Takai Voice

前々期の１Ｑは営利が＋０Ｍの黒字だったのが、前期は▲１３Ｍの赤字になり、それが期末決算まで影響してしまいました。

そのため、今期は１Ｑを黒字に戻すのが最初の目標でした。

ＧＷ前のマネジャー会では「１Ｑに鍋入れしている売上予定に、昨年度並みの受注が入れば１Ｑの計画は達成できそうです。」との報告があり、それなら良い流れが作れそうだと安心していました。

そして、５月単月の営利は＋１．６Ｍ、累計営利は▲６Ｍでした。

昨年度の５月での累計営利は▲１７Ｍでしたから、５月時点では＋１１Ｍも利益改善が進んでいます。

しかし、ＧＷ明けからの受注がパッタリと止まったことから、６月が▲５Ｍの赤字になり、１Ｑ決算は▲１１Ｍで、計画（＋０．８Ｍ）には▲１２Mも未達の見通しとなりました。

今期の計画を達成するには、こんな状態では困ります。

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今期は前期の経常＋８４Mを＋１００Mにする計画です。

この差額だけだと＋１６Mの積上げの様ですが、以前にも伝えた通り社員の皆さんのベースアップを含む昇給と、５名の増員計画で人件費が大幅に増えるため、＋１００Ｍの計画達成には３５～４０Ｍの利益の積上げが必要なんです。

今期は売上を１１５％引き上げることを前提で人員増や投資を決めています。

それが売上が伸びず、人件費だけ大幅に増えると、今期の利益は半減してしまいます。

そうなると皆さんの賞与や昇給も改善できなくなります。

そんなことは絶対にしたくないから、まずは営業の皆さんが、毎月の受注を確実に確保するための営業活動の強化に取り組んで下さい。

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田井さんからは営業の活動計画を作って遂行し、受注を引上げるとの報告を受けています。

営業の皆さんは、まずはこの活動計画を１００％実行して下さい！

プロセスがないところに結果は生まれません。

１Ｑが未達の人は２Ｑで不足分をカバーして、上期では計画を達成させて下さい。

営業は会社に必要な血流を作る非常に重要な役割を担っています。

そのことを強く自覚をして、受注計画のミッションを果たすべく、外向きな営業活動（顧客訪問と対面でのコミュニケーション強化）を進めて下さい。

大企業で働くのと中小・中堅の企業で働くのは一長一短があり、個人によって大切なことも違うからその人次第なんだと思います。

私が勤務していた頃のＣＲＣ総研は従業員が千人ほどいる大企業でした。

そして、マイボイスコムを起業した時は岡島さんに出向で来てもらい、社員を１名採用した３人の零細企業から始まったので零細から中小、大企業まで経験しました。

ＣＲＣ総研はその後合併して伊藤忠テクノソリューションズ（CTC)になり、先ほどサイトを見たら「CTCグループ の従業員数　１０，５６５名」という巨大企業になっていて、自分が勤務していた時ともまた別な会社になっていました。

大企業は安定しているし、収益も高くて、処遇も中小企業より恵まれているメリットがあります。

一方で自分が希望していない部署や職種への配置転換や、希望していない転勤も多いので、生活するという面では不自由なことも多いのも事実です。

超有名な大手食品会社に入った大学時代の友人は、地方の転勤の繰り返しで、これまでに２５年間も地方の単身赴任だったと聞いて驚きました。

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先日ある保険関係の会社で働いている、大学を出て３年目の方が営業で応募がありました。

彼はまだその会社に入ってまだ２年と１か月（２５ヵ月）でしたが、もう２回の転勤があり今は名古屋で勤務をしていました。

２５ヶ月で２回の転勤があり3か所目の支店勤務です。

それも「Ａ支店で退職者が出たので来月から行ってくれ、、」みたいな駒扱いに嫌気がさしての転職活動だと聞いて、それでは落ち着いて仕事も生活もできないよね、と納得しました。

彼とはご縁がなく入社になりませんでしたが、大企業にはそんなリスクもあります。

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私は好きな分野の仕事に取り組めて、事業も成長していて、新しい挑戦の機会もあり、高い専門性と高い利益があり、大企業負けない処遇の会社が良いように思います。

組織は小さくても専門性が高くて、高収益な設計事務所、法律事務所、デザイン会社等がありますがそれに近いイメージです。

それには当社はもっともっと企画提案力や、技術力と専門性、サービス対応力を高めて、明らかに他社とは異なる実力を持つことが必要です。

そして、全員が主体的に学び、より高度な仕事に挑戦する組織風土になることです。

マイボイスコムがそんな会社になることを強く望んでいます。

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川にダムがなければ、少し天候が狂っただけで、洪水になったり干ばつになったりする。

しかしダムをつくれば、せきとめ溜めた水をいつでも有効に使うことができる。それは人間の知恵の所産である。経営にもまたダムがなければならない。経営者は『ダム式経営』、つまり余裕のある経営をするよう努めなければならない”

松下幸之助は、京都の中小企業経営者が集まった講演会で、持論の“ダム式経営”の勧めを説いていた。

話が終わったとき、一人の経営者が質問をした。

「いまダム式経営が必要だと言われました。が、松下さんのように成功されて余裕があるところではそれが可能でも、私どもにはなかなか余裕がなくてむずかしい。どうしたらダムがつくれるのか教えてください」

「そうですなあ、簡単には答えられませんが、やっぱり、まず大事なのはダム式経営をやろうと思うことでしょうな」

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これは松下幸之助さんが公演時に述べた有名な話です。

この時の講演会の会場には、まだ経営を始めたばかりの京セラの盛田和夫さんがいて、強い衝撃を受けてその後の経営に活かされたのだそうです。

私は松下幸之助さんと、盛田和夫さんの考え方が好きで、彼らの著書を何度も読み返しています。

技術力の向上でも、経営計画の達成と成長でも、まずは当事者である自分達がやろうと思って、主体的に行動することがスタートなんだと思います。

全員で意識のベクトル合わせを行い、前期比１１５％の経営計画の達成と、企画提案力と技術力の向上による「コンサル型リサーチ」を実現させて、長期的に発展させて行きましょう。

それが社員の皆さんが良い職業人生を歩むことにも繋がることです。

まずは「全員がやろうと思って行動すること、」です。

もう２７年も前の話になりますが、ＣＲＣ総合研究所は「総合研究所」という社名なのにシンクタンク部署がリストラされて、社名もＣＲＣソリューションズに変わりました。

そして、シンクタンク部署でリサーチをやっていたスタッフは、管理部門や営業部門等に配置転換になり、１部の社員は解雇されたことは紹介しました。

その後、この社長の判断で「社内ベンチャー制度」を作ってもらい、１人で事業の立ち上げをしている時にも色々とアドバイスも頂いて応援してくれました。

部署解体の時はなんて酷いことをする社長だと思いましたが、今から考えると赤字部門を何とかするために経営者として必死だったのでしょう。

自分が異動した「ＩＴコンサルティング事業室」の部長は、伊藤忠商事で鉄鋼原料の営業をやっていた人が来ましたが、それこそＩＴのあの字も知らない人で、何も具体的なアクションも出来ず右往左往するばかりでした。

商社マンなのにビジネスの出来ない人だと思いましたが、この方も５０代後半で、全く経験もなく、興味もない業務の部署を任されて戸惑っていたのだと思います。

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大企業は中小、中堅企業より雇用は安定していて、処遇も良いというメリットはあると思います。

でも雇用の安定や良い処遇は、規模が小さな組織でも実現できることです。

特に工場や全国の事業拠点も必要のないリサーチであれば、技術力を向上させて高付加価値なサービスを提供し、独自性の高いサービスも構築すれば十分にできます。

一昨年度の経常利益率の１８．５％はインテージや、クロスマーケ、赤字に転落したマクロミルより高く、昨年度の１７．０％も遜色ない利益率だと思います。

あとは如何に事業規模を確実に、毎年１１５％のペースで拡大して行くかであり、前期比１１５％で作成した経営計画を着実にクリアすることです。

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どうやれば毎年の経営計画が達成できるのか、、

それはまずは「経営計画は必ず達成させると全員が想うこと」です。

これは経営の神様と言われているパナソニック創業者の松下幸之助さんの「ダム式経営」の考えでもあります。

ＧＷ前までは昨年度を上回る売上見込があり、田井さんから「これから５月、６月が去年並みの受注があれば１Ｑの計画は達成できる見込みです。」

という報告を受けていて安心していました。

しかし、今週のマネジャー会では「ＧＷ明けからの受注がパッタリと止まってしまい、１Ｑは大幅な計画未達になりそうです。」という報告に変わりました。

Ｓ２の大学関係の受注はほぼ計画通りですが、Ｓ１の企業案件の受注が大きく不足しています。

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これはこれまで何度も言ってますが、企業が相手の法人営業はオフィスで引き合いを待つ「プル型」では成り立ちません。

こちらから仕掛けて営業訪問をして、お客様との会話を通じて課題を引き出して、その課題に役立つ調査企画を提案するプロセスが不可欠です。

営業がずっとオフィスにいて新しいお客様が開拓できるほど、リサーチ営業は簡単ではないんです。

それは私も長年リサーチの提案営業をやっていたから分かります。

こちらからの攻めの営業で新たな顧客と案件を創出することが、営業に１番期待をしていることであり、それが皆さんのミッションだと認識して下さい。

Ｓ１の営業の皆さんはもっと外に出て、お客様との対話を増やすことです。

１Ｑの受注計画が未達なら、その不足分を２Ｑで埋めるために営業活動を強化して下さい！

２Ｑでのキャッチアップを期待しています。

「コンサル型リサーチ」は「装置型リサーチ」より作業工数がかなり膨らむし、リサーチャーを育成するための時間とコストもかかるので、マクロミルが出した低料金では採算が合わないのが悩ましい課題でした。

そのため、当社は「２）NeW Researchの開発」の方針に沿ってマーケティングツールを開発して固定収益を作り、その収益基盤の上でお客様に役立つ「１）コンサル型への展開」を実現する戦略にしました。

この目的で２０１５年から開発に取り組んだのが「テキストマイニング（TextVoice)」です。

しかし、独自のツールを開発することは、思ったより何倍も労力と開発コストがかかることでした。

「テキストマイニング（TextVoice)」の開発に２人を専任にして、多額の開発投資も必要でしたので毎年３千万円近い持ち出して、最初の３年間で約１億円もの資金が流出してしまいました。

そして、「テキストマイニング（TextVoice)」の事業赤字の影響もあって会社の決算も赤字に転落してしまい社内の雰囲気も暗く、退社される社員の方も増えました。

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その頃は当社の体力で独自のツール開発は間違いだったのか、と悩む期間が５年も続きました。

それが３年前から少しづつ契約が取れる様になり、事業収益もプラスになりました。

そのお陰で２０２２年度の売上経常利益率は１８．５％で、利益率だけは上場している６社のリサーチ会社と比べても１番高い実績が出せました。

２０２３年度は売上計画未達で経常利益率は１７．０％に下がりましたが、それでもまだ上場他社に負けない水準だと思います。

そんな狙いと経緯で出来た「テキストマイニング（TextVoice)」ですので、前期からの約１２００万円を投資した機能改善（ポジネガの追加とパースペクティブの改善）で、再度契約数が増えることを期待しています。

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でも固定収益を強化するのは、装置型より工数がかかり技術者育成にも時間がかかる「コンサル型リサーチ」を実現する手段ですから、営業の企画提案力と、リサーチャーの技術力の強化が進まなければ目的が達成できたとは言えません。

また、当社は利益率だけは高いものの、売上規模が過小なため１人当たりの利益が高い訳ではありません。

「テキストマイニング（TextVoice)」の契約増と、「コンサル型リサーチ」の実現で1人当たりの利益も大幅に引き上げることで、社員の皆さんの処遇改善も進めたいと強く願っています。

前期比１１５％の経営計画を達成しながら成長を続けて、良い利益を出して株主に適正な配当も出せれば、大幅な昇給や賞与の引き上げも出来ます。

その良い循環を作るために会社も対応するので、皆さんも努力を続けて下さい。

こちらが日本マーケティング・リサーチ協会（JMRA)が毎年公表している「経営業務統計実態調査」から作成したアドホック調査の市場推移です。

２０２２年度の市場規模は１，４３９億円で、そのうちインターネット調査が７９６億円というのがJMRAの推計値ですが、従来型リサーチ会社がインタネット調査会社に委託した金額がダブルカウントされているので実際には５００憶円位と言われてます。

過去５年間の平均成長率はアドホック調査１．６％、インターネット調査３．５％です。

２０２０年、２０２１年が新型コロナで減少した影響もありますが急成長市場とはいえません。

８年程前にJMRAのカンファレンスで米国のオピニオンリーダーが、リサーチ会社はサーベイだけをやっていては先はない、１）コンサル型への展開、２）NeW Researchの開発、３）ビッグデータ解析、の取組みが不可欠だと警告していました。

装置化と自動化のサービスと営業力で急成長してきたマクロミル社が、２０２３年６月期の決算で▲８億円もの赤字になったのを見るとこの警告は正しかったのでしょう。

当社が創業した１９９８年頃から始まったインターネット調査は革新的なサービスでしたが、今はもう当たり前の手法になり３～４％の成長市場になりました。

１１５％の計画を実現するには、コンサル型対応での差別化を図り、伊藤忠グループの開拓もしながら、新しいサービスの構築にも取り組むことが必要だと考えています。

北区に古河庭園という東京都が運営している公演があります。

明治時代に足尾銅山で財を成した古河財閥が自宅として作った館で、非常に広いバラ園や日本庭園があります。

個人でこんなにも広い自宅を建てられるということからも、この頃の財閥の財力や権力の大きさを実感することができます。

でも歴史を振り返ると足尾銅山は甚大な鉱毒事件を引き起こして、沢山の方が亡くなった事実があり、日本で最初の公害と言われてます。

ここで明治の政治家の田中正造が明治天皇に直訴するなどしながらこの公害問題に取り組んだことも知られていると思います。

古河財閥は、その後古河電工になり、そこから富士電機が生まれて、またそこから富士通でファナックというように今の産業にも繋がっています。

そんな背景があってのこの施設なのですが、今は４００円で誰もが散策できる公共の公園になっていて、季節ごとに奇麗な花が咲くとても良い公園になっています。

この洋館でケーキやコーヒーも楽しめるので、歴史に思いをはせながら散策するのも良いと思います。

私は自宅から近いこともあり、もう５回以上は行ってます。

お時間のある週末に尋ねてみては如何でしょう。

私が住んでいる浦和で７月に２回の神輿渡御があります。

私が自治会の青年部長を務めていることから、神輿の担ぎ手の取りまとめをしています。

過去には野口さん、吉田さん、尾内さん、石橋さんが担ぎに来てくれました。

開催は以下の予定です。

未経験でもＯＫで、半纏と地下足袋はこちらで用意します。もし浦和で神輿を担いでみたい方がいたら、私まで連絡ください。

１回目　７月１４日（日）　７：３０集合　本太祭礼（地元町内会）
　　　　　http://www.k-music.jp/mikoshi/mikoshi.htm

２回目　７月２１日（日）１３：００集合　中仙道　浦和まつり（浦和区全体）
　　　　　https://visitsaitamacity.jp/events/19

大学案件は大学の先生方の複雑な要望に対して、しっかり対応して、研究に役立つデータを提供することが当社の役割であり、そこはある程度出来ていると思います。

当社が改善に取り組むことが必要なのは、もう１つのターゲットである事業会社に対して、しっかりした品質の「コンサル型リサーチ」を提供するための技術力と対応力の強化です。

ここの課題に対して何をしたら良いか、田井さん、石田さん、石橋さんと協議して、以下の３つの取組みをやることにしました。

１）良い調査実績の共有ケーススタディ

　過去にはお客様の課題に対して良い調査企画を提出して受注し、調査設計からレポーティングと提案までしっかりしたサービスでお客様から評価いただいた案件も沢山あります。それらの良い事例を４～５ケース抜き出して、調査提案書→調査票→調査レポート、の流れでのケーススタディをします。

２）調査設計、調査企画書作成の技術研修

　多くのリサーチャーが自分で調査設計を行い、それを調査企画書の作成に結び付けた経験がないことが分かりました。これでは調査設計や調査企画書の基本的な知識も身に付かないし、実戦で対応も出来ないと思います。ここを補うため１部のリサーチャーに調査提案書作成の研修を行います。

３）実案件での品質確認対応

　上期に調査設計からレポート作成の案件が生じた場合に、調査票作成段階、データ集計が出た段階、そして、調査レポートのドラフトが出来た段階の、３つのプロセスで、石田さん、田井さんと、営業担当、メインとサブのリサーチャーが内容の検討をする確認とブレストを行います。

この３つの対策もこの上期に実施することで、企業案件を担当するＳ１営業と、Ｒ１リサーチャーの技術力と対応力の向上を目指します。

対象となる方には、後日、田井さん、石田さんから説明をしてもらうので、ここは真剣に取り組んで下さい。

お客様がなぜ高いお金と労力をかけてリサーチを行うのは、社内にある問題や課題を効果的に解決する方策を見つけたいからです。

マーケティングリサーチは「お客様の意思決定に寄与できたかどうか、」で評価が分かれます。

同じ企業の同じ課題であっても、Ａ社のリサーチャーが対応したら「良い意思決定が出来て良かった」と評価されて、Ｂ社のリサーチャーが対応したら「自分達が何をしたいのか分かっているのかな？？、これでは何の意思決定にも役立たない。」と評価されて、次からはＢ社に相談するのを止めよう。となるんです。

まずはお客様のリサーチの目的とゴールをちゃんと理解できているのか、

そして、適切な調査設計が出来て、分かり易いレポートが書けて、論理的で的確な考察・提案や、相手に結果と方向性が伝わるプレゼンも出来て、初めてプロのリサーチャー、お客様に役立ち頼りにされるリサーチャーだと言えます。

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３社ものお客様から「マイボイスコムのレポートは分かり難い」「マイボイスコムが作ったレポートが分かり難いので作り直した」「説明が分かり難いので担当リサーチャーを変えて欲しい」という厳しいご指摘を受けたことは以前伝えました。

そんなサービスを出していたら当社は成長も発展も出来ません。

Ｓ１の営業が汗をかいて動き、知恵を絞って提案して、やっとお客様を開拓しても、リサーチャーの提供するサービスが悪いと直ぐに信頼関係は壊れて、お取引きはなくなります。

お客様の要望が難し過ぎたとか、考える時間がなかったとか、経験が不足していたので、、と言っても、だからしょうがないとはビジネスでは言えません。

ただ漫然と調査結果を羅列したレポートを書いても駄目なんです。

お客様の意思決定に役に立つ情報を提供するのがリサーチャーの仕事です。

リサーチャーの皆さんはそんな意思と自覚を持って、調査票作成やレポート作成に取り組んで欲しいと思います。

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お客様に役に立たないサービスだと言われてはプロとして恥ずかしいし、空しいではないですか。

リサーチャーは、このアウトプットでお客様のビジネスの意思決定に役立つだろうか、、という視点で自分の仕事を見つめ直して下さい！

そして、プロとして不足する技術や専門性をしっかり身に付ける主体的な学習をして下さい。

これは当社の大きな問題ですから、組織として改善に取り組みたいと思います。

伊藤忠商事の岡藤会長は、「経営方針のテーマは「利は川下にあり」です。社会の変化に伴いお客様のニーズは多様化しており、これまでのビジネスモデルだけでは通用せず、利益を生み出すための手がかりは常に「川下」にあると考えます。」

と述べていましたが、リサーチ会社である当社は「利は顧客課題にあり」です。

お客様はなぜリサーチに対して高い費用を払い、貴重な時間を使ってまでリサーチを行うのでしょう。

それはお客様には課題があり、その課題を出来るだけ効果的に解決する手段を見つけたいと思って実施するわけです。

それなので当社が利益を生んで成長するには、「お客様の課題をしっかり対面でヒアリングをして、最適な調査設計と調査企画を提案すること」が全てのスタートになります。

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しかし、企業にとっての問題や課題や、新たな事業の取組みは重要で秘匿性のあることだから、信用できる会社の信用できる人でないと話せません。

それなので、営業の皆さんには出来るだけ多くお客様を訪問して、当社のサービスを正しくお伝えするとともに、皆さん自身の専門的な知見を高めて、適切なコミュニケーションと提案で信頼関係を作って頂きたいのです。

当社の利（利益）は顧客課題にあって、それを引き出して、適切な企画提案で案件を創出することが営業の皆さんのミッションです。

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Ｓ１の企業を担当する営業がずっとオフィスにいるようでは困ります。

信頼構築は、オンラインでの打ち合わせも訪問に比べて格段に効果が下がります。

折角の会話の機会をオンラインにしては勿体ないから、極力訪問して直接話をすることで、「実は当社では、、、」という話を引き出すことがリサーチの法人営業では重要なんです。

当社の利は顧客課題にあるのですから、そこを積極的に取りに行く営業を進めて下さい。

今期の経営計画が達成できるかどうかも、当社がこれから毎年１１５％の成長を続けて４，５年で今の２倍の事業にして、「コンサル型リサーチ」ならマイボイスコムだとお客様に想起してもらえる会社になるために、Ｓ１営業は積極的に外に出て企業のお客様と積極的に会話をして下さい！

経営方針のテーマは、「利は川下にあり」です。社会の変化に伴いお客様のニーズは多様化しており、これまでのビジネスモデルだけでは通用せず、利益を生み出すための手がかりは常に「川下」にあると考えます。私たちは160年超の歴史の原点である、より消費者に近い川下ビジネスの強みを進化させ、事業領域を拡大してまいります。また川上・川中分野においてもこれまで築き上げた資産・ノウハウを駆使し、川下を「起点」としたアプローチで当社らしいビジネスを伸長していきます。

定性面の取組みにおいても、私たちは常に皆様の声に耳を傾け、「マーケットインの発想」に基づいて向かうべき目標を設定し、具体的な施策を地道に推進してまいります。市場・社会からの評価に真摯に向き合うことが、信頼の構築、そして企業ブランド価値の向上に繋がり、更にはビジネスにも相乗効果をもたらすものと考えています。

https://www.itochu.co.jp/ja/about/message/index.html

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こちらが４月に伊藤忠商事の会長ＣＥＯの岡藤正広さんが発信した挨拶です。

「利は川下にあり」が経営方針であり、「マーケットインの発想に基づいて向かうべき目標を設定する」と謳っています。

その経営方針で各カンパニーでも新しいビジネスに取り組んでいるのだと思います。

１月からＭｙＥＬの伊藤忠商事の全社利用が始まりました。

一定の固定利用料をもらうことで、全社員の中で会員登録した社員は全ての調査結果が閲覧できて、集計データや調査レポートもダウンロードできる企画です。

こちらの登録者が３００人を超えましたが、私はこの企画は伊藤忠商事の皆さんが「マーケットインにはリサーチが不可欠で、リサーチの結果からビジネスを作るものだという思考を啓蒙するサンプリングだと思っています。

担当部署のデジタル戦略室にはＩＩＣさんからの出向者もいて、彼女とも連絡を取りながら利用促進を図っています。

各カンパニーが「利は川下にあり」の経営方針に基づいて構築する事業に関与・貢献できるように、営業の企画提案力と、リサーチャーの調査設計力や考察・提案力を強化することです。

同社には最先端を行くビジネスが沢山あります。

当社のリサーチ力、コンサル力が高まれば、もっと面白いビジネスに関わって行けると思うから頑張って取り組んで行きましょう。

大学の案件は順調に増えていますが、昨年度は企業の案件が伸び悩んでいます。

そんなところに昨日示したように、お客様から当社のレポートに対する厳しい意見が寄せられました。

やはり原因があるところに結果があるのであって、おそらく当社の技術レベルが「コンサル型リサーチ」の出来る会社という目標に対してまだまだ大きな開きがあるのだと思います。

大学や研究所関連はプル型の対応でも良いと思います。

しかし、企業から調査設計から調査レポートと考察提案まで行う「コンサル型リサーチ」を作るには、こちらから調査企画を提案するプッシュ型の営業と、お客様の課題解決に役立つ調査設計やレポート作成力、考察・提案力の技術が必要ですが、そこがまだまだ出来ていないのが現実です。

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そのために、当社の調査レポートのどこが足りないのか、もっとどんな企画提案やレポート作りが必要なのかを顧客視点で整理することと、実際にお客様の課題に対してＳＧの営業と、ＲＧのリサーチャーが協力して対応する事例を作るプロジェクトを始めることにしました。

プロジェクトの進め方は私と田井さん、石田さんの３人で検討し、当社のやり方に染まっていない若手メンバーで取組んでもらうのが良いということになりました。

そして、ＳＧの丸山さんと後藤さん、ＲＧの宮前さんと高木さんの４人をメンバーとして、田井さん、石田さん、石橋さんはオブザーバー的に必要ならサポートするという体制で進めてもらいます。

こちらの活動を改善対策の１つとして上期中に進めてもらい、そこで出た成果を事業活動に取り入れて行きたいと思います。

どんな成果が出るかまだ分かりませんが、このプロジェクトで、何らかの気付きや変化に繋がることを期待しています。

丸山さん、後藤さん、宮前さん、高木さん、プロジェクト遂行よろしくお願いします。

お客様と面談をする中で、お客様の課題や目的を正しく理解して、それに対してどの様な調査設計が最適かを考えて、その場でお客様と摺合せをすること、

それは営業だけでなくリサーチャーにとってもマストの技術です。

リサーチはどこがお客様の課題とゴールで、どの様な意思決定をしたいのかを理解することから始めることが不可欠です。

それを理解するための会話をして、調査対象者の条件、設問項目のイメージ、必要となる回収数、どんな軸で分析して、どんな考察・提案が出来るかをイメージしてから業務に取り掛かることです。

調査設計のイメージさえ掴めば、それを調査企画書に表現するなんて至極簡単な業務です。

お客様の課題や目的も理解せず、ゴールのイメージも持たずに調査票を作ったり、調査レポートを作成してもお客様の役には立たず、またマイボイスコムの〇〇さんにお願いしたいと思っていただけません。

少なくともＢ２になり、名刺に「リサーチャー」のタイトルが付いている方は、適切な調査設計と提案が出来るのが当たり前の技術だと思って下さい。

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先日のマネジャー会で、３社ものお客様から「マイボイスコムのレポートは分かり難い。」「マイボイスコムが作ったレポートが分かり難いので作り直した。」「説明が分かり難いので出来れば担当者を変えて欲しい。」という厳しいご指摘を受けたとの報告がありました。

当社がそんな低レベルのレポートを出してしまったのかとショックでしたし、こんなクレームはリサーチ会社として屈辱的なことだと思いました。

リサーチャーは、お客様の課題や目的、その調査で判断したいゴールを理解し、お客様と情報を共有しながら、最適なリサーチをしないといけません。

当社はコロナ禍の４年間で、リサーチャーがお客様と直接話す機会も張り、お客様と課題やゴールを共有するプロセスが減っていたのが原因かもしれません。

ここは会社としてしっかり見直して技術強化を進めることで、当社が目指す「コンサル型リサーチ」に近づけたいと思います。

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リサーチャーもお客様との面談機会を増やし、調査の企画の段階から入ることで、お客様の期待やリサーチの役割を理解する機会を増やしたいと思います。

もう１度言いますが「リサーチャーはリサーチの専門職」であり、企画営業もリサーチャーも「適切な調査設計や提案を出来るのは当たり前のこと」だと認識して下さい。

営業もリサーチャーも、リサーチのプロとして、お客様に役立ち、評価されて、期待される存在でないと当社は成長も発展できません。

それは皆さんの仕事の幅や遣り甲斐を狭めることであり、会社の利益が増やせず、皆さんの処遇改善も阻むことになります。

サービス提供の目線を下げてはいけません。

どうして上記の様な厳しいご指摘を受けたのかを重く受け止め、会社として厳しい姿勢で改善に取組みますから、リサーチャーの皆さんも技術力向上に尽力して下さい。

当社はもっともっと企業のマーケティングの仕事を増やすことが必要です。

それもお客様の課題から入り、調査設計、実査、集計、分析、レポーティング、考察・提案まで対応する「コンサル型リサーチ」を増やすことです。

そのためには何度も伝えている通り、Ｓ１の営業がお客様を積極的に訪問して、当社の機能やサービスを理解してもらい、適切なコミュニケーションと提案を通じて信頼関係を構築して、こちらからの調査企画の提案で案件を生み出すことが不可欠です。

しかし、サービス品質で他社より優位に立つには、リサーチャーもそのお客様がどんな方で、どんな課題があり、どんな意思決定がしたいのかを理解しないといけません。

そして、営業担当者とリサーチャーが両者で、このお客様の課題解決にはどんな調査が最適か知恵を絞り合って調査企画書を作成し、お客様に「マイボイスコムの提案が１番良い」と評価されて選ばれるプロセスを作ることです。

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お客様と面談し企画し提案するのは営業の仕事で、リサーチャーは営業が作ったリサーチの作業をする役割だと考えるのは間違いです。

リサーチャーはその専門性と技術力でお客様の意思決定に寄与する仕事ですから、お客様のビジネスと課題を理解しないと良い仕事が出来ません。

それなので、上期はリサーチャーも、営業と同行してお客様を出来るだけ多く訪問し、お客様との直接面談を通じてビジネスの現実を学んで欲しいと思います。

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石田さん、石橋さんには、出来るだけ多く営業同行の機会を作るように指示しました。

ずっと城壁に守られたオフィスにいては、ビジネスの厳しい現実が見えません。

ビジネスの現実を知ることが、よりお客様に役立ち、喜ばれるリサーチャーになる必要条件です。

上期はリサーチャーも城壁の出来るだけ城壁の外に出て活動して下さい。

今週で５月も終わり、あと１ヵ月と４日で１Ｑ決算になります。

先週の経営会議と今週の朝礼で皆さんに共有した通り、４月の営業利益（損失）は▲７．６Ｍでほぼ昨年度と同じでした。

昨年度の１Ｑは前々期の＋０Ｍから、前期は▲１３Ｍも悪化してしまい、それが最後まで響いて計画未達に終わりました。

昨年度は１００Ｍの利益計画に対して実績は８４Ｍでしたから、１Ｑが前年度並みの＋０Ｍだったら前期もほぼ計画が達成できた訳で、１Ｑ不振が大きく影響したことが分かると思います。

それだけに今期も昨年度並みの数字ではダメなんです。

今期１Ｑの計画は経常利益で０．８Ｍです。

この数字がクリアできれば、今期を良い流れに持って行けると思うから、まずは１Ｑ計画の数字を意識した案件の取り込みを進めて下さい。

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昨年度の経常利益が８４Ｍで、それを１００Ｍまで上げるのはそんなに難しくない様に見えると思います。

しかし、今期は昇給と５名増員で３０M近く人件費が増えるので、１００Ｍの経常利益を作るには４５Mの売上総利益（粗利）の積上げが必要なんです。

そのため１Ｑで昨対＋１３Ｍの利益改善は是非とも実現したい目標です。

１Ｑの営利＋０．８Mの計画達成に向けて、全員のベクトル合わせをお願いします。

当社のというより、リサーチ業界としての課題ですが、業務が極端な上期偏重で上期は業務が少なくてなかなか黒字にならなくて、下期に徐々に利益を積み上げて決算をする構造です。

それも下期でも特に４Ｑの２月、３月が超多忙になり、皆さんの残業が増えてしまうのを何とか改善したいと考えています。

その構造的な対応が、TextVoiceやＭｙＥＬのマーケティングツールで、人手に頼らなくて安定した固定収益を作ることです。

ここも着実に進めて行きますが、少しでも上期のリサーチ業務を増やして、１Ｑからちゃんと黒字が出せる会社にしたいと考えています。

その１つの方策として、これまで４年間ほど止めていた「入札王」の契約を再開して、上期に限定して官公庁の入札案件に取り組むことにしました。

５年ほど前には原価を割る様な凄い安値で落札する会社があって、この金額では商売にならないという判断で官公庁入札には力を入れて来ませんでした。

しかし、ネット調査の価格競争もかなり落ち着いてきていることもあり、上期の生産稼働率を上げて、上期の決算を改善したいという狙いもあって再開を決めました。

あまり多くの案件は望んでいませんが、入札案件は単価も比較的高いから上期で５、６件、１０～１５Mの受注が出来れば、７～１１Ｍの上期の利益改善になります。

こちらはＳ２の野口さん、尾内さんに営業対応してもらいます。

こんな上期の改善対策も取り入れながら、まずは１Ｑの黒字化を目指して頑張って参りましょう！

１Ｑの改善は下期への影響も大きいので、是非実現させましょうよ！

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〇入札王　　https://www.nyusatsu-king.com/

これがどこか分かりますか。

「ゴールデンウィークにフランスに行って来ました。」と言えばかっこいいのですが、実はこちらは赤坂離宮にある「迎賓館」です。

その裏庭で「アフタヌーンティ」という飲食のコースがあるというので家族で行ってみました。

国賓を持て成す迎賓館の館内が見学できるようになったのは比較的最近なんだそうです。

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館内は厳かで立派で、色々な芸術的な装飾もあって、こんな場所で日本の色々な外交が行われて来たのかと思いながら見るととても勉強になりました。

裏庭でのアフタヌーンティは庶民的なものでしたが、立派な迎賓館を見ながらのアフタヌーンティ（ケーキと紅茶）はなかなか趣があって良かったです。

皆さんも四谷駅から歩いて１０分ほどですから、予約して行ってみては如何でしょう。

歴史が感じられて良い経験になると思いますよ。

来年度の新卒採用の選考を中心に続けています。

学生時代にどんな仕事をやりたいかが分からないのは当然で、就活の時期になって初めて業界調査やインターンの情報で考えるものだと思います。

それなので、新卒採用に関しては人柄と能力と仕事に対する考え方を見ています。

ただし、リサーチ業は企画営業もリサーチャーも考える仕事だから、一定の難易度のある大学の方に絞り、1次面接が通った後も論理的な思考の能力と、幾つかの項目の適正は適性検査で見て一定以下の方は見送る様にしています。

そのため応募者は７０人ほどいましたが面接はまだ６、７人です。

今年も売り手市場で思うように進んでませんが、どれだけ良い方が入ってくれるかが今後の当社の将来に大きく影響するから、採用は妥協できません。

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先日はある有名私大の文学部で仏文を専攻している方の応募がありました。

仏文の方ですがマーケティングに興味があり、リサーチ会社と広告会社、それにコンサル会社を見ているとのことでした。

１次面接は面接官の３人とも好印象で、適性検査も能力が高く合格で、最終面接時には若手リサーチャーとも面談してもらって、本人も是非リサーチャーとして働きたいとのことでした。

そのため、この方なら内定を出しても良いのでは、、と思いました。

しかし、彼女がマーケティングの書籍を１冊も読んでいなくて、大学の講義やセミナーも受講していないのが気になりました。

そこは「自分は学習することが大好きで勉強するから大丈夫です。」という答えでも良いと思ったのですが、マーケティングとリサーチの初歩的な書籍を２冊差し上げて、これを読んで本当にやりたい分野かをよく考えて私に連絡して下さい。という提案をしました。

自分としては「やはり面白く興味を持って取り組めると思います。」という返事を待って内定を出そうと考えての提案でした。

しかし、１週間後に頂いた返事は「この本を読んでも自分の理解が進まず、興味も感じられませんでした。色々と親身に対応してくれたのに本当に申し訳ありませんでした。」というものでした。

残念でしたが事前に違うことに気づいたのは、彼女のためにも良かったのだと思います。

そして、「貴女は印象も良く能力も高い方ですから選択肢は多数あります。自分に合った会社と仕事に巡り合い、元気に活躍して下さい。」という主旨のメールを送って終了しました。

採用活動はかなりの時間と神経を使う難しい仕事ですが、当社は人が命の会社ですから社長の重要な仕事だと思って取り組みます。

昨年度はＦＭＶの大型案件がなくなり、FOODATAも大幅に減ってしまい、伊藤忠グループの売上減少が計画未達の大きな原因になりました。

そして、伊藤忠グループのリサーチ会社という立ち位置なのに、リサーチ売上の中でグループの売上が１割もないという状態です。

それは一般市場でビジネスが出来ているという面では良いことですが、もっとグループの仕事を増やすことで成長できる余地があるとも言えます。

伊藤忠商事さんは「マーケットインの発想でビジネスを作る」が全社の方針であり、グループでＤＸ関連のビジネスを広げることも目標になっています。

それなのでそこには当社が寄与できるリサーチの仕事が沢山あるはずなんです。

今期はそこを掘って行けるように動きます。

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伊藤忠さんのビジネスが増えると、かなり高い要求があり、厳しい場面も訪れると思います。

私がＣＲＣ総研のリサーチャー（研究員）の時には、伊藤忠さんの仕事も沢山しました。

研修施設事業、健康医療事業、工業団地開発、衛星通信、レジャー関連等の調査、や、米国や香港、ミャンマーへの海外出張もありました。

彼らの案件はとても大きな興味深いテーマもありましたが、かなり汗をかいて動き、知恵を絞って頑張らないと出来ない仕事も多かったと記憶しています。

それは現在の皆さんの実力からすると高いハードルかもしれません。

しかし、その課題や要求に逃げずに対応してやりきることが、皆さんのビジネス力の向上と、皆さんの仕事の自信に繋がる経験になると思います。

だから初めてのことや、まだ経験や自信がないことにも積極的に挑戦して欲しいと思います。

それがより魅力的で遣り甲斐を感じる仕事を作ることであり、皆さん自身のビジネスの価値を上げることでもあります。

政府は物価上昇を上回る賃上げによって景気を回復させる方針を出しています。

そして、企業もその方針に対応して、物価上昇が続く中で今期は高い賃上げが行われています。

急速に収益を伸ばしたメガバンクが、人材確保で初任給を２～５万円も引上げたということがニュースにもなりました。

そして、連合が４月に組合がある企業を対象に行った調査で、以下の様な結果が発表されました。

　〇大企業（組合員数が３００人以上）の正社員　　　１６，６１９円

　〇中小企業（組合員数が３００人未満）の正社員　　１１，９１２円

収益力や財務力が大きいので大企業の方が高い実績になっています。

そして、中小企業と言っても組合員数が２００～３００人いる中堅企業でも、ベースアップを含めて１１，９１２円の昇給というのが今年の実態のようです。

そのため、この情報も参考にして当社もベースアップを行い、正社員の平均昇給額を１１，５００円に設定しました。

昇給額は前期や前々期の評価や、今期の役割や昇格・降格、相対的なパフォーマンスやランクによって差を付けていますから、この金額よりかなり多い方もいれば、少ない方もいます。

しかし、全体としては組合員数が３００人以下の中堅企業での平均的な昇給だと思って下さい。

もちろん正社員が３０数名の当社が、大企業以上の昇給にすることも出来ますが、去年の計画未達と減収の実績から見ても、今期はこの水準が適切だと判断しました。

ちなみに経営者の私は計画が未達であったため、昇給はゼロにしています。

こちらは５月の給与で４月分の昇給額を含めて支給します。

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今期は１００Ｍの利益計画を上回る実績を出して、もっと高い昇給ができるようにしましょう。

計画を超える利益さえ出せれば、大企業を超える昇給だって堂々とできます。

社長としてそんな好循環を実現したいと強く念じています。

前期は売上が前期比１００．４％の横ばいで、経常利益は前期より▲７．１M減の８３．７Mでした。

これは計画比８３％の▲１７％の未達でした。

当社は今の規模感と市場のポジションのままでいたら埋没してしまいます。

それなのであと５年は毎年１１５％の成長を実現して、調査の調査設計やレポーティングや、考察提案が求められるコンサル型リサーチのセグメントで、想起される３社に入ることが必要です。

２年続けての計画未達は許されませんし、今後の当社の将来にマイナスの影響があるので絶対に避けなければなりません。

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そのため、今期は営業と生産の体制もしっかり整えることで、経営計画を確実に達成させたいと考えています。

あと１カ月半で重要な１Ｑ決算の時期を迎えます。

ここで＋１Mの利益計画が達成できれば、昨年度は▲１３Mでしたから＋１４Mの改善になります。

今期は昨年度８４Mだった経常を１００Mまで引き上げる計画です。

これだけなら＋１６Mの改善で良いのですが、実際には皆さんの昇給と、５名の増員で３０M近く人件費が増えるので４５Mの売上総利益の積上げが必要なんです。

そして、上期で大幅な利益改善が進めば下期に余裕も生まれます。

１Ｑで＋１４Ｍの改善が出来れば良い流れが作れると思うので、まずは６月末の１Ｑ計画の達成に向けてしっかり対応して行きましょう！

学生アルバイトの入社が決まったので案内します。

千葉大学の工学系の大学院２年生の清宮さんという男性の方です。

配属はＲ２で５月２０日（月）からの出社、週２日、10：00～18：00の勤務です。

先月入社した上智大学４年の内藤さんと合わせて、これで学生バイトは２名になります。

上期はもう１名のアルバイト採用を予定していて、６月までには３名体制になるように石田さん、小野さんに面接を続けてもらいます。

関係の皆さんは受入れの準備をお願いします。

学生アルバイトの方は皆さん優秀です。

彼らにお願いできる業務は出来るだけお任せして、社員の皆さんはより付加価値を高める業務に時間を使う様にして下さい。

リサーチ業務が増えてくれば適宜バイトの方は増員します。

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営業とリサーチ、そして、システムの体制も強化をしながら、前期比１１５％の今期の経営計画を着実に達成させたいと思います。

当社の経費の４割強が人件費なので、今期で５人の社員を増やすのは経営的にはかなりの負担です。

でも体制を強化しながら数字を伸ばして、会社を発展させることが今の当社にとって重要との認識で、この採用計画を進めたいと考えています。

人件費の固定費が大幅に増えながら売上が横ばいになると、会社の決算は一気に厳しくなります。

今の当社は１１５％の成長がマストなので、意識と行動のベクトル合わせをして下さい。

会社としてリスティング広告やアフリエイト広告、クラウドサービス等のネット上のサービスを沢山活用しています。

その決算手段としてクレジットカードを使っていて、恐らく年間で２千万円以上は使っているからカード会社からするとそれなりに大口のユーザーなんだと思います。

使っているのはオリコカードとＪＣＢカードの２社です。

オリエントコーポレーションは伊藤忠グループの会社で、情報・金融カンパニー所管だから近い関係にありますが、１社だけだと何があるか分からないのでＪＣＢも使っています。

この２社とはもう２０年以上お取引きしてますが、営業対応が全く違います。

オリコの営業は最初は何度か来社したものの、１５年ほどは１度も営業から連絡もありません。

そして、ＪＣＢの方は毎年春のこの時期になると営業担当からメールと電話でアポイントの連絡があり、必ず訪ねてくるんです。

このあたりが同じ業界でも営業姿勢の違いで、業界２位のＪＣＢと、８位のオリコ、という結果に表れているのかもしれません。

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ＪＣＢの営業は特に何もなくても「お客様の要望を伺ってサービス改善をしたいので、、」というだけで毎年訪問してきます。

来社した営業に聞いたら１日で必ず３、４社の取引先を訪問しているそうです。

そして、現在の利用状況とかお困りごととかがないかを聞いて来て、最後に「当社の利用枠をもう少し広げられませんか？」という提案をしてきます。

残念ながらＪＣＢの方が良い機能もないので、「それは結構ですよ、」と言ってお断りすることが多いのですが、特別なネタがなくても営業が年に１回必ず訪問して来ることで、オリコより、ＪＣＢの方がマインドシエアが高くなり、徐々に利用額も増えています。

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これは私が何度も伝えて来たことですが、企業担当の営業は積極的にお客様を訪問して、直接面談でのヒアリングをすることが不可欠です。

それをＳ１の皆さんは全員が実行してくれているでしょうか？

殆どオフィスにいて引合い対応の待ちの営業になっていないでしょうか？

法人営業は販売業とは違って、こちらから動いて仕掛けて新しい業務を生み出す仕事です。

ここが企業の案件を作る原点であり、昨年度は減少した企業からの売上を引上げるのに必要な活動ですから、しっかり取り組んで下さい。

プロセスのないところに結果は付いてきませんし、このプロセスも行わずに、計画も未達でしたでは会社は評価できません。

ＪＣＢは組織的な営業活動を進めているから良い会社になっているのだと思います。

当社も見習ってしっかり組織的な営業を進めましょう。

伊藤忠商事の社員も、ボストンコンサルの社員も一流のビジネスパーソンですから、仕事にはとても厳しい人が多いです。

そのため、彼らのビジネスに役立ち、評価される企画提案とリサーチが出来なければこの機会を活かすことが出来ません。

当社は伊藤忠グループに属しているし、私も情報産業部門の人達とも一定のパイプは持っています。

それなので頑張って営業提案を続ければ話は聞いてくれると思うし、他のリサーチ会社よりは有利な立場で動けると思います。

それでも得られた機会に期待されたサービスが提供できず、他社の方が良いと判断されたら、簡単に切り替られてしまいます。

彼らも厳しいビジネス競争を生き抜くので必死ですし、今回ターゲットにしているアクセンチュアよりサービスの品質が下がることは絶対に認めないと思います。

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ビジネスはビジネスです。

他社に負けない良いサービスを提供できないと、良い機会があり、有利な立場から動けたとしても継続できなくなります。

このチャンスを生かすためにも、リサーチのプロとしての自覚を持って、技術と専門性と提案力の強化に努めて行きましょう。

事業規模や組織の大きさではなく、サービスのクオリティにはどこにも負けないことが大切だと考えています。

それが結果的にはお客様の満足度と信頼になり、結果的に会社を成長させることに繋がります。

「クオリティ業界Ｎｏ１」の意識を持って、新しい領域にも積極的に突き進んで行きましょう！！

経済産業省のＤＸの定義は

「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」

となっています。

ここの「顧客や社会のニーズを基に、」ということを把握するにはリサーチが必要になります。

昨年度も２回ほど伊藤忠商事の情報産業部門が開催している「ＤＸ推進連絡会」や、「フロンティアビジネス部の勉強会」に当社の業務を紹介する機会をいただきました。

それぞれ３０分ほどの持ち時間でしたが、私と田井さんで訪問して、２回のプレゼンで約７０人の方に当社のサービス機能を聞いてもらいました。

そこでも上記のＤＸ定義を出して「だから皆さんがＤＸ事業をこれから強化、推進していく時には当社のリサーチが必要なんです。」ということをＰＲしました。

これで情報産業部門の皆さんには一定の認知、関心は取れたと思います。

それでも彼らから具体的な引き合いはありませんでしたが、今回彼らが「ＤＸコンサル」の会社を作るのですから、そこは顧客のニーズ分析が必要になるでしょう。

商社の人は業務経験の中でリサーチを行う経験が少ないけど、経営コンサルの人はリサーチで現状や課題把握を行って、コンサル提案するのが当たり前の技術です。

当社がしっかりと営業提案を行い、ＩＩＣと一緒に動いていけば良い流れが作れると思います。

ここをチャンスと捉えて、ＤＸ関連のリサーチで新しい仕事を作って行きましょう！

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伊藤忠商事株式会社は、ボストン コンサルティング グループと、顧客のIT・デジタル活用による課題解決・事業変革に資するDXコンサルティング事業を手がける合弁会社を設立することで合意しました。本合弁会社は、関係当局の最終承認を取得出来次第、設立する予定です。

近年、企業はビジネスの競争優位性を確立・強化するために、社内のIT部門だけでなく、顧客接点となるビジネスの現場でのIT・デジタル活用を進めています。従来の顧客の要望に沿ったシステム開発に加え、顧客に寄り添い現場の課題を整理するためのコンサルティングやデータ分析等、より広範で柔軟な提案が求められています。

伊藤忠商事は、企業のIT・デジタル活用に求められる機能として、伊藤忠テクノソリューションズ（CTC）やベルシステム24を中心とした「デジタル事業群」を形成し、顧客の要望に応じ最適なサービスを提供して参りました。この度、顧客のニーズをかなえるためのコンサルティング機能を強化すべく、BCGと合弁会社を設立することとなりました。

https://www.itochu.co.jp/ja/news/press/2024/240329.html

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以前にもメールでお知らせしましたが、伊藤忠さんがあの著名なボストンコンサルティングＧと、ＤＸコンサルティングの合弁会社を作るという発表がありました。

４月に会社を設立して、５月から両社から各１００人のスタッフを出して２００人体制で事業を始めるそうです。

ＤＸとは「顧客や社会のニーズを基に、ＩＴ技術を活用して事業を変革する」ことです。

それなので「顧客や社会のニーズ」を把握するためのリサーチ機能が必要になると思います。

そして、本事業は情報通信部門が中心ですから、私も情報を収集しながら関与できるように営業に動きたいと考えています。

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その時に当社の体制が、業務を企画して遂行する皆さんが、伊藤忠商事とボルトンコンサルの優秀なスタッフに認められる対応ができるのか、、

彼らからマイボイスコムを業務プロセスに入れた方が、良いビジネスになると感じてもらえるのかが分かれ道になります。

当社はまだまだその水準には達していないというのが自分の正直な印象ですが、皆さんには優秀な潜在能力がありますから、目線を上げて背伸びをしながら挑戦すれば出来ると思います。

そして、この流れは社員の皆さんが成長する良い機会になるのでは、、との期待もあります。

カウンターパートが伊藤忠商事とボストンコンサルですから、相手に不足はありませんよね。

自分もこのビジネスの流れに食い込めるように積極的に動くので、これが当社のチャンスになるよう皆さんも前向きに考えて取り組んで下さい。

皆さんはゴールデンウィークはどこかに出掛けられましたか。

ゴールデンウィークはどこも混雑でホテルもかなり高くなから出掛けるのは億劫かもしれませんね。

私はこの時期は季節も良いので、昨年度１年の事業の疲れを取るため毎年温泉旅行に出かけています。

今年は伊豆長岡温泉に２泊してホテルの近くをゆっくり散策してきました。

なぜ伊豆長岡かというと１つは車は混雑するから電車で行けることと、２年前の大河ドラマで「鎌倉殿の１３人」を見て北条家に興味を持っていたからです。

北条家はこのあたりの地方の豪族ながら、源頼朝を助けて鎌倉幕府の設立に尽力して北条政子が頼朝の伴侶になり、北条時政、義時が執権として鎌倉幕府のを取り仕切った歴史があります。

そんな北条家の所縁の地を回ってみたいと思って選びました。

北条家の屋敷跡はいまは狩野川の土手の近くにあるただの草地でした。

こんな場所から鎌倉にはせ参じて国の中枢を担う存在になったのかと思うと、その時代の大きな流れを感じました。

そして、北条時政、義時の菩提寺とお墓も権力を掌握して活躍した鎌倉ではなく、この故郷にある小さなお寺にあることも考えさせられました。

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そんな歴史を思い起こしながらこのあたりを散策できたのは良かったです。

そして、ホテルから色々な富士山を見ることも出来て良いリフレッシュの旅になりました。

２年続けての計画未達は、当社の将来に悪い影響があるから絶対に避けなければなりません。

これから今期の経営計画の達成と、会社の成長と発展に向かって厳しい姿勢で経営に取り組んで行きたいと思います。

私もＣＲＣ総研で１３年ほどリサーチの実務をやり、マイボイスコムになってからも５年位は自分で調査票やレポートを書いていました。

その頃のシンクタンクの研究員（リサーチャー）は自分で営業して、自分で調査企画書を書いて提案して案件を作り、それを自分でリサーチの実務もやって報告までする仕事でした。

経営コンサルのコンサルタントも同じだと思うし、今もシンクタンクの研究員はその様な個人で完結するような仕事をしていると思います。

これだと仕事が取れる人は自分＋αの仕事を作って、その案件の生産業務に入り営業行為が止まるので、事業を成長させるのが難しい業態でした。

自分でお客様や案件を作れる人は直ぐに案件が詰まって忙しくなり、自分でお客様や案件を作れない人は、いつまでもアイドリングしている様な矛盾もありました。

その面では今の様な営業とリサーチ実務の役割分担があった方が、組織を成長・発展させるのには良い形態なのかもしれません。

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自分１人で顧客開拓から案件遂行まで予算を持ってやるので、１人コンサルみたいな立場でした。

色々な仕事でご評価をいただいて信用していただくと、その会社の戦略会議にも参加するようになり、時々「高井さん、こんな課題だったらどんなリサーチが出来るの？？」みたいな質問に答えながら議論に入って提案したりしてました。

そして、この大会社とのお取引を始めて３～４年目には、彼らの社長と役員が全員参加する役員会議で報告するような重要なテーマまで任せてもらいました。

自分がまだ３２歳の頃でしたから役員会議での報告前には吐くほど緊張しました。

また、ある公益法人ではその業界の委員会に参加して、こんなことできるのか、どうやれば良いのか、などの質問にリサーチの立場から答えながら提案するような経験もしながら信用を作り、その業界の長期産業ビジョン作成にも携わりました。

皆さんもリサーチの技術力と専門力を高めて、お客様との信頼関係を築くことで、こんなコンサル的な立場で動けるようになると、仕事は難しくなるけど、よりリサーチという仕事の遣り甲斐が増えると思います。

リサーチは企画営業もリサーチャーも「個の力」で仕事を高めることが出来ます。

皆さんもプロとして評価される立場になれるよう、主体的にリサーチの仕事に取り組んで下さい。

４月のマネジャー会議で、レポート作成案件が１０件ほどあるため４月に入ってもまだ忙しいとの報告が石橋さんからありました。

調査レポートを書くのは確かに手間がかかるし、作業効率も悪くなると思います。

その結果として残業が増えるというのが、労働集約のリサーチビジネスの難しいところです。

しかし、リサーチャーという職業は、実査と集計だけやる仕事ではありません。

もちろん実査や集計技術はの技術は必須ですが、お客様の課題に対して適切な調査設計が提案出来て、調査票作成とレポート作成、そして、その調査結果から何が言えるのかを考察・提案できることも必要です。

そこまで出来て初めてビジネス社会の中で「リサーチャー」として認められる職業だと思って下さい。

あるお客様が当社のレポートと提案が分かり難いので作り直したという話を聞きました。

これってとても屈辱的なことではないですか。

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１年目は実査や集計の基本を学ぶ期間で良いですが、２年目からは適切な調査票作成やレポート作成が出来る様になり、３年目からは「だからこんなことが言えます。」という論理的な考察・提案も出来る様になって欲しいと思います。

そのためには沢山の調査設計～レポーティングの案件を、営業の皆さんが企画提案で沢山作り出すことから始めることが必要です。

そして、それをリサーチャーの皆さんが沢山経験し、お客様との厳しいやり取りの中で技術力を磨いて行く経験を積むことです。

４月に沢山のレポートを書いていることは、サービスの質的向上や、高度化、コンサル型リサーチへの展開にとっては良いことだと感じています。

少なくとも３年目からはお客様の課題に対して、適切な調査設計、調査票作成、レポート作成と考察・提案まで出来て「当たり前だ」という気持ちで、リサーチャーの皆さんは仕事に取り組んで下さい。

それが出来ると仕事の幅も広がり、リサーチャーという職業により遣り甲斐を持って取り組めるようになると思います。

ＧＷのお休みで皆さんリフレッシュされたことと思います。

今期は付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の実現に向けて前進するのが目標です。

そこに向けて経営としても、これから組織的に取り組む所存です。

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当社が「コンサル型リサーチ」で前進するためには、、

繰り返しになりますが、企業担当の営業はもっと外に出て、お客様とコミュニケーションを取って課題を引き出し提案の機会を増やして、良い調査企画書を迅速に提案して、こちらからの提案で案件を生み出すことが不可欠です。

企業担当の営業が１日中オフィスにいては、課題や目的の企画提案から始まる「コンサル型リサーチ」の案件は作れません。

企業担当の営業は、お客様への訪問を増やして、お客様のヒアリングと提案を増やして下さい。

そして、リサーチャーも調査設計や調査票作成、データ分析とレポーティング、そしてデータから読み取れる考察と提案ができる技術力向上に努めて下さい。

今は Consultancy & Story Teller と言われるコンサル型リサーチの会社が少ないので、そこのセグメント市場で想起される３社に入るのが当面の目標です。

マーケティング検定の勉強でも出て来たとおり、純粋想起で３社に入ることが必要だからです。

そして、それは当社が創業以来で大切にしてきた、専門サービスでお客様に役立つという価値を実現するということでもあります。

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これは会社としての価値ですが、リサーチ業界で働く皆さんにとっても重要なことです。

私自身も経験したことですが、営業でお客様の課題に対して調査企画書を書いて提案して、それがお客様に採用されて、その調査結果がお客様に役立ったと喜んでもらえるのが楽しみでした。

そして、リサーチャーの仕事でもしっかりした調査設計で、適切な調査票をお客様とのやり取りで作成し、その調査結果を分かり易いレポートにまとめて、そのデータから施策や対策を考察提案して、それがお客様の戦略に活かされるのが遣り甲斐になります。

この様な仕事を増やし、皆さん自身のリサーチの専門性や価値を高めることも、コンサル型リサーチを推進する狙いでもあります。

その意義や目的も良く理解をして、ぜひ「コンサル型リサーチ」の実現に向けて主体的な活動を進めて下さい。

第２６期を飛躍の年にするために、全員で前と上を向いて頑張って行きましょう！

モニター募集と営業の集客で、Yahoo！広告と、Google広告に毎月約100万円、年間で1,200万円ほどの広告を出しています。

当社でもこんなに大きな金額を払っているから、大企業では憶の投資をしているでしょうし、それだからYahoo！もGoogleも莫大な収益を上げているのでしょうね。

リスティング広告もアフリエイト広告も、その仕組みさえ出来れば、あとは利用者が勝手に設定して使うから彼らは何もしないで毎月売上が立ちます。

このシステムを作るには相当な投資をしているでしょうが、ある利用者数を超えるとどんどん利益が増える収益逓増ビジネスです。

リサーチは受注してから人的な生産活動に入る事業ですから真逆です。

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この構造の課題に対応する１つの方策が、リサーチ業務を極力装置化して、業務も細分化して分業するマクロミルの様なモデルなんだと思います。

しかし、このモデルだとサービスの差別化も難しくて価格競争になり、市場成長率が鈍化すると益々効率化と低価格化が求められます。

その結果としてマクロミル社は２０２３年６月期の決算で▲８億円もの赤字に転落しました。

もう装置型サーベイでは利益が出しにくい環境になっています。

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当社は彼らのリサーチとは異なり、人的な専門サービスで評価される会社を目指しています。

それは装置型リサーチより労力がかかるし、人的育成に時間もかかりますが、その分のコストを収益逓増モデルのTextVoiceと、ＭｙＥＬでカバーする戦略です。

目標は付加価値の高い「コンサル型リサーチ」ができる様になり、装置型リサーチとは全く別なサービスだとお客様に認識してもらえるリサーチ会社になることです。

繰り返しになるけど、当社の基本方針として覚えておいて下さい。

昨日で早くも４月が終わり５月に入りました。

４月の月次決算はこれからですが、４月の売上は昨年度より▲３Ｍほど少なくて、経常利益も▲２Ｍほど悪化した▲９Ｍの赤字スタートになる見込みです。

２０２２年度は１ＱにＦＭＶ事業化の大きな案件が入ったお陰で、１Ｑからたった２万円でしたが黒字になりました。

最後は私が会議費の請求書を５万円ほど自腹にして２万円の黒字にしたというのが裏話です。

それだけ１Ｑから黒字にすることに拘っていました。

会社の評価は▲１万円の赤字と、＋１万円の黒字では全く違います。

赤字会社と黒字会社という見方に分かれるので、会社の信用が大きく異なります。

昨年度の１ＱはＦＭＶ等の大型案件が無くなった反動で、▲１３Ｍもの赤字に落ちてしまいました。

それが昨年度の計画未達と、▲７Ｍの減益の原因になりました。

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リサーチ案件が極端な下期偏重、４Ｑ偏重の市場であるから仕方がない面もあるのですが、１Ｑから黒字になると年度決算はだいぶ楽になります。

それが前期の２月、３月の超繁忙の業務を緩和することになるので、何とか１Ｑから数字を作り良い流れを作りたいと考えています。

毎週、月曜日のマネジャー会議で受注と売上の状況を田井さんに報告してもらっています。

その報告によると今期の１Ｑの鍋入れは昨年度より良く、現時点で１Ｑの売上見込の案件に、昨年度並みの発生の金額を加えると１Ｑの売上計画はクリア出来て、採算がトントンのところまで持って行けるのではないかということです。

今期の１Ｑの経常利益がトントン（＋０）になれば、昨年度より＋１３Ｍの利益改善になります。

まだ安心できる状態ではありませんのが、しっかり営業をして１Qの黒字を実現させましょう！

営業の皆さんは、積極的に外に出て出来るだけ多くのお客様と面談をして、新しいお客様と案件の創出に努めて下さい。

何とか１Qから良い流れを作りたいので、積極的な営業提案をお願いします。

これまで予備調査の３問までは「３ポイント」でしたが、これは４月の新料金で廃止しました。

当社の謝礼ポイントの最低基準は「５ポイント」とします。

以前は予備調査の最低ポイントは「５ポイント」でしたが、市場での価格競争が厳しくて他社が「２ポイント」とかで見積する中で、２万件、３万件の回収で６万円、９万円の価格差が厳しいという営業の要望から当社も「３ポイント」に下げました。

しかし、モニターの時間を使わせてもらって、「２ポイント＝２円」「３ポイント＝３円」では、モニターから見て「何だこれは？？」と思われる失礼な水準に思えてなりません。

それが「５ポイント」になっても大きな改善ではないですが、若干でも失礼な謝礼を改善したいというのが今回の対応になります。

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しかし、客観的に見ると「５ポイント」でもモニターに対して失礼な対応だと思います。

でもこれを当社だけ２０ポイント、３０ポイントと引き上げると、現在の市場競争の中で業務が受注できなくなるのが悔しいところです。

現在の当社の謝礼基準は本調査が「１問、２ポイント」、予備調査が「１問、１ポイント」で最低基準が「５ポイント」になります。

価格訴求の他社はＧＭＯリサーチも含めて「１問、１ポイント」で提供しています。

この低いポイント基準でパネル環境を劣悪化させたのが、早さと安さを訴求して大きく成長したマクロミルです。

当社のポイント設計は今の３～４倍でしたが、彼らとの価格競争の中で大幅に引き下げざるを得ませんでした。

結果として日本のネット調査は世界で１番安い水準と言われて、モニターの広がりが出来ず苦しんでいるのですから困ったことです。

今回の最低ポイントの見直しは細やかなる抵抗で、少しでもモニターに長く協力して欲しいという気持ちの対応です。

皆さん、この「最低５ポイント」の謝礼基準は必ず守って下さい。

週末を大学時代の友人と３人で群馬の四万温泉で過ごしました。

ここは千と千尋の神隠しのモデルになったという旅館です。

この温泉地は特に観光する場所もなく、お店も少ないのでただただ友人と酒を飲み、話をするだけの旅でしたがゆっくりした時間を過ごすことが出来ました。

２人とも博士号を持つ技術者で、そのうちの１人は従業員が７千人もいる大会社の副社長です。

海外赴任が長くて米国と台湾に１５年も単身赴任をしていましたが、そんな時期も帰国のたびに会食していたので、大学時代からずっと近くにいる感じがしています。

この旅行の時も１週間の米国出張があり、金曜日の夕方に日本に帰国するというので、土曜の朝一番で東京駅での待ち合わせに来れるか心配でしたが、何もなかったように現れました。

彼にとっては海外出張も自分が大阪出張するようなものなのかもしれません。

日曜日の夕刻にこちらに戻りましたが、月曜からまた１週間の出張なんだと聞いて、お前体は大丈夫か？と心配になりました。

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彼とは大学時代は週に３、４回は飲んでいたし、良く一緒に旅行や山に行きました。

そんな変わらぬ関係が４０年も続いていて、何も気にしないで他愛もない話や相談が出来ることは嬉しいことです。

やっぱり学生時代の友人は良いものです。

皆さんも学生時代の友人関係を大切になさって下さい。

最後に「アンケートデータベース（ＭｙＥＬ）」の改善策を説明します。

ここは主に以下の対応をしています。

　５）伊藤忠商事のＭｙＥＬ全社導入

　７）ＭｙＥＬ×ＢＩ×ＡＩの開発の着手

伊藤忠商事の全社導入についてはＩＩＣの協力ももらいながら、半年以上も提案を続けてやっと１月から実現しました。

これでの収益向上は年間３．６Ｍだけですが、これは伊藤忠商事の社員の皆さんに、リサーチではどんなことが出来るのかの理解を促進し、身近なところにマイボイスコムがいることの認知と関心を高めて、彼らから個別案件の引合いを増やすのが主な狙いです。

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ＭｙＥＬ自体の売上を引上げる手段としては、ＭｙＥＬのデータをＧＣＰに入れて、ＢＩで分析できる環境と、生成ＡＩでリコメンドを出すサービスの開発になります。

こちらは４ＱにＩＩＣと同じグループのＧＩＣ（ジーアイクラウド社）に２５０万円を払って、ＰＯＣの実験が出来るシステムを開発しました。

そして、石田さん、日置さん、中川さんでプロジェクト化して、このシステム環境を使って色々と分析を試してもらい、事業化の検討を行います。

事業化にはかなりの開発投資が必要になると思いますが、この事業が成功すれば大きな発展が出来るかもしれません。

ＭｙＥＬは２６年間もかけて膨大な投資をしながら作った約３６００件の調査データがあり、それが自社の詳細パネルのＩＤで繋がり、２８項目もの個人属性も付いた日本で最大のインサイト情報です。

これは他社にまねのできない経営資源ですので、ぜひ良い商品にして行きたいと考えてます。

石田さん、日置さん、中川さん、こちらの知恵出しお願いします。

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リサーチ事業も、TextVoice事業も、ＭｙＥＬ事業も説明会で田井さん、石田さんが事業レビューで説明してくれた通り、それぞれについて改善対策を打ちました。

これらを組織的で計画的に進めれば、前期比１１５％の成長と、５名増員と昇給での約３０Ｍ人件費の増加も跳ねのけて、経常利益１００Mがクリアできると考えています。

何度も繰り返しになりますが、成長と発展があって社員の皆さんを始めとした関係者（ステークホルダー）がハッピーになれるのが企業です。

今期は必ず再び成長の流れに戻して、経営計画を着実に達成させましょう！

皆さんの理解と協力を是非ともお願いします。

昨年度はTextVoiceの契約を毎月１件増やして、前期の４３．９Ｍから５５．２Ｍに１２６％で引き上げる計画でした。

それが実績は３６．３Ｍで前期比８４％の大幅な減収になりました。

TextVoiceの粗利率は９４％と非常に高い固定収益ですので、ここが７．６M減少したのは、前期決算に▲７Mの減益要因になりました。

「固定収益を増やして、付加価値の高いコンサル型リサーチを推進する」ことが当社の基本戦略ですからここでTextVoiceの売上を落としている場合ではありません。

TextVoiceはアンケート調査のＦＡ分析では他のツールより操作が簡単で、結果も使いやすい。という評価を得ています。

しかし、アンケート調査を継続的に実施している企業も限定的ということもあって、解約が予想以上に多くなってしまったのが敗因でした。

そのため、

６）TextVoiceの機能強化

に田井さん、石田さん、丸山さんを中心に取り組んでもらいました。

主な機能改善は、ポジネガ分析が出来る機能を追加と、パースペクティブの改善でＶＯＣ分析のニーズも取り込むというものです。

この機能改善には約１０Ｍ（１，０００万円）の開発投資を行いました。

また、石田さんを中心に辞書の整備にも取り組んでいます。

これらの機能改善をもとに積極的な営業提案もすることで、今期は月１社のペースで契約社を増やす計画を実現させます。

前期より１２社契約が増えると約８Mの利益拡大が見込めます。

これは是非とも実現して欲しいと思います。

田井さん、石田さんから昨年度の事業レビューと今期の改善対策を説明しましたが、今期の各事業の対策について補足します。

昨年度は伊藤忠グループの案件減少と、TexTvoiceの不振等で売上が横ばいで、経常が▲７Mの減益に終わりました。

それを改善して再び１１５％以上の成長軌道に戻すため、リサーチ事業、TextVoice事業、ＭｙＥＬ事業のそれぞれについて改善対策を打ちました。

まず主事業であるリサーチ事業に関しては以下の様な対策を行っています。

１）後藤さんと岡野さんの入社と体制補強

→　当社の事業は優秀な人材がクオリティの高いサービスを提供することが事業成長の絶対的な条件です。昨年度も山口さん、中川さんという優秀な新卒社員が入ってくれたことが、下期対応などで大きな力になりましたが、今期も春に優秀な２人を迎えることが出来ました。そして、今期中にＳＧ２名、ＲＧ２名、ＳＴ１名の５名の体制補強を実施します。

２）パネル登録の導線改善

→パネル環境を維持・改善するのは難しい環境にあります。当社もパネルの回収力は年々低下傾向にあり大きな経営課題です。ここに対しては毎週、パネル改善会議をやって色々な改善対策を取り入れました。その結果２月頃からは退会数をカバーする入会者が確保できるようになりました。この改善活動は今期も私と石田さん、川島さんで毎週会議で状況を確認しながら続けます。

３）ビジネスサイトのＳＥＯ対策

→これまで「インターネット調査」で対策して来ましたが、「ネット調査」の方が１．５倍も検索数が多いことが分かり２月からＳＥＯ対策を行いました。結果として「ネット調査」の検索順位が１２位から２位まで上がったので、検索からのビジネスサイトの流入は２．５倍に増える見込みです。これによってお引合いもかなり増えると期待してます。

４）官公庁入札の再開

→これまで４年間止めていた「入札王」の契約を再開させて、上期を中心に官公庁案件の入札に対応することにしました。これで何件取れるか分かりませんが、上期の改善と黒字化に繋がればと思います。

５）インターネット調査の３％値上

→市場での価格競争の沈滞化と当社の固定費増加に対応して、この４月からインターネット調査の料金を約３％値上させてもらいました。前期も３％値上しましたがそれが売上が横ばいなのに経常利益を大幅に下げない要因になっています。今期の３％値上での利益の期待値は約１５Ｍと試算しています。

６）外注パネル単価の８％の値引き

→外注パネル費が年々大きくなっているのも課題です。そこに少しでも対応するため去年の夏頃からＧＭＯと価格交渉を続けました。その結果、利用も大幅に増えているからということで約７％ほどの値下条件を得ることが出来ました。これによる経費削減効果は約▲３Ｍになります。

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上記の値上とこの値引きで約１８Ｍの利益拡大を期待しています。ただし、社員５人の増員と昇給で人件費が３０Ｍも増えるし、前期の８４Mより１６M多い１００Mの利益計画ですから、昨年度より４６Mの利益の積み上げが必要です。

値上等で１８Mは改善できても、残りの２８Mは売上を引上げることで生み出すことが必要です。

それを前期より１５％多い売上によって生み出す計画になります。

１５％の増収は簡単ではないけど、改善対策も打っているから組織的に取り組めば必ずできる計画だと考えています。

先週の１８日（木）に取締役会と経営会議をやり、１９日（金）にマネジャー以外の方を対象にした決算と今期計画の説明会を開催しました。

これで当社の関係者全員に、昨年度の決算と事業のレビュー、今期の経営計画と戦略方針が共有できたと思います。

これで皆さんと意識のベクトルを合わせて、今期の事業に取り組んで行きます。

昨年度は受注と売上の不足で、５年ぶりに計画未達に終わりました。

これまで様々な工夫と投資で過去４年間は１８％の成長の流れが出来たのに、昨年度にその良い流れにブレーキがかかってしまったのは大変に悔しく残念な気持ちでした。

企業は成長し発展する中で適切な利益を生み出すことで、従業員の皆さんを始めとした関係者（ステークホルダー）がハッピーになれる存在です。

当社の規模で売上が横ばいでは衰退ですから、昨年度の不振を繰り返す訳には参りません。

現在の当社の事業規模と組織の対応力を考えると、やはり年１５％以上の成長を４～５年続けて、現在の２倍の事業と組織を作ることが必要です。

そして、調査の企画提案や調査設計、レポート作成と考察提案の出来る「コンサル型リサーチ」で想起される３社以内に入ることだと考えています。

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そのため今期は売上が前期比１１５％で、経常利益は再度１００Ｍの計画にしました。

社員を５人増員してベースアップも含む昇給を実施すると、人件費が３０M（３千万円）近く増えるため、その経費増を補って１００Mの経常利益を作るには１１５％の売上が必要です。

これは決して低い目標ではありませんが、これを乗り越えて達成させることで、再び成長と発展の軌道に戻したいと強く念じています。

成長に必要な体制の強化と、新しいサービスの開発に向けた投資は会社として進めます。

皆さんもこの経営計画を必ず達成させる、という強い意識を持って主体的に動いて下さい。

今期で良い流れが出来る様に全員が協力して頑張って参りましょう！

皆さん、１Ｑの改善からよろしくお願いします。