Takai Voice

どんな市場も新しい技術やサービスが出来ることで質的に変わります。

そして、そこで事業を行っている企業もその市場の変化に合わせて、自分達の提供する商品なりサービスなり営業スタイルを柔軟に変えていかないと事業は継続できなくなります。

そしていま、インターネットと同様な大きな影響が出るＡＩが急速に発展し、普及して来ました。

この変化に対応して行くこと、この変化をうまく捉えて新しい価値を生み出せる企業が次の成長・発展を実現できるのだと言えるでしょう。

リサーチのＡＩシフトが進むことは明らかで、リサーチ会社は市場から変革が求められています。

当社もＡＩを積極的に活用することで、労働集約なアドホック調査の生産性を大幅に引き上げるとともに、ＡＩマーケティングに事業構造を変えて行くとともに、付加価値の高い「コンサル型リサーチ」が提供できる体制を整えて、その双方の組合せでお客様に新たな価値を提供することです。

それが当社が成長・発展し収益と利益率を高めて、皆さんがより働き甲斐があり、より良い処遇を実現することに繋がることだと考えています。

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当社にはＭｙＥＬという日本で最大のインサイトデータの蓄積があり、それとＡＩを組合わせたCotoELという魅力的なサービスを先行して構築しました。

まだ契約社は少なく大きな事業赤字を出していますが、このCotoELを起点に市場に切り込み、IICや伊藤忠グループの力も活用して「ＡＩマーケティング事業」に展開させたいと思います。

いま変わらなければ当社はハッピーな会社になれません。

そのための体制整備にも取り組んで行きます。

２０１９～２０２３年は平均で１１４％の成長を実現出来ていました。

そして、２０２２年は＋９２M、２０２３年も＋８４Mの経常利益を生み出しました。

しかし、昨年度からリサーチの受注が減少に転じて、今期は厳しい業績に苦しんでいます。

２０１９～２０２３年は苦労して開発したTextVoiceの契約が伸びたし、伊藤忠グループに戻ることでＦＭＶやFOODATAのリサーチも増えて増収増益になりました。

しかし、昨年度からはTextVoiceはＡＩの影響で減少し、ＦＭＶ調査はＦＭへの事業移転で他社に取られ、FOODATA調査も減少しています。

そこにCotoELの経費が１５Ｍ発生しまだ売上がないため、これも業績に影響しています。

この悪い状態から抜け出して再び成長軌道に戻すには、ＡＩシフトが進むリサーチ市場でCotoELでの固定収益を引き上げるとともに、主事業のリサーチ受注を５％以上は引上げることが必要です。

固定経費が増えているので、リサーチ売上を５％以上引き上げないと会社の利益は確保できません。

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会社の成長には新しいお客様と、新しい案件の開拓が必要です。

コロナ後はアポが取り難い環境もあり、営業の顧客面談数が減少していて、これも新規案件の減少に繋がっていると思います。

しかし、営業経験の応募者と面接をすると、１日に３００～４００件も架電をしてアポ取りをしているという話を良く聞きます。

人材紹介や求人サイト、銀行、証券、営業代行等から沢山の営業電話が来るのはそのためです。

それだけ新しいお客さんと直接面談をして、新規顧客を作るのは大変なことですが、それでも事業を成り立たせるには新規開拓が必要です。

ＳGではデジタルセールスルームの「コレタ」を導入して顧客接点を増やし、GensParkで提案書作成の効率化を進める対策をしており、その成果に期待をしています。

また、当社には月に４００～５００件のＭｙＥＬ登録者がいて、そこにはリサーチ関与度がある方も沢山おられます。

ＭｙＥＬ会員のアポが取り難くなったことや、ＭｙＥＬ会員と面談してもなかなか受注成果に表れないという話も聞いています。

それでも「コレタ」や「ＭｙＥＬ」を活用して、各自が行動計画の「月３０～３５件」の営業面談を実行することで新規案件の創出に努めて下さい。

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プロセスのないところに結果は現れません。

そして、営業はプロセスを変えれば必ず結果に表れる仕事です。

社員の皆さんが良い仕事が出来て、良い待遇も出来る良い会社になるために、リサーチの受注と売上の増加に取組んで行きましょう！

当社の生産力不足を補うため、この４Ｑでは調査票やレポート作成が必要な案件はＳ１から「Ｓ社のＳさん」に業務委託をしています。

Ｓさんも元リサーチ会社に勤務していたリサーチャーで、数年前に独立して１人でリサーチの仕事をしています。

彼は定量調査も定性調査も対応出来て、戦略提案まで出来る優秀なリサーチャーのようです。

これは田井さんから聞いた話しですが、彼には沢山のリサーチの依頼が来ていて、年末の１２月から１月の約１ヵ月で１７本のレポートを書いたそうです。

１ヵ月で１７本のレポートを書くのはかなり大変なことで、恐らくこの間は正月も休まずに働きづめだったのでしょう。

私もＣＲＣ総研の時には並行して１２、３本の調査（提案営業と、調査票～レポート作成の案件）をやったことがあります。

この頃はインターネット調査ではなく、文献調査、郵送調査、訪問ヒアリング、グルイン等で金額も今の数倍はあるものでしたから訳も分からなくなるほど忙しかったです。

それでも若いスタッフに作業をお願いしていたし、期間も１～２ヶ月は頂いていたので出来ましたが、それでも土日もなく徹夜で対応した日もありました。

３０年前のリサーチャーはそんな働き方でした。

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技術力と営業力があればリサーチャーとして独立することも出来るし、独立して成功すれば、会社員の数倍の収入を得ることが出来ます。

自分のＣＲＣ時代の後輩でも１人で会社を作って独立したリサーチャーがいました。

彼も能力が高く凄い勉強家で、マーケティングやリサーチに関わる書籍が出ると必ず買って全て読むことを自分に課しているストイックな働き方をしていました。

しかし、１人で事業を続けるにはくる仕事はどんなことでも絶対に断らず、休みもなく徹夜してでも病気で熱があっても休まずに働いて納期は必ず守り、全てお客様に満足いただけるサービスを提供し続けることが不可欠だと言っていました。

おそらくＳさんもそんな働き方をしているのでしょう。

それにしても１人で、１ヵ月で１７本ものレポートを書くのは凄いこどです。

当社もこの様な労働集約ではなく、ＡＩ活用によって調査票やレポート作成の効率性を高めて、もっと調査票作成からレポート作成の案件を増やせる会社にしたいと思います。

それが戦略提案まで出来る「コンサル型リサーチ」の入り口になります。

リサーチ市場もＡＩシフトが起き始めました。

そして、これからそれは急速に加速すると感じています。

その時に当社も、１）リサーチ生産性の向上と、２）新たな事業での固定収益の確保の２つで、この変化の流れで商機を掴んで行くことが不可欠です。

「１）リサーチ生産性の向上」も石田さんの方で永森さんにも協力してもらって進めています。

来期には実践の中でも取り入れて行くことになると思います。

「２）新たな事業での固定収益の確保」は、CotoELでの市場開拓になります。

これはもう２年前から構想して、具体的なツールの開発も行い、４月から営業も開始をしています。

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今期に関しては思う様な契約が取れず、おそらく年間で▲１５Mほど決算にマイナスの影響が出てしまいます。

しかし、１０月頃から営業的に良い動きが出て来て、現時点で１０社弱の見込客が出て来ました。

最初はお試しで３ヶ月契約からというお客様も多いですが、ご自身の業務で試していただければ継続利用になってくれるでしょう。

そして、その中の１社は大規模な社内システムの連携の話を進めています。

この案件はオプションの個別調査が３件と、CotoELの年間利用料で約１０Ｍと、システム連携の開発で約８Ｍ（ＩＩＣ担当）での提案を進めています。

これらが順調に進めば、来期の期初に採算ペイライン（１５Ｍの売上）は見えて、そこから先の契約は安定した固定収益になります。

今期は受注と売上の減少で胃が痛くなるような業績に苦しんでいますが、リサーチ市場の変化に合わせた事業構造の変革を進めれば当社は必ず良くなります。

そして、そのキーワードは「ＡＩの有効活用」です。

今日はコンプライアンスの重要性についてお話しします。コンプライアンス遵守とは単に法律を守るだけでなく、社会の倫理、道徳規範、業界のルール、社内規程などに従って行動することで企業価値向上とリスク回避のために不可欠なことです。

そして、当社は小規模ながら伊藤忠グループの一員であり、社会からは「伊藤忠グループの会社」として見られている存在です。一人ひとりの行動や判断が、当社だけでなく、グループ全体の信用に直結します。当社がコンプライアンス違反をするとグループ全体の社会的信用の毀損にも繋がり、その影響は計り知れません。 

伊藤忠グループの経営理念は、売り手よし、買い手よし、世間よしの三方良しです。

これは自社の利益だけでなく、取引先、株主、社員をはじめとした様々なステークホルダーの期待と信頼に応えて、社会課題の解決に貢献するという考え方です。コンプライアンスを順守することは、この「三方良し」の企業理念にも通じることで、コンプライアンスも守らずに利益を追求することは決して認められることではありません。

特に当社のような少人数の会社では、一人の判断が業務全体に与える影響が大きくなります。不正会計、情報漏洩、ハラスメント、法令違反、ＳＮＳでの不適切な情報発信等は「これくらい大丈夫だろう」、「前にもやったから大丈夫だろう」、と言った小さな油断が、大きなトラブルに発展することもあります。

当社には３０万人超のモニター様の大切な個人情報や、沢山の守秘義務のある情報が沢山ありあますから、これらの情報漏洩等があれば事業で１番大切な信用が毀損して当社の事業は継続できなくなり、私達の職場もなくなります。それだけ影響の大きなことですから最大限の注意を払って下さい。

そして、もし業務の中で、判断に迷うこと、ルール的にグレーだと感じること、違和感を覚えること等があれば、一人で抱え込まず、必ず上司や関係部署に相談してください。相談することは、決して悪いことではありません。むしろ、会社として正しい判断をするために必要な行動です。

私も事業においてコンプライアンスを重視し、「声を上げやすい」「相談しやすい」職場づくりを進めます。皆さんも信頼される伊藤忠グループの一員として、誇りを持って働ける会社であるために、一人一人がコンプライアンスを守ることの大切さを忘れないで業務にあたって下さい。

皆さんのご理解とご協力をお願いします。

今週の朝礼でも今期の業績が２０２０年以降で１番厳しくなっていること伝えました。

１番の原因はリサーチ受注が前期と比べて▲１１％も減少していて、例年は上期は案件が少なくて赤字ですが、１０月からリサーチの売上が増えて毎月黒字になり、４Ｑで大きな利益を作って年度決算を行うという流れです。

しかし、今期は１０月は＋７Ｍの営利が出て良いスタートでしたが、その後の１１月、１２月が赤字になり、１２月末で▲４３Ｍもの累損をかかえています。

そして、３ＱはＳＧの７名全員が受注計画が未達という、２０２０年以降で１度もなかった酷い受注不振に陥っています。

今週のマネジャー会での報告では、下期の残予算（売総不足）はＳ１が▲６Ｍ、Ｓ２が▲３１Ｍということでした。

まずはこの４Ｑで受注不足を取り返して、各自３Ｑ＋４Ｑの下期での計画達成を目指して下さい。

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営業成果はその営業プロセスの結果として現れるものです。

これは何度も紹介していますが、伊藤忠商事の岡藤会長も営業不振の部下には、「とにかくお客様のもとに足を運んで、お客様の話を聞いて、少しでも営業提案の数を増やすことに注力しなさい。」とだけ伝えたそうです。

私の経験からもそれが法人営業の基本であり、受注不振を改善させる１番の方策だと思います。

Ｓ２の大学案件はプル型営業でも良いと思いますが、Ｓ１の企業に対するリサーチ営業は、こちらから仕掛けてどれだけのお客様と営業面談を行ってヒアリングが出来たのか、そのコミュニケーションの量と質が受注成果に表れる仕事です。

Ｓ１の営業は行動目標である「月に３０～３５件（１日に１～２件です）の顧客面談」を着実に実行することから改善に努めて下さい。

それを新しく導入したＡＩツールの「コレタ」や、「GensPark」も有効に活用して、まずは営業プロセスの強化に注力することです。

何とかこの４Ｑで危機的な業績から抜け出すため、ＳＧの皆さんの営業活動に期待しています。

４Ｑで少しでも挽回するために、ＳＧ、ＲＧともに協力して残り２ヵ月半での業績改善に努めて下さい。

当社は当社の価値観である経営理念とＭＶＶがあります。

また、一方で当社は伊藤忠グループに属している企業ですから、伊藤忠グループの企業理念である「三方よし」の考え方も大切に守らなかればなりません。

「三方よしは」、売り手よし、買い手よし、世間よし、というシンプルな考え方で共感できますし、

「世の中に善き循環を生み出し、持続可能な社会に貢献する伊藤忠の目指す商いの心」という考え方になります。

利益が出せないと継続できない企業ですし、民間企業としてビジネスをしているので、儲からないことをやっていては消滅してしまいます。

しかし、自分達だけが儲かれば何をやっても良いのではなく、お客様にも利益を与える商売でないといけないし、また、社会にとっても利益のある商売でないといけない、

それが商売の基本であって、その組織が継続的に存在し、成長・発展を続ける基本だという考えてす。

当社もこの考え方を尊重して継続的に成長、発展でき、社会から信頼されて、社会に役立ち貢献できる会社を目指して行きたいと強く想います。

こちらも２０２６年の年初ですから必ず目を通して下さい。

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伊藤忠グループは、

創業者・伊藤忠兵衛の言葉から生まれた「三方よし」の精神を

新しい企業理念に掲げます。これは、１８５８年の創業以来、

伊藤忠の創業の精神として現在まで受け継がれ、

そして未来においても受け継いでいく心です。

「売り手よし」

「買い手よし」

「世間よし」

自社の利益だけでなく、取引先、株主、社員をはじめ

周囲の様々なステークホルダーの期待と信頼に応え、

その結果、社会課題の解決に貢献したいという願い。

「三方よし」は、世の中に善き循環を生み出し、

持続可能な社会に貢献する伊藤忠の目指す商いの心です。

※「三方よし」は、「売り手よし」「買い手よし」に加えて、近江商人がその出先で地域の経済に貢献し、「世間よし」として経済活動が許されたことに起源があり、現代サステナビリティの源流ともいえるもの。初代伊藤忠兵衛の座右の銘「商売は菩薩の業、商売道の尊さは、売り買い何れをも益し、世の不足をうずめ、御仏の心にかなうもの」が、その起源とされている。

〇伊藤忠グループの企業理念

　https://www.itochu.co.jp/ja/about/mission/index.html

ある国立大学でマーケティングを専攻されていた方の応募がありました。

卒業後は「ＩＴコンサル」の会社に入り１年９ヶ月の勤務でした。

その会社は設立してまだ１２年なのに急成長をしていて、従業員が１，０００人超の大会社になっているということでした。

「ＩＴコンサル」分野が伸びていることもあるのでしょうが、その会社が非常に挑戦的な目標達成に向けてかなりハードに働いていることも成長の要因のようです。

彼も土日はＩＴコンサルに必要な技術学習に費やすことが求められ、殆どの月で１００時間近い残業をして目標達成を目指していたそうです。

彼自身はそんな社風と残業に耐えられず、大学時代に学んだマーケティングの知識を活かせて、無理のない残業で勤務できる会社への転職を決意したとのことでした。

会社の成長は嬉しい事ですが、毎月１００時間近い残業で、残業代も上限がある勤務に耐えられず、毎年大量の社員が入り、１、２年で半数以上が退社しているとも聞きました。

この方とは残念ながらご縁がありませんでしたが、いまもこんな働き方で急成長している会社があることに驚きました。

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私が２０代、３０代の頃は「２４時間戦えますか、、」というキャッチフレーズのＣＭが違和感なく受け入れられていて、かなりハードに働いている会社も沢山ありました。

自分達（服部さんや永森さん）もＣＲＣ総研では、かなりの残業もしてハードに働いていました。

そして、そんな働き方が支えていた日本経済の強さだったのかもしれません。

企業も産業も経済も成長がないと関係者が豊かになれないから、この３０年間の日本の産業と経済の低迷と、世界の中での存在の急低下を見ると悲しくなります。

上記の様な会社は正しいと思いませんが、少なくとも健全な決算と、適切な成長がなければ関係者がハッピーになれないのが企業の現実です。

３６協定やコンプライアンスを守ることが前提ですが、企業である以上、毎年の計画を達成して適正な利益と成長を実現することは必須の条件です。

当社は残念ながら前期から減収減益の状態に陥っています。

この悪い流れを一刻も早く止めて、脆弱化したＲＧ体制も早期に補強して、新しい収益事業のCotoELも成功させて、再び成長軌道に戻すために全力で取り組みます。

社員の皆さんの理解と協力をお願いします。

こちらは１１月のビジネスメールで配信した原稿の１部です。

近年の物価高で生活全般の支出が増えたと感じてる人は５７％もいて、一方、収入が増えたと感じている人は１７％しかいませんでした。

出が増えたと感じている人は２０２１年の２２％から年々増えていて、収入が増えたという認識の人は増えていないので、それが購買意欲の低下に繋がっていると推察されます。

収入と支出の実態はこの意識調査とズレているかもしれませんが、購買意欲は消費者の心理から生まれるものだから、この意識のギャップが企業業績や経済に影響することになります。

経済状態や生活環境が変わると、この様に消費者意識の回答は明らかに変わります。

この様な傾向が見えるのが、定点調査の意義であり面白さだと思います。

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【１】消費者意識に関するアンケート調査(第１１回)
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今回は9月に実施した「消費者意識調査」を紹介します。このテーマは2009年9月から実施していて今回で11回目です。近年物価上昇が社会問題になっていますが、消費者の収入、支出、購買意欲や購買行動の意識はどうなのでしょう。

1年前と比べ生活全体の支出額が増えたと答えた人は57％で、減ったという人は8％でした。支出額が増えたという回答は、2021年22％、2022年が38％、2023年50％、2024年51％でしたから年々増えていることが分かります。そして、支出額が増えたの57％に対して、収入額が増えたと答えた人は17％に留まっています。

多くの消費者が生活の支出が収入を上回って増えていると感じているため、1年前より購買意欲が高いと感じている人は10％で、低いと感じている人の33％を大きく下回っています。
１年前よりお金をかけていることは「食品・飲料」が35％で1番多く、「旅行、レジャー」22％、「外食、グルメ」17％です。逆にお金をかけるのを我慢しているのは「旅行、レジャー」30％、「外食、グルメ」22％、「衣料品」17％という結果でした。

節約に関する消費行動は「節約はしつつちょっとした贅沢も楽しむ」が37％で1番多く、「常に節約を意識」21％、「必要なもの以外はなるべく買わないよう我慢」17％、「購入したいものは我慢せず、他を節約してメリハリをつける」9％となっていました。

デフレからインフレに変わり、政府からは物価上昇を上回る賃上げの掛け声がかかっていますが、一般の消費者の認識はかなり厳しく節約志向が高まっているようです。

この調査結果にご関心があれば、下記の調査結果をご覧下さい。
集計データや調査レポートも安価にお求めいただけます。

〇消費者意識アンケート調査(第１１回)
  https://myel.myvoice.jp/products/detail/32611

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インターネット調査は市場成長率２～３％の成熟期に入っています。

そして、これから生成ＡＩの影響が大きく表れることは確実だと考えています。

それが、効率化までなのか、高度化まで行くのか、今は想像できない代替化まで行くのかは正しく予想できませんが、この動きはこれから急速に進みます。

この２つの現象を考えた時に、当社としてインターネット調査を中心としたアドホック調査に８～９割を依存する事業構造では将来経営が厳しくなると考えています。

「固定収益事業を拡大」し、その上で付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の実現に向けて動くというのは当社は６年前から掲げている基本戦略です。

そのために無理な１億円もの開発投資をして「テキストマイニング(TextVoice)」を導入して、それがこの５年前からの決算改善の下支えになっていました。

「テキストマイニング(TextVoice)」は生成AIに押されて昨年度から減収ですが、それでも一定の粗利を生み出しています。

ただし、これからも「テキストマイニング(TextVoice)」や「アンケートデータベース（MyEL)」の売上を伸ばして、当社を支える収益源にすることは難しくなっています。

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そのために昨年度から日本最大の生活者情報、インサイト情報である「アンケートデータベース（MyEL)」の約３，８００件の１万人調査データを生成ＡＩが参照して、定量分析（集計、要約、示唆出し）と、定性分析（実在する個人の促成と回答データによるペルソナを構築したインタビュー）が出来る「ＡＩ分析ツール(CoCoEL)」を作り、お客様の意見や要望に合わせた追加投資も行っています。

「ＡＩ分析ツール(CoCoEL)」は約１００社にデモ紹介を行い、高い評価をいただいてはいます。

しかし、まだ契約や契約見込みはわずかで、月１００万円ほどの事業赤字が出ている状態ですが、この様な時流に乗り、当社しか出来ない差別化サービスを作ることが、当社の将来にとって不可欠な取り組みなのだと考えています。

今期の決算にマイナスの影響にはなっていますが、来期以降では必ず安定した固定収益を生む事業に成長すると確信しています。

時流に載った新しい事業を創出することが、企業の成長と発展には不可欠だから足元は厳しくとも必ず粘って成功させます。

https://cotoel.myvoice.jp/info

今期に入ってＳＧに中島さん、ＲＧに澤向さん、石井さん、岩立さんの４人が入社をしてくれましたが、ＲＧの生産体制を強化するため採用活動を続けています。

４つの求人媒体とスカウトサービスで、毎週２０人ほどの応募者はあるものの、こちらが求める基準を満たす方は２０人に１人ほどで、週１、２名ペースで面接を行っています。

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先週あるテレビ番組の制作会社で働く社会人３年目の女性の１次面接をしました。

その方は有名私大の新聞学科でジャーナリズムを専攻し、テレビ業界を目指していたそうです。

ただテレビ局の入社は叶わなかったみたいで、テレビ番組の制作会社に入社をして、自分も良く知っているチコちゃんい叱られる等の番組制作にＡＤとして２年半携わっていました。

以前にも番組制作会社の方の応募があり、華やかな世界のようで働く環境はかなり厳しいと聞いていました。

この方もかなりハードな働き方をされていて、土日出勤や徹夜作業も多くて、月に１００時間を超える残業も頻繁にあるということでした。

これだけ残業をしているのに残業代には上限があり、年収は３００万円の登録でした。

そして、１２０時間超えの残業が２ヵ月続いた時に体に変調が生じてしまい、仕事は好きでしたが退職することにしたそうです。

私もＣＲＣ総研時代に大変な案件で１００時間を超える残業を３ヵ月続けたことがありましたが、かなり精神的、肉体的に厳しかったのを覚えています。

この方の勤務は労働基準法に違反していますが、華やかそうなテレビ業界では未だに下請け構造の労働環境が続いているのですね。

この方の知見は当社の業務とは関連性が少なく、なぜリサーチ会社という理由も明確ではないため不採用にしましたが、頑張って勉強して目指していたテレビ業界の仕事に就けたのに、方向性を変えざるを得なかった彼女が気の毒に思いました。

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当社の昨年度の社員の平均残業は３０時間で、今期上期の平均残業は２５時間です。

会社全体では過剰な残業にはなっていませんが、季節や個人によって大きなバラツキがあります。

特定の個人に過度な残業が生じないように留意しながら、業務量に見合った生産体制で、適切な業務遂行が出来るような体制を整備していくつもりです。

そして、ＡＩの活用で生産性の向上と、労働時間の削減をどう実現するかもこれからの課題です。

企業経営で１番難しくて重要なのは「ゴーイングコンサーン」だと言われています。

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「ゴーイングコンサーン」とは、企業が将来にわたって事業を継続するという前提を意味します。これは、財務諸表を作成する上で大前提となる考え方です。もし、企業の事業継続に重大な疑義が生じた場合（例：債務超過、深刻な赤字など）、その旨を財務諸表に注記する必要があり、投資家などに注意を促すことになります。 

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どれだけ良い事業を行って社会的役割を果たしていても、赤字が続いて債務超過になるか、黒字でも資金がショートすると企業は事業を継続できなくなります。

そして、社会的な役割を果たせなくなるだけでなく、そこで働く従業員の生活や人生にも大きな影響を与えてしまいますから、成長や発展の前に、まずは「ゴーイングコンサーン」の環境を確保することが必要です。

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当社は紆余曲折がありながらも２７年間、色々な方の協力や頑張りで、リサーチの世界で事業を続けて来ました。

そして、利益は配当をせずに内部留保にしてきたことと、６年前の伊藤忠商事からの出資もあり現在は約７００Ｍの現預金があり財務は盤石の状態ですが、そこに安心して経費増や、収益性を意識しなくなると、企業の財務はあっという間に悪くなります。

当社も設立してから１０～１２年は増収増益の決算を続けて、３．５億円の現預金を蓄積しました。

しかし、取り組んだ幾つかの新規事業（サイト解析事業、コンビニ集客事業）が失敗し、最後に取組んだTextVoiceでは３年間で１億円ものキャッシュアウトがあり、その多額の経費も決算に影響して赤字に転落して、３．５億円あった現預金は１．３億円まで減少していました。

個人にとって２億円は大金ですが、事業ではあっという間になくなる資金でした。

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現預金がかなりあるから少しくらい業績が悪くても大丈夫、事業投資が失敗しても計画が未達でも大丈夫、そんな気持ちの経営が財務を急速に悪化させたのだとその時に猛省しました。

伊藤忠グループでの赤字企業は２２社（全体の８％）しかなく、赤字は絶対に許されませんし、投資した資金に見合った事業収益が強く求められます。

自分達が伊藤忠グループ内で主体的な事業を続けるには、適切な利益と成長が必要です。

下期最初の１０月は月次で＋７Ｍの黒字を出すことが出来ました。

また、今期になってＳＧに中島さん、ＲＧに澤向さん、岩立さん、石井さんの４人が入社をしてくれて徐々に体制補強も進んできました。

上期に▲４２Ｍの大きな赤字（昨年度は▲２５M)を出しましたが、３月までには増益の決算が作れるように引き続き頑張って参りましょう。

皆さん、引き続きどうぞよろしくお願いします。

伊藤忠商事が伊藤忠インタラクティブ社を通じて、ウェブサイトや映像、グラフィック、イベントなど広告企画や制作・運用を中心に、コンテンツ制作を行うプロダクションの「株式会社パズル」の全事業の譲渡を受けました。

今後もデジタルマーケティング分野の事業強化を進めるようです。

これまでの総合商社の事業領域を超えて、広告代理店に近い事業です。

同じ体制で同じ業務を続けていると企業は衰退してしまうから、当社も含めて企業は変化が求められています。

このあたりのグループの動きも踏まえて、伊藤忠商事やＩＩＣの関係者とのコミュニケーションを密にしながら当社事業の接点を見つけて行きます。

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当社は、株式会社パズル（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：岡田 行正、以下「パズル」）から、制作・プロダクション事業の譲受に関する事業譲渡契約を締結いたしました。本契約により、当社はクリエイティブ事業を中核とした事業基盤の一層の強化と、持続的な成長を目指します。

本契約に伴い、パズルのブランド、拠点およびチーム体制は継続され、従来と変わらないサービス提供を維持します。

パズルは、広告業界において、黎明期より先駆的にデジタルに取り組み、オンライン／オフラインの隔たり無く、高品質でインパクトのあるコミュニケーションの展開に実績を有する企業であり、生活者・消費者の心に響くコミュニケーションを開発してきた会社です。このパズルを迎え入れることで、伊藤忠グループと融合したシナジーにより、大きな事業の発展を目指してまいります。

https://www.itochu.co.jp/ja/news/press/2025/251112.html

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伊藤忠商事株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長COO：石井 敬太、以下「伊藤忠商事」）は、100%子会社の伊藤忠インタラクティブ株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長：三輪 宗久、以下「IIC」）を通じて、国内外のクリエイティブ・アワードで高い評価を受け、数多くの受賞実績を有する株式会社パズル（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：岡田 行正、以下「パズル」）のプロダクションに関わる全事業を譲り受けること（以下「本事業譲受」）に合意しました。

パズルは、ウェブサイトや映像、グラフィック、イベントなど、広告企画や制作・運用を中心に、領域を問わずコンテンツ制作を行うプロダクションです。いち早くデジタル技術の活用を進め、世界三大広告賞である「カンヌライオンズ」のゴールドや、「クリオ賞」、「The One Show」、アジア地域最大級の広告祭である「Spikes Asia（スパイクスアジア）」のグランプリなど、国内外の広告やクリエイティブ関連の受賞歴を有し、高品質なデジタル表現に強みを持っています。高いデザイン力と豊富なプロジェクトマネジメント実績を活かすことで、コンテンツ制作に留まらず、イベントの企画・運用まで手掛け、消費者目線で顧客企業にとってより良い表現方法を追求し実現しています。

https://www.itochu.co.jp/ja/news/press/2025/251112.html

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当社はリサーチ会社として、お客様の意思決定に寄与できるしっかりしたリサーチサービスの提供できる会社を目指します。

そのためにはしっかりした技術力のある生産体制を作らなければなりません。

それは当社の信頼や価値を高める事であり、４Ｑの労働環境を改善することでもあります。

昨年度は３Ｑに２名の経験者が退社して、１名の休職者も出たため４ＱのＲＧ社員は１２名になり、かなり厳しい勤務になってしまいました。

上期と下期の売上の比率が３：７という極端な下期偏重が背景にありますが、４Ｑでの過度な勤務が生じる職場環境は会社として改善しなければなりません。

ＲＧに竹井さん、澤向さん、岩立さん、石井さんの４名が加わり１６名になりましたが、３名の休職者が出て１３名という状態で、まだ生産体制が整ったとは言えません。

引き続き採用を続けて、休職者の復職にも期待をして、４Ｑには２０２３年度と同じ１５名体制になる様に出来るだけの調整を行います。

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人員を増やすと固定費の人件費が増えますが、その経費増を上回る売上を作ることと、CotoEL等で労力に頼らない固定収益を創ることで、成長軌道の良い循環を実現させます。

「お客様の意思決定に寄与できる高品質のリサーチサービスを提供する」

という基本方針を共有しながら、営業と生産の組織体制を強化して、新しい固定収益事業を作って行けば当社は必ず良くなります。

まだ色々な課題は残っていますが、生産体制を強化して、新規事業のCotoELの収益化と、AI分析からコンサルリサーチの新しい流れも作ることで、良い事業循環を実現したいと思います。

その様な方向性を共有しながら改善対応を進めます。

ＣＲＣ総合研究所は伊藤忠商事と第一勧業銀行が主な株主でした。

その関係で米国のオクラホマ州の日本事務所もやっていました。

その頃は日本の経済や企業は非常に強く、日本企業をオクラホマ州に誘致するのが主な目的で、そこの室長は伊藤忠商事から来た５０代の方で、２０代の英語が堪能な女性と２人の組織でした。

そんな仕事をしていたから、年に１回オクラホマから１０人位の誘致ミッションが来て、３チーム位に分かれて企業回りをします。

そんな時にも２人ではどうにもならないから、シンクタンク部門の若手が２、３人駆り出されました。

そして、３、４人の米国人を連れてアポイントのある企業まで車で同行します。

こんな仕事は入社２、３年の若手が英語が出来るとか出来ない関係なく駆り出されました。

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ある年に毎年のミッションとは異なり、オクラホマ州の副知事と開発部長が、姉妹都市の京都府に挨拶に来ることになりました。

そして、なぜ自分なのか分かりませんでしたが、その室長から「悪いけどこの日は自分が動けないから、高井君が２人を京都まで連れて行って下さい。」との話が舞い込みました。

「ＸＸ室長、私は英語も得意じゃないし、ちょっと荷が重い気がします」と言っても、「何を言ってるんだ。朝帝国ホテルに行って、Good Morning と言ってタクシーに乗せて、新幹線に乗せるだけだから何も難しい仕事じゃないし、君なら問題なくできるよ。もう君の上司の許可は取ったからやって下さい。」みたいな業務命令でした。

これが実際にはかなり大変な仕事で、新幹線の中では色々な質問はされるし、京都駅に着いたら京都府の副知事や秘書課長がホームで待っていて、片方の黒塗りの公用車に載せられたら通訳も求められるし、副知事同士の会談や会食の席にも座らされるし、国会議員の打合せや、裏千家のお茶会まで同席させられました。

それこそトラブルと緊張の連続で１日でくたくたになり、２人を帝国ホテルに送り届けてから、有楽町のガード下で死ぬほど酒を飲んで緊張とストレスを取りました。

そして、翌日オクラホマ室長に「XXさん酷いじゃないですか。死ぬほど大変な仕事でしたよ」とクレームをしたら、「２人は高井君が良くやってくてたと喜んでいたよ。君なら出来ると言っただろう、、」と何もなかったように言われました。

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これってリサーチャーの仕事ではないですが、商社の若手社員はこんなことが日常茶飯事にやらされて鍛えられるのだと思います。

今となっては良い思い出ですし、一皮むけた仕事になりました。

やったことのない仕事でも、やれば出来ることは多いから、２０代、３０代で色々な業務に挑戦することはその後の職業人生にプラスに働きます。

私自身の経験からその様に感じています。

いまはナンバーズやロトといった、自分で数字を選べる宝くじが普及しています。

テレビＣＭでもよく見る身近な商品になっています。

このナンバーズが初めて日本に導入される時に、「数字選択式くじ」の市場性と、商品設計と、需要予測を行うという案件がありました。

予算は５千万円もある企画コンペでしたから、三菱総研や野村総研等を含む７社位のシンクタンクがコンペに参加していましたが、大きな案件なのでこれは必ず受注する。という気持ちで３～４日間は朝から深夜までかけて気合を入れた提案書を書き上げました。

そして、企画コンペのプレゼンを行い、受注することができました。

訪問面接でかなり大規模なアンケートを回収し、その結果を用いてどの様な商品にすべきかや、どんな消費者がターゲットで、どんなどんなプロモーションをすれば良いかまでロジカルに考えて、数年後にどれだけの売上が期待できるかの需要予測も行いました。

現地調査を行う前には、本当にこの調査票で正しい回答が得られるのかを試すために、私がリーダーで４、５人の若手社員を連れてある郊外の街で街頭調査を自分達でやって、調査票の修正を行うこともやりました。

大規模な訪問調査は外部の調査員を使って全国の７、８地点で行い、幾つかの現地調査にはクライアントも連れて現場の確認もしました。

そして、その時に私が考えて提案した、何桁で選ぶ商品が良いとか、どんな人をターゲットにしたら良いかが今のナンバーズに反映されているんです。

需要予測は３年後に１，０００～１，０５０億円の売上と予測したのが、実際には１，０４０億円になり、それらの結果も評価されてロトが導入される時にも、随意契約で大型案件を受注しました。

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この他にも首都圏と大阪圏で４００件の訪問調査や、衛星通信を使った新サービスの受容性調査、高級健診施設調査、北海道の企業誘致調査、建材産業のビジョン作成、建材流通効率化調査、電源開発地域の景観対策調査、米国レジャーランド現地調査、香港移動体通信の実態調査等、考えながら走り回る調査も沢山やりました。

こんな経験もリサーチの楽しさだったし、やり方によっては自分の力で色々なことが出来ることと、お客様に喜んでもらえるのが遣り甲斐でした。

自分はこんな難しい調査をやった、苦労しながらもやりきってお客様に喜んでもらえた案件は沢山あるし、それが自分の仕事の誇りにもなっています。

リサーチ業界全体として、インターネット調査の案件が中心になってリサーチの効率性は大幅に高まりましたが、ビジネスののリアリティを実感できる業務は減少してきた様に思います。

アドホック調査市場の過半数がインターネット調査なので、今後もそれが中心なのは変わりませんが、外向きに動くオフライン調査で、難しくて大変だったけどやりきった、と思えるような仕事にも前向きに挑戦してみて下さい。

そして、それらがＡＩが普及してもＡＩには出来ない価値を作ります。

それは人間にしかできない考える力であり、考察して提案できる力であり、お客様の意思決定に寄与できる力です。

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リサーチは消費生活を豊かにし、社会をより良くするのに不可欠な仕事です。

そして、インターネット調査と異なる世界も沢山あるので、皆さんにリサーチ業務の深さや広がりを伝えたいから、自分の経験した仕事を少しづつ紹介してみます。

今とは環境も手法も変化してますが何かの参考になればと思います。

昨日は第一勧業銀行の海外調査を紹介しましたが、伊藤忠商事関連の海外調査にも何回か携わりました。

その中で１番覚えているのは、ミャンマーの開発計画を作る仕事でした。

これはＣＲＣ総研の社長に来た高原友生さんがビルマ（現ミャンマー）で終戦を迎えた方で、終戦時に世話になった（迷惑をかけた）ミャンマーの役に立ちたいと考えて出来たプロジェクトでした。

伊藤忠商事が数千万円の費用を国連工業開発機構（ＵＮＩＤＯ）に預託して、国連調査として６、７人の専門家でチームを作って現地調査をするものでした。

メンバーはアジア経済研究所の専門家がリーダーで、大学の先生を中心に構成して、１０日ほどの現地調査を３回行って産業開発のマスタープランを作ってもらいました。

私は何の開発経済の知識もありませんが、雑用係として使えそうだから選ばれたようです。

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現地では先生方の調査のお手伝いや、食事や車の手配等を伊藤忠商事の現地スタッフとやりました。

リサーチャーの仕事というより、若手商社マンのような仕事でした。

それでも国連調査なんてなかなかできない経験でしたし、ミャンマーの色々な場所に先生方とジープで出かけるのも貴重な経験でした。

そして、最後は社長が現地政府の大臣にレポートを贈呈する場にも同席させてもらい、大きな達成感を感じる仕事でした。

こんな３０代での経験もあり、ミャンマーの人の優しさにも触れていたので、ミャンマーが軍事政権で内戦が起こり、沢山の人が苦しんでいるニュースを見ると本当に辛く感じます。

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こんなイレギュラーな仕事にも好奇心を持って取り組むことも、自分の世界を広げて、自分の仕事の自信にもなりました。

頭で考えてそれは難しそうだと思っても、実際にやってみると１つ１つの課題がクリアになり、何とかゴールにたどり着けることは多いと思います。

リサーチという世界であれば、何事にも好奇心を持って「未経験で難しそうだけど面白そうだ、、」という気持ちでチャレンジするのが良い様に思います。

自分の知見と技術力や対応力といった個の力の影響が大きいことも、リサーチの仕事の面白さではないでしょうか。

今週は私が不在なので、私がＣＲＣ総研時代に経験したリサーチをいくつか紹介します。

今回のフランスは久しぶりの海外になりましたが、ＣＲＣ総合研究所の時には年に１回ペースで海外調査に行っていた時期が７、８年ほどありました。

調査テーマは色々でしたが、１番多くの国を訪問できたのは、株主であった第一勧業銀行（現　みずほ銀行）の国別投資環境調査での訪問でした。

その頃は日本の企業は非常に強くて、多くの企業が海外に直接投資をしていて、その様な企業に銀行として直接投資関連の情報をまとめた「投資ガイド」を配っていました。

この国別の投資ガイドを作るための調査を数年担当しました。

だいたいはＣＲＣの社員（リサーチャー）と銀行からの出向者の２名で、２か国を２週間かけて回るというものでした。

自分が担当した国は、台湾、マレーシア、シンガポール、香港、メキシコ、スペイン、イタリア、ドイツ、ベルギー、あたりでした。

外資政策は関連機関で資料をもらい、会計や税制、知的所有権は海外に強い公認会計士や弁理士に原稿を委託し、事業環境や、インフラ、労働環境等、直接投資に必要な情報はその国で事業を行っている企業を直接訪問して、ヒアリングをした結果をもとに原稿を書きました。

１か国に１週間ほど滞在して政府機関と日系企業を約２０件、２か国で４０件ほど訪問してヒアリングをするので、移動と様々なトラブルと人疲れで帰国する頃にはフラフラになるほど疲れる仕事でした。

でもそんな調査に３０歳前後で携われたから得られた知見もあったし、難しい仕事でも何とか乗り越えられる、という自信が付いたように思います。

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ＣＲＣ総研は社歴も長く従業員が千人以上いる会社でしたが、「やったことないから出来ません、、」とは言えない厳しさはありました。

海外調査も入社３、４年の社員には「１人で行って何とかやってこい、行けば何とかなるから大丈夫だ、」みたいな感じでしたから、胃が痛くなるようなトラブルも沢山ありました。

当社では海外調査はなくなりましたが、色々なお客様を直接訪問し、色々な方々と直接会って話して対応することは、仕事力を高めるのに必要なことだと思います。

インターネット調査が中心になり、オンライン面談も出来るようになって、お客様を直接訪問して話す機会が減っていますが、直接面談はオンライン面談より数倍の価値があります。

営業もリサーチャーもお客様を直接訪問して、直接話をする機会を大切にして下さい。

それがビジネス成果を高めるだけでなく、皆さん自身の仕事力の向上にも繋がると思います。

新規事業の立ち上げというのは難しいものです。

でも新しいサービスを時代の流れを先取りして構築しないと会社は衰退してしまいます。

企業の成長には大変でも難しくても、新しい価値を生む事業を開発することが必要だと考えています。

現在挑戦している事業開発が「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」です。

生成ＡＩの急速な発展に伴って企業のマーケティングでも生成ＡＩの活用は増えるはずです。

まずは生成ＡＩの分析で仮説やアイディア出しを効率的に行い、その情報をもとに調査設計をしたリサーチを実施して意思決定をするという流れが出来ると考えています。

その時に「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」→意思決定に寄与できる「コンサル型リサーチ」、という事業の流れを作って行ければと考えています。

石田さんの頑張りと、ＩＩＣ鈴木さん、優秀なＡＩ開発会社の協力があって、魅力的な分析ツールが出来ました。

しかし、それは面白い分析の機能が出来たということで、まだお客様のニーズを満たしていないため、思う様に売れない状態が続いています。

これまでにＳ１の協力やオンライン展示会への参加で、約１００社のお客様に紹介をして、お試し利用をしたお客様から色々とご意見やご要望をお聞きすることができました。

それらのご意見やご要望のニーズにも対応することで契約数を増やします。

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「テキストマイニング(TextVoice）」の事業化の時も予想外の日数と費用がかかり、会社の屋台骨が危なくなるような３年間に苦しみました。

２人を選任にした開発で１億円もの資金の持ち出しになり、当社の様な体力の会社で独自の分析ツールを開発するのは無謀だったのか、、、と悩んだ時期も長くありました。

その時よりも遥かに反応は良いし、広がりがある事業だと感じています。

この事業を当社の安定した固定収益事業に育てて、その上でお客様の意思決定に寄与できる付加価値と技術力の高い「コンサル不型リサーチ」を構築して行くこと、

そして、安定した固定収益が作れる会社にして、ＲＧの人員を増やして４Ｑの過度な負担を減らし、社員の皆さんの処遇も改善して、働きやすくて働き甲斐もある会社にして行くこと、、、

そんな理想の姿を目指して、引き続き「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」への事業投資を続けます。

生成ＡＩの普及によってリサーチの仕事も大きく変化するのは間違いありません。

リサーチにおけるＡＩの活用は、１）効率化→２）高度化→３）代替化、と進展するというのが先日のＪＭＲＡカンファレンスで聞いた内容です。

そして、今は調査票案や調査レポートの叩き台をＡＩに作成させるという動きが実務レベルで出てきていることも分かりました。

ファミマさんのプレゼンでは、定型化された調査については、１テーマで１３～１４時間の作業時間の削減が図れている、という実績の紹介もありました。

これがどの程度の設問であったのかや、どの程度定型化されたテーマなのか分かりませんが、月に５０本の調査を行うとすると６５０時間もの作業時間の削減が期待できる計算です。

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この様な生産効率がＡＩで実現できれば、リサーチの原価が下がり利益率が高まることが期待できるし、リサーチャーの残業時間の大幅な削減にも繋がるります。

これまで当社は「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」という形で、ＡＩで新たな固定収益を生む事業創出に取組んできました。

これはこれで当社の将来に向けて非常に重要なテーマだと考えています。

そして、もう１つのＡＩ活用の目的である生産効率化についても、石田さん、永森さんで、ＭｙＥＬの調査票作りにＡＩを活用する実験を始めています。

この様な出来るところからの実験と試行錯誤を続けながら、リサーチ業務の生産効率の向上に向けての取組みも進めます。

リサーチは労働集約的な業務であり、上期と下期の業務量が大幅に異なる下期偏重、年度末偏重の市場であるために生じている「４Ｑの残業問題」もＡＩで解決できればと思います。

手探りではありますが、ＡＩ活用を積極的に進めて参りましょう。