Takai Voice

当社は多くのモニターの個人情報をお預かりしているので、その個人情報の管理を厳密に行うことが不可欠です。

これらが流出するような事故が起きたら当社は信用を毀損してしまい、事業の継続も出来なくなるほどのダメージを受けることになります。

その様な事故の補償に対応するため１億円の損害保険に契約をしてますが、それでも補えないほどの損失が出てしまうと思います。

この大切な多数の個人情報を守るために、システム的にもセキュリティ対策を徹底し、かつ適切な個人情報管理の運用がされているかを第三者の立場で検証してもらい、保障してもらうのがプライバシーマークの審査です。

こちらは２年に１回の審査で、今年がその審査の対象年になり小野さんの方で非常に複雑な審査資料を作成し、現地調査にも対応してくれて、１２回目の更新をすることが出来ました。

小野さん、煩雑な申請手続き大変ご苦労さまでした。

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１２回目ということは、１回目は２４年も前の会社が出来て３年目に審査を受けたことになります。

その頃はプライバシーマークの存在も知りませんでしたが、ＣＲＣ総研からこれだけ多くの個人情報を預かっているのだからこの審査を必ず受ける様に指示されて対応しました。

多くのリサーチ会社がありますが、１２回目の更新を行っているのは当社だけだと思います。

会社としても個人情報の管理には万全を期すつもりですが、それぞれの社員の皆さんもその重要性を認識して、適切な個人情報の管理に努めて下さい。

このことも当社にとって非常に大切なことですから遵守して下さい。

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〇Ｐマークの画像は下記に保管しています

\\terafirst\information共有情報\11.Pマーク画像データ

これはリサーチ市場の特徴であり、リサーチ会社の宿命でもあるのですが、市場の動きが極端に下期偏重になってしまいます。

お客様の立場で考えると、企業の事業も大学の研究も、４月～３月の事業年度で計画が進むので、春先に新しい組織や事業や役割が決まり、そこから新年度の事業が始まります。

そのため、１Ｑとかは新年度の事業や研究をどう進めるかの検討が多く、２Ｑあたりで具体化し、それを検証するリサーチは夏以降になるということでしょう。

自分がシンクタンクでリサーチャーをやっていた時も、１Ｑや２Ｑは客先回りをして案件開拓をしたり、入札の準備をしたりして、夏以降でリサーチを行っていて、４Ｑは毎週徹夜組も出る位に厳しい働き方をしていました。

官公庁の案件などは３月末は仮納品で良く、実際にはＧＷ以降に監査が入るのでそれまでに最終納品をするような案件も多くありました。

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当社の昨年度の売上を見ると、上期の売上はたった３１％で、残りの６９％は下期に集中しています。

そして、上期で▲２５Ｍの赤字を出しましたが、下期で＋７４Ｍの利益を作って最終は＋４９Ｍの営業利益という決算でした。

この事業構造で困るのは、どこの水準に生産体制を合わせれば良いかです。

上期の水準に合わせると下期は回らないし、下期の水準に合わせると益々上期の赤字が大きくなる。

そして、４Ｑはスタッフの負担が過剰になり残業も過多になるという問題があります。

それは３１：６９という極端な下期偏重の市場環境による問題です。

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この問題を解決するためにも、固定収益を生むマーケティングツール事業（ＭｙＥＬ、ＣｏｔｏＥＬ、TextVoice）で一定の安定した売上と利益を作り、生産体制の人数を増やし、人件費の固定費を増やしてでも良い決算が出来るように事業構造を変えて行くことだと考えています。

昨年度でもＭｙＥＬとTextVoiceの売上比率は１３％に留まっています。

８７％は主事業であり、下期偏重のリサーチ事業で成り立っている会社です。

それをＣｏｔｏＥＬ等の売上を増やし、売上の３０％までこの固定収益事業で作れる様になれば、４Ｑの過度な負担と残業の問題が解決できると期待しています。

早くアドホック調査だけに頼る事業構造を変えたいと考えていて、ＣｏｔｏＥＬの事業開拓に挑戦して行きます。

私のかなり昔の収益悪化によるリストラの経験をお話しさせていただきます。

自分や明石さん、服部さん、永森さんが勤務していたＣＲＣ総合研究所は、従業員が１，０００名以上いて、店頭公開もしている大企業でした。

伊藤忠商事が筆頭株主で、その他は第一勧業銀行（今のみずほ銀行）と、同銀行をメインバンクにしている富士通や清水建設、古河電工等の企業グループが株主の会社でした。

主な事業は、１）原子力や構造物等の科学技術の解析事業、２）情報システムの構築・運用事業、３）各種リサーチを行うシンクタンク事業、の３分野がありました。

１番の強みは早い段階からスーパーコンピュータを入れて、そのマシンでないと計算できない原子力や構造物等の複雑な科学技術計算が出来るという技術集団の会社でした。

シンクタンク部門は１番小さな部門で、社会システム、福祉、環境、産業、経済等のチームがあって、５０～６０人ほどの組織でした。

そして、シンクタンク部門を強化するという全社方針のもとで、新たに伊藤忠商社の鉄鋼部門から来た役員が、急激に人を増やして３年程で１００人以上の組織になりました。

しかし、集められた社員の多くはリサーチとは無関係な人も多く、株主の大企業からの転籍者も多くいて殆ど戦力にはなりませんでした。

そして、あっという間に数億もの赤字を出す事業部になっていました。

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一般社員には事業部の業績は全く知らされていませんでしたし、現場はかなり頑張って徹夜も厭わずに働いていたので、酷い赤字になっているとは思ってもいませんでした。

業績は経営の問題であり、悪い決算だとしても素人の役員が無謀な組織拡大をしたからであって、自分達には責任はないし関係ないと思っていました。

しかし、実際には３年間も事業部の大赤字は続いていて、新しく来た社長が「なんだこの赤字の事業部は、、、」ということになり、シンクタンク部門はリストラになり、多くの社員はこれまでと全く異なる部署に異動になり、評価が悪かった社員は退職勧奨で解雇されました。

その時には酷い社長だと思ったし、酷い会社だとも思いましたが、後から思うと社長も会社の業績を立て直すために必死だったし、異動も退職勧奨も法人として適法な対応でした。

そして、こんなリストラはビジネスの世界では日常茶飯事に起きています。

最近の新聞記事でも、「三菱電機が１万人の人員削減」、「パナソニックが１万人の希望退職を募集」、「ブリジストンが数百人規模の希望退職を募集」、「日産自動車が２万人の人員削減」、、、という様な記事が沢山出ていました。

こんな著名な大企業でも業績悪化や、将来の悪化予測から凄いリストラが行われています。

企業は大小に係わらず、お客様から評価される良い仕事をして、適切な成長と利益を生み出すことがどうして必要な存在なんです。

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経営の失敗などで業績が悪化して赤字になると、そこで働く社員が大きな不幸になることを、私は自分の組織でのリストラがあって初めて強く実感しました。

当社の社員が良い職業人生を歩むためには、経営者は良い経営を行い、社員は各自がしっかり役割を果たすことで経営計画を達成し、結果を出し続けることです。

伊藤忠グループにいても、社会に役立つ三方良しの事業を行っていて、適正な成長と利益が出せていれば自由な事業と経営が出来るし、社員の処遇を大幅に改善しても何も言われることはありません。

そんな環境を作り、社会に役立つ良いサービスが出来て、社員の皆さんが良い仕事と良い処遇でハッピーになれる会社にしたい、、それが私の１番の望みであります。

そのためにも、下期での巻き返しを頑張りましょう。

１Ｑレビューでは新規の引合案件が前期の５０％以下に減少したのが課題でしたが、７月、８月の引合数は増えて来ていて、昨年度比で９０％まで戻しています。

一方で新規引合の受注率が大幅に下がっているので、その原因を分析する様に田井さんに依頼しました。

その結果、価格負けでの失注が大幅に増えていることが分かりました。

昨年度は４月～８月の価格負けは１０件でしたが、それが今期は３２本も価格負けがありました。

昨年と比べると２２本も見積価格での失注が増えたことになります。

おそらくこの価格負け失注で売上で１０～１５Ｍ、営業利益で７～１０Ｍ、決算を押し下げたと見ています。

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価格負けした相手はマクロミルとクロスマーケティングだそうです。

彼らが今期どんな理由で値引き対応をしているのかは定かでありません。

おそらくマクロミルはファンドに買収されているから、今期の決算を良くして企業価値を引上げることが強く求められているのかもしれません。

クロスマーケティングＧはリサーチの売上は５割で、利益の６割強はプロモーション事業の会社になっていて、2023/6と2024/6の２期が減益だったから、値引きで新規を増やすことで2025/6の増益を実現したのかもしれません。

彼らが値引き対応で新規顧客の拡大を進めているなら、当社も不本意でも対抗しないと競争に勝てず、今期の業績不振を改善することが出来ません。

田井さんと野口さんには、新規顧客の引合に対しては、価格競争の実態に合わせて見積対応するように指示をしました。

ここ４、５年はインターネット調査の価格競争は落ち着いていましたが、またこの２社の動きによって価格競争が厳しくなると思われます。

うちもこのまま負けられないからしっかり戦って行きましょう！

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上記の価格負けもあり、この上期はリサーチ受注不足で非常に厳しい決算を見込んでいます。

ここを３Ｑで改善するには、伊藤忠商事の岡藤会長が仰っているように、「営業成績が不振な時にはとにかくお客様の訪問を増やして、ご要望を伺って提案をする。」ことをまずはやることです。

その上で新規顧客の引合に対しては、出来るだけ直接訪問して面談を行い、価格対応も含めて案件を取り込むことです。

この２つを徹底すれば必ず受注は増やせます。

オフィスに良い営業情報はなく、良い案件はお客様との直接会話の中から生まれます。

受注計画が未達の方は、お客様との接点と提案を増やして３Ｑで挽回して下さい。

社員を始めとした当社の関係者を良くするためですから、３Ｑで必ず挽回するという強い気持ちを持って行動して下さい。

当社が「テキストマイニング(TextVoice)」の開発に着手したのは２０１５年からです。

その当時も自社独自のサービスが必要、固定収益が作れるアービスが必要、という議論が進み、定性分析にマーケティング関係者の関心が進んでいることもあり開発を決めました。

本格的な取組みは２０１６年からで、優秀な社員２人を専任にして準備を進めました。

開発の当初は１年間で３０Mの投資で完成するという予定でしたが、１年経っても、２年経ってもなかなか良いツールにならず、完成するのに３年間と約１億円の費用がかかり、会社の財務状況も急速に悪くなりました。

それでも差別化できる固定収益事業が当社にはどうしても必要という認識で、胃が痛い思いもしながら諦めないで続けていた３年間でした。

そして、４年後の２０１９年の売上が１２Mになり、２０２０年が１３Mで収益はトントンになり、２０２１年の３１M、２０２２年の４３Mと売上が増えて、２０２２年度の経常利益＋９２Mにも貢献できる事業になったんです。

しかし、その後の２０２３年は３６Mと▲４M減少して、昨年度は更に▲４M下がった３２Mという風に減少傾向が続いています。

その主な要因は生成ＡＩの出現によって、ある目的のお客様はもうテキストマイニングでなく、生成ＡＩで出来てしまうことが影響しているようです。

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新しい技術が出来ると市場の構造が変わってしまいます。

３年の時間と１億円の資金を投じてやっと完成させたという強い想いはありますが、このトレンドは時代の変化だと認めざるを得ないのかもしれません。

当社の収益基盤を強化して、安定した成長軌道に乗せるには、やはり受注生産のリサーチ事業だけだと難しい面があるし、リサーチ事業も生成ＡＩで侵食される可能性があります。

そのため、当社としては新たな技術を活用した「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」を次の差別化できる固定収益事業として育成することが必要と考えています。

新しい事業を作るということは試行錯誤が必要な大変なことなんです。

私はインターネット調査、アンケートデータベース(MyEL)、テキストマイニング(TextVoice)の３つの事業を立ち上げた経験があります。

今後の当社の成長と発展のために、その可能性を信じて粘って粘って成功させます。

過去３年間の上期決算と年度決算は以下の様に推移して来ました。

２０２２年度には経常利益は９１Mまで増えて、２０２３年度は念願だった１００Ｍ（１億円）の経常利益が出せると考えていましたが、売上が横ばいになり８４Ｍの減益になりました。

そして、２０２４年度はそれまでの５年間の１１４％の増収がストップして、前期比９１％（▲９％）の減収になり、▲３５Ｍ減益の４９Mの経常利益に終わりました。

　　　　　　　　　上期の経常利益　　　年度決算の経常利益

２０２２年度　　　　　＋１Ｍ　　　　　　　　＋９１M

２０２３年度　　　　　▲８Ｍ　　　　　　　　＋８４Ｍ

２０２４年度　　　　▲２５Ｍ　　　　　　　　＋４９Ｍ

２０２５年度見込　　▲４０～４５Ｍ？　　　　　？？

前にも説明しましたが、当社は人件費等の固定費用が大きいので、トップラインの売上を引上げられないと酷い決算になってしまいます。

逆に損益分岐を超える売上さえ作れれば、ぐんと利益を引上げることができますから、リサーチの受注を前期比１０％増やせればこの下期でも十分にキャッチアップは出来ます。

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１Ｑレビューでは新規の引合案件が前期の５０％以下に減少したのが課題でした。

しかし、その後の７月、８月の引合数は増えて来ていて、昨年度比で９０％（昨年度８５件、本年度７７件）まで戻しています。

一方でＳ１事業会社の新規受注率がこれまでの２５～３０％から６％まで極端に下がっているのが、今期の受注不足と業績悪化の原因になっています。

この原因がどこにあるのか、１件、１件の失注要因をヒアリングして、改善対策を考えるよう田井さんに指示しています。

また、大学関連の引合数はＧＭＯＲとの連携もあって増えていて、その実施は１０月以降になるから、３Ｑで巻き返しが出来ると考えています。

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新しいお客様の新しい案件を創出できないと企業は発展できないから、新規の受注減少の原因を明確にして具体的な対策を取ることです。

まだ今期は６ヵ月半あり、これからがリサーチ市場の本番です。

まずは１２月の３Ｑ決算に向けて、Ｓ１、Ｓ２ともリサーチ案件の受注強化に注力して下さい。

当社は１９９９年に伊藤忠グループのＣＲＣ総合研究所（現在の伊藤忠テクノソリューションズ（ＣＴＣ）」から生まれて、２０１９年度から増資を受ける形でグループに戻りました。

岡藤会長が社長になる前の２００９年度の純利益は約１，８００億円でしたが、最近では約８，０００憶円まで伸ばしていて、万年４位の総合商社だったのを三菱商事と１位、２位を争うところまで成長させたのですから凄い方です。

その岡藤会長が商売は「かけふ」が大切だという話をされるそうです。

これは「稼ぐ、削る、防ぐ」という商売の３原則を簡潔に表す言葉で、岡藤会長が作った造語です。

まずは営業を強化して受注を増やして稼ぎ、経費や無駄を出来るだけ削って効率化し、他社にビジネスを取られないように防ぐ方法を考える。

それを経営者も従業員も全員が意識しながら商売を推進することの大切さを示しています。

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伊藤忠グループは景気変動に強い多様な事業基盤と、９割以上の黒字企業比率を持つことで、黒字を維持する事業体質が強みだと言われています。

試しにChatGPTで「伊藤忠商事の連結企業と赤字企業の数を教えて下さい」と聞いたら以下が出て来ました。

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最新の「赤字会社」の数（2024年度）

• 連結対象企業の総数：２６３社

• 赤字会社数：２２社

• 黒字会社数：２４１社

• 黒字会社比率：９１．６%（赤字会社比率＝８．４%）

→ よって、2024年度（2025年3月期）の連結対象企業のうち、22社が赤字を計上している状況です。

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伊藤忠商事の連結対象の企業は２６３社ですが、赤字の企業はたった２２社しかありません。

約９２社が「かけふ」を徹底することで黒字決算を創り出していて、それがグループの黒字を維持する事業体質を作り上げています。

そして、伊藤忠の関係者からは「伊藤忠グループでは事業会社の赤字は絶対に許されない。」という話も頻繁に聞いています。

それが伊藤忠グループの基本的な事業の考え方であり、約１１万人いるというグループの従業員が強く意識していることです。

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当社はこの上期に▲４０～４５Ｍもの大きな赤字決算を見込んでいます。

２０２２年度の上期は＋１Mの黒字でしたが、２０２３年度は▲８M、２０２４年度が▲２５Mですから、▲４５Mはかなり酷い数字です。

これは新規受注の減少等が影響していますが、このまま月次赤字が続いて最終赤字にでもなると大変なことなので、全員で気を引き締めて巻き返して行きましょう！

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企業は毎年の増収増益で利益を増やし、その資金で高い昇給や賞与の増額で、従業員の頑張りに報いる循環を作ることが必要です。

私も当社の社長として適切な利益を出して、皆さんの処遇を改善したいと強く強く望んでいます。

減収減益では皆さんの処遇を良くすることが出来なくなります。

そのためにもまずは営業の皆さんの奮起と受注拡大に期待しています。

上期で計画未達なら３Ｑで取り戻す。

そんな気持ちで大切な営業に取り組んで下さい。

３月までには各自の受注予算がクリア出来るようにお願いします。

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【１】損害保険の加入に関するアンケート調査（第１２回）
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今回は「損害保険の加入」についての調査結果を紹介します。
このテーマは２００６年から実施していて今回で１２回目になります。

私達の生活に身近な「損害保険」ですが、その加入率は76％でした。
その種類別に見ると自動車保険が75％、火災保険（建物）73％、火災保険（家財）52％、地震保険46％で、家財保険が減少し、地震保険が増加する傾向が見られます。

火災保険の契約先で多いのは、1位東京海上日動15％、2位損保ジャパン15％3位三井住友海上9％でしたが、それぞれの契約会社の満足度を比較すると、満足度が1番高いのはソニー損保で、2位県民共済、3位日新火災でした。

同様に地震保険の契約が多いのは、1位損保ジャパン19％、2位東京海上日動16％、3位三井住友海上10％と同じ大手3社が上位を占めていました。契約社の満足度では1位がやはりソニー損保で、2位県民共済、3位セコム損保です。

そして、今後加入したい火災保険は、東京海上日動11％、県民共済6％、損保ジャパン8％で、これから加入したい地震保険は東京海上日動11％、損保ジャパン8％、県民共済7％で、両保険とも県民共済が健闘しています。

損害補償という目に見えない非常時のサービスですが、何を強化して訴求するのが良いのかは、生活者のいざという時の不安というインサイトを詳しく分析することが必要なのでしょう。今回の調査ではこのあたりの自由記述も聴取しているのでお役に立てば幸甚です。

本テーマに関心がありましたら、下記から調査結果をご覧ください。

〇損害保険の加入に関するアンケート調査（第１２回）
 https://myel.myvoice.jp/products/detail/32209

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こちらは７月３１日に配信したビジネスメールの一部抜粋です。

火災保険や地震保険を選ぶ時には、あまり知識もないし、目に見えない補償サービスですからどこの損害保険会社にしたら良いか迷うサービスだと思います。

今回の調査でも契約社が多かったのは、東京海上日動、損保ジャパン、三井住友海上といった大手の損保会社が上位３社でした。

しかし、利用者の満足度では、ソニー損保、県民共済、日新火災保険等が大手３社より高く、今後入りたい損害保険でも県民共済やこくみん共済、あいおいニッセイ同和損保等が上位に来ています。

現在のシェアが高い大手３社の満足度や、今後の利用意向が高い訳ではないんです。

おそらく現在の市場の実態と、生活者のマインドには乖離があり、それが徐々に市場の変化に繋がってくるということが推察される調査結果なんだと思います。

ただ単に現在の契約社の実態は〇〇で、それぞれの会社の満足度が〇〇で、今後の契約意向は〇〇でした、ではリサーチャーとしての知恵が足りません。

この様な調査結果をどう読んで、どんな考察を行い、どんな提案が出来るかが「Story Teller」であり、当社が目指す「コンサル型リサーチ」の１つの形です。

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〇火災保険利用者の満足度

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〇今後契約したい火災保険の損保会社

社員の皆さんの意識と頑張りのお陰で、昨年度も、過去３年とも９５％の顧客満足度をいただくことが出来ました。

これはこれでとても良いことで誇りに思って良い価値だと思います。

一方で、この高い顧客満足を保ちながら、適正な利益と健全な決算を作ることが、企業が事業を継続するための不可欠な条件になります。

どれだけ良いサービスを提供してお客様にご満足いただいても、その事業で適切な収益を生み出せないと、事業が継続できなくなるのが企業の宿命です。

「高い顧客満足」は必要条件であり、「健全な決算の実現」が十分条件です。

顧客満足と健全な決算の実現の両立で、より良いサービスが提供できて成長し、より働き甲斐があり、良い処遇もできる会社にするのが本質的な目標です。

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「良いサービスで、適正な成長と利益を創る」ことが、社員の皆さんを始めとした関係者がハッピーになることに繋がります。

企業は常に順風の状態ではなく、色々な課題や問題が発生して悪い状態になることもあります。

そんな時でも上記の考え方を持って、課題解決に向けてスタッフ全員が努力を続けられるかどうかで企業の価値は変わります。

まずは今期足元の業績不振を早期に回復させて黒字に戻し、今期の計画である売上１１４％、経常利益７５Mの実現に向かって前進する流れを作って行きましょう。

課題を１つ１つ解決しながら対応して行けば、私達なら必ず出来ると信じていますし、企業としてどうしてもやらなければなりません。

その目的意識を私達全員が持って、今期の業績改善に取組んで行きましょう！

「ＡＩ分析ツール（CotoEL)」は３月末にリリースして、３ヵ月半で約６０社にデモ紹介をして、１５社ほどにお試し利用をしてもらいました。

しかし、まだ契約になったのは３月末にＣＴＣ経由で契約した大手損保会社の１社だけです。

そのため、この１Ｑ決算ではシステム投資の減価償却費や、ＡＷＳや生成ＡＩの利用料等の保守費用などの経費だけは発生していますが、売上がないので、決算にマイナスの影響になってます。

デモ紹介では殆どのお客様が「凄いね。面白いね。、、、」と前向きな評価をしてくれて、お試し利用までは進むのですが、年間９９万円という導入しやすい定価にしたのに契約に至りません。

そのため、お試し利用をしてくれたお客様には、私と石田さんで出来るだけ訪問をして、ご意見やご要望をお伺いしています。

そこでいただいたご要望も少しづつ取り入れながら契約の流れを作ります。

なかなか思う様な事業展開になっていませんが、今は生みの苦しみだと考えています。

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６０社のデモ紹介の中で多くの企業が「自社のマーケティングに何らかの形でＡＩを活用したいと思っている。活用しなくてはいけないと考えている。」という意見を多く聞いています。

つまりは潜在的なＡＩ利用のニーズは高いということですし、ＭｙＥＬの実際に人が考えて答えたインサイトデータが豊富にあるから、信頼性の高い分析やリコメンドが出せる優位性もあります。

それなので、考えられるボトルネックを１つ１つ潰して改善することで、しっかりした固定収益が作れるビジネスにして行きます。

「テキストマイニング（TextVoice)」も最近は減少してますが、３５社の契約までは行きました。

「ＡＩ分析ツール（CotoEL)」は汎用的なツールだから、これより１０倍も２０倍も想定される顧客がいると思います。

事業的に苦しい状態が続いていますが、引き続き石田さん、鈴木さんと知恵を出しながら頑張って必ず成功させます。

企業は適切な成長と利益を出すことで関係者がハッピーになれる存在です。

そして、今の毎月３％も物価が上がる状態では、来期も５％以上の昇給は実現したいし、経営者として実現しなければならないと強く強く思っています。

前期の決算が計画未達の減収減益でしたが、今期は社員の皆さんの生活の安定を重視して、５％の昇給を実施しました。

これまでは日本の昇給率は大企業も含めて２％ほどでしたので、当社も世間並みの約２％の昇給にしてましたが、昨年度と本年度はベースアップも行って昇給率を引き上げました。

しかし、その５％の昇給とシステム投資の減価償却費で、今期の固定費は２０Ｍ増えています。

この固定費増を補うためインターネット調査の料金を５％引上げたり、広告経費を削減したりしてますが、やはり売上を引上げないと健全な決算が出来ません。

固定経費が２０Ｍ増えるということは、売上が昨年と同じでも▲２０Ｍの減益ですから、１Ｑの様な▲８％の減収がこのまま続くと７年ぶりの赤字転落の可能性もあります。

当社の将来のため、皆さんの将来のため、そんなことは絶対に出来ません！

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会社の決算と皆さんの将来の仕事や処遇は連動します。

経営計画の売上１１４％、経常利益７５Ｍができれば５％以上の昇給も、賞与の引上げも無理なくできますし必ずやるつもりです。

それがこの会社の経営者としての責任だとも考えています。

しかし、仮に昨年度に続いて２年連続の減収減益で厳しい決算になれば、その業績に見合った昇給や賞与にせざるを得なくなります。

私が「社員の処遇改善を進めるために、、」と主張しても、業績が悪ければ取締役会で否定されます。

企業は毎年の経営計画を達成して、適切な成長と利益を作り続けながら組織を拡大させて、皆さんの処遇改善を継続的に進めることが必要なんです。

１１４％の売上増は２０１９～２０２３年度の５年間の実績ですし、リサーチ市場も復活していますから自分達が力を合わせれば必ず出来ると信じています。

１Ｑは大変厳しい決算になりましたが、まだまだ改善する時間はたっぷりあります。

まずは上期での計画達成（経常損失▲６Ｍまでの改善）に向かって、積極的に動いて行きましょう！

全員の理解と協力をお願いします。

１Ｑの経営状況は先週のマネジャー会議と、レビュー会で説明をしました。

今の当社の現状と課題について、全員が共通認識を持てたと思います。

１Ｑ決算は受注不足で売上が▲８％減少し、その結果として営業利益は計画より▲２０M、前期よりも▲１０悪化の▲２３Ｍの赤字を出しました。

その原因と今後の対策は、田井さんと、石田さんから説明した通りです。

残念ながら厳しいスタートになりましたが、改善対策を着実に進めて参りましょう。

当社の業績改善には社員の皆さん全員の理解と協力が必要です。

お配りした１Ｑレビュー資料をもう1度しっかり確認して、各チームとも改善活動を進めて下さい。

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全体から見て１Ｑ不振の１番大きな要因は、事業会社のリサーチ受注の不振でした。

１Ｑの売総計画の達成率は、Ｓ２が９６％と若干の不足でしたが、Ｓ１は６６％と▲３４％もの大幅な未達となっています。

これは幾つかの原因があると思われますが、昨年度下期のＲＧ体制の崩れの影響もあり、営業活動が計画の約５割まで大きく減少したのも影響していると思います。

営業成果はその時の活動が大きく影響するものです。

営業が適切な顧客接点と顧客コミュニケーションを作らないと、会社の決算に必要な受注を生み出すことは出来ません。

営業活動があっての顧客や案件の開拓であり案件受注ですから、まずは営業プロセスをしっかり計画通りに進めることが必要です。

また、田井さんから説明の通り４Ｑは案件対応で動けなくなるから、１～３Ｑで出来るだけ多くのお客様と営業面談をして提案の機会を増やすことが大切です。

会社も崩れてしまったＲＧ体制の整備や広告展開、協業の取組み、４月以降で下がってしまったＳＥＯ対策、CotoELの収益化に全力で取り組みます。

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１Ｑは酷い結果に終わりましたが、このまま負ける訳には行きません。

そして、まだリサーチ事業が本格化する前の３カ月が終わっただけですし、まだまだ今後の改善の取組みでキャッチアップは可能です。

これからしっかり営業活動を行い、ＳＧとＲＧの協力も進めることで、９月までには上期計画である経常損失▲６Ｍまで持って行きましょう！

業績改善に向けて、社員全員の協力を求めます。

個人としては自由度の高い働き方、個人の考えや時間の制約を受けない働き方を望むことは自然なことだと思います。

でも一方で自由な働き方を選ぶ時の強い制約とリスクと、組織で働くことの強みについて、自分の友人の事例も紹介して皆さんに伝えました。

組織で働くことの強みと、個人の働きやすさの両立を、どのあたりで線引きして両立を図るのかが、企業を強くして成長・発展させるのかの重要な要因になると考えています。

社員の皆さんがこんな風に働きたいという要望を全て取り入れれば、市場競争に勝てる会社になれるとは言えません。

前期やこの１Ｑの様な減収減益が続くといつかは赤字に転落して、事業が続けられなくなるという企業の厳しい現実もあります。

経営には会社の適正な成長と利益を生み出し、皆さんの雇用を守る大切な役割があります。

そのためにも組織力を最大限に発揮させるための規律や仕組みは必要です。

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自由な働き方でも、組織の規律や制約を守る働き方でも、企業である以上、結果（適正な成長と利益）を生み出さなければ事業は継続できません。

当社は受注不足から１Ｑが予想外に酷い決算になり、７月も受注不振で大きな赤字が続きます。

この酷い状況から抜け出すための１つの対策として、各自のＰＣでのセキュリティ管理と業務稼働の見える化ツールの導入を進めることにしました。

自由に考える時間も必要ですが、業務時間中は在宅勤務も含めて業務に集中して働くことは就業規則にも定められている規則ですから、無駄・むらを少しでも省くことで残業時間を減らし、効率性を引上げる切っ掛けになればと思います。

採用するマネジメントツールの詳細は別途、小野さんから案内してもらいます。

企業ですから自由度はありつつも、組織の効率性を担保するための一定の規律やルールは必要です。

これ以上この酷い決算を続けることは危険なことなので、考えられる問題や課題に対して１つ１つ対策を打って行きます。

自由な生活や自由な働き方は誰しも望むことだと思います。

しかし、企業はビジネスの成果を出さないと継続できない存在だから、自由度の高い働き方を続けるには、それでもやることをやり、成果を出すことが前提になります。

それが出来ないと企業の収益基盤が崩れてしまい、その後に大きな危機が訪れることになります。

自由な働き方には厳しい「結果責任」が伴います。

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１番自由な働き方は、誰にも何も言われない自由業として１人で働くことでしょう。

自分の周りにもそんな働き方を選んだ友人が何名かいますが、それは相当な制約や不自由を伴う働き方をしています。

ＣＲＣ総研の後輩で１人で会社を作り、マーケティングコンサルで独立した友人がいます。

彼は頭も良いし、マーケティングやリサーチの技術も詳しいし、専門知識と実務経験もあるので専門書も何冊か出版しています。

２人で海外出張にも行きましたが、英語もペラペラで何度か助けられました。

彼は凄い勉強家で、マーケティング関連の書籍が出たら必ず買って読むらしく、彼の１人オフィスに行ったら専門書が何百冊も山積みになっていました。

そんなプロ意識の高い優秀な彼でも生活に必要な仕事を確保するのは大変なようで、自由業の人達でネットワークを作って協業はしているものの、１人で仕事を行うことの厳しさを話してくれました。

病気でも、高熱が出ている時でも休めず、徹夜をしてでも受託した仕事は遣り遂げないと次は来ないから必死に対応するしかないと言います。

そして、５０代になっても毎月何日かはオフィスに泊って徹夜で仕事をしていると聞いて、「よくそんな働き方をしていて体を壊さないな、、」と話して何度かビールをご馳走しました。

自由な働き方というのは、自分１人で全ての結果責任を負うシビアな世界で、それが出来るのは相当に強い意志と能力と体力が必要なんです。

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組織で働くということは規律や制約もあり、個人の自由度を制限することでもあります。

しかし、それは１人では出来ない大きな仕事にも取組めるということであり、個人が何らかの事情で動けなかった時やオーバーワークになる時に、組織でカバーできるというメリットがあります。

そして、その組織を維持発展させるためには、個々人が組織の中での自分の役割や義務を計画通りに遂行することが不可欠です。

昨年度は計画を大きく下回る減収減益という悔しい結果に終わりました。

今期は組織の課題も改善して、顧客接点を作る営業活動も計画的に進めて、個々人の生産性も向上させることで、成長路線に戻せるように全員でしっかり取組んで行きましょう！

Ｓ１で新しいお客様との営業面談を進めてもらっています。

ＳＥＯを改善して潜在ユーザーをビジネスサイトに誘導しても、問合せや資料請求等まで進む方は一般的に０．５％位なのだそうです。（ＩＩＣ鈴木さんの意見）

当社のビジネスサイトには１月に約８，０００人のアクティブユーザーが来るので、０．５％なら４０人位は問い合わせがあっても良いのですが、実際には１０～２０件位しか来ていません。

これだけだと新しいお客様は十分に開拓できず、必要な受注も確保できません。

これがプル型営業の限界なのだと思います。

新規のお客様の開拓には、やはり営業の皆さんから働きかけるプッシュ型のアプローチが必要です。

お客様は１度も会っていない会社の営業に、自社の課題や計画を話すのは躊躇うから、やはり自社と自分自身を知ってもらい、この会社の彼なら彼女なら安心して相談できる。と思って頂けるお客様をどれだけ作れるかが法人営業のＫＦＳなんだと思います。

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ＭｙＥＬには月に４００人程の会員登録があり、そのうちの約２割はリサーチと関連しそうな企業の方だと聞いています。

これらの方々と営業面談をして当社の機能とサービスを知っていただいて、営業の皆さん自身の信頼を創る活動が重要です。

とは言っても、もう「インターネット調査の説明を、、、」ではお客様の関心に刺さらず、なかなかアポイントが取れないのが実態だと思います。

そして、今回「ＡＩ分析ツール（CotoEL)」が出来たのでその説明を、、、というアプローチをしたら５０件近い面談アポが取れたと聞きました。

マーケティング関係者のＡＩ活用のニーズは高まっているので、これって有効なアプローチになると思うし、当社がＡＩツールの開発も行える技術力のある会社なんだ、という良いイメージを伝える事にもなると思います。

１４日に７月見通し会議をやりましたが、４～７月はＳ１の受注不足がかなり厳しくて、それが決算に影響していることが分かりました。

Ｓ１の皆さんは「ＡＩ分析ツール（CotoEL)」もうまく活用したアポイントを進めて、案件発掘を積極的に進めて下さい。

そして、営業活動（顧客面談）を強化して、上期では受注計画が達成できるようにお願いします。

Ｓ１とＲ１が協同で企業に対する企画提案を進めることも有益な活動だと思います。

もう一方のＳ２の大学学術調査の営業についても、今期から新たな活動を進めています。

昨年度までは複雑な先生方のご要望にしっかり応えていれば、学術調査は事前に増えてくるというプロダクトアウト的な営業で、それでも２０２３年度まで順調に成長出来ていました。

しかし、昨年度の２０２４年度は前期比で▲２３％という大幅減少になり、それが昨年度決算悪化の大きな原因になりました。

そのため、今期はＧＷ明けから野口さん、尾内さんと、中島さんの３人で、これまでお取引きのあった大学の先生、約８０人に対して個別の営業訪問をしてご意見、ご要望を伺って対応する活動を進めています。

先生方に最近の当社の取組みや、他の先生方の動きをお伝えしながら、先生方の最近の研究活動やリサーチニーズをお伺いする活動です。

それによってその先生方との繋がりも強くなると思うし、新たな先生方のご要望を取り入れることで、業務を広げることも出来ると思います。

新しいご意見やご要望に対しては、Ｒ２ともよく協議して、どうやればそのご要望にお応えできるかを考えて事業に取り入れることだと思います。

この様な営業活動も行うことで昨年度の受注減少を克服して、再び成長路線に持って行きＳＴＰで「学術調査ならマイボイスコムが１番」というポジションが取れる様に動いて下さい。

ここのセグメントなら頑張れば実現できると思います。

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大学の先生方のご要望にしっかり応えられる様に、Ｒ２の体制補強にも努めます。

Ｓ２、Ｒ２もコミュニケーションを密にして、連携強化に努めて下さい。

Ｓ２には５月に中島さんが入社をしてくれて社内研修等で準備を進めてもらっています。

２Ｑでのキャッチアップと、下期に向けた良い事業展開の流れを作るべく頑張って参りましょう！

この１Ｑは厳しい業績になりましたが、幾つか改善に向けた良い動きも出てきています。

その１つは、Ｓ１の営業と、Ｒ１のリサーチャーが協同でお客様を訪問し、調査企画を作って提案する活動を始めたことです。

これは付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を前進させるためにとても良い活動だと思います。

営業とリサーチャーが知恵と工夫を出し合うことは、それぞれが持つ知識や経験の融合で、より良い提案が出来て受注の角度を高めることに繋がると思います。

そして、リサーチャーの皆さんも直接お客様から話を聞くことで、そのお客様の課題や目的も分かり、どんな調査がそのお客様の意思決定に寄与できるのか、リアリティを持って業務に取組めるのが良いし、それが１番リサーチャーとしての実力を高めることにも繋がります。

また、営業にとってもお客様から課題を聞いてもそれを自分１人で提案書を作るのは不安でしょうし、そこの作業に時間を要すると計画された顧客面談が出来なくなるというジレンマも改善できるメリットもあると思います。

下期になるとリサーチャーは生産業務で手一杯になることが多いから、今のうちに出来るだけ沢山のお客様を一緒に訪問し、一緒にヒアリングをして、一緒に企画提案から最後の納品と報告まで取り組むことを進めて下さい。

それが受注改善の１つの対策になるし、皆さんのリサーチという仕事の面白さや、お客様に対する役立ち感も実感できて、遣り甲斐や成長にも役立つと思います。

Ｓ１×Ｒ１の協同提案、ぜひどんどん進めて下さい。

ただし、現在のＲＧの体制は十分でなく、２名の休職者も出て厳しい状況になっていることは認識しています。

６月に澤向さんが入社をしてくれましたが、会社としてＲＧの体制補強を重要な課題として捉えて、採用活動に最大限注力します。

企画提案の強化とＲＧ体制の強化を並行して進めることで、下期に向けた業績改善に努めましょう！

Ｓ１、Ｒ１の皆さん、よろしくお願いします。

当社は２０１９年３月に伊藤忠商事から多額の資金をＩＩＣ経由で投資してもらい、グループに復帰しました。

そして、その後の２０１９年度～２０２３年度の５年間はずっと増収の黒字決算を続けて、１円の配当もせずに全額を内部留保したので約７００Ｍの現預金があり、強い財務体制を築きました。

それなので、もし仮に数千万円の赤字が出ても財務的にはびくともしません。

しかしながら、伊藤忠グループでは「赤字企業は絶対に認めない」という経営方針があるので、昨年度が▲３５Mの大幅な減益で、今期も減収減益になり仮に赤字転落にでもなれば、厳しい対応があると思います。

伊藤忠グループの会社は３５６社ほどあると聞いています。

生成ＡＩで調べたらその黒字決算率は９２％でした。

赤字企業は３５６社もある中でたった２８社しかありません。

以前は２０％ほど赤字企業があったと聞いていたので、この１０年で各社が経営効率を高めたことと、赤字が続く企業は何らかの形で消滅させられたのだと思います。

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企業経営は非常に厳しいものがあります。

あの日産自動車も大幅な赤字のため、２万人の人員削減を行うそうです。

パナソニックＨＤも黒字なのに、将来のリスクに対応するため１万人の人員削減を発表しました。

広告業界３位のＡＤＫも業績不振からベインキャピタルに買収されて、韓国の振興のゲームメーカーに売却されて、あのパイオニアまでも台湾企業に売却されました。

そして、投資ファンドに買収されたり、外資系企業の傘下に入った企業の従業員には、事業リストラでの解雇や配置転換等の厳しい現実が突然訪れます。

大企業でもビジネスの世界ではこんな厳しい話が沢山起きています。

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そんな酷い事を当社では絶対に起こさないために、今期の経営計画を達成させて適切な成長と利益を生み出す経営に戻さなければなりません。

そして、それさえ出来ていれば当社は主体的な事業を継続して、より良い仕事が出来て、より良い処遇の会社を自律的に目指すことが出来るんです。

これまで何度も説明している通り、当社は＋１０％の増収なら＋６５Ｍの黒字が出せますが、仮に▲１０％の減収になると赤字に陥るので、少しの差で天国と地獄が訪れます。

そして、売上が＋１０％か▲１０％になるかは、それぞれの現場で２％、３％の効率性や生産性の改善の積み重ねで決まります。

１Ｑは大幅な受注不足から思わぬ業績不振から始まりました。

この原因と思われる課題は１つ１つ潰していかなければなりません。

まずは１Ｑで出してしまった▲２１Mの赤字を、２Ｑで上期計画の▲６Ｍまで改善することに全員が集中して取り組んで下さい。

昨日はリクルートトップセールスから聞いた法人営業が成功する３要素について紹介しました。

今日は別な営業セミナーで聞いて印象に残った得意先開拓の方法についてお伝えします。

この方もメーカーの法人営業で大きな実績を作って来た方でした。

この方が仰っていたのは、「この人はと思ったら知恵を絞って必ず３回面談した。」ということでした。

営業アポを取って訪問して会社の説明をするのは誰にでも出来ることで、良いお得意先を作るには２回目、３回目の訪問をどうやって実現して、相手のマインドシェアを取るかが法人営業のＫＦＳだと仰っていました。

１回目に訪問した時に、この方は自分の会社のお客様になる人かならない人かの見極めを行う。

この人は接点がないと思ったら次のアプローチは行わない。

そして、この方は自分達でお客に立てて良いお客様になると感じたら、どうやって２回目の訪問アポを取るかに集中して知恵と工夫を行うそうです。

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方法はそのお客様に役立ちそうな情報をお持ちするでも、簡単な提案をお持ちするでも何でも良いから、その方が興味を持って役に立つ何かを用意するのだそうです。

２回目に良いコミュニケーションが取れれば、３回目はもう知っている人という感じでアポが取れて、そして、この３回目の訪問で初めて具体的な商談になることが多いと言っていました。

１回の訪問で面識を得て、２回目の訪問で適切な会話で相手の信用を作り、３回目で商談を成功させて実績を作れば、その後は継続的なお取引ができるということです。

そして、初回のお取引が１００だとしても、継続的なお取引のＬＴＶはその１０倍も２０倍もあるので、この３回のアプローチを着実にやることが営業の基本だと話していました。

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営業の皆さんは、たった１回のオンライン面談で会社の説明をして、あとは何かあったら連絡して下さい。という様な非効率な営業をしていませんか。

マーケティング調査や学術調査の営業は、お客様の重要な課題や計画をお聞かせいただくことが必要なので、そんな薄い関係の営業に話をしてはくれません。

これだと折角できた顧客開拓の機会を無駄にするようなものです。

法人営業は相手のお客様の信用を作り、お客様のマインドシェアを他社より高めることを競争する仕事です。

そして、そんな強い信頼関係のお客様が増えたら、そのお客様のＬＴＶ（ライフタイムバリュー）は大きくて、毎年の受注実績もそんなに苦労なく出来る様になります。

この方は、、、と思ったら、どうやって深い信頼関係が築けるか、考えて考えて考え抜いたプランで攻め続けることです。

営業の皆さん、上期の受注計画達成に向けて頑張って下さい！

この話ももう何度か伝えたと思いますが、もう１５年以上前ですがある「法人営業セミナー」を受講しました。

講師は営業が強いので有名だったリクルートで、Ｎｏ１の実績を出していた凄腕の営業マンだった人で、その後独立して営業コンサルの会社を起業していた方でした。

その方が営業実績を上げるための要素は以下の３つだと力説していました。

　１．販売する商品やサービスの豊富な専門知識があること

　２．誰よりも迅速に対応すること

　３．熱意を持ってお客様に対応すること

これを聞いたらなんだそんなことか、と思うかもしれませんが、本当にそれを実践できている営業は少ないし、この３つを誰よりも徹底的にやることで大きな営業実績を作ったので間違いないです。

と色々な事例や経験も紹介しながら、自信を持って説明していましたのが印象的でした。

そして、自分の経験でも、法人営業に求められる要素はこの３つなんではないかと感じています。

豊富な専門知識があってどんな質問や相談にも適切に応えられないとお客様に信用されないし、対応が遅いとそれだけで不安になります。

そして、熱心に対応してくれる営業の人には好感が持たれて、この人に頼めばしっかりやってくれそうだな、と思ってもらえるのだと思います。

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当社の営業はコンサル型の法人営業です。

何度かの面談を通じてお客様との信頼関係を構築して、お客様の大切な課題や計画を話していただいて、そこに対して迅速に熱意を持って最適な企画提案が出来るかどうかで業績が分かれます。

当社の営業にはそんなお客様に頼りにされる存在になって欲しいと思います。