Takai Voice

続いてこちらがＳ２の大学や研究所に対する未達要因と３Ｑに向けた改善対策です。

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FY2024 上期_大学（Ｓ２）

■上期未達要因
１．大阪大学の減少計画▲8.4M （2024：3.1M ／2023：11.6M）
※今期はこれまでの調査結果を分析・発表するフェーズのため調査の実施は減少
２．横浜市立大学、関西大学他計画▲11M
※科研費等の予算はあるが、研究のタイミングの問題で想定よりも減少（下期に順延）

■３Q対策
高品質サービスの提供によりリピートと紹介で新規先生との取引を拡大していくが、
研究タイミングと予算に左右されるため、個別フォローに加えマス向けアプローチを検討
１．休眠客掘り起こし（45名）
　　実験型リサーチなど先生特有の事例紹介と情報交換による関係構築
　　返信11名、7名が案件あり（4～5M想定）
２．広告出稿
　　先生が購読する雑誌への出稿を検討
３．入札
　　研究所案件は研究者との繋がりが作れるため積極的に取りに行く
　　入札王：農研機構0.9M 12月売
　　紹介：産総研1.2M 6月売／東京都健康⾧寿8.6M 12月売／国立保健医療3.6M 3月売

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多くの主要大学では科研費での予算取りは確認できているので、３Ｑへの期ずれで上期の売上が減少しているものとみられます。

そして、学術調査では「高品質サービスの提供によりリピートと紹介で新規先生との取引を拡大」が主軸で私も良いと思いますが、上期に受注が減少している現実を見ると、今までと違う対策も考える必要があると思います。

Ｓ２では主に「１．休眠客掘り起こし（45名）」をメール＋個別訪問等で実験型リサーチなど先生特有の事例紹介を進めることを進める方針です。

大学案件も下期や特に４Ｑに集中すると、リサーチの生産能力の面で対応出来なくなる恐れもあるため、極力３Ｑでカバーすることが必要です。

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Ｓ１、Ｓ２とも上期不振の原因を考えて、具体的な改善対策を考えてもらいました。

これらの対策を着実に実行することで、３Ｑでキャッチアップさせましょう！

営業の皆さん、よろしくお願いします。

ＲＧの皆さんも、ＳＧの営業施策が前進するように全面的な協力をお願いします。

この上期の数字が芳しくないので、その要因と改善対策を田井さん、野口さんに考えてもらい、その内容を先週の取締役会と経営会議で報告して議論しました。

こちらがＳ１の事業会社の未達要因と対策です。

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FY2024 上期_事業会社（Ｓ１）

■上期未達要因
１．FOODATAの減少昨対▲3M （2024：4.7M ／2023：7.7M）
２．アース製薬の減少昨対▲2.3M (2024：4.7M ／2023：7M)
３．WEB問合せからの受注減昨対▲13M （2024：1.9M ／2023：14.9M ／2022：9.2M ／2021：7.2M）
４．見込客の期ズレ▲8.5M（日本食研、グラムコ、ヤクルト、TOTO）
５．事業会社開拓に向けた過去からの活動量不足

■３Q対策
定点案件の減少を補完するため継続的に新規獲得に向けた活動を強化
会社としてPULLを増やす施策と営業がPUSHで獲得する施策の両輪が必要
１．WEB問合せ増を狙った個別メニューの展開
　　調査PR、コンビニ向け提案用リサーチ、富裕層、Z世代、ES調査／CS調査、インタビュー
２．新規面談確保、PUSH提案を継続実施
　　PUSH提案からの受注8本547万円
３．ファミペイリサーチによる食品業界の開拓

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こちらで議論になったのが「３．WEB問合せからの受注減昨対▲13M」の原因です。

ＳＥＯも下がってなく、広告費は増やしているのにサイトからの問い合わせが大幅に減っています。

その原因は明らかでないですが、もしかすると生成ＡＩの影響が出始めているのかもしれません。

また、プラスの要因としては「事業会社開拓に向けた過去からの活動量不足」の原因を潰すために、Ｓ１では「継続的に新規獲得に向けた活動を強化」を活動目標を決めて動いています。

その結果「２．新規面談確保、PUSH提案を継続実施で、PUSH提案からの受注８本５４７万円の新規受注」が出来たことに注目しています。

３月から阿部さんが積極的に動いて新規案件が出来たとの嬉しい報告もあり、営業が対策通り顧客接点を増やしていけば新しいお客様と案件が創出できると思います。

Ｓ１の営業の皆さんは「新規面談確保、PUSH提案を継続実施」を着実に進めて下さい。

営業はプロセスを変えれば結果も変わります。

３Ｑでの巻き返し頑張って参りましょう。

私達が従事しているリサーチ業は専門サービス業です。

サービス業ですからお客様の視点で考えて、常にお客様の視点で考えて対応する姿勢が求められるのだと思います。

そして、当社には２通りのお客様がおられます。

１つは私達のサービスを評価していただいて、業務を発注してくれるクライアントのお客様です。

そして、もう１つのお客様は、当社を信頼して個人情報を登録して、私達の調査に真摯に協力していただくモニターの皆様です。

私達はこのクライアント様と、モニター様の信頼と協力でビジネスしていること、そのことを常に頭において顧客視点で対応することが大切です。

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先日ある調査レポートを見させてもらったら、目を凝らしても見えない小さな数字のクロス集計表が沢山レポートに貼ってありました。

お客様が見えない様な表をレポートに使うなんてやってはいけないことですよね。

20代なら見える文字も、40代、50代、60代に目を凝らしても見えないこともあります。

また、モニターさんから「大きなマトリクスの設問があって、スマホで見たら全然全体を見ることができず仕方ないから適当に答えました。」というご意見をいただいたこともありました。

色々な事情や制約があってのことでしょうが、私達はサービス業であってクライアントとモニターの２通りのお客様の信頼と協力で成り立っている会社だから、この２通りの顧客視点で業務を行うことが重要です。

レポートはクライアントの目線で見て分かり易く、この展開でお客様が意思決定できるかどうかを考えて、ＷＥＢ調査票もモニターが答えやすいかどうかを確認する。

出来れば複数の目で見てこれなら大丈夫だろうと確認することも必要だと思います。

顧客視点で考えて対応することが当社の価値を生み出す源泉なのだから、ここは全員が意識してよりお客様に喜ばれるサービスの提供に努めましょう。

２０２８年度に売上９３０M、経常利益２５０M、従業員数６５人にして、今より良い仕事ができて、今よりずっと良い待遇の会社になる。

このことに対して嫌だと思う社員はいないと思うし、当社のお客様も、お取引先も、株主も、当社のステークホルダーに異論はないと思います。

私達全員の知恵と行動と協力でこれを実現させましょう。

松下幸之助さんの「ダム式経営の講和」は有名な話しです。

知らない方は検索すると沢山出てくるから読んでおいてください。

「ダム式経営は分かるけど、それをどうやってやるかが知りたいんだ」という質問に、「まずはそれをやりたいと強く思うことでしょうな。」みたいな回答に対して、会場では嘲笑が起きたのだそうですが、それを聞いた稲盛和夫さんは大きな衝撃を受けたのだそうです。

まずは関係者がやろうと、やりたいと思うところから企業も変化して行くのかもしれません。

経営の神様と言われた松下幸之助さんや、稲盛和夫さんの言葉ですからそこに何らかの真実があるのだと思います。

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社員の方から「なぜ無理に売上と利益を伸ばす必要があるのか？」という質問を受けました。

それは第一に企業はこのままで良いと考えて成長を目指さなければ、売上が減少して赤字になり、事業が継続できなくなるからです。

そして、第二に事業規模を拡大し、売上と利益を引上げることで、より良い仕事が出来て、社会的により役に立ち、より良い処遇の出せる会社になるためです。

成長と発展はこの会社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるための条件だから、企業である限り成長と発展を目指すことは必須のことなんです。

松下幸之助さんが言うように、まずは自分達が会社を成長・発展させて、より良い仕事とより良い利益を確保して、より良い処遇を実現させたい、と思って仕事に取り組むことが大切なんだと思います。

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当社も数年前に経験しましたが、事業が停滞して減収減益になるのはとても怖いことでした。

１８年間で苦労して出した利益を配当もせずに内部留保して積上げた３億円の資金が４年で半分になり、優秀な社員が何人も退社しました。

それがまた事業を停滞させて減収減益になるという悪循環になりました。

もう決して当社をそんな状態に戻したくない、というのが私の率直な想いです。

「何のために売上と利益を伸ばす必要があるのか？」の返答は、「貴方自身の将来のためであり、当社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるため」です。

民間企業である限りこの仕組みから外れることは出来ません。

そして、この会社を良くるるための１つの条件が、私達全員がこの会社を成長させて、関係者がハッピーになれる会社にしようと思って動くことだと思います。

企業のマーケティング調査は、その企業の重要な課題や目的を伺うことから始まります。

そして、お客様は課題や目的の意思決定をするために多額の費用をかけて調査を計画します。

リサーチ会社の営業がどんな人間なのか、信頼して良いのか、安心して任せられるのか、良いサービスが提供できる会社なのかも分からないのに、「実はいま当社ではこんな問題があって、こんな対策を考えてるんだけど、、」とは話してもらえませんよね。

そのリサーチがうまく進まなければ、それは担当者の責任になるわけで、慎重になるのは当然です。

リサーチの法人営業は、そんな秘匿性の高い情報を話してもらえる信頼関係を作ることから始まる仕事です。

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吉田さんが朝会で「お客様は分かっている人にしか話してくれない。」という百貨店の事例を紹介してくれましたが、リサーチ営業も正にその通りで、この会社のこの営業なら相談しても大丈夫だという信頼がないと前には進まない世界です。

リサーチの営業は自分の知識や経験で、色々な提案が出来る自由度の高い営業です。

自由度が高いということは、自分の知識や経験や技術力が必要ということで、知恵と工夫が必要な難しい営業なんだと思います。

そして、お客様の課題に適切な提案ができるようになり、お客様から頼りにされて、色々なご相談がいただけるようになると、面白くて遣り甲斐を感じられる仕事でもあります。

自分は長年リサーチ営業をやってきてその様に実感しています。

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当社の営業体制は当社が目指す「コンサル型リサーチ」の実現にはまだまだ弱い状態です。

私は経営の立場で営業経験もある優秀な方の採用に注力します。

営業の皆さんは出来るだけ多くお客様と面談をして、出来るだけ多く調査企画を提案して下さい。

早く減収減益の状態から抜け出して、３Ｑで計画達成に近づける様に頑張って参りましょう！

「やっぱりマイボイスコムに頼んで良かった。また彼ら彼女らと仕事がしたい。」

お客様にそんな風に思っていただける調査設計や調査票作成、集計・分析、そこから何が読み取れるのかを考えて表現するレポーティングと考察提案をするのがリサーチャーの仕事です。

お客様が作成した調査票案をもとに実査と集計をすることも大切な仕事ですが、実査のオペレーションをするのがリサーチャーではありません。

事業会社の仕事では、お客様の課題や目的を理解してゴールを共有し、その意思決定に役立つ論理的なレポートと考察提案までが求められます。

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当社のレポーティング力が不足しているのは、お客様と直接会ってリサーチの課題や目的を話し合う機会が少ないことと、これまで回収～集計の案件が多かったことが原因のように思います。

顧客接点がないと、お客様のビジネスのリアリティが共有できないのでしょう。

ここは会社として改善が必要だと思うので、もっとリサーチャーも営業と同行して外に出る機会を増やすようにしたいと思います。

当社が事業会社の仕事を増やすには、調査票作成やレポート作成等の技術向上が必要ですが、それはリサーチャーがお客様のご要望に応えるために四苦八苦する経験をもっと沢山積むことも必要なのかもしれません。

Ｒ１の皆さんには適切な調査設計、調査票作成、分かり易く合目的なレポート作成が出来て、お客様から流石にリサーチのプロだと思われるリサーチャーになって欲しいと思います。

そんなリサーチャーが増えることが、事業会社の仕事を増やすことに繋がります。

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当社が成長するにはもっともっと事業会社のマーケティング調査を増やすことが必要です。

でも企業からのリサーチ受注を増やすのは、Ｓ１営業の努力と行動だけでは出来ません。

リサーチャーが信頼されるリサーチサービスを提供できることが条件になります。

そして、お客様の期待に応えられて喜ばれるのが、リサーチャーとしての仕事の遣り甲斐や充実感に直結することですから、主体的に学び、専門性と技術力を向上させる努力を続けて下さい。

会社としても技術研修やセミナーなどで出来るだけバックアップしますが、皆さん自身で学ぶべきことや挑戦すべきこともまだ沢山あると思います。

お客様からも、社内からも信頼されるリサーチャーになるための自己研鑽を進めて下さい。

それが会社にとっても必要で、皆さん自身の遣り甲斐にも繋がることです。

以前「原因と結果の法則」というベストセラーの書籍を読みました。

中身はあまり覚えてませんが、その結果には原因が必ずあり、その原因を見つけて対象することが大切というような当たり前といえば当たり前の内容だったように思います。

今期の受注が大幅に減少したのは、この１Qの営業というより過去数年の営業活動に原因があったと考えるべきなのでしょう。

以前は月３５件／人の営業訪問を活動計画にして、全員がこれを実行していました。

しかし、５年ほど前からこの活動計画が曖昧になり、その後のコロナ禍で営業が外出も出来なくなって企業のお客様と直接面談する機会が激減してしまい、コロナ禍が収まってからも営業訪問があまり回復しない状態が続いていました。

そして、この時期にＦＭＶ等の伊藤忠関連の大型案件が入り、企業のお客様が減少していたことに気付かなかったのも、改善が遅れた原因になりました。

この受注の不振を打破するため、田井さんが企業のお取引先を増やすための活動計画を作り、ＧＷ後からＳ１での取り組みを始めています。

その活動計画は客観的な事実と分析に基づいたもので適切な計画でした。

この計画さえしっかり実行して行けば、必ず成果が表れると私も確信しています。

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営業って時期によって運・不運もあり、必ずしも受注結果を担保できない仕事です。

でもやれば出来る活動計画ならその実行は担保できるものだし、それは営業の役割として実行すべき責任もあります。

決められた活動計画のプロセスは１００％やったけど、受注成果が１００％に達しないのは仕方のないことですが、活動計画が２割も３割も不足のまま、受注計画が大幅未達に終わりましたでは、会社としても、ビジネスとしても評価できません。

Ｓ１の皆さんは、まずはこの活動計画を１００％実行して下さい。

それが受注成果として現れることを信じて、全員がこのプロセスをやり切って欲しいと思います。

インターネット調査が普及して、マーケティング調査が早さと安さが急速に進んだことで、どうしてもお客様と課題をじっくりと話したり、調査票作成も何度もやりとりしたり、集まった調査データから何が言えるのかを考察する時間も経費も減少しました。

その結果、クライアントとリサーチ会社との距離感が開いてしまいました。

そして、４年間ものコロナ禍でお客様と直接お会いして話す機会も大幅に減り、コロナ禍が終わって出社比率もコロナ前に戻ったのに、まだ直接会わないオンラインで会話が多いようです。

よく言われることですが、直接お会いして話をするのは、その微妙な表情なり声のトーンとかの空気感や距離感で分かることも多く、そんな会話の中で本音や大切な話がお聞きできることがあります。

私の営業経験でも初めての方でも雑談も含めて話をしているうちに、この方はこんな人のようだな、誠実そうで仕事も出来そうだから、あの件を出してみてもよさそうだな。

という感じでお互いが本音ベースを少しづつ出すことで、距離感が縮まり、ビジネスが前に進んだ経験があります。

「その場の空気」と言うやつです。

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大切な話は様子を見ながら出すべきかどうか、相手とその場の雰囲気を見ながら模索するものです。

その感触がオンラインでの会話では分からないのではないでしょうか。

「毎日出社が８０%とコロナ以前の水準（８３％）に戻り、オフィス回帰の流れが明確になりました」という調査結果も紹介したけど、もう出社しているお客様は多いと思います。

お客様が地方だったり、在宅勤務の場合はオンライン会議で仕方ないですが、首都圏で出社をしているお客様には、何とか初回の１回は直接訪問をさせていただいて、貴方自身と当社のことを理解してもらい、課題の相談がしやすい関係が作れるように動いて下さい。

オンライン会議に頼り過ぎる営業は危険です。

当社は昨年度＋８３Mの黒字でしたが計画は未達で＋９１Mから減益でした。

２年続けての計画未達は、成長・発展が必要な当社では認められません。

今期の計画達成に向けて、ＳＧ、ＲＧ全員の意識と行動のベクトル合わせをお願いします。

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リモートワークは減少し、毎日出社が8割以上

コロナ５類以降（２０２３年５月）の１日以上リモートワークしている人の割合は全体の２６．７％、２０２４年は１９．９％と６．８%減少しています。一方で毎日出社が８０．１%とコロナ以前の水準（８３．２％）に戻り、オフィス回帰の流れが明確になりました。

イトーキ中央研究所　調査　

https://www.itoki.jp/company/news/2024/0524_centrallabresearch/

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イトーキによる「働き方とオフィス２０２４」によると、２０２４年のリモートワークの割合は１９．９％まで減り、毎日出社が８割以上にまで戻ったそうです。

リモートワークの非効率性や問題が分かり、出社に回帰しています。

業種によってはリモートワークは続くでしょうが、８０．１％の出社率はコロナ以前とほぼ同じ水準だということです。

コロナが５類になって１年が経ち、やっと元の環境に戻りました。

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私はイントラで皆さんの予定を見ていますが、まだオンライン面談が多いようです。

面識のあるお客様と調査仕様の打合せをしたり、地方のお客様に業務紹介をするのはオンライン会議が便利だと思います。

でも新規のお客様を開拓するのは、オンライン面談では効率が悪いと思います。

それはお互いの理解を深めるにはオンラインでの会話では情報量が少な過ぎるからです。

直接お会いして話をすると相手の表情や声のトーン、職場の雰囲気等からも沢山の情報があり、そんな空気感の中で距離が縮まって本音の大切な話が聞けるんです。

私も初回からオンラインで打合せの機会が何度かありましたが、その時に話した方の印象は殆どなく、全く話が前に進まないもどかしさを感じています。

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１Qは企業からのリサーチ受注の不足で、経常利益で▲１４Mも未達になりました。

それはお取引先の企業が少な過ぎるからで、企業のお取引先を増やすのが会社の喫緊の課題です。

既存のお客様からの引合い対応だけでは受注は必ず逓減します。

そして、営業がずっとオフィスにいては、新しい企業のお客様を開拓することは出来ません。

それは私の長年の営業経験でも感じているし、以前紹介した法人営業のプロ（リクルートのNo1営業）の話からも明らかです。

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初回営業は極力お客様を訪問して、対面での深い会話をすることで、皆さん自身と当社の理解を深める営業を遂行して下さい。

それが遠回りのようでも営業成果に結びつく、有効な法人営業の形です。

営業成果が出ない時には営業行動を変えるしかありません。

そして、行動を変えれば結果が必ず生まれるのも営業です。

１Ｑが計画未達であった営業の方は、２Ｑでのキャッチアップ、上期の計画達成に向けた活動を強化して下さい。

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法人営業に近道はありません。

そして、新規開拓は知恵と労力が必要な難しくも面白い仕事です。

先日紹介した企画営業のプロの話も参考にして、外向きな営業活動を進めて下さい。

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先日こんな話をしました。

今の当社は企業の新規開拓が重要なステージなので、私の開拓経験もお伝えます。

私も長年リサーチの企画営業をやり、色々な企業のお客様を開拓して来て「新規開拓は知恵と行動次第で成果が出せる、難しくも面白い仕事」だと実感してます。

まずは色々な企業のお客様から、色々な話が聞けるのが面白いところです。

そして、自分のことを理解してもらい信頼してもらえると、色々な相談がいただけるようになります。

また、自分が考えて企画提案したことが採用されて、お客様の役に立つサービスが提供できて、お客様に役立ち喜んでもらえるのが遣り甲斐でした。

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自分がＣＲＣ総研でリサーチャー（研究員）をしていた時は、自分でお客様を見つけて提案し、自分でリサーチもやって報告する仕事でした。

親会社であった伊藤忠商事や第一勧業銀行（今のみずほ銀行）からは一定の案件は来ましたが、多くは自分でお客様と案件を開拓して、売上も自分で作る個人商店の様な仕事でした。

その頃はインターネットも、ホームページも、問合せページも、ＭｙＥＬもなかったので、取引先や知人から紹介をもらって電話でアポを取り、お客様廻りをしながら提案の機会を探したのでかなり非効率な営業でした。

ある時に、知人から某大手企業のマーケティング部長を紹介いただきました。

その方にアポをいただいて訪問して業務紹介をすると、「それで御社は野村総研や三菱総研とは何が違うの？、彼らに出来なくて貴社にできることって何なの？」という質問をもらいました。

野村総研や三菱総研に出来なくてＣＲＣ総研に出来ることなんてありません。

悔しいから「彼らより頭は悪いですが、彼らより走り回って実践的なリサーチをすることでは負けません。」と言ってその日は退散するしかありませんでした。

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でもそんな発言が刺さったようで、次の週に「ちょっと小さい仕事があるのだけど来てくれる」との電話があり、その日のうちに飛んで行って話を聞いて、翌日の朝一番で「提案を書いたので今日の午後にでも提案に伺って良いですか。」と連絡して提案に行きました。

流石にそのスピードには驚いたようで、その提案は通り小さな仕事を受注し、１２０％の対応をして満足してもらえたら、また直ぐに「次はもう少し難しい仕事なんだけど、、」との相談があり、それも期待以上で応えたら、そこからは色々な部署から毎月の様にご相談が頂けました。

そして、３～４年後には彼らの社内会議にもオブザーバーで参加して、全社の戦略を判断するような４千万円もの大型プロジェクトまで任せてもらい、社長を始めとする全役員が出席する役員会で提案する経験もしました。

これは私が３０代前半で背伸びをしながらやっていた仕事です。

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法人営業は買いに来たお客様に対応して売る販売業とは基本的に違います。

自分から考えて、動いて、仕掛けてお客様を創出する仕事です。

そして、リサーチ営業は自分の知識と行動次第で、色々な展開が作れる仕事です。

法人営業がずっとオフィスにいるようでは、新しい企業のお客様は作れません。

まずは新しいお客様を営業訪問する機会を増やすことに注力して下さい。

攻める姿勢で行動すれば、営業成果は必ず付いてきます。

LINEヤフーが6日発表した2023年4～12月期連結決算は、純利益が前年同期比３２%減の１２２４億円だった。前年同期にスマートフォン決済「PayPay」を連結子会社化したことによる再評価益を計上した反動が響いた。（日経新聞）

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LINEヤフーはネットビジネスの中心にいる著名な大企業ですが、それでもお客様に対するサービス価値が低下して、現場の営業が困る様な状態になると会社の決算に大きく影響するようです。

Yahoo！広告の営業説明に疑問を感じたので、ヤフー×業績、で検索したら上記の記事が出て来ました。

個人情報の流出で２回も総務省からの行政指導が入ったことや、その他の要因もあってのことでしょうが、昨年度の３Ｑまでで純利益が３２％も減少しているのだそうです。

それでも１２２４億円もの利益を出しているのだから凄い会社ですが、企業の利益の源泉はお客様にご満足いただける良いサービスを提供できているかと、その価値をお客様に正しく伝えられているかによって大きく影響するのだと思います。

当社はYahoo！広告の効果が大幅にさがり、そのことに対する営業の説明も全く納得できるものではなく、ここに出向する広告予算を１／４まで減らして、その分をGoogle広告に振り向けました。

これは当社の特殊な事象なのかもしれませんが、同じような不満を持っている取引先もかなりあり、それが積み重なって業績低下なっているのかもしれません。

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当社はマクロミルの様な、自動化と分業で早さと安さのリサーチを広告代理店等に提供する「装置型リサーチ」を目指していません。

専門サービス業として、専門性と信頼性の高いサービスを、事業会社と大学の先生方に提供する「コンサル型リサーチ」の会社を目指します。

そして、その姿と現在の当社の実力にはまだまだギャップがあります。

実査が中心の回収～集計は出来ていますが、調査の企画提案や、調査票やレポート作成の「コンサル型リサーチ」に必要な技術が弱いと思います。

今の当社のサービスで十分と思うことなく、より高度なサービスを提供するために、営業もリサーチャーも専門性と技術力向上に努めて下さい。

そして、お客様から調査設計やレポーティングも頼みたいなら、マイボイスコムが良いよねと想起されるリサーチ会社になれるように頑張って参りましょう。

モニター募集に関は、以前はYahoo!広告が効率よくて毎月１，０００人もの方が登録していました。

それが２年前から登録者が急激に減少していて、月に３０～４０人しか獲得できなくなりました。

△９６％もの減少ですから慌てて対策を進めて来ました。

そして、Google広告に切り替えて色々と設定の工夫をすることで、月に約７００人が登録頂けるようになり、リカバーまでもう一息のとこまで来ています。

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そんな時にYahoo!広告の営業から電話があり、改善策を提案したいというのでお願いしました。

色々と分析してから提案するというので、１週間先の提案を楽しみにしていましたが、全く使い物にならない提案ばかりでした。

「部分一致から完全一致に変更してみて下さい」→「それはもう試しましたが良くなりません」

「メッセージに〇〇のキーワードを入れたらどうでしょう」→「それももうやりました」

「おそらく季節変動の影響があると思われます」→「季節変動で△９６％減はないでしょう」

「部分一致の精度を改善したのが影響したのかもしれません」→「その結果でコンバージョンが急減したのなら、うちにとってはサービスの悪化ですよね、、、」

若い女性の営業の方でしたが、全ての提案を否定することになりました。

「結局、Yahoo!広告の媒体としての力が低下してるんじゃないですか？」と伝えると、「お役に立てず大変申し訳ありません。」と言って彼女は退散しました。

これは彼女の責任ではなく商品の問題ですし、折角電話でアポを取って説明しても、お客に喜ばれる提案ができないのが気の毒に思いました。

Yahoo！は個人情報の流出で総務省から２度の改善命令も出ており、営業の方は厳しい顧客対応をしているのだと思います。

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ＪＭＲＡではアドホック調査は１，４００億円もあり、そのうちインターネット調査は約８００億円と推定しています。（経営業務実態調査）

これだけの市場規模があるなら、当社のシェアは１％もないので、まだまだ当社のことを知らないお客様が凄く沢山いるということです。

まずはそんな潜在的なお客様に当社の存在と特徴を知ってもらうことです。

うちはお客様に喜ばれるサービス（昨年度は顧客満足度９８％）を提供できています。

営業の皆さんは自信を持ってお客様を訪問して、当社のサービスをお客様に紹介して下さい。

そして、積極的に調査企画を提案して行けば再度良い流れが作れると確信しています。

前を向いて今期の計画達成を目指して頑張って行きましょう！！

これは別な法人営業セミナーでしたが、やはり凄い営業実績を挙げてきた方から聞いた話です。

彼は新規開拓をするために、必ず３回は営業訪問すると言っていました。

１回目は会社とサービスの説明をするだけなので誰でも簡単にできる。

そして、初回の面談でこの方は仕事になる方かどうかの見極めをして、お客様になると思ったら、必ず次のアポを取って訪問するのだそうです。

その時には相手の方に役に立つと思われる情報をまとめ、何らかの新しい情報や提案を持参するのですが、この２度目の訪問が非常に重要とのことでした。

でも２回目で商談になることは殆どなく、商談になるのは３回目なのだそうで、ここまで行くと相手も自社と自分の理解が進んでいるため、色々なご相談が頂けるという説明でした。

これは私の営業経験とも一致している気がします。

１件の新しいお客様を開拓するには、かなりの知恵と労力が必要なんです。

それでも１社の新しいお客様と長くお取引きがいただけると、大きなＬＴＶになるから、それだけの労力を注ぎ込む価値もあるということです。

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新規顧客はオンラインで１度業務紹介をしただけで開拓できるほど簡単ではありません。

初回の面談をオンラインにするのは新規開拓の機会を逃すことになると思います。

お客様が地方だったり、在宅勤務の場合は止むを得ませんが、初回は極力お客様を直接訪問して当社と皆さん自身を理解し信頼してもらう機会にして下さい。

法人のお客様を新たに開拓するのは知恵と労力がいる本当に難しい仕事です。

それだけに面白く遣り甲斐のある仕事でもあります。

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１Ｑの受注不足は２Ｑで取り戻さないといけないから、各営業は顧客接点を強化して下さい。

特にＳ１は大幅な未達ですし、営業がずっとオフィスにいるようでは変化が作れません。

お客様の訪問を増やし、深い話のコミュニケーションをすることで、新しいお客様と新しい案件の創出に努めて下さい。

２年続けての計画未達は企業として許されませんから、２Ｑのキャッチアップをお願いします。

これはこのブログでも何度か紹介した話ですが、新しい方もいるのでもう１度紹介します。

もう１５年以上も前ですが「法人営業セミナー」があって聞きに行きました。

講師は営業力で定評のあるリクルートで、ずっとＮＯ１の営業実績を出されていた方でした。

その方が主張していた法人営業に必要なことは、そんな特別なことではなく以下の３つを着実に行っていました。という様な内容でした。

１つは「商品知識」でした。

確かにそうですよね。自分が売る商品やサービスのことも知らない営業から買うのは不安だし嫌ですよね。それは幾つかの質問をすると分かるし、１番やってはいけないのが分からないのに分かったふりの説明をしたり、基本的な質問に対して間違った説明をすることです。

自分もそんな営業の説明を聞いて、この営業、この会社とは取り引きしない方が良いな、と判断したことが何度もあります。まず営業は扱う商品やサービスのことを良く勉強して正しい情報、適切な情報をお客様に提供できることが不可欠な条件です。

２つ目は「迅速対応」でした。

私も何度かこんなことしたいとか、こんなサービスを使いたいと思って、複数の会社に問い合わせをしたことがあります。だいたいは５～６社の良さげな会社を選び問い合わせフォームから「マイボイスコムの高井と申します。現在ＸＸＸＸを検討していてご相談したいのですが、、」みたいな内容です。

すると３～４社は当日のうちにお打ち合わせに伺いたい。という連絡が来て１社は翌日に返信が来るけど１社は２、３日後に来る感じです。この段階で最後の１社は対象から外れています。

3つ目は「熱意」だということでした。

熱意だなんて何て古い考えだと思うかもしれませんが、やはりお客様も人間ですから、淡々と説明する営業より、是非当社にお任せ下さい。と熱心に説明されると心が動かされるし、その人なら一生懸命にやってくれそうだな、と考えて同じレベルの提案なら熱心に勧めてくれる営業の方を選ぶと思います。

これはリクルートで凄い実績を挙げていた方の考えたエッセンスですし、私の営業経験や、私がお客として問い合せした経験でも納得できる内容です。

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「商品知識」「迅速対応」「熱意」と言われるとそんな事で良いのか？

と思うかもしれませんが、営業の皆さんは自分がそれをやれているか振り返ってみて下さい。

リサーチ営業は、専門知識と論理的な提案が不可欠な仕事です。

営業が最初にお客様との接点を持つから、営業面談でお客様にどう見られるのか、「この営業はリサーチのことも良く分かっているし、信頼できそうだな。」と思っていただけるかが、当社の業績に大きく影響することになります。

営業の皆さんは当社の最初の顔ですから、その自覚を持ってお客様と接して下さい。

先週、大企業で働くことのリスクについて話をしました。

そして、好きな分野の仕事に取り組めて、事業も成長していて、新しい挑戦の機会もあり、高い専門性と高い収益性もあって、大企業に負けない処遇の会社が良い、との私的な意見をお伝えしました。

そんな文章を書いていたら、自分自身も大企業のリスクを経験したことを思い出しました。

私がＣＲＣ総合研究所に入ったのは、シンクタンクであって、自分の企画力や考察力が活かせるリサーチの仕事が出来るからでした。

その時はリクルートやソフトバンクにも合格しましたが、何となくリサーチャーの仕事に魅力を感じてのことでした。

そして、１３年もリサーチャー（研究員→副主任研究員→主任研究員）をやって、国内外で有意義で興味深い仕事をする機会があり、お客様の意思決定に自分が役立っているという自信と遣り甲斐を感じながら仕事に取り組んでいました。

それが経営方針によってシンクタンク部門を急拡大させて、この分野の知見のない人をどんどん入れることで毎年多額の赤字を出す状態が続いて、シンクタンク部門は解散になり、評価の低かった若い社員は解雇されました。

「日本の大会社でも業績が悪いと解雇されるんだ、」とこの時に初めて知りました。

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そして、残りの社員は管理部門や営業部門に配置転換になり、自分は「ＩＴコンサルティング事業室」の部長代理に異動となりました。

でも自分はシステムの経験はないし、興味もないし、ここからでは自分は一流にはなれないし、自分らしい働き方もできないと思って最後は社長と交渉をして「社内ベンチャー制度」を作ってもらい、マイボイスコムを起業しました。

今から考えれば、大企業では当たり前の人事異動でしたが、当事者としては晴天の霹靂で、何をどうしたら良いか分からず悩みながら模索する１年でした。

その結果で選んだのが起業でしたが、それもまたかなり大変でリスキーな選択でした。

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こんな話が大企業の中にはゴロゴロあり、不本意な人事異動でも生活のため、家族のため自分を殺して働いている人が沢山いるのだと思います。

やはり、自分が好きで取り組める分野で精一杯頑張って、その組織を成長発展させて、より良い仕事と大企業に負けない良い処遇を作り出すのが１番現実的で良いように思います。

皆さんの力でマイボイスコムをそんな会社にして下さい。

それが皆さんが良い職業人生を歩むことにもなると思います。

大企業で働くのと中小・中堅の企業で働くのは一長一短があり、個人によって大切なことも違うからその人次第なんだと思います。

私が勤務していた頃のＣＲＣ総研は従業員が千人ほどいる大企業でした。

そして、マイボイスコムを起業した時は岡島さんに出向で来てもらい、社員を１名採用した３人の零細企業から始まったので零細から中小、大企業まで経験しました。

ＣＲＣ総研はその後合併して伊藤忠テクノソリューションズ（CTC)になり、先ほどサイトを見たら「CTCグループ の従業員数　１０，５６５名」という巨大企業になっていて、自分が勤務していた時ともまた別な会社になっていました。

大企業は安定しているし、収益も高くて、処遇も中小企業より恵まれているメリットがあります。

一方で自分が希望していない部署や職種への配置転換や、希望していない転勤も多いので、生活するという面では不自由なことも多いのも事実です。

超有名な大手食品会社に入った大学時代の友人は、地方の転勤の繰り返しで、これまでに２５年間も地方の単身赴任だったと聞いて驚きました。

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先日ある保険関係の会社で働いている、大学を出て３年目の方が営業で応募がありました。

彼はまだその会社に入ってまだ２年と１か月（２５ヵ月）でしたが、もう２回の転勤があり今は名古屋で勤務をしていました。

２５ヶ月で２回の転勤があり3か所目の支店勤務です。

それも「Ａ支店で退職者が出たので来月から行ってくれ、、」みたいな駒扱いに嫌気がさしての転職活動だと聞いて、それでは落ち着いて仕事も生活もできないよね、と納得しました。

彼とはご縁がなく入社になりませんでしたが、大企業にはそんなリスクもあります。

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私は好きな分野の仕事に取り組めて、事業も成長していて、新しい挑戦の機会もあり、高い専門性と高い利益があり、大企業負けない処遇の会社が良いように思います。

組織は小さくても専門性が高くて、高収益な設計事務所、法律事務所、デザイン会社等がありますがそれに近いイメージです。

それには当社はもっともっと企画提案力や、技術力と専門性、サービス対応力を高めて、明らかに他社とは異なる実力を持つことが必要です。

そして、全員が主体的に学び、より高度な仕事に挑戦する組織風土になることです。

マイボイスコムがそんな会社になることを強く望んでいます。

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川にダムがなければ、少し天候が狂っただけで、洪水になったり干ばつになったりする。

しかしダムをつくれば、せきとめ溜めた水をいつでも有効に使うことができる。それは人間の知恵の所産である。経営にもまたダムがなければならない。経営者は『ダム式経営』、つまり余裕のある経営をするよう努めなければならない”

松下幸之助は、京都の中小企業経営者が集まった講演会で、持論の“ダム式経営”の勧めを説いていた。

話が終わったとき、一人の経営者が質問をした。

「いまダム式経営が必要だと言われました。が、松下さんのように成功されて余裕があるところではそれが可能でも、私どもにはなかなか余裕がなくてむずかしい。どうしたらダムがつくれるのか教えてください」

「そうですなあ、簡単には答えられませんが、やっぱり、まず大事なのはダム式経営をやろうと思うことでしょうな」

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これは松下幸之助さんが公演時に述べた有名な話です。

この時の講演会の会場には、まだ経営を始めたばかりの京セラの盛田和夫さんがいて、強い衝撃を受けてその後の経営に活かされたのだそうです。

私は松下幸之助さんと、盛田和夫さんの考え方が好きで、彼らの著書を何度も読み返しています。

技術力の向上でも、経営計画の達成と成長でも、まずは当事者である自分達がやろうと思って、主体的に行動することがスタートなんだと思います。

全員で意識のベクトル合わせを行い、前期比１１５％の経営計画の達成と、企画提案力と技術力の向上による「コンサル型リサーチ」を実現させて、長期的に発展させて行きましょう。

それが社員の皆さんが良い職業人生を歩むことにも繋がることです。

まずは「全員がやろうと思って行動すること、」です。

お客様がなぜ高いお金と労力をかけてリサーチを行うのは、社内にある問題や課題を効果的に解決する方策を見つけたいからです。

マーケティングリサーチは「お客様の意思決定に寄与できたかどうか、」で評価が分かれます。

同じ企業の同じ課題であっても、Ａ社のリサーチャーが対応したら「良い意思決定が出来て良かった」と評価されて、Ｂ社のリサーチャーが対応したら「自分達が何をしたいのか分かっているのかな？？、これでは何の意思決定にも役立たない。」と評価されて、次からはＢ社に相談するのを止めよう。となるんです。

まずはお客様のリサーチの目的とゴールをちゃんと理解できているのか、

そして、適切な調査設計が出来て、分かり易いレポートが書けて、論理的で的確な考察・提案や、相手に結果と方向性が伝わるプレゼンも出来て、初めてプロのリサーチャー、お客様に役立ち頼りにされるリサーチャーだと言えます。

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３社ものお客様から「マイボイスコムのレポートは分かり難い」「マイボイスコムが作ったレポートが分かり難いので作り直した」「説明が分かり難いので担当リサーチャーを変えて欲しい」という厳しいご指摘を受けたことは以前伝えました。

そんなサービスを出していたら当社は成長も発展も出来ません。

Ｓ１の営業が汗をかいて動き、知恵を絞って提案して、やっとお客様を開拓しても、リサーチャーの提供するサービスが悪いと直ぐに信頼関係は壊れて、お取引きはなくなります。

お客様の要望が難し過ぎたとか、考える時間がなかったとか、経験が不足していたので、、と言っても、だからしょうがないとはビジネスでは言えません。

ただ漫然と調査結果を羅列したレポートを書いても駄目なんです。

お客様の意思決定に役に立つ情報を提供するのがリサーチャーの仕事です。

リサーチャーの皆さんはそんな意思と自覚を持って、調査票作成やレポート作成に取り組んで欲しいと思います。

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お客様に役に立たないサービスだと言われてはプロとして恥ずかしいし、空しいではないですか。

リサーチャーは、このアウトプットでお客様のビジネスの意思決定に役立つだろうか、、という視点で自分の仕事を見つめ直して下さい！

そして、プロとして不足する技術や専門性をしっかり身に付ける主体的な学習をして下さい。

これは当社の大きな問題ですから、組織として改善に取り組みたいと思います。

伊藤忠商事の岡藤会長は、「経営方針のテーマは「利は川下にあり」です。社会の変化に伴いお客様のニーズは多様化しており、これまでのビジネスモデルだけでは通用せず、利益を生み出すための手がかりは常に「川下」にあると考えます。」

と述べていましたが、リサーチ会社である当社は「利は顧客課題にあり」です。

お客様はなぜリサーチに対して高い費用を払い、貴重な時間を使ってまでリサーチを行うのでしょう。

それはお客様には課題があり、その課題を出来るだけ効果的に解決する手段を見つけたいと思って実施するわけです。

それなので当社が利益を生んで成長するには、「お客様の課題をしっかり対面でヒアリングをして、最適な調査設計と調査企画を提案すること」が全てのスタートになります。

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しかし、企業にとっての問題や課題や、新たな事業の取組みは重要で秘匿性のあることだから、信用できる会社の信用できる人でないと話せません。

それなので、営業の皆さんには出来るだけ多くお客様を訪問して、当社のサービスを正しくお伝えするとともに、皆さん自身の専門的な知見を高めて、適切なコミュニケーションと提案で信頼関係を作って頂きたいのです。

当社の利（利益）は顧客課題にあって、それを引き出して、適切な企画提案で案件を創出することが営業の皆さんのミッションです。

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Ｓ１の企業を担当する営業がずっとオフィスにいるようでは困ります。

信頼構築は、オンラインでの打ち合わせも訪問に比べて格段に効果が下がります。

折角の会話の機会をオンラインにしては勿体ないから、極力訪問して直接話をすることで、「実は当社では、、、」という話を引き出すことがリサーチの法人営業では重要なんです。

当社の利は顧客課題にあるのですから、そこを積極的に取りに行く営業を進めて下さい。

今期の経営計画が達成できるかどうかも、当社がこれから毎年１１５％の成長を続けて４，５年で今の２倍の事業にして、「コンサル型リサーチ」ならマイボイスコムだとお客様に想起してもらえる会社になるために、Ｓ１営業は積極的に外に出て企業のお客様と積極的に会話をして下さい！

お客様と面談をする中で、お客様の課題や目的を正しく理解して、それに対してどの様な調査設計が最適かを考えて、その場でお客様と摺合せをすること、

それは営業だけでなくリサーチャーにとってもマストの技術です。

リサーチはどこがお客様の課題とゴールで、どの様な意思決定をしたいのかを理解することから始めることが不可欠です。

それを理解するための会話をして、調査対象者の条件、設問項目のイメージ、必要となる回収数、どんな軸で分析して、どんな考察・提案が出来るかをイメージしてから業務に取り掛かることです。

調査設計のイメージさえ掴めば、それを調査企画書に表現するなんて至極簡単な業務です。

お客様の課題や目的も理解せず、ゴールのイメージも持たずに調査票を作ったり、調査レポートを作成してもお客様の役には立たず、またマイボイスコムの〇〇さんにお願いしたいと思っていただけません。

少なくともＢ２になり、名刺に「リサーチャー」のタイトルが付いている方は、適切な調査設計と提案が出来るのが当たり前の技術だと思って下さい。

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先日のマネジャー会で、３社ものお客様から「マイボイスコムのレポートは分かり難い。」「マイボイスコムが作ったレポートが分かり難いので作り直した。」「説明が分かり難いので出来れば担当者を変えて欲しい。」という厳しいご指摘を受けたとの報告がありました。

当社がそんな低レベルのレポートを出してしまったのかとショックでしたし、こんなクレームはリサーチ会社として屈辱的なことだと思いました。

リサーチャーは、お客様の課題や目的、その調査で判断したいゴールを理解し、お客様と情報を共有しながら、最適なリサーチをしないといけません。

当社はコロナ禍の４年間で、リサーチャーがお客様と直接話す機会も張り、お客様と課題やゴールを共有するプロセスが減っていたのが原因かもしれません。

ここは会社としてしっかり見直して技術強化を進めることで、当社が目指す「コンサル型リサーチ」に近づけたいと思います。

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リサーチャーもお客様との面談機会を増やし、調査の企画の段階から入ることで、お客様の期待やリサーチの役割を理解する機会を増やしたいと思います。

もう１度言いますが「リサーチャーはリサーチの専門職」であり、企画営業もリサーチャーも「適切な調査設計や提案を出来るのは当たり前のこと」だと認識して下さい。

営業もリサーチャーも、リサーチのプロとして、お客様に役立ち、評価されて、期待される存在でないと当社は成長も発展できません。

それは皆さんの仕事の幅や遣り甲斐を狭めることであり、会社の利益が増やせず、皆さんの処遇改善も阻むことになります。

サービス提供の目線を下げてはいけません。

どうして上記の様な厳しいご指摘を受けたのかを重く受け止め、会社として厳しい姿勢で改善に取組みますから、リサーチャーの皆さんも技術力向上に尽力して下さい。