Takai Voice

業績悪化の日産自動車は世界で９，０００人を検討しているリストラ策のうち、７割超に当たる６，７００人程度が工場従業員など生産部門を対象として調整していることがわかった。残りが事務系の部門となる。ホンダは日産との経営統合の前提として立て直し策の実行を挙げており、日産は具体案の策定を急ぐ。（1/21　日経新聞）

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こんな記事が気になりました。

天下の日産自動車が業績不振から９千人ものリストラをするのだそうです。

日産自動車は前にも業績不振になって仏ルノーのグループになり、カルロスゴーンが来て大幅なリストラでＶ字回復したのが記憶に新しいところです。

それがまた大幅な業績不振になって、再度リストラを行ってホンダとの経営統合で生き残りを図っています。

何が原因なのか、何か業績を回復するのに支障となっている大きな問題があるのでしょうか。

日産には優秀な社員が沢山いるし、歴史もブランド力もある日本を代表する企業です。

それでも何かの原因で業績不振になると、この様に沢山の社員がリストラされるという企業の厳しい現実があります。

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９千人のリストラには、９千人の社員とその家族の苦しみがあります。

私自身も職を失うリストラではなく、全く異なる部署への異動という形でしたが、とても苦しい想いを経験しました。

当社は日産自動車とは比べられませんが、同じ企業としてしっかりした成長と、適切な利益を継続的に生み出すことで、この様な不幸が起きない経営をしたいと思います。

社員の皆さんも、毎年の計画達成と増収増益の業績を生み出すことが、皆さんの将来を良くすることでもありますから、引き続きの尽力をお願いします。

働く安心と物心両面の豊かさは、企業の規模ではありません。

経営としてはＣｏＣｏＥＬの様な差別化できる固定収益ビジネスを強化することで、当社の関係者がハッピーになれる会社にしたいと考えています。

収益基盤さえ強化出来れば、大企業に負けない働きやすい環境と良い処遇も実現できます。

そこに向かって前進して行きたいです。

CoCoELの営業体制は別に設けるので、Ｓ１、Ｓ２の皆さんはリサーチの顧客と案件の創出に注力して下さい。

３Ｑ決算レビュー会でも説明した通り、会社は上期からの受注不振で１２月時点で▲１３％もの大幅減収に苦しんでいます。

ここは何としても改善しないと会社が成り立って行きません。

１２月に下方修正した４Ｑ受注計画は全員が達成して、５０Ｍの経常利益は必ず実現させて下さい。

５０Ｍの経常利益は昨年度の８３Ｍから▲３３Ｍの大幅減益で、当社として実現しなくてはいけない最低限の目標です。

そのため、営業の皆さんにはお客様との面談の強化をお願いします。

以前には１日２件、月間で３５件の営業訪問を実行していましたが、その件数はコロナ期間を境に大幅に減少していて、今期もまだ顧客面談が少ない方も見受けられます。

伊藤忠商事の岡藤会長も「営業成績が不振な時はとにかくお客様のところに足を運ぶ機会を増やして提案することだ」と営業社員に指導していたことは以前にも紹介しました。

これが法人営業の変わらぬ本質なんです。

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お客様と会話をしなければ法人営業で成果は作れません。

特にコンサル型リサーチの営業はお客様との信頼関係を作り、お客様から大切な課題をお聞かせいただくところから始まる仕事です。

Ｓ１の目標管理には顧客面談数が設定されていて、その遂行を田井さんから指示されていると思います。

プロセスがないところに結果はないから、この行動プロセスだけは必ず遂行して下さい。

以前は客先に直接行く営業訪問だけでしたが、今はオンライン営業も出来るし、案件の打合せでも顧客面談は出来るから、１日に２件はお客様と面談する機会を作り、その会話の中で提案の機会を作ることです。

それが来期の１Ｑからのリサーチ業績を回復させるのに不可欠です。

営業の皆さんは、顧客面談数を意識した営業活動をお願いします！

ＪＭＲＡの調査によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％で、インターネット調査も前期比９８．８％でそれぞれ減少しています。

これが生成ＡＩの出現によるリサーチの内製化が原因だとすると、この傾向は２０２４年度により強くなりリサーチ会社の事業環境は益々厳しくなると思われます。

今から８年前のＪＭＲＡカンファレンスで、米国のオピニオンリーダーと言われる方が

これからリサーチ会社はサーベイだけでは生き残れなくなる。

リサーチ会社は以下の３つのうち何かを選択することが必要だと提起してましたが、それが現実になりました。

１）提案まで出来るコンサル型リサーチを実現する。

２）新技術を使ったNeW Researchを開発する。

３）ビッグデータ解析の技術を強化する。

ＪＭＲＡも私達はリサーチ産業ではなくインサイト産業であり、デジタルデータ分析も、経営コンサルも、業界特化型調査レポートも、シンクタンクも自分達の領域にしなかればならない、と主張しているのもこの流れに対応しているのだと思います。

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この時の公演を聞いて、当社は１）提案まで出来るコンサル型リサーチと、２）新技術を使ったNeW Researchを目指すことを決めました。

NeW Researchの開発では３年間で１億円近くの投資を行いTextVoiceを開発しましたが、一定の収益源まで来たものの大きな収益基盤までは育っていません。

また、コンサル型リサーチも技術も体制もまだまだの状態です。

しかし、次のNeW Researchとして「ＣｏＣｏＥＬ」の開発に取組むことができました。

これはTextVoiceの様に利用顧客が限定されるものでもなく、ＢｔｏＣビジネスの企画やマーケティング担当者では役に立つ汎用的なツールです。

また、「ＣｏＣｏＥＬ」で現状把握なりアイディア出しをした後で、必ず調査設計に基づいたリサーチが必要になるので、そこで企画提案から入る「コンサル型リサーチ」が提供出来ればと考えています。

そんな相乗効果も期待をしながら、「ＣｏＣｏＥＬ」事業を推進します。

日本は失われた３０年と言われていますが、いつの間にかＧＤＰは中国の１／４まで差が付きドイツに抜かれて４位になり、数年後にはインドにまで抜かれようとしている。

そして、1人当たりのＧＤＰという付加価値でも、ＯＥＣＤ ３８カ国中で２２位という平均以下の国になり、Ｇ７の中では突出した借金国にもなっています。

でも多くの日本人はこの豊かさが今後も続くと考えていて、このまま経済が低迷しても豊かな生活が享受し続けられるという幻想を抱いているように思います。

もちろんそうなれば良いですし、自分達ではどうにもならない社会問題だから仕方がない、政治が悪いということかもしれません。

しかし、国民１人１人がどんな気持ちで働き、企業がどんな事業でどんな業績になるのかが産業を作り、国の経済を作り出している訳だから、ほんのほんの微少ではあるけど、自分達も日本社会の一員としての責任はあるのだと思います。

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私が２０代、３０代の頃の働き方はハードで無理もあったし、高度経済成長を推進していた世代の方は、私世代よりもっとハードに働いていました。

その様な過去の頑張りによって日本は豊かな国になり、その過去の経済的遺産と多額の国の借金で今の生活水準を何とか維持している状態です。

そして、勤勉と言われた日本人は「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％」というのですから、楽観できる要因が見当たりません。

国や産業や企業が競争に負けても自分には関係のないことで、自分は無理せずに豊かさを享受出来れば良い、というのは矛盾する考えではないでしょうか。

資源のない日本で豊かな生活を送るには、経済も、産業も、企業も、絶対に負けない、成長する、今より良くするという気持ちで個々の日本人が勤勉に、上昇志向で働くことが必要なんだと思います。

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私達に出来ることはリサーチ会社として新しい価値も生み出しながら、お客様により良いリサーチサービスを提供することで、クライアントの発展に貢献することなんでしょうね。

それが日本の産業なり経済を通じて、日本の豊かな社会に繋がるという価値を信じて、責任のある仕事をして行くことだと思います。

また、そんな気持ちで仕事に取り組むことが、当社を成長、発展させることになり、社員の皆さんがより良い仕事に取組めて、物心両面で豊かになることにも繋がるのだと思います。

日本が２０年先も経済的に豊かな国であって欲しいですが、少なくとも当社で働く社員は安心して、遣り甲斐を持って働けて、物心両面で豊かに暮らせる会社にしたいと強く願っています。

私自身もＣＲＣ総合研究所でリサーチの仕事を１３年続けて、とても面白く興味を持って取り組めたし、自分なりに主体的に学びながら色々な案件に背伸びをして取り組むことで、お客様に喜ばれるサービスが提供できる自信もできました。

しかし、経営の無理な拡大でリサーチ部門は大きな赤字を続けて突然解散になり、リサーチ部門の社員は全く関係のない部署への異動と、評価が悪かった社員は解雇になりました。

ＣＲＣ総研は従業員が千人以上いる上場企業でしたが、業績が悪い部署ではこの様な厳しいリストラがされることを始めて知りました。

私はプログラマーもＳＥもやったことがないのに、ＩＴコンサル事業室の部長補佐になりましたが、これまでの知識や経験は全く活かせず、それこそ毎日何をして良いか分からない虚無な時間を送ることになり、強い無力感を感じました。

何年も多額の赤字を出し続けて、赤字なのに現場には危機感も対策もなく、全く改善の見込みがなかったためで、社長も苦渋の決断をしたのだと思います。

企業は適切な利益を出さないと、大きな会社でもそこで働く社員が不幸になることを、この時に身をもって体験しました。

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私はそんな困った状況の時に、今の事業構想を考えてニュービジネス協議会のビジネスプランコンテスト９７に申し込んで優秀賞を取り、みずほ総研からマネジャー職でのヘッドハントを受けました。

この２つが切っ掛けで、リストラした社長と交渉して社内ベンチャー制度を作ってもらい、起業の道で自分が好きで自信もあるリサーチの世界で働き続けることが出来ました。

それは、大企業のＣＴＣで働き続けるより何倍も大変な道でしたが、自分の仕事の中心軸を曲げずに働けて良かったと感じています。

社内ベンチャー制度を作ってもらえたのも、沢山の方に協力いただいて起業できたのも２０代で出会ったリサーチの世界で実績と信用が作れていたからです。

皆さんも自分が選んだリサーチの価値を信じて、そこで経験と実績と信頼を積上げながら、自分なりに納得できる職業人生を歩んで欲しいと思います。

２０代、３０代で背伸びをして頑張ったことは決して無駄になりません。

社会人はその能力と関心や価値観に合わせて自分の職業を選ぶ権利があります。

昨日紹介した起業するというのはかなり特殊な職業選択であり、一般的に見ればかなり異常なエネルギーと長時間労働と自己犠牲を強いる働き方です。

それは極端な例だとしても、自分が納得できる職業人生を歩むには、自分が興味と意義を感じた仕事に打ち込んで経験と専門性を身に付けることが必要です。

自分は何屋で、何の仕事が自分の仕事なのか、その中心軸だけは２０代の経験の中で作ることが重要なように思います。

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私も沢山の同僚や後輩の職業人生の起承転結を見て来ました。

仕事の中心軸が不明確で、背伸びをして頑張ることも、主体的な学習をすることもなく、残業も転勤も異動もない負担が少ない職場を選んで、会社から言われた部署で無難に働くのも１つの選択です。

でもそんな働き方が４０代、５０代になっても継続できる保証はありません。

この仕事ならしっかり出来て、誰にも負けない自信とスキルがなければ、企業は選ばないし重用することもないから、自分が望まない仕事でもやるしかなくなります。

自分の知人にも優秀だったのに何でそうなったのだろう、何で何度も異なる業種や職種での転職をしているのだろう、という人もいます。

採用活動で多くの人の経歴を見ていますが、これも違う、あれも違うと現状を否定しているうちに結構な年齢で結構な転職回数になっている方が目につきます。

皆さんには自分が選んだマーケティング分野、リサーチ分野で経験とスキルを身に付けて、自分らしい職業人生を歩んで欲しいと思います。

今年も今週と来週で終わります。

営業の皆さんは今年お仕事をいただいたり、お引合いをいただいた首都圏のお客様には、必ず年末の挨拶に行って下さい。

アポイントなしでカレンダーをお渡しして挨拶するだけでも良いから直接顔を出して、５分でも良いから必ず訪問して挨拶することです。

相手が偉い方や難しい方であれば、私も同行します。

オンラインでも打合せができる環境になりましたが、私の経験でもオンラインで何度か話したのに印象が薄くて名前も覚えていないのが殆どです。

やはり直接会って話をすることの価値はあるのだと思います。

直接会って話をすることで分ることも沢山あるし、お客様が自分のことを大切だと思っているのだな、という印象を持ってもらえる効果もあります。

営業はこの年末挨拶の機会を有効に活用して、お客様を訪問して関係構築に努めて下さい。

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在宅勤務は出社する負担を軽くした半面、仕事と私生活の境目を曖昧にしたとの指摘もある。自宅にパソコンや資料を持ち帰れば、いつでも仕事をできるためだ。

連合の調査では「出勤するよりも長時間労働になることがあった」と回答した人が５割を超えた。深夜に業務した人の割合も３２．４%に上った。

立教大の首藤若菜教授は「本人も気づかぬうちに働き過ぎる『在宅過労』が増えるのではないか」と危惧する。「いつでもどこでも働ける」という感覚は心身の緊張状態を持続させるとみる。

（日経新聞）

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こちらは日経新聞で紹介された在宅勤務の記事です。

うちも在宅勤務を先月から取り入れましたが、皆さん支障なく対応出来ているでしょうか。

ＮＴＴドコモの調査では２０２３年に在宅勤務を実施している企業は１４．６％で、８５．４％の企業は新型コロナの終息で出社勤務になっています。

当社はＲＧの皆さんの下期の業務負担を少しでも軽減する目的で取り入れました。

忙しくて残業が増える下期に２名の退社という事態に対して、週１日の通勤時間だけでもなくなれば、業務負担が少しでも軽減できるのではないかと考えました。

ただし、一方で仕事と私生活の境目を曖昧にしたことで「出勤するよりも長時間労働になることがあった」と回答した人が５割を超えて、深夜に業務した人の割合も３２%という調査結果もあるから注意も必要です。

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自宅で業務をするとオンとオフの切り替えがうまく行かないことや、相談や打合せのコミュニケーションが取り難いために、仕事がやり難くなる一面もあるようです。

週１日の在宅勤務は機会の提供で義務ではありませんから、各自が在宅勤務を試しながら、自分に合った勤務形態を選んで下さい。

会社としても業務全体で問題が生じてないかを確認して、課題があれば新たなルールやシステムも取り入れながら運用して行きたいと思います。

社員が働きやすく、会社の生産性や業績も良くなる方法を模索して行きます。

リサーチの装置化と分業化での効率性重視で大きく成長したのがマクロミル社です。

彼らの推進した早さと安さがインターネット調査の標準になって、当社も含めて多くのリサーチ会社が「世界一安くて早い」という市場環境の中でサービスを提供せざるを得ませんでした。

その基準に合わせると十分な調査企画や、十分な調査票作成や考察提案に時間もコストもかけられず、沢山の実績があるリサーチ会社が撤退して行きました。

でもそんな風に大きな組織になった同社はＹａｈｏｏ!や、ベインキャピタル、ＣＶＣキャピタルという外資系投資ファンドへの売却になり、その度に沢山の社員の仕事や生活が変わり、多くの社員が退社していると聞いています。

そして、マクロミルの創業者や、Ｙａｈｏｏ!、ベインキャピタルは膨大な利益を手にしました。

それが企業経営として成功かどうかは私には分かりませんが、株主から見たら成功なのだと思います。

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株式会社の成功は企業価値と株価を引き上げることだけではないはずです。

当社は当社の価値観でお客様に喜ばれて評価される専門性と技術力の高いリサーチ会社、付加価値の高いサービスの提供できるリサーチ会社を目指します。

しかし、今期の様な減収減益で大きな赤字を出している状態では、何を言っても始まりません。

「大幅減益の赤字のくせに何を能書き言ってるんだ、、」と言われてしまいます。

企業としては適切な成長と利益を確保して、株主にも一定の利益を還元できることも求められます。

企業は株式会社としての義務を果たしながら成長することが必要なんです。

まずは今期の足元の業績をしっかり立て直して、年度末までには適正な黒字決算を作り、その上で当社が目指す「コンサル型リサーチ」の実現に向かって前進して行きましょう。

対策３：TextVoiceの機能強化

こちらは１２Ｍの開発投資をしてポジネガ分析とパースペクティブの機能改善を行いました。また、石田さん、伊丹さんが辞書の整備を進めています。まだ十分な事業成果が出てませんが、これらの機能改善によって徐々に契約数が増えると思います。

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何とか労働集約になるアドホック調査に頼らない安定した収益を作りたい。

他社にない差別化できるサービスを作りたい。

そんな想いで「テキストマイニング（TextVoice)」の開発に着手したのは２０１５年でしたから、もう８年も前のことです。

残念ながら若くして亡くなった分析と数学に詳しかった森君と、営業マネジャーだった栗田君の２人を専任にして取組みを始めましたが、社内にツール開発のノウハウなんてなく、右往左往しながらの挑戦でした。

当初は１年で開発は終わり、３千万円ほど投資をすれば完成する予定でしたが、結果的には開発に３年以上の月日と１億円近い経費がかかり、経営的に厳しい環境に陥りました。

しかし、伊藤忠商事から増資してもらった資金でシステムを改良することで、少しづつご契約がいただけるようになり、まだ３５～４０Ｍの売上ですが一定の固定収益が作れる様になりました。

今後も毎年１０Mくらいは売上が伸びると期待していましたが、昨年度は前期比８７％と減少で、今期の上期も更に減少しています。

それを巻き返すために昨年度から１２Mの追加投資を行い、販売のボトルネックになっていた２つの機能を４月と７月にリリースしました。

これらの機能改善で再度上昇気流になることを期待しています。

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先週の金曜日にインテージさんが「見える化エンジン」から「テキストマイニング（TextVoice)」に切り替えてくれたことお伝えしました。

リサーチやデータ分析に詳しい人も多い彼らが評価してくれたのも、機能改善した効果かもしれません。

当社の経営の安定のためにも、若くして亡くなってしまった森君の優れた才能を活かすためにも、想いを込めてこの事業を成長させたいと強く思っています。

新規事業を成功させることは思った以上に大変で苦しいことですが、でも新しい事業に挑戦しなければ会社は衰退して継続できなくなります。

それなので、当社の将来のため、働く社員の皆さんのためにもリスクを取って新しい事業やサービスにも挑戦し続けたいと思います。

そのための資金とネットワークはあるから事業投資は続けます。

対策４：ファミペイリサーチ販売

ファミリーマートさんの「ファミペイ」の会員を活用した「ファミペイリサーチ」があり、その販売代理店契約を当社とＩＩＣが結びました。購買データと意識データを組み合わせたサービスや、プロモーション系のサービスが作れるので、このシステムを使った新たな事業を創出します。

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リサーチの企画提案力を強化し、意思決定に寄与できる高付加価値なリサーチが提供できるようになる。

これが当社として実現すべきビジネスの中心です。

でもアドホック調査だけだと、極端な季節変動もあって安定しないし、４Qの繁忙期にはかなり無理をした残業をしないと対応できない、という構造的な問題を抱えてしまいます。

それを緩和して安定した収益と、無理のない勤務の両立を図るために、「アンケートデータベース(MyEL)」と「テキストマイニング（TextVoice)」という固定収益を生む固定収益ビジネスを作ってきました。

そして、更に「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」という独自のサービスを構築することで、固定収益を増やすための投資を行っています。

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これとは別に「ファミペイリサーチ」の販売で、特に「プロモーションリサーチ」は多くのコンビニユーザーに、アンケート回答を通じて商品の内容理解を進めて、更にクーポン利用で沢山の方に新商品の飲料や食品をトライアル喚起できるサービスです。

数万人に知ってもらって、食べてもらえる、というのはメーカーにとって価値のあるサービスになると思います。

こちらはリサーチャーのサービス対応なしで、かなり大きな売上と利益が作れます。

ＳＧの営業体制を強化することで、ＲＧの労力に頼らない収益源を、グループ資源を活用したサービスで作って行きます。

ファミペイリサーチやＭｙＥＬ×生成ＡＩの販売で、下期のＲＧの負荷がない形で、ちゃんと安定した利益が作れるような事業構造にして行きます。

リサーチの市場環境は厳しくなり、当社の上期業績も厳しい状態になりました。

事業会社のリサーチ売上も昨対比９１％の減収でした。

サイト問合せからの受注が昨年度の１４．９Mから、１．９Mに▲１３Ｍも減少したのが響きました。

この原因は明確ではありませんが、ＳＥＯも順調だし、リスティング広告も増額しているので、リサーチ市場の変化から来ているように推察しています。

そんな中ですが、改善対応で良い動きも出てきています。

こちらは上期説明会でＳ１事業会社のリサーチ対応で説明した内容です。

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３．過去からの企業への営業活動量の不足、技術力向上施策の不備

    →　２ＱからＳ１の営業活動のＫＰＩを決めて実行中

取引先数、案件数を増やすため活動KPIを設定。　各営業が月１２件の新規面談／月６本のPUSH提案／既存客８０人をKPIとして活動

２．新規面談確保、PUSH提案継続実施　

　　上期PUSH提案からの受注　１０本　６８２万円

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Ｓ１受注減の原因は、リサーチ市場の変化もありますが、コロナ禍の時期から企業に対する営業活動量の減少が恒常的に続いたこともあったと思います。

そのためＳ１では田井さんが先導して、２Ｑから活動のＫＰＩを決めて動いています。

その結果、上期でPUSH提案から１０本　６８２万円の新規受注が出来ました。

これって金額は大きくありませんが、これだけ新規の開拓が出来たのは大きな成果です。

その後も３月から積極的に客先訪問をしてきた阿部さんが、伊藤園さん、サントリーさんというメジャーなお客様を新規に開拓して、大きな案件を受注したという嬉しい報告も受けています。

伸びが止まったとはいえインターネット調査市場は７００億円もあるから、当社が攻めることが出来るフィールドは必ずあります。

営業活動のＫＰＩを続けることで、事業会社からのリサーチ案件も増やして行きましょう。

上期の▲２５Ｍの借金は３Ｑ中には返したいから、引き続きの活動をお願いします。

私はＣＲＣ総研の時から伊藤忠商事さんの色々な方と仕事をして来ました。

彼らは総じて優秀で一流のビジネスパーソンです。

そんな彼らとビジネスをすることで、皆さんも勉強になることが多いと思うし、成長できる機会になると思っています。

ただし、彼らはビジネスには厳しく接する人も多いから苦労もあるけど、実ビジネスに直接繋がる案件も多いから興味を持って取り組めると思います。

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私が最初に彼らの仕事で鍛えられたのは、入社２年目のまだ２０代で「米国レジャーランド調査」の仕事で最初の海外出張に行った時でした。

５０歳くらいの部長代理の方と２人で１０日ほど米国のレジャーランドや関連企業を廻り、新たな事業アイディアを見つける仕事でした。

最初はカルフォルニアに入り、ディズニーランド、ユニバーサルスタジオ、ナッツベリーハウス等を廻り、次はヒューストンのＮＡＳＡの施設で、その次はフロリダのディズニーワールドに行って、ニューヨークに入りました。

楽しそうな仕事に見えるかもしれませんが、５０台のオジサンと2人で毎日レジャーランドに行くのは決して楽しいことではありませんでした。

そして、ニューヨークに着いたら「高井君、日本のラーメンがあるから食べに行こう」と誘われて夜中にラーメン屋で食事をすると、「自分は急用が出来たので自分は明日日本に帰ることになった。悪いけどここから先は君１人で行ってくれる。あとこれから知人と飲みに行くのでここで別れるからあとは頼むね。」と言っていなくなりました。

何も夜中のニューヨークで捨てることないだろう、、と思いつつ１人でタクシーを拾ってホテルに帰り、その後の１週間は１人で米国とカナダを回って、帰国後に急いでレポートをまとめて報告会に臨みました。

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かなり乱暴な扱いでしたが、恐らく伊藤忠商事の若い商社マンはこんな試練の連続で鍛えられているのだと思います。

今回の協業ではこの様なことはありませんが、彼らと一緒に仕事をすることで学ぶことや、成長できることは必ずあります。

今回の食料Coとの協業も積極的に進めて、安定的なリサーチ業務の確保と、組織としてのビジネス力の強化に繋がれば良いと期待しています。

対策５：食料カンパニー様との連携

食料カンパニーさんもデータ活用のビジネスを広げる方針です。その１つの形が食のＤＸと言われる「FOODATA」を展開しています。このサービスの一環としてリサーチ事業を検討しており、当社との協業を進めるべく定期的に打合せを進めています。伊藤忠関連の売上が停滞してますが、この協業の取り組みで巻き返しを図ります。

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こちらはFOODATAのご担当者と１年前から話し合っていました。

伊藤忠さん全体が「マーケットインで事業を作る」という基本戦略があり、ＤＸ事業の強化を進めているという背景があり、食料Ｃｏでもデータビジネスを強化する方針があるようです。

そして、７月にＩＩＣと当社で彼らのリサーチ事業構想を支援することが決まり、毎週の定例ミーティングをしながら具現化を目指しています。

食料Ｃｏは１万社近い食品や飲料メーカーとのお取引きがあると聞いています。

そこに彼らからリサーチサービスの営業提案を進めていただきます。

実ビジネスのお取引先だし、伊藤忠商事さんの信頼もあるので、当社が新規開拓の営業をするよりもずっと効果的な営業ができると思います。

しかし、彼らはリサーチの専門ではありません。

具体的なリサーチ課題が見つかれば、当社の営業が一緒に動いて企画提案します。

そして、リサーチの実務も調査設計から当社が担当して、調査設計や考察提案は伊藤忠の社員と、当社の社員のコワークを想定してます。

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彼らは非常に優秀なビジネスパーソンです。

彼らと一緒に仕事をすることで、皆さんもビジネスの進め方やお客様対応、ビジネス施策の考察提案で凄く勉強になると思います。

私もＣＲＣ総研時代や当社の立ち上げの時期に、伊藤忠商事の優秀な社員と仕事をすることで凄く鍛えられました。

彼らは私達のリサーチの専門性やノウハウに期待して当社との協業を決めてくれました。

その期待に応えるサービスを提供しながら、両社にとってプラスになる、良い協業ビジネスを作って行きましょう。

以前のリサーチ会社やシンクタンクには、専門性とノウハウを持った人しかいませんでした。

野村総研や三菱総研等がトップ２でしたが、そこもシンクタンク部署には優秀な人しか経営資源はなくて、各社とも企画コンペで如何に勝って案件を作るかに凌ぎを削っていました。

人しかいないから、自分達の行動力や企画力やノウハウでできることは何でもやりました。

そして、今よりももっと下期偏重の市場でしたから、下期は大変に忙しく、年度末は毎日数人が徹夜でレポートを書いているような職場でした。

シンクタンクの仕事は面白いけど、俗人的で非効率な労働集約的な仕事でしたから、経営的には難しいビジネスだったのだと思います。

そのためシンクタンクの各社は、安定的な収益が作れるシステム分野に軸足を移行して来ました。

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私の７人の同僚のうち２人はその後に米国の大学院に留学してＭＢＡを取り、１人はＯＤＡを行う国の機関で働いてから京都大学の客員教授になり、もう１人は外国の方と結婚しそのまま海外でコンサルとして働く道を選び、もう１人もマーケコンサルとして独立しました。

自分も起業をしたから、プロ意識と挑戦心の強いスタッフが集まっていたようです。

若いスタッフが週末に手弁当で集まって、1日中熱く議論したのはとても良い経験でした。

皆さんは同僚から「週末に湘南のホテルに集まり終日議論しよう」と誘われたら参加しますか？

その当時の同僚はとても優秀でしたし、向学心と仕事の熱意もありましたが、それでもうまく事業は発展できずにリストラになったのですから、人の能力と熱意だけで事業を成立させるのは難しいことなのだと思います。

野村総研や三菱総研も、もうリサーチが中心事業でないことからもその様に感じます。

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インテージ社が成長できたのは、パネル事業と言う安定的なシステム事業を成功させたからです。

リサーチは人が価値を作る仕事ですが、それだけだと安定しないから、やはり新しいＩＴ技術を活用した、差別化できる固定収益ビジネスを作ることが必要なんだと思います。

受注後に人の大量の労働を投入しないでも安定した収益を作り、その上で自分達の技術力や専門性でお客様の意思決定に寄与できるリサーチが提供できる会社にする。

４Ｑで過剰な残業をしないでも、ちゃんと適正な利益の出せる会社にする。

この基本方針で当社を発展させたいと考えています。

「TextVoice」と「MyEL×生成ＡＩ」の開発がそのための具体的な取り組みです。

対策１：ＭｙＥＬサイトの改修

ＭｙＥＬサイトは作成して１３年も経っており使い勝手で課題も出てきました。そのため石田さん、永森さん、川島さんでプロジェクトを作り全面リニューアルを進めています。こちらは１２月に完成予定ですが、これで既存サービスでも売上が増えることを期待してます。

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現在の「アンケートデータベース(MyEL)」のサイトを構築したのは２００９年でしたから、もう１４年も経っていました。

ベースとなっている「ＥＣ－ＣＵＢＥ」のバージョンが古く、セキュリティ面で問題があることが分かり全面リニューアルすることにしたのですが、委託した大阪の開発会社と、石田さん、永森さん、川島さんとで作業を始めると、沢山の不備や使い難さも見えて来ました。

サイトって１回作って長年使って見てくると、慣れてしまって不備に気付きませんが、始めてくるお客様や会員の皆様にはご不便をおかけしていたようです。

今回は先方のサイトの専門家から色々とアドバイスをいただきながら概念設計したから、新サイトは使い勝手も良く、デザインも良く、かなり良いサイトになると思います。

そして、このシステム投資によって、ＭｙＥＬの有料会員やデータ販売も増えることを期待してます。

ただ先日は１２月リリースと伝えましたが、開発は１２月に終わるけどその後のテスト作業等があるため、アップされるのは２月か３月になるそうです。

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ＭｙＥＬは自社のＰＲや、新規顧客の開拓といった自社のマーケティングに大きく寄与しているオウンドメディアです。

まだ収益は赤字事業ですが、今回のサイト改修と、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発で、ＭｙＥＬも当社の大きな差別化要因で、大きな固定収益を生む事業に発展できればと思います。

２６年間、１月も休まずに集めた約３，６００件×１万人のインサイトデータの蓄積であるＭｙＥＬを生み出しました。

こちら永森さんを始めとした皆さんの地道な努力のお陰です。

こちらを当社の戦略商品になるよう、積極的に取り組んで行きます！

会社が成長・発展してより強い組織になれば、より良い仕事が出来る様になります。

事業規模が大きくなると、リサーチ市場の中でのプレゼンスが高まり、「技術力が必要なコンサル型リサーチならマイボイスコムが良い、、」という評価が広がればより遣り甲斐のある、より利益も取れる案件が増えるでしょう。

企画力と技術力の高い組織を作り、よりご満足頂ける専門サービスをお客様に提供して、更により良い仕事を呼び込む循環を作ることが目標です。

そして、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」も成功させて、会社の安定した利益を増やすことで、生産体制の強化と、社員の皆さんの大幅な処遇改善を推進させます。

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当社は２０１６年度からの３年間はTextVoiceの開発投資で毎年３千万円、３年間で約１億円の持ち出しがありました。

そして、優秀な２人の社員をこの開発専任にしたことも影響して、リサーチの売上も減少して赤字に転落してしまいました。

それでも年間２ヵ月分の賞与は支給しましたが、それは過去の利益余剰金を取り崩しての支払でしたから、現預金がどんどん減少する厳しい経営でした。

やはり企業は適切な利益を作り、その期の事業の果実である利益の適正な配分で、昇給や賞与を引上げる循環を作ることが必要だと痛感した３年でした。

経営はその様な事業の好循環をどうやって実現するかを考えて、実行する仕事なんだと考えています。

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企業経営で1番大切なのは「ゴーイングコンサーン」だと言われています。

それは業績が順調な時には気づきませんでしたが、２０１６年度からの３年間でその大変さを痛感しました。

今は伊藤忠商事からの出資と、５年間の黒字の全額内部留保で、当社の現預金は約７億円まで増えています。

会社の財務はかなり強くなりましたから、その資金でシステム改修や、新事業への投資を行うことで中長期的な事業の好循環を作ります。

赤字決算は本当に苦しく辛いことでした。

社長としてあんな苦しみは２度と経験したくないし、安定した収益源を作り、働きやすく処遇も大企業に負けない会社にしたいと強く思っています。

対策２：ＭｙＥＬ×生成ＡＩの開発

ＭｙＥＬに蓄積している大量のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、マーケティング施策を考えさせるシステムの開発を進めています。これは２６年前から続けているＭｙＥＬがあるから出来るサービスですので、独自性の強いＡＩサービスとして当社の収益基盤強化に繋げます。この新サービスの開発で新たな事業展開が出来ると思うし、私もいま１番期待している施策です。

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生成ＡＩの技術がリサーチ市場を、リサーチ会社を大きく変化させると思います。

その流れに乗り遅れたリサーチ会社は、５年後に厳しい経営を強いられるかもしれません。

その様な状態は、２６年前にインターネット調査が生まれた時にも起きました。

リサーチ業界の中ではインターネットを使ったリサーチなんて邪道であり、そんなことをやっている会社は認めることが出来ない。という風潮でした。

強い逆風があって、日本マーケティング・リサーチ協会にも入れない空気があり、その当時にインターネット調査を始めていたインフォプラント社、インタースコープ社（両社ともYahoo！に買収されて、今はマクロミルに吸収）と「インターネットリサーチ研究会」という組織を作って活動していた時期もありました。

でも結果的にはインターネット調査はアドホック調査の６割近くまで増えて、従来型調査に留まっていた従来型のリサーチ会社は沢山消滅しました。

生物と同じで強い企業が生き残るのではなく、変化に対応できる企業が生き残るのだと思います。

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生成AIもインターネットが出現した時と同じようなインパクトを、リサーチ市場とリサーチ業界に与えるでしょう。

そして、またこの革新的な技術を取り入れないリサーチ会社は、衰退と消滅の道を歩むことになるのかもしれません。

リサーチの理論は大切にすべきですが、新しい技術は積極的に取り入れながら、新しい価値を生み出すことが企業が生き残るためには必要です。

マイボイスコムは衰退し消滅する方ではなく、ＩＩＣや伊藤忠グループの力も借りながら、生成AIの技術も積極的に取り入れながら成長、発展させます。

会社の事業も変化すると思いますが、皆さんもその変化に対応して下さい。

当社がお客様から評価される「コンサル型リサーチ」を実現するには、営業が適切な調査企画書が書けて、リサーチャーが課題や目的に合った調査票やレポートが作れる、この両輪をうまく廻して行くことだと考えています。

また、最低限必要な知識を学んでもらうために、石田さんや服部さんに技術研修をやってもらい、日本マーケティング・リサーチ協会の技術セミナーや、日本マーケティング協会のマーケティング検定の受検や各団体のセミナー参加も適宜計画しています。

でも参考になりそうなセミナーをしても計画しても参加する方はいつも同じ人で、若い方があまり積極的に参加されないのは残念に感じています。

企業でどんなマーケティングをしているのか、リサーチ業界でどんな動きがあるのか、関連する情報を少しづつでも取り入れて行くことが、リサーチの仕事力を高めることに繋がります。

ただし、研修やセミナーで学ぶ知識だけではだめで、沢山の実務経験を積んで、実践的な知見を積み重ねることが１番重要なことだと思います。

仕事って自分の実力より難しい業務をやり、無理をしながらも知恵と工夫でそれを乗り越える経験が仕事力を高める条件なのかもしれません。

私も沢山のリサーチをやりましたが、かなり大変で苦労した案件が沢山ありました。

でも１つそれがちゃんと出来た経験をすると、それと同等のことは自信を持って出来るようになり、階段を１つ登っていることに気付きます。

人間は出来ることを出来る範囲でやっていても成長せず、ストレッチをしないと自分を伸ばせない存在なのかもしれません。

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良い調査票を作るためにも、分かり易くて良いレポートを作るためにも、リサーチやマーケティングや統計の基礎知識は必要です。

そして、調査票もレポートも最初からすべてゼロから考えるのではなく、まずは良い見本を見てこんなアウトプットを作れば良いというイメージを持って、過去の事例をマネするところから入ることが良いのだと思います。

そのために過去に受注できた調査企画書も、調査票もレポートも沢山分野別に保管して共有していますし、お客様が作った調査票も参照できる立場にいるのですから、これらのノウハウをしっかり頭に入れることから始めて下さい。

良い見本の構造と特徴さえ頭に入っていれば、そこに向かって動けばよく、無駄な労力を割かずに良いアウトプットが出せる様になります。

うまく過去の蓄積された資源とノウハウを活用することです。

そのために過去の事例を社内で共有することが大切なので、皆さんも成功事例（受注した調査企画書、調査票、レポート等）はルール通りに共有して下さい。

この点も改めてお願いします。

こちらが日本マーケティング協会（ＪＭＡ）が、１９９０年に作成した「マーケティング」の定義を３４年ぶりに改定したものだそうです。

私達も企業のマーケティングに関わる仕事をしているから、こちらのニュースリリースに目を通しておいて下さい。

https://www.jma2-jp.org/home/news/916-marketing

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（背景）

近年、社会全体がデジタル化へ急速に進展し、AI、IoT、ビッグデータなどのデジタル技術を用いたDX（デジタルトランスフォーメーション）によるマーケティング施策が広がっています。そこではデジタル技術の実装を通して、顧客に関する膨大なデータが蓄積され、顧客の分析を目的としたテクノロジーの活用も高度化しています。

他方、シェアリングやクラウドファンディングなどデジタル技術を活かした新しいビジネススキームの台頭により、企業と顧客は共に価値を創造する関係性へと変化しマーケティングにもその視座を考慮することが必要とされています。また企業は2030年SDGsの期限が迫るなか地球環境の配慮を伴う取り組みが必須となっており、長期的な視点で社会の持続可能性に貢献する組織かどうかをステークホルダーに評価される時代となりました。

こうした今日的な諸課題を伴うビジネス上の環境変化に対して、マーケティングの担う役割も変化を遂げており、日本マーケティング協会は1990年に制定され国内で定着しているマーケティングの定義を刷新するタイミングを検討し続けて参りました。昨年、当協会では恩藏直人教授（早稲田大学）を新理事長にお迎えしたことを機に新しいマーケティングの定義を制定するための委員会（後掲）を発足。昨年7月から委員会で複数回の議論を重ね、この度34年振りに新時代に合わせたマーケティングの定義が制定されました。

マーケティングの定義（2024年制定）

（マーケティングとは）顧客や社会と共に価値を創造し、その価値を広く浸透させることによって、ステークホルダーとの関係性を醸成し、より豊かで持続可能な社会を実現するための構想でありプロセスである。

注1）主体は企業のみならず、個人や非営利組織等がなり得る。

注2）関係性の醸成には、新たな価値創造のプロセスも含まれている。

注3）構想にはイニシアティブがイメージされており、戦略・仕組み・活動を含んでいる。

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