テーマ１：「当社がお客様の顧客課題に向き合って、その期待に応えるにはどうしたら良いのか！」

これはネット調査の普及と過当競争によって、安さと早さと、自動化、装置化が進むことで、ＭＲ会社とリサーチャーの実力が低下していることの警鐘です。

自分達が学び、お客様と考え、色々な模索をしながら課題に取り組む時間とコストの余裕がないこと、その結果としての技術力と対応力の低下が原因だと思います。

今の様なコスト低減の圧力の中では、本質的な解決は難しいのかもしれません。

しかし、今回の調査で少し明るさも見られます。

それは、リーマンショックの後に「コストの低減」が圧倒的に重視されるようになりましたが、その比率が低下して、

　１）リサーチャーの優秀さ

　２）分析力

　３）調査結果にもどづく提言・インサイト

この３つの比率が相対的に上がってきているということです。

安さだけを追求しても、その情報は使えず、意思決定に役立たないということがお客様の方でもだいぶ分かってきたということでしょう。

そして、上の３つの要因は全てＭＲに携る人の問題です。自分達が意識して学び、向上して行けば、お客様の期待に応えれてて、選んでいただけるという流れが作れるということだと思います。

これはパネルの大きさでも、安さでもありません。

専門サービスの質的な要望ですので、自分達が優位性を握ることができる目標です。

それならば出来るし、ＭＲに携る職業人としては、納得感のある目標だと思いませんか。

自覚と向上心を持って、技術力と専門力の向上に努めること。

それは会社にとっても皆さん自身にとっても大切なことだと思うので、前向きに、主体性と、向上心を持って取組んでいきましょう！

明日は当社の１７回目の設立記念日になります。

これも皆さんの毎日の頑張りのお蔭です。本当にありがとうございます。

大したことはできませんが、例年通り明石さんにお弁当を用意してもらいましたので、召し上がって下さい。

社内ベンチャー制度を作ってもらって、その準備のために１つの机と、１台のパソコン、３００万円のシステム開発資金を用意してもらったのは１９９８年４月でした。この創業時から見るともう１７年と３ヶ月が経ちました。

そして、１９９９年２月のＣＲＣ総研の経営会議で会社設立の承認をいただいて、１９９９年７月にマイボイスコムを設立してから丁度１６年が経ち、これから１７年目に入ります。

ある統計によると、会社の生存率は下記の様になっています。

　設立1年　　＝　40％
　設立5年　　＝　15％
　設立10年　＝　　6％
　設立20年　＝　0.3％
　設立30年　＝　0.02％

１６年間生き抜いてきたということは、約２．６％の生存競争には勝てたということです。

１００社が生まれても１６年後には、２、３社しかない。それが厳しいビジネス社会の現実です。

そして、当社はこれからも生き続けて、社会のお役にたち、皆さんが充実し、安心して働ける会社にしていかなくてはいけません。

そのためには、しっかりした信頼に足るサービスを提供し続けること、そのための努力と改善を続けること、そして、市場のニーズの変化に対応して、会社が変わって行くことが必要です。

あと３年で会社設立２０年です。

生存率０．３％の戦いですが、信頼性の高いサービスを提供しながら、会社を変革していけば十分にできる目標だと思っています。

信頼性の高いサービスと、市場に合わせた付加価値サービスの提供を目指して、変革に取組んでいきましょう。

昨日、当社の第１６回の定時株主総会が終わりました。

株式会社は株主総会が１番上位の決定機関であるので、当社も商法に基づいてきちんと運営しています。

この年に１度の定時株主総会だけは、出資会社のインテージさんも、伊藤忠テクノソリューションズ（ＣＴＣ）さんもご出席をいただいています。

ちゃんとした業績を出して、適切な配当金も出していれば全く問題ないですが、今の様に大きな赤字で、会社の企業価値を下げてしまい、配当金も出せない状況だと、やはり社長としては肩身の狭い、胃の痛い総会になってしまいます。

当社は公開企業でなく外部株主も２者しかないので、そんなに厳しい言われ方はしませんが、それでも、

「この決算をどう改善しようとしているのか。」

「新規事業の立ち上げは順調なのか。」

「ネットリサーチの取引単価が下がる中で、コスト削減策をどう進めているのか。」

などの質問もあって、緊張する時間でありました。

「業績不振を大変申し訳なく思います。」、「今期こそ良い業績が出せるようにしっかり経営に取組みます。」というような報告を株主にするのは本当に辛いものです。

・

会社は法律上は株主のものですが、実際には会社のステークホルダーのものだ思っています。

社員、役員、株主、お取引先、そんな当社のステークホルダーが評価し、満足し、喜んでもらえる会社、それが良い会社であり、私達が目指す姿だと考えています。

今期は経営計画をちゃんと達成し、まともな黒字決算を行って、来年度の定時株主総会では、株主に堂々と業績報告ができるようにしたいと強く思います。

皆さんも、当社のステークホルダーの一員として、業績改善への協力をお願いします。

先日、皆さんの方にもメールで連絡しましたが、今年の「情報通信白書」に当社の調査結果が掲載されます。

国の白書に当社の調査結果と、社名が掲載されるというのは大変名誉なことですし、ブランド力向上にも役立つものと思います。

これも積極的に進めてきた情報発信の成果だと思います。

記事の原稿も、総務省のご担当者から永森さんに送ってもらったので、その１部を紹介します。

こんな社名入りの調査記事が、国の「白書」に載るというのですから、本当に嬉しいですよねえ。

少なくとも自分は、マイボイスコムが社会に役立ち、認められたようで誇らしい想いがしています。

皆さん、ありがとうございます。

・

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第２章    ICT利活用の進展

第１節      生活の隅々へのICT利活用の浸透

１.     個人の日常生活におけるICT利活用の進展

（１） 情報収集活動におけるICT利活用の進展

インターネットは、消費者の購買行動の情報源としても定着してきた。

（中略）また、民間調査会社マイボイスコムが2010年以降毎年実施しているウェブアンケート調査によると、飲食店情報を調べる際の情報源として「PC用のインターネットサイト」を利用すると回答した人は2010年時点で9割強に達し、「フリーペーパーやグルメ雑誌等の紙媒体」を利用すると回答した人（約６割）を大きく上回っている。経年変化をみると、最近は「スマートフォン用のインターネットサイト」の利用率が増加傾向にある（図表 ２‑１-１‑４ ）。

図表 ２‑１-１‑４　飲食店の情報を調べる際の情報源の推移

（出典）マイボイスコム「飲食店情報の検索（第6回）」より作成[1]

報道ステーションが実施したこちらの調査結果が、ネット上でも話題になっています。

個別の憲法学者の意見も読むことができて、凄く説得力のある調査だと感じました。

「調査の力」が国の方向も変えて行けるのでしょうか。

この調査結果が世論や政治を動かせるかどうかはこれからですが、調査の役割と言うのは、こういうところにも大きな力を発揮するものです。

だからこそリサーチ会社は、テーマに誠実に向き合って、ニュートラルな立場で、正しく行うべきものなのだと思います。

自分達が考えている以上に、調査結果と言うものが世の中の動きの起点になっています。

今皆さんの手元にあるデータや数字はただの数字ではありません。それは何百人、何千人、何万人の知恵であり希望であり要望の詰まった意見です。

そんなことをちゃんと自覚して業務に取組むことが必要なのだと思います。

皆さん、しっかりマーケティングやリサーチの理論や技術も勉強して、専門的な立場でリサーチサービスが提供できるように努力を続けて下さい。

お客様に「マイボイスコムの社員は良く分かっていて、流石にプロですね。」と思ってもらえる会社を目指しましょう。

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憲法学者に聞いた～安保法制に関するアンケート調査の最終結果

憲法判例百選の執筆者１９８人にアンケート調査を行い、１５１人の方々から返信をいただきました。 （調査期間６月６日～１２日　他界した人や辞退した人などを除き、アンケート票を送付）

                         

・

報道ステーションの調査結果

http://www.tv-asahi.co.jp/hst/info/enquete/index.html

仕事をやっていると、これって自分に合っているのか。もっと自分の力を活かせて活躍できる仕事があるのではないか、そう考えて悩むのは誰にでもあることだと思います。

（自分もそんな時がたっぷりありましたし、凄く悩みました）

でも「その仕事のことが分かる」ってどういう時なのでしょう。どこまでやったら、その仕事の意義や深みや本質が分かったと言えるのでしょう。

自分はＮＨＫの「プロフェッショナル」という番組が好きで、これを録画して見ています。

ここには色々な職業のプロが沢山登場してきます。

脳外科や弁護士、建築家、起業家や企業家もいれば、造園や、掃除や時計修理のプロもおられます。

そして、その共通項はどれだけ成功し、社会からプロとして賞賛されていても、自分はまだまだ道半ばで、まだまだ勉強し努力をする必要があるということを仰ることです。

オバマ大統領が来日した時に安部首相と食事に行った「数寄屋橋　次郎」という寿司屋のご主人はもう６０年も寿司を握り続け、プロ中のプロと認められ、誰もがその技術を賞賛しています。

しかし、本人は毎日の握りで満足できるのはほんの少しで、まだまだ毎日が反省と勉強と修行だと仰っています。

それが仕事を極めるということであり、仕事や職業人生の満足を得るための本質的な取り組みなのでしょう。

・

どんな仕事でもそれが自分の仕事だと信じて、主体的に取組み、勉強し、経験を積みながら、向上心を持って自己鍛錬を続ける。

そして、こんなんじゃ駄目だ、何でできないのだろう、もっと頑張らないといけない、もっと学ばないといけない。そんな苦しみと、もがきと、葛藤と、挑戦の中からやっと何かを見つける、自分との戦いの旅なのかもしれません。

リサーチという仕事も、ちゃんと主体的に取組めば、意義のある、奥の深い、難しくも興味深いものだと思います。

どんな仕事でも面白く意義があり、どんな仕事でもつまらなく意味のないものです。

それをどんな角度から見るか、どう取り組むかで、全く別なものに見えるのが「仕事」なのではないでしょうか。

困った時には、悩んでいないで、何事も前に向かって動くしかありません。前のめりに動くことだと思っています。

当社も現在の赤字の状況から一刻も早く脱却するために、新しいビジネスを仕掛けて、外向きに動いて行きます。

ＴｅｘｔＶｏｉｃｅはそのための重要な戦略サービスとして、やっとこの春に投入できました。

これは、栗田さんと、森さんの優秀な２人に取組んでもらい、Ｓ１やＳ２の営業の皆さんも積極的に協力してくれているので、徐々に成果が出来てくると思います。

そして、ＴｅｘｔＶｏｉｃｅとは別に、ＭｙＥＬでも新しい固定収益の流れを作りたいと考えています。

・

下記が最近話題になっている「プライベートＤＭＰ」の導入イメージです。

ここにＭｙＥＬアンケートデータを外部データとして提供できれば、魅力的な固定収益が作れるのではないか、、、

「プライベートＤＭＰ」の検索で引っかかってきた企業が１０社あったので、その全てにサイトの問合せからアプローチを入れて、アポイントをお願いしました。

そして、アプローチした１０社のうち、７社からアポイントがいただけたので、永森さんと個別に訪問し、ＭｙＥＬのデモを見てもらって協業提案を進めています。

あと２、３件のＭｙＥＬ協業が実現できれば、固定収益での利益の底上げが図れて、会社が良くなります。

リサーチの営業はＳ１、Ｓ２の皆さん、ＴｅｘｔＶｏｉｃｅの営業はＳ３の栗田さん、森さん、自分は永森さんとＭｙＥＬ協業の営業提案に動き、それぞれビジネス成果を作って行きましょう！

・

                           プライベートＤＭＰ導入イメージ

会社はビジネスを行なう場ですので、Business is business で成果が必要です。

そして、ビジネスの成果が、当社の関係者がハッピーになるための絶対条件なので妥協することはできません。

・

自分がＣＲＣ総研の時に、某有名大学を出た同年代の同僚がいました。

彼は頭もよくて理屈も立ちます。チーム会ではいつも「仕事は戦略で決まるんだよ。どんな切り口でやるかだよ。無駄に動いてもビジネス成果は出ないよ。要はどうゆう仕掛けを作るかなんだよ。」と強く主張していました。

そして、どんどんお客様のアポを取って営業に出ることはせず、オフィスで凝った資料や企画書を作っていることが多かったように思います。

でも１年経って、２年経っても、全然ビジネスの成果が上がりません。受注の数字が進まないんです。

受注成果は共有されていたので、自分の１／３も数字を取っていないことは分かります。

そして、自分は２１時、２２時まで仕事をして、彼は１９時前には帰宅をしています。

・

自分は人のことを悪く言うのは嫌いです。でもこのままではチームの計画が達成できません。

それで、神田の居酒屋でマネジャーに「もっと彼に営業に動くように指導してくれませんか。このままだとチームの予算が達成できないじゃないですか。」と訴えてしまいました。

でもその時のマネジャーは「お前は仕事ができるからいいけど、仕事ができない奴もいるんだよ。できない奴の気持ちも分かってやれよ。」という返事でした。

その結果はどうなったか？、２年後にチームは解散になり、リサーチの本部も大きな赤字を抱えて事業から撤退することになりました。

そして、ＣＲＣ総研は東証１部上場の大企業でしたが、多くの若い社員が解雇になり、残る者も望まない部署への異動や転勤をさせられました。

・

当社ではこの様なアンハッピーなことは起きて欲しくない。そんなことはしたくない。

そういう想いが自分の原点にあります。

だから、皆さんには厳しくてもビジネスの成果を求めますし、自分やチームの計画を達成するために少し位は無理をしてでも頑張って欲しいと思います。

商売は理屈ではありません。行動と成果です！

成果の出ない理屈や企画や主張なんて、ビジネスでは全く意味がありません。

企業が継続し、関係者がハッピーになるには、ビジネス成果が必要です。

まず第一は、お客様に評価され、ご満足いただけるサービスを、お約束どおりに遂行すること。そして、お客様の信頼をいただいて、長くお取引のいただける良好な関係を構築すること。

それが１番重要であることは間違いありません。

そのため、当社の行動指標にも「お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。」を第一番目に入れています。

しかし、企業としてはもう１つの大切な視点があります。

それは、ビジネスの成果を出して、適切な利益を作るということです。

・

標準時間の３割や４割も多く時間がかかって業務をやっても、それは仕事とはいえません。

それではコストがかかり過ぎて、必要な粗利を生むことができません。

専門性や技術力がなく、勉強もせず、誰でもできることを普通にサービスするのも仕事ではありません。

その様なサービスでは、お客様は決して満足せず、また当社に頼もうと思ってもらえないので、ある意味で大きな損失に繋がります。

・

また、当社の販管費は約１，２００万円／月ですので、当社で適正な利益を作るには１，５００万円／月の粗利案件を取り込むことが条件になります。

それが営業の皆さんのミッションで、１人で１５０万円／月の粗利案件の獲得が目標です。

粗利率５０％で３００万円／人月、粗利率４０％だと３８０万円／人月が、必要な受注額になります。

もちろん新人と、２、３年目の若手と、５年、１０年のベテランでは、できる数字も異なるので、経験とランクで責任分担したのが各自の受注予算です。

この受注予算を営業の皆さんがクリアしてくれるかどうかで、会社の明暗が大きく分かれます。

営業は会社の生死を左右する、とてもとても重要な仕事です。

・

ビジネスは現実です。そして、企業は必ずビジネスの成果が必要です。

そして、何とか頑張って自分の責務を果たし、お客様からも喜んでもらえた時に、頑張ってよかったな。という満足感や達成感、成長感が得られるのもビジネスなのだと思います。

顧客満足と収益の両立が図れるビジネスを目指して頑張りましょう！

「営業インセンティブ」をどうすべきか、経営会議やマネジャー会議で議論をしています。

もともと営業は外出や直行、直帰が多く、勤務時間管理が難しいため、４０時間分の見なし残業代を「営業手当」として支給していました。

しかし多忙な時期にはこれを超える残業の人もいるので、その残業の乖離分を補填することと、受注計画達成のモチベーション強化を目的に２００８年から導入しました。

「営業インセンティブ」は、この３、４年は計画未達が多かったため、あまり大きな金額ではなく、昨年度は年間で４６万円で、１人平均で４．６万円というのが実績です。

しかし、３年前から営業にも他部署と同じ残業制度を適用するようになり、営業形態もＳＧ×ＲＧで協力して行なうように変えて来ました。そのため、「営業インセンティブ」がＳＧのみの加算給になってしまい、給与制度としての矛盾が生じてしまいました。

・

そして、ＳＧマネジャー会議で、もっと営業インセンティブを増やせないかという意見や、TexTVoice販売強化のため別途でインセンティブを設けたいという意見が出されました。

しかし、そうすると上記の給与制度の矛盾が大きくなってしまいます。

営業の皆さんには、計画達成のモチベーションを持って対応してもらいたい。

でも人事制度は公平でフェアでオープンでなければなりません。

そのため、ＳＧマネジャーだけではなく、ちゃんと組織的な議論もして「インセンティブ制度」を再検討をすることにしました。

・

インセンティブ制度についても調べてみると、確かに、自動車、住宅、保険の販売職では、大きな金額の「営業インセンティブ（歩合給）」を付けている企業が多いようです。

しかし、この前提は基本給を６０～８０％に低く押さえて、あとは販売実績の歩合で稼ぐというものでした。

そして、歩合給が大きい会社では営業マンの入れ変わりが多く、半年で１人前、１年いればベテランといわれる販売会社も多い。という記載までありました。

また、他社にも聞いてみましたが、インテージとイードは「営業インセンティブ」はありませんでした。マクロミルは以前はありましたが、縮小しているということでした。ＣＴＣも以前はありましたが既に廃止していました。

リサーチは案件を取ったら終わりでなく、そこから生産が始まるので、リサーチ部署との整合性を重視している会社が多いようです。

・

リサーチの営業にはノウハウの蓄積が重要ですし、営業の人がどんどん辞めて、入れ替わるような会社にしたいとも思いません。

そのため、この機会によく議論を行い、これなら会社の事業にとってもプラスで、人事制度としてもフェアだと言えるものに組み変えたいと思います。

来週には確定させて、皆さんにオープンにして運営するようにします。

４月に皆さんに説明した、今期の基本方針と戦略方針は覚えていますか。

それは、以下のような内容です。

この戦略方針の[４）固定収益力の強化」で前進がありました。

それは、もう２年半も前からずっと交渉を続けてきた、Ｆ社とのＭｙＥＬ協業の契約が決まったことです。

ＭｙＥＬデータのマイニングサービスが２Ｑから始まり、当社にはそのコンテンツ料として年間８５０万円が入ります。そして、その殆どが固定収益の粗利になることが期待できます。

これが継続して毎年入れば、当社の収益の一定の底上げになります。

・

この他に、伊藤忠インタラクティブさんと、年間１５０万円のコンテンツ契約も結びました。

２つの契約で、年間で約１，０００万円の利益改善が期待できます。

そして、これで昨年度の赤字のかなりの部分がカバーできる計算になります。

あとは今期計画であるリサーチ売上の６％増加と、TextVoiceで４，０００万円の売上を作れれば、経営計画の３，８００万円を上回る経常利益が実現できると思います。

１Ｑは思わぬ受注不振でのスタートとなりましたが、何とかこの６月、７月でキャッチアップをして、全員参加で今期の計画達成を勝ち取りましょう！

夏の賞与を支給した事業所は６８％で、支給された雇用者の割合は８２％、その平均支給額は３７０，５５０円」というのが夏の賞与の実態です。

そして、当社は対象者にはお知らせしたように、平均で２８１，０００円の支給になりました。

５～２９人の２５３，３１５円よりは上ですが、全産業の３７０，５５０円よりは低い水準です。ただし、勤労者統計の平均年齢は４０歳位なので、当社の平均年齢を考えるとほぼ標準かもしれませんが、まだまだ十分ではありません。

業績を引き上げて、計画以上の利益を出すことで、平均で６０万円でも７０万円でも、もっともっと皆さんの賞与を増やしたいと強く望んでいます。

しかし、現在の当社は大きな赤字に苦しんでいますので、今回の支給額で精一杯でした。

冬と夏の賞与の支給合計は１，４５０万円でした。赤字でだと利益配分の賞与は出さないという理屈を通せば、実は前期で黒字決算に戻せたという事実もあります。

でもそれでは皆さんが困ると思うし、まだ当社には支払能力があるので、悩み苦しみながら賞与支給を決めました。

まだまだ十分ではない賞与ではありますが、会社としては過去の貯金から１，４５０万円の現預金を取り崩して、「赤字覚悟で皆さんの賞与を実現した。」というのが正直なところです。

・

私はできるだけ社員の皆さんの幸せを優先した経営を心掛けたいと思っています。

もっともっと皆さんの賞与を引き上げたいと、心から強く願っています。

しかし、３年間も赤字が続き、その間に５千万円の累積赤字と、４千万円の積極投資で、９千万円もの現預金が会社から流出してしまいました。

もう大きな赤字でも賞与も出せるし、昇給もできて、事業投資もできるという財務ではなくなりつつあります。

やはりビジネスをしっかり進めて、ちゃんと経営計画を達成して、計画通りの３，８００万円の経常利益を確保し、その利益の中からしっかりした賞与を支給できるようにする。

そして、できれば計画以上の利益を作り、計画よりももっともっと多くの賞与を支給する。

これが当社が目指したい健全な経営の形であります。

・

そのためには、皆さんに今期の経営計画を達成してもらうしかありません。

皆さんに、自分の予算や、チームの予算を１００％以上クリアしてもらわないとできません。

そして、それは皆さんであれば、毎日の営業活動の量と質の改善や、業務の工夫や改善を行うことで、十分にできると信じています。

・

よい利益が出れば、しっかり賞与に反映させることは社長として約束します！

しかし、もしこのまま大きな赤字が続けば、もう過去の貯金を取り崩しての賞与支給はできなくなる。３２％の企業がそうであるように、当社も賞与を出したくても出せない会社になってしまいます。

このことも厳しいビジネスの現実として伝えておきます。

全員が全力で商売に取組むことで、今期はちゃんとしっかり儲けましょうよ！

皆さん、よろしくお願いします。

明日の金曜日に、対象者には夏の賞与を支給します。

対象者の方には先週末にお伝えしましたが、ちょっと一般論で「賞与とは何か？」の意識合わせをしたいと思います。

検索エンジンで「賞与とは」と入力したらこちらの文章が１番上に出てきました。

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賞与（一時金）とは

いわゆるボーナスのことで、毎月の給料とは別に支給されるものである。 これ は、恩恵的支給の性質を有し、毎月の給料のように、必ず支給しなければならないものではない。 賞与の支給基準、支給額、支給方法、支給期日、支給対象などは、労働契約、就業規則、労働協約等 で自由に決定することができる。

==========

一般的には「恩恵的支給」というものなので、必ず支給しなければならないものではなく、その支給額も会社によって自由に設定できるものです。

賞与の支給があるかどうかも、幾らの支給であるかも、会社の業績や方針によって様々です。

・

そして、以下が厚生労働省の「平成２６年度の夏季賞与」統計の１部を抜粋したものです。

産業全体で見ると、昨年度に夏の賞与を支給した事業所は６８％、支給された雇用者の割合は８２％、その平均支給額は３７０，５５０円、となっています。

やはり大企業ほど収益が安定しているため、５～２９人の事業所だと支給割合は６５％、支給額も２５３，３１５円と少なく、５００人以上の事業所だと支給割合は９７％とほぼ全数で、支給額も６６２，１８６円と大きくなっています。

これが夏の賞与の世の中の実態です。

大企業の賞与はいいなあ、それに比べて中小企業の賞与は本当に厳しいなあ、と思い知らされる現実ではあります。

.

ただし、小さい企業だから賞与を沢山出してはいけない、ということでは全くありません。

利益という「果実」を作れれば、平均で６０万円でも７０万円でも出すことはできますし、多くの社長は「社員に報いるため、出せるものならもっと出したい。」と考えていると思います。

しかし、現実には３２％の企業は賞与を出したくても出せない。利益もないし、内部留保もないので出せていない。

これが厳しいビジネス社会の現実であります。

そして、どうやって当社の収益力を高めて、皆さんの賞与をもっともっと引き上げられるか。

それが私の経営者としての悩みであり、強い願望でもあります。

その願望を実現するには、経営計画をしっかり達成して、適切な経常利益を作りだすことです。

賞与を続けて、もっと支給額を上げるのも、皆さんの日常の行動とビジネス成果にかかっています。

・

表２　平成２６年夏季賞与の支給状況

（事業所規模５人以上）

産　　　　業

支給事業所

    における

    労働者一人

    平均賞与額

支給事業所数割合

支給事業所に雇用

    される労働者の割合

きまって支給する給与

    に対する支給割合

前年比

平成26年

平成25年

平成26年

平成25年

平成26年

平成25年

円

％

％

％

％

％

か月分

か月分

調査産業計

370,550

3.1

68.4

67.0

82.2

81.4

0.95

0.96

調査産業計

500人以上

662,186

8.1

96.7

96.5

96.9

96.9

1.50

1.44

100～499人

423,171

4.4

93.0

92.4

94.0

93.4

1.21

1.18

30～99人

328,797

4.4

88.5

88.4

89.6

89.8

1.07

1.04

５～29人

253,315

　　　-2.1

64.8

63.2

67.6

65.4

0.92

0.94

ＭｙＥＬにはシナジー効果や、ＰＲ効果があることは説明しました。

しかし、これは間接的な効用であって、決算にはマイナスですから、費用の削減と、収益拡大に向けた取り組みも進める必要があります。

１９９８年７月から毎月実施してきた「定期アンケート」は、年間で約２，５００万円の費用をかけています。

実は少し前までは、リサーチャーのレポートの練習だ、ということであまりシステム化も行っておらず、年間で４，０００万円もの経費を使い、監査役から「これは適正な投資なのか？？」と改善を勧告されたこともありました。

そのため、訓練用の人的作業は見直し、かなりシステム的に行うことで経費削減は進めて来ましたが、レポートをもっと簡素化したり、社員でやっている作業をアルバイトに切り替えたりで、効率化を進めたいと思います。

定期アンケートは生活者の情報を発信することで、当社の社会的なプレゼンスを上げるという信念でやってきて、平均では１年に３，０００万円もの投資をしてきました。

それが１６年間ですから、実は４億５千万円もの投資をして作った、日本で１番大きなアンケートデータです。

・

４億５千万円というのは、当社からすると大変な投資額であります。

それですので、経費削減と効率化をもっと進めるとともに、このストックされた膨大な生活者情報を、収益に結び付けることをもっと真剣に取り組みたいと思います。

ＭｙＥＬができる前の「定期アンケート」のデータ販売は年間３００万円でした、それがＭｙＥＬを構築して４年ほどで１，４００万円までは売上が拡大しています。

６月からは伊藤忠インタラクティブさんに年１５０万円でのコンテンツ提供が始まり、大手システム会社との取組みが始まれば、年に８５０万円の売上が見込まれます。

ここまで入れば、年間で２，５００万円ほどの固定収益が作れて、ＭｙＥＬの採算もやっとトントンになります。

ＭｙＥＬの「１万件×２，３００テーマ」のアンケートデータは独自性があり、色々な利用価値があると思うので、それを戦略方針の「固定収益拡大」に結び付けるための提案営業を進めます。

先週のブログで引用した、厚生労働省の「平成２６年賃金引上げ等の実態調査」の統計を、参考まで紹介します。

１００～２９９人の常勤者のいる企業で、平成２６年中に平均賃金を引き上げた企業は８１％、引き下げた企業は２％、賃金の改定を実施しない企業は１１％です。

そして、同規模での平均賃金の改定額は、４，２２９円（前年は ４，１３１円）です。

これが世の中の昇給の動きですので、下記の統計も参考まで見てください。

・

会社に利益を生むということは、事業投資を行う資金や、将来のために現預金を厚くすることですが、皆さんの昇給や待遇改善の「原資」を作るということでもあります。

企業にとっての「利益」とはそういうもので、事業から生まれる「適正な利益」は、そこで働く社員がハッピーになるためには絶対に必要なものです。

だからこそ、しっかり経営計画を達成して、適正な利益を生んで、私たち全員のハッピーを増やすために、日々の仕事を精一杯、頑張って行くことが必要なんです。

全員がこれまでよりも一歩前に動いて営業提案を行う。少しでも利益が積み上がるように工夫をして価格交渉をする。生産の効率化や、時間の効率利用に努める。できるだけ残業や経費の削減に努める。

そんな意識や活動の総和が、会社の果実である「利益」を生むことに繋がります。

・

当社も今期は「６，２９６円（４人の昇格含む）」の、世間相場よりは若干高めの定期昇給を実施しました。

しかし、これは適正な利益を上げての昇給ではありません。過去の蓄積を原資に使った昇給ですので、経営的には無理をした昇給になります。

そのため、万が一にでも今期も赤字が続くようだと、とても辛いことですが、２割弱の企業が行なっているように、来期は定期昇給ができなくなると思います。

皆さんの待遇改善を進めるには、どうしても「適正利益」を出すことが不可欠です。

そのことを全員の共通認識として、厳しい姿勢で決算改善に向けた努力を続けましょう！

私も厳しい姿勢で、今期の決算改善に取組むつもりです。

皆さんも主体的な改善対応を進めて下さい。

・

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〇厚生労働省「平成２６年賃金引上げ等の実態調査」

１ 賃金の改定の実施状況
平成26年中に１人平均賃金を引き上げる企業は83.6％（前年 79.8％）、引き下げる企業は2.1％（同2.5％）、賃金の改定を実施しない企業は9.7％（同 12.9％）となっている。１人平均賃金を引き上げる企業の割合は前年より上昇し、１人平均賃金を引き下げる企業及び賃金の改定を実施しない企業の割合は前年より低下している。（第１表、付表１）

http://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/chingin/jittai/14/dl/01.pdf

２ 賃金の改定額及び改定率
平成26年中における賃金の改定状況（９～12月予定を含む。）は、賃金の改定を実施し又は予定していて額も決定している企業及び賃金の改定を実施しない企業について、１人平均賃金の改定額が5,254円（前年 4,375円）、１人平均賃金の改定率が1.8％（同 1.5％）となっている。
同改定状況について企業規模別にみると、１人平均賃金の改定額は、5,000人以上の企業で、6,044円（同 4,891円）、1,000～4,999人は、6,126円（同4,732円）、300～999人は4,844円（同 4,022円）、100～299人は4,229円（同 4,131円）となっている。
１人平均賃金の改定率をみると、5,000人以上の企業で、1.9％（同 1.5％）、1,000～4,999人は、2.1％（同 1.6％）、300～999人は1.7％（同 1.5％）100～299人は1.6％（同 1.5％）となっている。（第２表、付表２）

http://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/chingin/jittai/14/dl/02.pdf

いつもお世話になっている慶応大学の清水教授のゼミに行ってきました。

清水先生は昨年度の１年間は米国のピッツバーグ大学に研究に行かれて３月下旬に戻ってこられたばかりで、前日の夜にお帰りなさいの食事をして、翌日にゼミ訪問と２日続けてのお付き合いでした。

米国の方でも「キキミミ」の研究に関しては興味を持ってくれる先生方も沢山おられたそうで、清水先生がいつも仰っている「日本初のマーケティング」の構想が一歩前進されたのかもしれません。

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清水ゼミは慶應大商学部の中でも１、２を争う人気のゼミなので、皆さん優秀です。

そして、清水先生のフランクな人柄もあって、皆さん、大変な勉強をしていますが、とても楽しそうにマーケティングや消費者行動の勉強をしています。

当社からは５年前から毎年、清水ゼミの３年生にＭｙＥＬデータを演習用に提供しています。

今回はその説明のために２０人ほどの新しいゼミ生に、ＭｙＥＬやデータマッチングについて説明をしてきました。

そして、いつも清水先生から「高井社長、どうですかこの発表は？」と研究発表の評価を求められるのがちょっと辛いのですが、６月の研究発表会にも参加をさせていただく予定です。

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清水先生にはキキミミに限らず色々な面でお世話になっています。

また、マーケティング分野は産学連携も大切ですので、これからも清水ゼミと良い関係を続けて行きたいと思います。

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〇ブランド拡張からみるスターバックス×チルドコーヒー

http://myel.myvoice.jp/user_data/pdf/case7.pdf

今期の昇級基準について、取締役会のメンバーで議論を行って取り決めました。

説明資料はイントラと掲示に掲載し、該当者には回覧もしたので確認ください。

毎年、厚生労働省の「賃金引上げ等の実態調査」の統計を参考にして、当社の決算や計画も踏まえて、悩みながら昇級の有無やその金額を決めています。

景気が良くなって賃上げをする企業は増えていますが、固定費を引上げる昇給には慎重というのが一般的です。

この統計によると、１００～２９９人の企業で昨年度に賃金引上げを行った企業は８１％で、その平均額は４，２２９円（１．６％）でした。当社の企業規模だともう少し低いと思われます。

そして、当社の３期連続で赤字という厳しい決算状況を考えると、本来は約２割の企業が行っているように、「賃金据え置き」というのが妥当なのだと思います。

しかし、前期は大幅な回復はしていて、今期は必ず良い決算に持って行ける。

システムの効率化も進み、TextVoiceの収益も実現でき、社員の皆さんが奮起してくれることで、必ず今期は良い成果が出せるはずである。という気持ちで「平均６，２９６円（昇格含む）」の昇給を決めました。

ただし、昨年度に続いて役員は「減給」を行い、Ｂ３以上の管理職は「定昇見送り」の厳しい基準にしました。これも辛い判断でしたが、上に立つ役職者は結果責任があるので止むを得ません。

また、Ｂ１、Ｂ２の一般職の方でも、評価がＣ以下と悪ければ昇給はしませんし、Ｃ以下の評価が続くということは、その職務を果たせていないということですので、降級（減給）も実施しています。これも公平な立場で判断をしています。

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そして、昇給を実施するということは、それだけ会社のコスト（固定費）が増えるということです。

今回の昇給で会社の固定費は３百万円ほど増えます。「去年の赤字額＋３百万円」、これ以上の営業利益を今期の事業で引き上げること、これが企業として最低限やらなくてはいけない目標です。

今回の昇給は、皆さんの生活を最優先に考えて、経営者としてはやせ我慢をして、悩み苦しみながら判断したものであるというのが正直なところです。

適正な利益があって、始めて関係者が幸せになれるのが企業です。

今期は業績がぐっと良くなり、当たり前のように昇給も、賞与の引上げもできるように、各自が自覚と緊張感を持って業務にあたり、計画達成に向かってベストを尽くして下さい。

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＝＝＝＝＝「２０１５年度の昇級、降級の基準について」より抜粋＝＝＝＝＝

当社は４月に人事考課や勤務状況をもとに等級の見直しを行い、５月の給与に反映させています。前期は３期連続赤字という今までにない厳しい決算になりました。しかし、取締役会のメンバーで慎重に議論を行い、今期の奮起と業績改善に期待して、以下の定期昇給を行うことにしました。

１．定期昇給の実施

厚生労働省の「賃金引上げ等の実態調査」によると、100人以上の常勤者のいる企業で、平成26年度に賃金引上げ（昇給）を行った企業は84％、その平均昇給額は5,254円（1.8％）でした。

また、100～299人の企業に限定すると、同年に賃金引上げを行った企業は81％で、その平均昇給額は4,229円（1.6％）となっています。

当社の昨年度決算は大きな赤字でしたが、常勤社員で平均6,296円（昇格者の賃金引上げも含む）の昇給を実施します。

２．昇級対象者

入社して１年が経過した社員、又は前回の昇給から１年が経過した社員で、勤務に特別の制約がなく、良好な勤務状況（欠勤、就業規則違反なし等）であった方

３．人事考課と昇級、降級の基準

当社の昇級、昇級見送り、降級は、前期の会社業績と、人事考課等を考慮して決定しています。

そして、今回の昇給基準は３期連続の赤字決算という結果を重く受け止めて、役員と管理職には、以下の様な厳しい基準にしました。

１）役　員　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　減　給

２）Ｂ３、Ｂ４ランク以上（管理職）

　　前期の総合評価がＢ以上　　　　　　　　　　　　　　昇級見送り

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※役割変更に伴う昇格者は除く

　　前期の総合評価がＣ以下　　　　　　　　　　　　　　降　級

３）Ｂ１、Ｂ２ランク

　　前期の総合評価がＢ以上　　　　　　　　　　　　　　昇　級

　　前期の総合評価がＣ　　　　　　　　　　　　　　　　昇級見送り

　　前期の総合評価がＤ、又は２年続けてＣ　　　　　　　降　級

山下さんが「専門統計調査士」と、『統計調査士」の資格試験に合格しました。

仕事をしながら勉強をして、資格試験に挑戦するのは、なかなか出来ることではありません。

山下さん、頑張りましたね。おめでとうございます！

私も３０歳の頃に、「中小企業診断士」でもとるか。くらいの軽い気持ちで５、６万円を払って通信教育を申し込んだことがありました。

でも仕事と酒飲みで真夜中に帰る毎日で、殆ど箱を開けることもなく教材はゴミ箱に行きました。

そして、何も勉強をしないまま上智大学の試験会場に行きましたが、２日間、ほとんど答えられずに苦しい時間を送ったのを思い出しました。

仕事をしながらの資格試験への挑戦は偉いと思います。

さっそく「専門統計調査士」の資格の入った名刺を、明石さんに用意してもらいました。

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当社には山下さん以外にも、名刺に関連資格を入れている方が６人おられます。

　〇中小企業診断士　　　栗田さん

　〇データ解析士　　　　森さん

　〇専門社会調査士　　　山下さん

　〇統計調査士　　　　　山下さん、野沢さん

　〇社会調査士　　　　　鮎沢さん、田中さん、野沢さん

　〇個人情報保護士　　　鮎沢さん

皆さん、ちゃんと勉強していて偉いですね。

そして、資格の入った名刺は、やっぱり専門家らしくてかっこいいですよね。

他の皆さんも、自分の実力を試すため、専門力を強化するために、資格試験に挑戦してみてはいかがでしょうか。

それで何の効果があるのかというより、自分の仕事力を伸ばすためにコツコツ努力をしたということ自体に意義があると思います。

また、この他にも業務に関係する資格を取った方がいたら、私まで連絡して下さい。

私のところにも沢山の営業アポの電話が来ます。

結構多いのがどこからリストを入手したのか分かりませんが、証券会社や、商品先物取引や、不動産投資、それに人材紹介や求人広告の電話が多いです。

私的な話はすべてお断りして早々に電話を切っていますが、当社とお取引のある会社の営業の方からも、定期的にフォローの電話をいただきます。

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先日も楽天リサーチの営業の方から電話がありました。「上司がまだご挨拶していなかったので、来週ご挨拶に伺いたいのですが、来週お時間をいただけませんか？」という連絡でした。

お会いして情報交換するのは良いのですが、少し彼らの営業を試してみようと思い、「御社のことは良くわかっているし、挨拶ならわざわざ来なくてよいですよ。」と言うと、

「色々とご提案もあるので１０分でも良いので何とかお願いします。」

「提案ってどんなことですか。」

「２年前にパネルテストをやって採用されなかったのですが、何とかもう１度トライさせていただきたいのです。その提案をしたいのでお願いできないでしょうか。」

「いやあ、その件ならもう別な会社とやっているので、やっぱり今回はいいですよ。」

「そうですか、でもこの他にもお渡ししたい資料があるので１５分で良いので時間をいただけませんか。お忙しいと思いますので、少し先の日程までメールでお送りします。何とかお願いします。」

とこんな感じで頑張るので、彼の熱意を買ってお会いすることにしました。

皆さん、この様な営業対応をどう思いますか。

私は何とか会って話すことで、少しでもビジネスチャンスを作ろうとして、この営業の人は熱心に頑張っているな。と好意を感じました。

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お客様とは直接お会いして、お話を伺うことは、私達の営業では絶対に必要なことです。

そして、メールを送るだけでは、忙しい方のアポイントはいただけません。

営業の皆さんは、１メール、２コールでのアプローチルールをしっかり守って、色々な提案も考えながら、アポを取って面談することを心がけてください。

電話でアポを取るのが大変なことは私も良く分かっています。

しかし、ここをしっかりやらないとお客様は増えず、ビジネスは前に進みません。

当社も競合他社に負けないように、計画的で、粘り強い営業をお願いします！

先日の朝会で、石田さんが３つの「む」を無くすことが会社にとって重要と言う話をしてくれました。

早稲田大学エクステンションセミナーの「１２時間で学ぶＭＢＡエッセンス」の講義で習ったことの紹介ということでしたが、ＭＢＡだ、企業戦略だといっても、基本はそういうことなんだよなあ。と納得できる話でした。

削減しなければならない３つの「む」とは、、

　１．無駄の削減

　２．ムラの削減

　３．無理の削減

の３つでした。

今期の当社の経営戦略も、既存ビジネスで大きく売上を伸ばすのではなく、それは収益トントンの売上目標に止めて、無駄やムラの削減による生産性向上と、新サービスの収益で、４千万円の適正利益を作るというものです。

そういう意味では「無駄」と「ムラ」を無くすという、あのトヨタでもずっと続けている企業経営の基本に立ち戻った方針といえます。

昨年度の色々な事象や、毎月の作業従事の業務時間の内訳、遅刻、直行、残業の時間管理等を個々に見ていくと、まだまだ当社には企業として削減すべき無駄やムラが沢山あります。

それらをもう１度しっかり見直して、小さいことでも改善することから始めたいと思います。

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そして、もう１つなるほどなあと思ったのが、「無理の削減」でした。

仕事も人生も、無理をしてでも頑張らなくてはいけない時があります。

しかし、それが慢性化するようだと良い組織にはならず、良い成果を出し続ける企業にはなれないということでしょう。

昨年度のリサーチとＭｙＥＬで３０％の売上拡大は、それが適正利益を生むのに必要な売上だったとしても、ちょっと無理のある計画だったのかもしれません。

今期のリサーチの売上は６％増と、少し手を伸ばせば手の届く、無理のない計画にしました。

この経営計画を着実に実行して、無駄、ムラの削減もしっかりやることで、この３年間の赤字と決別して、筋肉質な強い会社に生まれ変わるための努力を続けましょう！

皆さんも本年度の経営計画をちゃんと達成するために、身の回りの無駄やムラの削減、生産性の向上に、主体的に協力して下さい。