Takai Voice

私はまだインターネット調査が始まっていない１９９８年から１人で取組みを始めました。

インターネット調査が事業として成り立つ保証もないし、自分はインターネットのイの時も知らないし、システムのことも全く分かりませんでしたが、インターネットというものが普及したら、マーケティングやリサーチに使えるはずだ、、という気持ちだけで始めた経験があります。

「インターネット上にフォーカスグループを作り、そこで集めた消費者の声を分析して企業にお届けする事業」

という企画を考えて、１９９７年に開催されたニュービジネス協議会の「ビジネスプランコンテスト１９９７」に応募して、社会人部門で１位を取ったのを切っ掛けに、会社に社内ベンチャー制度を作ってもらい、その制度で今の事業を起業しました。

１９９８年は１年間の自由な時間と、３００万円の開発資金と１つの机とパソコンを貰って実験を始めましたが、どんなシステムが必要かも、どうやってモニターを集めたら良いかも分からず、色々な人に協力を求めながら手探りでの対応でした。

そして、簡単なシステムとサイトを社内発注で作り、ネット広告や懸賞サイト等も使ってモニターを集めて、１，０００人位のモニターが集まった頃から１人で営業に回って仕事を取り、１年間で約２０社から小さな案件を受注して実績を作り、その実績を会社に示してマイボイスコムを設立しました。

起業の条件はＣＲＣ総研が８割、自分が２割出資した３，０００万円の資本金がなくなったら即時事業を停止することでした。

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スタートアップでは何でも自分１人でやるしかなく、リサーチを提案書を書いて受注したら、調査票作成、実査、集計、分析とレポーティングと納品・プレゼンまで１人でやりました。

昼間は元々のお客様を起点に紹介から紹介をもらい、昼間は殆ど営業の外回りをして、夕刻に帰社して２２時頃までリサーチの実務やモニター対応をしていました。

スタートした１９９８年から４～５年は、土日もずっと働いていたと思います。

でもそれは特別なことではなく、起業の立ち上げでは誰もがそんな働き方をしています。

そして、そんな営業活動をすることで、インターネット調査はお客様の役に立ち、事業としても成り立つし、大切なことはこれとこれとこれだ、というリアルな実感と、前進して行く喜びを感じながら事業の立ち上げに取り組むことが出来ました。

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マーケティング分野への生成ＡＩの活用は、インターネット調査で経験した時と同じような黎明期にあると感じています。

それだけに今からこのＡＩ分析分野に足を踏み入れて、お客様の声を聴きながら粘って対応して行くことが、当社の将来にとって非常に重要とだと考えています。

これまでに５０社にデモ紹介しながらなかなか契約が取れないけど、石田さんやＩＩＣの鈴木さんと知恵を絞って協力しながら、「ＡＩ分析サービス’CotoEL)」を次の成長と発展の基盤にすべくベストを尽くします。

生成ＡＩの出現は色々な産業に影響を与えると言われています。

リサーチ産業もインサイト産業への変換が求められていると言うし、当社もこの影響を踏まえた対策が必要だと考えています。

当社としては昨年度にかなりの投資を行って「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を完成させました。

石田さんと、ＩＩＣの野波社長、鈴木さんに頑張ってもらって良いサービスが出来たと思います。

この新しいＡＩサービスを活用して、インサイト産業への一歩を踏み出します。

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今期の受注目標は４０セットの販売です。

これだけ販売すると今期で２４Ｍほどの売上（９９万円の売上を月次展開するため）になり、初年度からの黒字が作れます。

そして、来期はこの契約で４０Ｍの大きな固定収益を生む事業になります。

３月末からＭｙＥＬの会員を中心にデモ紹介のアプローチを始めて、これまでにＩＩＣも含めて約５０社にデモ紹介を行って営業対応を進めています。

しかし、契約数はまだＣＴＣ経由で受注した大手損害保険会社の１本だけですが、デモを見てくれた方の８割位は興味を示してくれて、「２週間の無料お試し」まで行く会社も多いですが、そこから契約に持って行くために何が必要なのか、石田さんとＩＩＣ鈴木さんと相談をしています。

損益分岐点を超えるのには１５セットだから、まずはそこまでは早く目途を立てたいです。

千里の道も一歩からですので、これからは「データ事業チーム（ＤＴ）」に事業主体を映して、引き続き高井、石田を中心に営業提案を推進します。

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Ｓ１の皆さんの紹介活動も是非協力をお願いします。

Ｓ１の方には「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」の機能紹介をしてもらい、興味を持ってくれたお客様にデモ紹介のアポを取って、デモ紹介時の同席までお願いします。

その先からは高井、石田で対応します。

当社の将来のために、差別化できる固定収益事業である「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を是非とも成功させるべく努力を続けます。

昨日も共有しましたが４月、５月が思わぬ売上不振になり、１Ｑは前期より営利が▲９Ｍ悪化の▲２２Ｍの赤字が見込まれています。

そして、５月の受注を見たら ７Mしかなくて、過去１０年間で見たことない酷い実績でした。

この様な受注不振の原因はどこにあるのでしょう？

このまま受注が増えず昨年と同じ様な▲９％の売上減になると、赤字転落になってしまいます。

昨年度の経常利益は４９Ｍでした。

そして、当社は固定比率が高いので▲９％の売上減で営業利益は▲３５M下がり、更に今期はベースアップ等で５％の昇給も実施したので、固定費が▲２０M増加します。

この条件で▲１０％売上減で試算すると、以下の様に当社は▲６Ｍの赤字になります。

　１０％減収時の利益試算：　４９M　―　３５M　―　２０M　＝　▲６Ｍ

一方でリサーチ売上を計画通り１０％増やせば＋６４Mの黒字決算が出来るんです。４月にネット調査の定価を５％値上げしたから、リサーチ案件を５～６％増やせば６４Mの増収増益が実現できます。

　１０％増収時の利益試算：　４９M　＋　３５M　―　２０M　＝　＋６４Ｍ

そこにTextVoiceとCotoELの利益を積上げることで、＋７５Mの営業利益を作るのが今期の計画です。

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この試算を見ても分るように、売上が１０％増収か、▲１０％減収かで決算は天地の違いになります。

そして、今期を減収の赤字決算などには絶対にしてはなりません。

そのためには、今から受注と売上を引上げる営業活動を強化するしかないです。

営業の皆さんは、上期の受注計画達成に向けて積極的な営業活動を進めて下さい。

Ｓ１は月３５件の顧客面談の行動計画にしていると報告を受けていますが、これを全員が実行することで新しいお客様と案件の創出に注力して下さい。

また、ＲＧとも提案書作成で協業することで、良い効果が出ることを期待しています。

Ｓ２は昨年度までプロダクトアウトで待ちの営業でしたが、ＧＷ明けから大学のお客様訪問を始めていて色々な改善対策が見えて来たようです。

当社は専門サービス業であり、学術調査もクロスマーケ等との競争もしているので、先生方から新しい研究の取組みや他社の動向を伺いながら、自分達に出来る改善対応を続けることで、必ず良い結果が生まれると期待しています。

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これは以前から何度も何度も伊藤忠商事の岡藤会長の発言等も引用して伝えて来ましたが、「営業実績が不振の時にはとにかくお客様のもとに足を運んで、お客様の話を聞いて提案する機会を増やす。」しかないんです。

営業が顧客面談をしないと新しいお客様も案件も創出できず、既存顧客からの引合対応だけでは会社は減収減益で、赤字企業に転落してしまいます。

ＧＷ明けから積極的に顧客面談をしている方もいますが、まだ十分な面談予定が入っていない方もおられます。

顧客面談の計画が未達で受注が大幅未達では、営業の責務を果たしているとは言えませんし、ビジネスとしても、会社としても評価できません。

ビジネスはビジネスです。

営業は各自の受注計画の達成に、真剣勝負の取組みを進めて下さい！

日産自動車は国内外で約２万人を人員削減する方針を固めた。これまで公表していた約９，０００人から１万人超を追加する。経営不振に直面する同社は４月下旬、２０２５年３月期の連結最終損益が最大７，５００億円の赤字（前の期は４，２６６億円の黒字）になったと発表していた。大幅な人員削減の追加により、経営の立て直しを急ぐ。（日経新聞）

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また日産自動車の動きが注目されています。

昨年度にホンダとの資本提携に動きながらも、ホンダの傘下に入ることはプライドが許さなかった日産ですが、流石に７，５００億円もの赤字を出してしまうと、プライドどこではありません。

そのための対策が１万９，０００人もの人員削減、リストラみたいです。

企業としてのプライドと２万人近い社員を退職させるのは、どちらも経営者にとって辛くて厳しい判断だと思いますが、社員の解雇の方が社会的責任は重いと思います。

日産は以前にもカルロスゴーンが社長になり、２万１千人の人員削減をしています。

そしてまた、２万人近い社員のリストラです。

歴史のある著名な大企業であっても、売上が減少して赤字に陥ると、沢山の個人の生活を脅かすことになります。

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大企業だから安心して働き続けられる保証はありません。

価値のあるサービスをお客様に提供し、適正な成長と利益を出すことが企業の基本です。

巨大企業の日産と当社を比べることは出来ませんが、企業であることは同じであり、適正な成長と利益を確保する経営計画を達成するために、経営者も社員も一丸となって事業に取り組むことが大切です。

当社は経営状況や経営の課題も共有しながら、ベクトルを合わせて働いて会社を成長させて、社員の皆さんがハッピーになれる会社にしたいと強く望んでいます。

そのためにも今期は必ず経営計画を達成させて、会社を成長軌道に戻しましょう。

日産の様な会社にならないため、全員の協力をお願いします。

もう１５年も前ですが、良いリサーチを提供して満足もしてもらったお客様が、いつの間にか他社にお客様を取られていることが多数発生したことがありました。

それらのお客様をお尋ねして話を伺ったら、「御社は良いサービスを提供してくれて満足してました。でもその後１年間以上も誰からも連絡もなく、その間でＭ社の営業が頻繁に来て色々と熱心に提案してくれたので、そちらに頼んでしまいました。」ということでした。

そのため、この様なロスをどう防ぐのかを関係者で話し合って、セールスフォースを使ったＣＲＭを取り入れて半年に1度は連絡をすることと、１日に２件、月に４０件の顧客訪問をすることを決めて、全員がこの計画を遂行してくれました。

そして、ビジネスメールを月１回お送りして、細くても良いから当社のことを想起してもらう機会を作ることも取り入れました。

この様な対応で業績の改善を行った経験があります。

お客様は１年以上も何の連絡もないと、この会社はうちには興味がないんだなと思ってしまい距離感が出てしまうものなんです。

新しいお客様に当社のことを知ってもらうことも重要ですが、既存のお客様に定期的にコンタクトをして関係を継続させるのも営業の大切な仕事です。

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営業の皆さんは少なくとも半年に１度はお客様に何らかの新しい情報（自主調査結果、新しいメニュー、企画提案等）を提供しながら、お客様と会話をして下さい。

継続的なコミュニケーションと提案の中で信頼関係を構築することが、より良い業務のご相談をいただくことに繋がります。

オンラインで１度業務説明をしただけではお客様の印象には残っていません。

そして、法人営業は引合が来たら見積対応するという仕事ではなく、専門知識と知恵と工夫と行動で、新しいお客様と新しい案件を創出する仕事です。

４月、５月の売上は大幅な計画未達で、５月時点で減収減益の見通しになっています。

１Q決算までには改善したいのと、上期では必ず計画を達成させなくてはなりませんから、営業の皆さんの奮起と、攻めの営業活動を進めて下さい。

３月に旧知の飲料メーカーのリサーチマネジャーに私と石田さん、田井さん、吉田さんで「ＡＩ分析サービス（CotoEL）」のデモ紹介に伺いました。

「ＡＩ分析サービス（CotoEL）」の紹介でアポを取りましたが、リサーチの責任者ですので、そちらの方でも関係性が築ければということで、田井さん、吉田さんにも同行してもらいました。

もう１０年も前から面識のある方でしたが、私自身はビジネス接点もなかったのでお会いするのは５年ぶりの訪問でした。

この会社ではペルソナ分析で良い成果が出てなくて、少し前からペルソナは禁止になり、実際に存在する人から聴取した情報で考える方針になっているのだそうです。

CotoELのペルソナは関係者が創造した架空の消費者ではなく、実在するモニター自身の属性と過去のアンケート回答で作ったペルソナだという説明には共感してくれましたが、CotoELの契約には繋げることができませんでした。

しかし、面談している会話の中で、「そういえば御社のテキストマイニングは、、、」という話になり、「テキストマイニング（TextVoice)」の見積をお願いできますか、、というご依頼をいただきました。

その後、田井さんが見積を出して「テキストマイニング（TextVoice)」の年間契約を頂くことが出来ました。

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訪問の目的は「ＡＩ分析サービス（CotoEL）」の紹介でしたが、結果的にはお客様の課題を伺うことが出来て、TextVoiceでの営業成果が作れました。

これもお客様と直接会って話しを伺うことで、ニーズの掘り起こしが出来た１例です。

この様な話を頂けたのも１０年も前から何度も直接お会いして、色々なやり取りをした信頼関係があったからです。

仕様の確認等であればオンライン会議が便利ですが、１回目、２回目は信頼関係を作るため出来るだけ直接訪問するようにして下さい。

直接訪問の方が情報量が数倍多いし、相手の印象も強く良くなるのは間違いありません。

あと１カ月半で最初の関門の１Q決算になります。

まずは１Ｑの受注計画を達成させて、成長軌道を着実なものにする努力を続けて下さい。

営業の皆さんが単純に「インターネット調査のご案内で、、、」と言ってももうアポイントは取れないと思うので、新しい商材であるCotoELも活用してアポ取りをしてはどうでしょう。

ファミペイを活用した「購買直後調査」のＦＭＯＴ調査も活用できると思います。

「アンケートデータベース（MyEL)」のレポートを持参して説明するのでも良いでしょう。

相手の業務や役割を想定して、とにかく相手に役立つ情報や提案が何かを考えて、１件1件に自分なりのシナリオで丁寧にアプローチすることがアポを取る条件です。

お客様にどんな情報や企画を提示をして、どんな方法でアポイントを取るのかは、営業の知恵と工夫の出しどころで、それが法人営業の難しさであり、面白さでもあります。

何かを売り込もうという姿勢でなく、お客様の信頼を構築し、何らかの形でお客様のお役に立ちたいという気持ちで誠意をもって対応することです。

そして、お客様との会話の中でお聞きした課題に対して、自分が自分達が何が出来るかを考えて、「それなら当社ならこんなことで役に立てると思うので参考まで提案させて下さい。」と言って、その場で翌週のアポをいただいて再度訪問することです。

そのような継続的なやり取りがお客様の信用を作り、その提案自体が採用されなくても、何か課題が生じた時に彼に彼女に相談すれば何とかしてくれるだろう、という関係を構築するのが法人営業の最初の仕事です。

私もその様なやり方で沢山のお客様を作り、良い関係を築いて多くの受注実績も作れたから間違いありません。

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上期のリサーチ売上が▲１７％のもの大幅減少で、上期の経常利益が前期より▲１８M（▲７Ｍ→▲２５Ｍ）も悪化したのが昨年度の敗因でした。

今期を再び成長路線に戻すためには、上期でリサーチ受注をどこまで増やせるかです。

新しい商材のCotoELも上手く活用して、お客様のアポを出来るだけ沢山取って、お客様との面談と会話を重視した営業活動を進めて下さい。

上期の業績改善は営業の皆さんの活動にかかっています。

顧客面談も計画通り行わずに、受注が未達でしたでは責任ある組織人とは言えませんし、会社として評価することも出来ません。

まずは計画通りにしっかり営業プロセスを遂行して下さい。

２期連続の減収減益は絶対に許されませんから、営業の皆さんの積極的な営業活動に期待しています。

４月の決算・計画説明会やこのブログでも、当社の業績改善には営業が顧客面談数を確保することが必要だとお伝えして来ました。

伊藤忠商事の岡藤会長が、営業成績が不振の営業に以下の指導をしたことも何度か紹介しました。

「私は１つしか言いませんでした。とにかくお客様の元に足を運んでお客様の話を聞いて、提案する機会を増やすことを徹底するように指導しました。」

法人営業では顧客面談でのヒアリングと提案が重要ということです。

私も気になって毎日イントラで営業の皆さんの予定を見てますが、頑張って沢山のアポを入れている方もいれば、新年度でもう１ヵ月半が経つのに、まだ面談予定が殆ど入ってない人もいて危機感を感じました。

昨日４月の決算が出たら▲１０Mを超える赤字で、前期より▲３M悪化でした。

営業の皆さんが顧客面談をして提案の機会を増やさなければ、会社の業績は良くなりません。

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昨年度はリサーチ売上が▲１１％もの減収で、▲３５Mもの大幅減益でした。

今期の業績を回復させるには上期にリサーチ受注を増やすことが不可欠で、そのためには営業の皆さんが顧客接点を増やして、新しいお客様と新しい案件を創出することが必要です。

プロセスのないところに、営業の成果は生まれません。

リサーチ受注を増やすために、まずは営業の皆さんはプロセス計画である「月３０件の顧客面談」は全員が必ず遂行して下さい。

私は来社したカードや求人広告等の法人営業の方に「１日どの位の営業訪問をしているのですか？」と聞いてますが、「１日３件の顧客訪問が目標です」という答えが多いです。

月３０件は１日に１～２件の顧客面談で出来るから、決して高い行動目標ではなく、やろうと思えば必ず出来る行動目標です。

この顧客面談を実施することが営業の責務であり、当社が再び成長路線に戻るための必要条件だと思って取り組んで下さい！

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【１】味の好みに関するアンケート調査（第８回）
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今回は１月に実施した「味の好みに関する調査」を紹介します。
本テーマは2012年から実施していて今回で８回目です。

好きな味は、甘い47％、薄い・あっさり42％、さっぱり39％、甘辛い38％、スパイシー34％の順番でした。一方、苦手な味は、苦い35％、辛い32％、すっぱい22％、塩辛い・しょっぱい22％、濃い・こってり19％の結果です。
好きな味のベースは、しょうゆ45％、かつおだし40％、昆布だし39％、塩こしょう35％、みそ31％が上位５つの味でした。

「味の好み」は大きく変化するものではありませんが、「ここ2～3年で食べるようになった味がある」と回答した方が3割弱おられました。
また、「味覚に敏感」という回答が2012年に57％だったのが、今回の調査では42％まで15％も減少しているのが不思議に感じました。日本人の食生活も変わり、10年単位では味覚や、味の好みも変化しているのかもしれませんね。

こちらの調査に関心がありましたら、下記から調査結果をご覧下さい。
集計データやレポートも安価で販売しています。

〇味の好みに関するアンケート調査（第８回）
　https://myel.myvoice.jp/products/detail.php?product_id=31804

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こちらは３月のビジネスメールに書いた記事ですが、ここの記述にもありますが、自分が「味覚に敏感」と答えた方が第１回の２０１２年には５７％だったのが、今年の調査では４２％と▲１５％も減少しているのがどうしてなのか、興味を持ちました。

回答者の属性は異なりますが永森さんが性年代構成でウェイトバックしてくれいぇます。

日本人の食生活が変わり、食事の西洋化なのかファーストフードや外食の普及なのか、原因は分かりませんが日本人の味覚も年々低下しているのかもしれませんね。

「味の好み」は短期間で変化するものではないですが、１０年単位で見ると変化しているのだと思うし、こんな変化が類推できるのも、長く時系列で見られるデータがあるからなんですよね。

そして、長いスパンでの時系列データを生成ＡＩに参照させることができれば、将来予測やインパクト分析も出来るかもしれません。

「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」はまずはペイラインの４０件の契約を獲得するのが目標ですが、ＡＩの機能を活かせば色々な分析ができそうです。

「アンケートデータベース(MyEL)」には１万人調査が３，７００件も蓄積していて、日本で最大のインサイトデータです。

今期はCotoELを始めとした、MyELのデータアセットを活用したビジネスも推進したいと思います。

取締役会、マネジャー会、決算説明会で昨年度の事業レビューで説明しましたが、２０２３年度は伊藤忠関連の業務が大きく減少し、それを大学調査の拡大でカバーして売上微増で、経常も９２Ｍから８４Ｍの▲８Ｍで収まりました。

しかし、昨年度は好調だった大学の売上が大幅な減収になり、リサーチ事業の売上が▲１１％もの２桁の減収で、経常が４９Ｍまで▲３５Ｍもの大幅減益になってしまいました。

事業会社の売上は下期で伸ばすことが出来ましたが、大学案件の落ち込みをカバーすることが出来なかったのが昨年度の実績でした。

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Ｓ１の事業会社については顧客面談重視、提案重視の営業を進めてもらい、ＲＧの技術力向上の対策も行うことで引き続き数字を伸ばすように対応して下さい。

そして、２年前から減少した伊藤忠関連はＩＩＣにも協力を求めて、ＦＭＶ、FOODATAの様な固定収益になる業務を開拓すべく動きます。

ここは私と田井さんが中心に動いて、案件が見えて来たら吉田さん、後藤さんにも協力をしてもらうことで良い流れを作りたいと思います。

現時点は「CotoELの伊藤忠全社利用」と、昨年度から検討している「FOODATAリサーチ」に動いていますが、この他の案件開拓の可能性も探ります。

Ｓ２の大学案件については、これまでの良いサービスを提供すれば案件は自然に増えるというプロダクトアウトの考えは止めて、お客様の先生方を出来るだけ多く訪問し、先生方に当社の機能や特徴をしっかり伝えるとともに、先生方の要望を良く聞いて対応することが必要です。

今月から中島さんがＳ２に入り、体制も強化したので、外向きな営業活動によって増収軌道に戻す取り組みを進めて下さい。

ここは野口さん、尾内さん、中島さんで知恵を絞って改善対策と行動計画を考えて実行して下さい。

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新規事業にも取り組んでいますが、主事業であるリサーチ事業が売上減では会社は良くなりません。

そして、リサーチ市場は横ばいから若干の低下傾向にあります。

当社の固定費（人件費やシステム経費）は確実に増加していますから、既存顧客からの引合待ちでは業績を改善することは出来ません。

特に当社が強みが発揮できる「伊藤忠関連」や「大学関連」のセグメントに力を入れることで、計画達成と成長路線への復活を実現させることが必要です。

ＧＷも終わってあと１ヵ月半で早くも最初の関門の１Ｑ決算になります。

各部署とも早め早めの改善対応を進めて、２０２５年度をＶ字回復の良い年にしましょう！

今週行った決算・計画説明会の事業レビューでも紹介しましたが、２年前からビジネスサイトからの引合でのリサーチ受注が大幅に減少しています。

これはリサーチ市場が減少し、お客様が自分でリサーチ会社を探す機会が減り、いつも頼んでいるリサーチ会社や、営業訪問で提案してくるリサーチ会社に相談しているのが原因だと思います。

そして、今期のリサーチ市場は生成ＡＩの影響もあってより厳しくなると見ています。

既存顧客の引合に頼っていたら業績がじり貧になるのは明らかだし、２桁の減収になった昨年度と同じ営業活動で業績を改善することはできません。

会社の業績を回復させて、再び当社を成長軌道に戻すには、営業の皆さんが顧客面談を積極的に進めて、お客様と案件を広げる能動的な活動が必要です。

市場環境が厳しくてもマーケティングや研究の課題があり、しっかりとしたリサーチを行いたいというお客様は必ずおられます。

そんなお客様に当社を知ってもらうためにも、営業の皆さんは出来るだけ多くのお客様と面談をして、営業提案の機会を増やすことに注力して下さい。

これも以前に紹介してますが、伊藤忠商事の岡藤会長のインタビューで「営業成績が落ちている部下にどの様な指導をしましたか？」という質問に、

「私は１つしか言いませんでした。とにかくお客様の元に足を運んでお客様の話を聞いて、提案する機会を増やすことを徹底するように指導しました。」

と答えていました。

営業の最前線で活躍して大きな実績を出して来られた方ですから、これが法人営業の本質です。

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営業がお客様と面談をしながら、お客様との信頼関係を作り、お客様から課題や計画をヒアリングすることから法人営業は始まります。

お客様との信頼関係をどうやって築くのか、どうやってお客様の大切な課題をお聞かせいただけるかを考えながら外向きに動いて仕掛けて行くのが法人営業の仕事です。

前期の業績悪化の１要因は、当社の顧客面談数が大幅に減少していることがあると感じています。

もうコロナ禍は２年前に終わりお客様も平常業務に戻っています。

以前は１日２件、月４０件の営業訪問を実施していましたが、前期は月に１０件もお客様と面談していない方もおられるようです。

これでは会社は成長できませんから、皆さんの行動目標の「月３０件の顧客面談」は必ず実行して下さい。

それが今期のリサーチ受注を増やして、業績を再び上昇させることに繋がります。

２期続けての減収減益を繰り返すことは企業として許されません。

昨年度の様に上期のリサーチ売上が▲１７％も減少し、▲２５Mもの大きな赤字を出した状態を今期も繰り返す訳には行きません。

昨年度のリサーチ受注不振は、それ以前からの顧客接点の大幅な減少も影響したと思います。

Ｓ１の皆さんには月に３０件の顧客面談がプロセス目標に設定されています。

月に３０件の顧客面談は１日に１、２件のお客様と話をするという目標ですから、法人営業として決して高い目標ではありませんし、以前は月４０件（１日２件）の直接訪問を実行していました。

しかし、この２、３年はオンライン会議も含めても、月３０件の営業面談が出来ていません。

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２０２２年度までの３年間はコロナ禍でアポが取り難かったのは分かります。

しかし、コロナが５類に移行してもう２年になり、多くの企業は正常な事業活動に戻っています。

厚生労働省の調査では１日でも在宅勤務をしている勤務者は１０％まで減少しているそうです。

営業アポが取れない状況は終わりました。

営業の皆さんは決して待ちの状態にならず、積極的にお客様と面談し、そのヒアリングの中で課題を見つけて提案に結び付けて下さい。

上期の業績回復は、上期で如何にリサーチの受注を増やすかにかかっています。

ここは営業の皆さんの責務としてしっかり対応して下さい。

東京商工リサーチが２月１０日に発表した１月の企業倒産（負債額１０００万円以上）は８４０件と前年同月比１９．８%増えた。１月で８００件を超えるのは２０１４年以来１１年ぶりだ。人手不足が理由の倒産は３．２倍となり、サービス業など労働集約型の産業で人材確保の難しさが目立った。（日経新聞）

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私も２６年ほど会社経営をして来ましたが、最近の採用環境はこれまでに経験したことがないほど厳しいと感じています。

その主な原因はコロナ禍が３年も続いて、企業は採用を大幅に抑えていたのが２０２３年５月に５類になって事業環境も正常に戻ったため、大企業がその穴埋めで大量の採用に動いたからだそうです。

２０２３年度のＧＤＰ成長率は実質で０．７％とかなり低く、内閣府が２月発表した速報値では２０２４年度の実質成長率は１．３％でした。

日本経済は約１％の低成長なのに、多くの企業が人手不足で困っています。

そして、１月の企業倒産は１１年ぶりの高い水準になり、人手不足が理由の倒産が３．２倍にも膨らんでいるというのですから深刻です。

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高度成長で人手不足なら分かりますが、経済が低成長で企業倒産が増えていて、特に人手不足による倒産が急増しているのは、日本経済に歪みが生じているからでしょう。

これからトランプ政権が高い関税をかけるというし、これから深刻な不況になるかもしれません。

リーマンショックの時には企業業績が急激に悪化し、広告費、リサーチ費が大幅に削られました。

当社の財務状況は良好ですから倒産の心配は全くありませんが、不況になっても稼げる収益力を今から備えておくことが必要です。

そのためにもTextVoice、ＭｙＥＬ、CotoELの固定収益事業での売上を増やし、不況が来てもしっかり稼げる会社にして行きます。

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大企業で米国ＭＢＡ取得者が特別枠で採用されて、特別な給与と、特別なキャリアパスが用意されていることを聞いて日本企業も変わったと思いました。

自分は米国大学院のＭＢＡなど考えたこともないし、どれだけ役に立ち、どれだけ取得が難しいのかも分かりません。

でもその難しい資格取得に挑戦しようと思う向上心とエネルギーは凄いと思います。

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先日ある伊藤忠商事の４０代後半の社員と会食しました。

彼は半年前までニューヨークに駐在していて、帰国後に小規模なグループ会社の社長をしてます。

少し近い世界にいるから食事でもしながら情報交換しようという会食でした。

お会いするのは３回目で、会食は初めてでしたが、話の中で３年間のニューヨーク駐在の間に大学院に入ってＭＢＡを取ったことを知りました。

商社で海外駐在して仕事をするだけでもかなり大変なのに、４０代で自費で入学して難しい勉強にも取り組んで資格を取ったのだから大したものだと思います。

授業料だけで１千万円以上かかったので、奥さんには頭が上がらないと言っていましたが、家族がいてこれだけの学費が払えたのも凄いですよね。

伊藤忠商事にはこんな向上心と、チャレンジ精神を持った方も沢山おられます。

そのことが人が価値を生み出す商社で、成長と発展を続けている源泉なのかもしれません。

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私も２０代、３０代の時に伊藤忠商事の方と仕事をご一緒して、その仕事でかなり鍛えられました。

当社も伊藤忠グループに戻りましたから、優秀でアグレッシブなビジネスパーソンと仕事をする機会を増やすことで、皆さんの成長にも繋がればと思います。

先日、従業員が数万人いる大企業の事業開発部のマネジャーと食事をしました。

彼とは２０年前にある仕事でご一緒して、そのご縁で年に１回程度会食してきた年下の友人です。

彼の部下は７人いて、その殆どが米国大学のＭＢＡを持っている非常に優秀なスタッフだそうです。

先日会食した際に興味のある話を聞きました。

その巨大企業では毎年９００人位の新卒を採用しているそうですが、その中に４０～５０人だけは特別枠での採用があり、最初から給与水準も全然違うし、キャリアプランも一般とは違うエリートコースの道が敷かれているのだそうです。

米国ではＭＢＡを持っていないと良いポジションに付けないという話を聞いたことありますが、日本でも国際的な巨大企業では同じようなことが起きているのかもしれません。

米国大学のＭＢＡを取るには授業料だけで１，０００～２，０００万円がかかり、生活費も入れると２，０００～３，０００万円の自己投資が必要です。

どうしてもＭＢＡ出身者が必要なら、日本の普通の大学院卒の給与では、これだけ多額の学費が回収できないから特別な処遇が必要なのでしょうね。

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• トップ校では15万ドル前後、中堅校では13万ドル程度が目安
   
• スタンフォード大学では$147,768、ペンシルバニア大学では$161,810、マサチューセッツ工科大学では$154,336、ハーバード大学では$146,880など

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ＭＢＡを持っている人は頭が良くて優秀でしょうが、仕事ができるとは限りません。

米国流の企業経営がすべて良いとは思わないし、日本社会でも特別職と一般職で人事的に区別されることには若干の違和感があります。

優秀で挑戦心があっても、２，０００～３，０００万円の投資が出来る人はかなり限られるから、それが出来る家庭と出来ない家庭での格差が出てしまいます。

それがこの日本社会において良い結果を生むのか、逆に変な格差社会になり、社会全体の活力を削ぐことになるのか、それは分かりません。

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ただ２０年も経済の低迷が続き、負け続けている日本産業の状態を打開するには、何らかの構造的な変化が必要なのは確かです。

資源のない日本が豊かな国であり続けるには、人が頑張るしかありません。

頑張るのは嫌だけど豊かな生活は続けたい、「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％、」だけど豊かな日本は今後も続くはずだ、というのは幻想なのだと思います。

多額の自己投資をして、困難な学習にチャレンジした米国ＭＢＡ取得者が日本の閉塞感を変える一因になるなら、それもありなのかもしれませんね。

データ活用方法

伊藤忠グループのデータ活用実現の流れをスタートからゴールまで統合サポートする「ITC BICC」（Itochu Business Intelligence Competency Center）を立ち上げています。データ活用に関するコンサル、データ収集、データ蓄積、データ集計（モデル、帳票化）、データ分析に至るまで一気通貫で支援し、現場ビジネスで発生する様々なデータを分析、単体・グループ会社に加え取引先にも分析価値を創造、提供します。

https://www.itochu.co.jp/ja/about/dx/data/index.html

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伊藤忠商事では上記の様な「ＩＴＣ-ＢＩＣＣ」という全社的なデータ活用事業が進んでいます。

同社のデジタル戦略室が推進している事業で、ＭｙＥＬの全社利用もこの事業の一環として導入いただきました。

そして「CotoEL」がローンチしたら、CotoELもＢＩＣＣ事業に取り入れて頂くようにＩＩＣと営業提案して行きます。

また、このデータ事業の構想であれば、当社のリサーチサービスをメニューとして入れるのも有効ではないか、と旧知の室長さんとも話をしています。

ＢＩＣＣ構想に当社のリサーチと、ＡＩサービスを取り入れてもらえれば、伊藤忠さんの中でリサーチの有効性と当社の認知度が向上して、リサーチの引合増に繋がるのではないかと期待しています。

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リサーチ市場が低迷する中で安定した案件を確保することが重要になります。

ＦＭＶやＦＯＯＤＡＴＡの様な構造的な業務をグループ内で生み出して行くことを狙って、営業対応を進めてみます。

そして、その様な流れを作るためには、当社の技術力とビジネス力を引上げて行くことが必要です。

伊藤忠商事の皆さんは非常に優秀なビジネスパーソンで、私達にもその目線に合ったプロの仕事が求められます。

彼らは有効な良いサービスと思えば継続的に取引し、品質や効果が良くないと思えば直ぐに取引を止める人達です。

最初は背伸びも必要になると思うけど、「マイボイスコムと仕事をすると良い成果が作れる」と彼らに思ってもらえる様な価値を作って行きましょう。

それは伊藤忠の仕事を作ることだけでなく、一流企業の良い仕事も出来る品質であることであり、皆さんがより遣り甲斐のある仕事に取組めることに繋がります。

私としてはその様な機会を生み出すために、ＢＩＣＣ構想への提案を続けます。

自分は社会に出て４０年が経ち、沢山の知人・友人の職業の起承転結を見て来ました。

その中には上司に逆らっていたら長くアフリカ勤務になった商社の知人や、秋田の外れにある小さな工場に異動になった金属メーカーの友人、全国の転勤続きで２５年も単身赴任をした大手食品メーカーの友人もいます。

この１２月と１月に当社を退社した１０人ほどのＯＢ・ＯＧと忘年会、新年会をしました。

もう１０年以上も前に退社した方々と交流が続いているのは大変嬉しいことです。

お会いした面々には、マーケティングの世界で頑張っている人や、グラフィックの中堅企業の社長で経営を担っている人、そして、メーカーに勤務して当社にリサーチを発注してくれているＯＢもいて、それぞれに活躍されていました。

一方で勤務していた外資系企業が年末に事業撤退になり職を失った人や、４０代になってから転職を何度かしている人や、誰もどこで何をしてるのか最近分からなくなった人もいます。

あの人気企業で処遇も良い伊藤忠商事でも、若い方の退職が増えていると聞いています。

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優秀であっても、周りから羨ましい仕事をしている様に見える人でも、それぞれ悩み苦しむことがあり、浮き沈みも経験しながら長い職業人生を歩んでいるのだと思います。

何かを得るには何かを我慢することだし、自分が興味が持てる業種で、自分の能力や適性に合った職種に就いて、そこで経験とスキルを蓄積しつつ、お客様や社会の役に立っていることを実感しながら働くのが良いのではないでしょうか。

そして、企業は利益と成長が事業継続の条件だから、企業の成長に貢献して事業の継続性と収益性を高めて、自分達の処遇を良くするために尽力することです。

私も当社が成長・発展して皆さんが物心両面で豊かになれる会社になり、お客様やお取引先、株主にも信頼され喜ばれる会社にするための努力を続けます。

皆さんもそんな気持ちで、一緒に頑張って欲しいと思います。

良い成長と利益さえ作れれば、それに見合った処遇改善と、働く環境の改善は必ず実行します。

働く環境として企業風土とか企業の価値観も重要です。

日産自動車で働く人達も良い人が多いと思うし、下請けいじめの様な行為はしたくないはずです。

しかし、組織全体が自分達のビジネスの成長と利益のためには、下請けや取引先に無理な要求を飲ませてでもやるべき、やらせるべきだ、という風土があるからやらざるを得ないのでしょう。

そして、その様な行為をしているうちに、最初は違和感があってもいつの間にかそれが当たり前の考えになるのかもしれません。

日産自動車が大きな業績不振に陥り、またもや大幅なリストラ（人員削減）になる事実を見ると、やはり売り手よし、買い手よし、世間よし、の三方よしの考え方の方が正しいのだと思います。

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大企業は倒産確率は低く安定していて、大きなビジネスで大きな利益も作れるから、それによって良い処遇も出来るから魅力的な職場に見えると思います。

でも大企業だから安心して働き続けられる保証がないことは、最近の日産自動車や東芝の大規模なリストラからも明らかです。

大企業で働くことで安心、安全を確保して、かつ自分が希望する職種で、異動も転勤もなく無理のない働き方で、高い処遇が保証される会社はありません。

私自身の事例でも紹介した通り、大きな組織では部署の廃止や、望まない部署や職種への異動や転勤も頻繁に行われています。

採用時の面接でリサーチの仕事で東京勤務と言われても、それは入社時の条件であって２、３年後に変わることもよくあるし、就業規則には異動や転勤の命令に従う義務が明記されています。

１社員が特別扱いされることはありません。

大企業で働くメリットもありますが、色々なリスクもあり、大企業と中堅・中小企業のどちらが良いかは、本人が何を大切に思い、何を重視して働きたいかによるのだと思います。

日産自動車は3月、サプライヤーに課した割戻金（リベート）が下請法違反に当たるとして公正取引委員会から勧告を受けた。だが、いまだに一部社員がリベートを要求していることがダイヤモンド編集部の調べで分かった。「下請けいじめ」で利益を圧迫されてきた部品メーカーが、日産からの見積もり依頼を拒むケースが発生しており、クルマの開発にも支障を来しかねない状況だ。（ダイヤモンド）2024.10

経済同友会の新浪剛史代表幹事は14日の会見で、日産自動車が公正取引委員会の下請法違反勧告後も同様の行為を続けているとの一部報道について「大企業が下請け企業の価格転嫁を認めようと努力している時であり、大変遺憾だ。経営陣は知らなかったでは済まされない」と強い口調で述べ、経営責任の明確化を求めた。（東京新聞）2024.10

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日産自動車がどうして業績不振になり、再度９，０００人もの従業員のリストラをすることになったのか、そんなことを思って検索してみたら日産の下請法違反の記事が沢山出て来ました。

自動車は膨大な部品で構成されているから、沢山の部品メーカーの協力で成り立っている企業です。

それが自己の利益のためにリベートを取るなどの法律違反が恒常的に行われていました。

実はリサーチ会社においてもその様な話を聞いたことがあります。

あるリサーチ会社が日産のリサーチを行っていたのですが、それはかなり過酷な要求が多く、その案件をやるには徹夜を強いられる業務も頻繁に要求されて、そのストレスが原因で何人もの社員が退社する事態になったのだそうです。

彼らの頭の中には、下請け（リサーチ会社も）は自分達の要求を聞いて当たり前、という奢った意識があったのかもしれません。

結果としてそのリサーチ会社は社長の判断で、日産自動車の仕事は止めることになり、専任チームも解散したと聞いています。

いくら大規模な企業で大きな発注力があっても、取引先から信頼されない取引を続けていると、企業は業績不振のスパイラルに入るのでしょうね。

当社ではお取引先に対してこの様な考えは持っていませんが、お客様もお取引様もお互いが良い関係を続けることが継続的な会社の発展には必要なんだと思います。