新しい計画や、新しい組織や役割になることで、１つの節目を作り、心機一転して新たな気持ちで商い（あきない）に取り組むということなのだと思います。

新しい組織体制は先週発表し、役割の変更や異動なども行って、席替えも済みました。

新年度の経営計画は、これから作業を行って４月中には作成する予定です。

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今期はリサーチで２０％、３０％という大幅な売上増で適正な利益を確保するという計画ではなく、現状＋αのリサーチの売上でも採算の合う計画を作り、そこに新たなビジネスの収益を加えることで売上増と、適正な利益を実現する計画にしたいと考えています。

そして、「経営計画は必ず１００％遂行する。」という企業としての当たり前のことを、着実に実行する年にしたいと思っています。

この数年は計画未達が当たり前になってしまい、「計画未達でも問題ない。」という気持ちが自分も含めて組織に充満してしまった気がします。

このような甘い考えを排除して、企業は計画を達成することで収益を確保して成長できるものであり、計画を達成しなければ会社の発展も、自分達の仕事の将来もない、という厳しい気持ちで事業に取組むことが必要です。

新年度は、各チーム、各担当者とも、きちっとそれぞれの計画を１００％実行して、飛躍と達成感と豊かさのある１年になるようにベストを尽くして頑張りましょう！

私もその様な厳しい気持ちで今期の事業に臨むので、皆さんも協力をお願いします。

企業で１番大切なことは「ゴーイングコンサーン（Going concern）」で事業を継続させることです。

企業の継続がなければ、どれだけ立派な理念があっても、どれだけ喜ばれるサービスが提供できていても、そのサービスは提供できなくなり、そこで働く社員もお取引先も困ることになります。

そして、次は会社の関係者である社員、お取引先、経営者、株主のステークホルダーが、安心と適切な利益も得られて、満足できる状態にすることだと思っています。

その面で、この数年の当社の経営は全く褒められた状態ではありません。

当社の技術力やサービス環境はまだまだ未熟ですし、決算で赤字を出し続けてしまっている状況がとても悔しく、恥ずかしく、猛省しなければならないことだと思っています。

しかし、この２年ほどでシステムの改善や、ビジネス開発には積極的な投資を行い、改善の布石は打ちました。

そして、最悪であった昨年度の決算より数字もだいぶ良くなって来たので、来期は必ず良い流れに持って行けると考えています。

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私は当社を１６年経営して来ました。

その間には１億円近い経常利益を出した事業年度もありましたが、役員賞与は１回だけ、株主配当も１回だけで、それも月給の１ヶ月分程度しか出していません。

１６年間で２ヶ月分ですから、平均すると年間で０．１カ月分の利益配分で、皆さんの賞与よりもずっとずっと小さい金額です。これで決して役員や株主の処遇を優先していないことはお分かりいただけると思います。

そして、利益のほぼ全額を、利益剰余金として社内に蓄積してきたため、赤字決算が続いたこの時期にでも、不十分ながらも賞与は支給して、大きな事業投資もやってこれました。

利益基盤が強くなれば、まずは社員の皆さんの賞与や福利厚生の充実から優先して進めます。

皆さんも、皆さんの未来と幸福のために、ベストを尽くして頑張ってください。

来期もよろしく頼みます！

会社は適正な利益が出せて初めて「継続」が実現し、私達の生活を支えることと、社会に貢献することを続けることができる存在です。

適正な利益が事業の「果実」で、それを公平に会社の関係者（従業員、経営者、株主）でシェアすることで、関係者がハッピーになれる存在でもあります。

そのためには、適正な成長と利益を出すための「経営計画」は何としてでも達成する。という気持ちで私達全員が業務に取組むことが必要です。

そして、結果や成果を公正に評価を行い、良い成果で会社に貢献してくれた人にはできるだけ待遇や役割でも優遇し、成果が出せず業績に貢献できなかった方には、その成果に見合った役割や待遇への見直しを行なう。

これは組織が健全に機能するためには不可欠なことですので、厳しくても、辛くても、嫌でも、ちゃんと対処しなくてはいけないことだと思っています。

前にも言いましたが、会社はビジネスを行う場で、適正な利益が出せないと継続できない存在なので、営業の方に受注目標が大幅未達でも「まあ仕方ないから良いよ。」とはいえません。

また、リサーチ担当者で技術力や生産性が低くてお客様の満足や標準粗利の出せない方に「それはその人の仕事のやり方だから、期待する粗利が出なくても仕方がないよ。」ともいえません。

会社はビジネスの成果を求めます。

それは、その成果によって当社が継続できて、関係者の安心や幸福が作るのに不可欠なことだからです。

ただし、その評価は公正にやることと、適正利益という果実が生れれば、それはしっかりと皆さんの待遇や福利厚生等に反映させることは約束します。

来期の組織体制も、関係マネジャーと何度も何度も協議をしながら決めました。

４月からはこの新体制でしっかり業務に取り組み、必ず良い業績を実現させましょう！

昨日、プライベートＤＭＰ構築にＭｙＥＬデータが活用できるのではないかと紹介しました。

ここにつながるかどうかは分かりませんが、以前から交渉を続けてきた某システム会社との協業がやっと来期に動き出す目途が立ちました。

彼らが進めているクラウドサービスに、ＭｙＥＬのデータを提供して、そのデータを彼らのマイニングシステムで分析できる環境を提供するというものです。

もうシステムは１年前にできていて、そこの事業部トップの常務さんの承認も取り、今期の７月からサービスインする予定でしたが、最後に法務部の待ったがかかり、１０か月も作業がストップしてしまいました。

そんな感じですので、法務部の承認が出たから直ぐに始めよう、、、という様なスピード感は期待できませんが、来期の収益に貢献できるように契約のクロージングを目指したいと思います。

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最初に彼らから「ＭｙＥＬのデータを使ったクラウドサービスを作りたい。こんな協業フレームで検討してくれないか。」という話しをもらっらのは２０１１年１１月でした。

そして、２０１２年４月から具体的な検討を始めました。

それからもう２年半が経っています。それでやっと動き出す準備が整ったというのですから、大企業では良くあることですが、かなりのゆっくりモードです。

私も途中で何度ももう止めようかと考えましたが、これが実現すれば会社に一定の固定収益が入る。そのためだから何とか我慢しようと思って交渉を続けてきました。

相手は大手システム会社ですので、こんなところから関係を作って、彼らのＤＭＰビジネスに少しでも関与できればと考えています。

米国では「business is business」とよく言われるそうです。仕事は仕事なのだからしっかり取組んで、しっかり成果を出して下さい。という様な意味でしょう。

そして、仕事のパフォーマンス厳しいに対してとても環境の中で働いています。

自分のＣＲＣ時代の知人に、ＣＴＣから大手の外資系ＩＴ企業に転職をした方がいました。

その彼とたまたま先日街で出会ったら、営業目標の数字がなかなかクリアできないでいたら、１年半ほどでマネジャーに呼ばれて「君はパフォーマンスが悪いので、来週から来なくてよい。」と突然解雇されたと聞いて驚きました。

まだ入社してたった１年半です。

その会社にやっと慣れてきた頃に、もう成果が出ないから解雇というのですから酷な話です。

日本の企業ではその様なことはあまり聞きませんが、しっかりした業績を出している企業ほどビジネスの成果にシビアであることは確かです。

各自が個人の目標を達成しなければチームの計画は出来ません。チームの計画ができなければ会社の計画もできず、赤字が続くと会社は継続もできなくなり、関係者は大きな不幸に見舞われます。

それなので、営業目標が大幅に未達でも「まあ仕方ないから良いよ。」とはいえません。また、生産性が悪くて標準時間の何倍も時間がかかり、いつも期待する粗利が出なくなるというのも「それはその人の仕事のやり方だから利益が出なくても仕方がないよ。」ともいえません。

会社は生産性向上や販売拡大のための環境整備をしっかり進め、そこで働く社員も自分の役割や責務をしっかり自覚して、計画の達成に全力を挙げる。

それが良い業績の出せる、企業のあるべき姿なのだと思います。

当社も当社の関係者がハッピーになるために、お互いが「business is business」という気持ちで、それぞれの仕事に取組んで行きましょう！

TextVoice-ASPのシステムが完成したので、高根先生のところに栗田さん、森さんとご説明に伺いました。

TextVoiceは高根先生が１０年以上かけて考えたアルゴリズムと、蓄積した言葉の辞書がベースとなっているものです。

しかし、それは高根先生のコンサルティングのための分析ツールでした。

それを誰にでも使えて、簡単で分かりやすいアウトプットが出る仕組を考えたのは森さんで、それをE&D社のＳＥによってシステム化をして生れたサービスです。

高根先生に事業計画を出して、「こんな形で当社と技術提携をして、こんなシステムを作り、この素晴らしい先生の技術を世の中に広めましょう。」

そんなお願いをしたのが去年の２月で、それから丁度１年でこのＡＳＰシステムが出来ました。

実はその間にも色々な課題や問題が発生し、その度に栗田さん、森さんと３人でどうしよう、困ったな。と話し合いながら何とかここまで来たというのが実情です。

特許の問題、ワードカットの問題、技術開示の問題、先生との考え方の相違の問題、ＳＰＳＳ利用の問題などなど、色々な問題や課題があり、何度も高根先生に頭を下げながらやってきました。

森さんは高根先生が「そんなこと絶対に出来ない。もっとこんな範囲に留めるべきだ。」と仰っていた技術的な課題を粘り強くクリアしてくれました。

また、栗田さんも毎日、毎晩のように先生から携帯電話に電話があり、先生と当社の間の意見調整を忍耐強く続けてくれました。

そんな２人の熱意と頑張りがあって、高根先生の個人の技術が新しいシステムとして生まれ変わりました。

栗田さん、森さん、ここまで良く頑張ってくれました。まだ始まったばかりですが、ひとまずご苦労様でした。

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TextVoice-ASPシステムのデモを見た先生も、「一時はどうなるかと思ったけど、よく出来ている。このシステムはこの世界を変えると思うよ。」と喜んでくれました。

そして、「生みの親としては、嬉しいのだけど、この技術が自分から巣立っていくような一抹の寂しさも感じるよ。」とも仰っておられました。

そんな色々な方の技術や、粘りや、頑張りや、忍耐や、寂しさや、期待が詰まって「TextVoice-ＡＳＰシステム」が完成しました。

これを必ず成功させて、テキストマイニングの世界を変えて行きましょう！

先日あるお取引先の役員と、今後の協業について話をすることになり、少し静かなところで話せた方がよいと思って、ちょっと良いホテルのラウンジを予約しました。

ここは著名なホテルだけあって雰囲気もすごく良いし、サービスもしっかりしていて、ゆっくりとした時間の中でじっくりビジネスの話ができました。

彼とはもう１０年以上前から交友があるので、お互いに気持ちよくお酒も進み、ビールや、ウィスキーや、カクテルを７、８杯は飲んだでしょうか。

その協業の話も具体的にはこれからですが、今の当社は変わること、新しいことに挑戦することが必要な時期なので、今回の話しも前向きに検討してみるつもりです。

いつもの神田の居酒屋さんで話すのも好きですが、たまにはこんなホテルで一流のサービスを受けながら商談するのもよいものですね。

こちらの交際費が無駄にならないように、よい商談をまとめたいと思います。

「ＴｅｘｔＶｏｉｃｅ－ＡＳＰ」の事業展開では、ソーシャルメディア対応が１つのキーとなるし、その事業パートナーとして、ソーシャル分析で高い技術と実績のあるホットリンクさんとの提携が大きな意味を持つと考えています。

では、何でホットリンクさんとの協業契約ができたのか。

それは、３年前にオプトさん関連の会合に参加することになり、その時にオプトの関連会社であったホットリンクの内山社長と出会ったのが始まりです。

彼らの業務内容を聞いて、内山さんのユニークな発想にも感心して、当社とビジネスの接点がありそうなので別途２社での情報交換をさせて欲しいとお願いをしました。

その結果、当社が「クチコミ係長」のレポート代行をする協業契約を結んで、秋山さんを中心に分析代行サービスの販売を手がけました。

しかし、この事業は市場の反応が良くなくて、１件の契約も取れないまま失敗に終わってしまったのですが、その後も内山社長や、担当マネジャーのＳさんとは情報交換を続けていたのが役に立ちました。

ビジネスでは沢山の方と出会う機会がありますが、この方は何かありそうだなと感じた方とは、その関係を切らずに続けることが大切なのだと思います。

ソーシャルデータのテキスト分析の可能性は大きいと思いますので、こちらの展開も楽しみにしていて下さい！

〇ホットリンク社　

http://www.hottolink.co.jp/service

慶應大学 経済学部の田中辰雄先生を、田井さんと澤登さんの３人で訪問しました。

田中先生とはもう８年ほどのお付き合いで、毎年お仕事をいただいています。

とても頭のシャープな天才肌の先生ですが、とても親しみやすくユニークなお人柄なので、私も年に１、２回お会いできるのを楽しみにしているお客様です。

今年はあまり予算がないとのことで、少額の国内調査だけになりましたが、毎年、必ずお仕事をいただけるというのは大変ありがたいことです。

案件のお打合せの後で、先生から「最近、商売の方はどうですか。」と言われて、雑談をしながら情報交換をさせていただきました。

その中で元ネットマイルのミクシィリサーチが撤退したことをお伝えすると、

「あああそこも頼んだことあるけど、かなり大雑把な仕事でデータもどうかという感じでしたよ。それからボー何とかという会社もかなり乱暴な仕事だったよ。」

「その様に成長期から成熟期に入り、撤退する企業が増えてくる時からはブランディングがとても重要になるのが、一般的な産業発展の論理だから、これからマイボイスをどうブランディングするかだな。」

「大学の実績が多いのなら、それはデータやサービスが良いことでマイボイスらしいことだから、学術論文の掲載実績を調べて、学術利用No1の様なメッセージ出せないかか。」

「自分は色々なネットリサーチ会社と付き合ったけど、ＰＣパネルでの回答ならマイボイスコムが１番良いと思っているんです。携帯パネルはネットエイジアが良いので、もう基本はこの２社にしていて、周りの研究者にもだいぶ宣伝しているんだけどなあ。」

「マイボイスコムはちゃんと調査の内容を理解してくれて提案してくれるし、調査票もちゃんと見て、ここはこうした方が良いと提案してくれるのがとても良いと思っているので、そこはこれからも続けていってほしいなあ。」

とのご意見をいただきました。

長くお取引いただいているお客様の期待に応えるためにも、データと、サービス対応の品質を重視して、しっかりやって行きましょう！

ＳＧの皆さんは毎月の受注計画の達成率や、営業訪問等のプロセスの達成率などの目標管理をしています。

ＲＧの皆さんについても、誰がどれだけの業務を行なっているのか、どんな業務にどれだけの時間を使っているのか、生産稼働率はどうで、生産効率がどうなのかが分かる「生産稼動表」を、毎月、矢澤さんに作ってもらい、マネジャー全員で共有しています。

そして、全社と、各チーム、個人別に、

　生産状況はどうか、

　無理な残業が続いている人はいないか、

　生産性の面で何か問題はないか、

　無駄やムラのある時間はないか、

などを細かく見て、これは何故なのだろう？、というデータがあればマネジャーに事実を確認してもらい、問題があれば改善をお願いするようにしています。

例えば、稼働率が低い閑散な時期なのに残業時間がすごく多いので内訳を見たら、「教育」の勉強時間が平均の６倍もあるのでマネジャーに確認すると、マネジャーが指示も把握もしていない自己学習の時間が残業申請されていることが分かり改善をお願いしました。

また、個別案件の業務時間は標準より少ないのにやはり残業時間が多いので良く見ると、「その他」のアイドリング時間が平均の４倍以上の水準であることが分かりました。これもマネジャーに事実を確認してもらい、アイドリング時間の改善をお願いしました。

会社が成り立ち、市場競争に勝つためには、組織で実現しなければならない効率性や、生産性があります。

それを実現するためには、時間やコストの無駄やムラを、組織全体で常に削減し改善をして行くことが必要です。

それはあのトヨタでも小さな改善を続けていることであり、現場レベルでの改善活動を続けてきたから、あれだけの強い会社になれたのだと思います。

会社もインフラ改善等での生産性向上に努めますので、皆さんも、身の回りに無駄やムラがあれば、改善に取組んでください。よろしくお願いします。

昨年度の下期から取組んで来た「新アンケートシステム」が、いよいよテスト段階に入ります。

まずはプロジェクトメンバーによるテストから始めて、次にＲＧの皆さんによるテストを３月末まで実施して、４月の早い段階で新システムへの切り替えを計画しています。

丁度忙しい時期に重なってしまいますたが、関係者の協力をお願いします。

今回のシステム開発で不足している機能の全てが補えた訳ではありませんし、今後も改善のためのシステム開発を続けて、できる限りでのシステム投資を行なう必要があると考えています。

そして、今回の「新アンケートシステム」が、当社のシステム整備の前進につながるものと期待をしています。

本システムの開発は、岡島さんをリーダーに、田邊さん、藤井さんに担当してもらい、山本さんや澤登さんにもユーザーの立場で参加してもらいました。

また、途中からは経験豊富な大西さんや鎌田さんにも入ってもらって、何とかやっと形ができてきたところです。

特に田邊さんは金子さんから途中で引き継いだ業務ですが、背伸びをしながらもとても頑張ってくれて、田邊さんの頑張りがこのプロジェクトを推進してくれたように思います。

今回の新システムで完成ではありませんが、多くの関係者の協力と努力で、やっと念願の改良の第一歩を踏み出すことができたことに感謝します。

これが当社のリサーチインフラの改善策の１つとして、当社の競争力強化と、生産性向上、業績向上に役立つことを願っています。

会社で適切な利益を出すには、必要な売上（月３０百万円以上）を確保することと、４５～５０％の粗利率を確保することを両立させることです。

その条件で平均で約７０万円の案件を、４５本の受注を確保することが営業のミッションになります。

しかし、営業の現場では競合他社との厳しい戦いで、厳しい価格競争が続いています。

そして、「現場でもっと自由に価格を決められた方が営業は動きやすい。」という提案が経営会議に出されました。そのため、「それでは３Ｑは実験的に、職務権限規定で決まっている１０％のマネジャーの値引き権限を、２０％まで引き上げて効果を検証してみよう。」ということにしました。

その効果もあってか、３Ｑは受注計画を１０１％で達成することができました。

しかし、その後の月次決算でなかなか思うような利益が出なくなり、１月の経営会議でＲＧＭから「このところ粗利率が大きく低下しているのが問題である。もっとどんな利益の取れる案件なのか、受注の段階でしっかり精査して取り込んでもらいたい。」との指摘を受けました。

まずは必要な売上の確保が大切ですが、それをどんな粗利率で実現するかも考える必要があります。

３Ｑの「２０％の値引き権限」がどの程度、受注や決算に影響したかは分かりませんが、会社の粗利率が低下して、必要な粗利が出せない状況では困ります。

５％、１０％の値引きは、５％、１０％粗利率の低下に直接影響します。販売価格は会社の経営や決算に直接影響し、それを決定付けるものです。

そのため、やはり受注と粗利をしっかり全社でコントロールできる仕組みが重要なのだと思います。

値引き権限は職務権限規程に戻し、料金表の見直しも含めて当社の価格がどうあるべきか考えることにします。

一生懸命に忙しく働いたら、しっかり必要な利益が出せる。

そんな利益構造になるように、組織として販売価格や製造原価を考えて行きたいと思います。

最近は日常的に「粗利はどうか。」「それで粗利率はどの位なの。」というように、「粗利」という言葉が頻繁に出るようになりました。

「粗利（＝売上総利益）」に皆さんが関心を持って適切な粗利を確保することで、事業の「果実」を作り、それを社員の皆さんを始めとした関係者で適切に配分することで、ハッピーになれる会社の基礎を作って行きましょう！

現在の当社の損益分岐点は約２，８００万円／月です。今期で３，０００万円ほどのシステム投資をしているので、来期からは減価償却費が年間で６００万円ほど増えて、損益分岐ももう少し上がってきます。

そのため、当社が利益を作るには最低でも月に３，０００万円以上の売上が必要です。

リサーチ案件の平均単価は７０万円弱ですから、月に４５件の受注を確保することが当社で利益を出す条件になります。

そして、値引きを大きくすれば受注は上がるが粗利率は下がる。値引きをあまりしなければ受注を確保するのが難しくなるジレンマとの戦いです。

月に３，０００万円の案件が確保できても、値引きや外注費で粗利率が３０％まで下がってしまうと、粗利は９００万円しか出せません。これから約１，２００万円／月の「販売管理費」を引くと、▲３００万円／月の営業損失になり、年間では▲３，６００万円もの大きな赤字になります。

しかし、同じ月に３，０００万円の売上でも、粗利率が４５％だと１５０万円／月の営業利益で１，８００万円の黒字になり、粗利率が５０％だと３，６００万円の利益（黒字）が出せます。

粗利率が３０％や４０％では企業に不可欠な利益が出ないので、最低でも４５％以上の粗利率が必要です。

そして、「４５～５０％の粗利率を確保しながら、どうやって月に３，０００万円以上の売上を確保する。」が日常の営業活動で考えるべき目標になります。

この当社の利益構造を皆さんもよく覚えておいて、毎日の事業活動に活かして下さい。