Takai Voice

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在宅勤務は出社する負担を軽くした半面、仕事と私生活の境目を曖昧にしたとの指摘もある。自宅にパソコンや資料を持ち帰れば、いつでも仕事をできるためだ。

連合の調査では「出勤するよりも長時間労働になることがあった」と回答した人が５割を超えた。深夜に業務した人の割合も３２．４%に上った。

立教大の首藤若菜教授は「本人も気づかぬうちに働き過ぎる『在宅過労』が増えるのではないか」と危惧する。「いつでもどこでも働ける」という感覚は心身の緊張状態を持続させるとみる。

（日経新聞）

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こちらは日経新聞で紹介された在宅勤務の記事です。

うちも在宅勤務を先月から取り入れましたが、皆さん支障なく対応出来ているでしょうか。

ＮＴＴドコモの調査では２０２３年に在宅勤務を実施している企業は１４．６％で、８５．４％の企業は新型コロナの終息で出社勤務になっています。

当社はＲＧの皆さんの下期の業務負担を少しでも軽減する目的で取り入れました。

忙しくて残業が増える下期に２名の退社という事態に対して、週１日の通勤時間だけでもなくなれば、業務負担が少しでも軽減できるのではないかと考えました。

ただし、一方で仕事と私生活の境目を曖昧にしたことで「出勤するよりも長時間労働になることがあった」と回答した人が５割を超えて、深夜に業務した人の割合も３２%という調査結果もあるから注意も必要です。

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自宅で業務をするとオンとオフの切り替えがうまく行かないことや、相談や打合せのコミュニケーションが取り難いために、仕事がやり難くなる一面もあるようです。

週１日の在宅勤務は機会の提供で義務ではありませんから、各自が在宅勤務を試しながら、自分に合った勤務形態を選んで下さい。

会社としても業務全体で問題が生じてないかを確認して、課題があれば新たなルールやシステムも取り入れながら運用して行きたいと思います。

社員が働きやすく、会社の生産性や業績も良くなる方法を模索して行きます。

リサーチの装置化と分業化での効率性重視で大きく成長したのがマクロミル社です。

彼らの推進した早さと安さがインターネット調査の標準になって、当社も含めて多くのリサーチ会社が「世界一安くて早い」という市場環境の中でサービスを提供せざるを得ませんでした。

その基準に合わせると十分な調査企画や、十分な調査票作成や考察提案に時間もコストもかけられず、沢山の実績があるリサーチ会社が撤退して行きました。

でもそんな風に大きな組織になった同社はＹａｈｏｏ!や、ベインキャピタル、ＣＶＣキャピタルという外資系投資ファンドへの売却になり、その度に沢山の社員の仕事や生活が変わり、多くの社員が退社していると聞いています。

そして、マクロミルの創業者や、Ｙａｈｏｏ!、ベインキャピタルは膨大な利益を手にしました。

それが企業経営として成功かどうかは私には分かりませんが、株主から見たら成功なのだと思います。

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株式会社の成功は企業価値と株価を引き上げることだけではないはずです。

当社は当社の価値観でお客様に喜ばれて評価される専門性と技術力の高いリサーチ会社、付加価値の高いサービスの提供できるリサーチ会社を目指します。

しかし、今期の様な減収減益で大きな赤字を出している状態では、何を言っても始まりません。

「大幅減益の赤字のくせに何を能書き言ってるんだ、、」と言われてしまいます。

企業としては適切な成長と利益を確保して、株主にも一定の利益を還元できることも求められます。

企業は株式会社としての義務を果たしながら成長することが必要なんです。

まずは今期の足元の業績をしっかり立て直して、年度末までには適正な黒字決算を作り、その上で当社が目指す「コンサル型リサーチ」の実現に向かって前進して行きましょう。

対策３：TextVoiceの機能強化

こちらは１２Ｍの開発投資をしてポジネガ分析とパースペクティブの機能改善を行いました。また、石田さん、伊丹さんが辞書の整備を進めています。まだ十分な事業成果が出てませんが、これらの機能改善によって徐々に契約数が増えると思います。

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何とか労働集約になるアドホック調査に頼らない安定した収益を作りたい。

他社にない差別化できるサービスを作りたい。

そんな想いで「テキストマイニング（TextVoice)」の開発に着手したのは２０１５年でしたから、もう８年も前のことです。

残念ながら若くして亡くなった分析と数学に詳しかった森君と、営業マネジャーだった栗田君の２人を専任にして取組みを始めましたが、社内にツール開発のノウハウなんてなく、右往左往しながらの挑戦でした。

当初は１年で開発は終わり、３千万円ほど投資をすれば完成する予定でしたが、結果的には開発に３年以上の月日と１億円近い経費がかかり、経営的に厳しい環境に陥りました。

しかし、伊藤忠商事から増資してもらった資金でシステムを改良することで、少しづつご契約がいただけるようになり、まだ３５～４０Ｍの売上ですが一定の固定収益が作れる様になりました。

今後も毎年１０Mくらいは売上が伸びると期待していましたが、昨年度は前期比８７％と減少で、今期の上期も更に減少しています。

それを巻き返すために昨年度から１２Mの追加投資を行い、販売のボトルネックになっていた２つの機能を４月と７月にリリースしました。

これらの機能改善で再度上昇気流になることを期待しています。

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先週の金曜日にインテージさんが「見える化エンジン」から「テキストマイニング（TextVoice)」に切り替えてくれたことお伝えしました。

リサーチやデータ分析に詳しい人も多い彼らが評価してくれたのも、機能改善した効果かもしれません。

当社の経営の安定のためにも、若くして亡くなってしまった森君の優れた才能を活かすためにも、想いを込めてこの事業を成長させたいと強く思っています。

新規事業を成功させることは思った以上に大変で苦しいことですが、でも新しい事業に挑戦しなければ会社は衰退して継続できなくなります。

それなので、当社の将来のため、働く社員の皆さんのためにもリスクを取って新しい事業やサービスにも挑戦し続けたいと思います。

そのための資金とネットワークはあるから事業投資は続けます。

対策４：ファミペイリサーチ販売

ファミリーマートさんの「ファミペイ」の会員を活用した「ファミペイリサーチ」があり、その販売代理店契約を当社とＩＩＣが結びました。購買データと意識データを組み合わせたサービスや、プロモーション系のサービスが作れるので、このシステムを使った新たな事業を創出します。

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リサーチの企画提案力を強化し、意思決定に寄与できる高付加価値なリサーチが提供できるようになる。

これが当社として実現すべきビジネスの中心です。

でもアドホック調査だけだと、極端な季節変動もあって安定しないし、４Qの繁忙期にはかなり無理をした残業をしないと対応できない、という構造的な問題を抱えてしまいます。

それを緩和して安定した収益と、無理のない勤務の両立を図るために、「アンケートデータベース(MyEL)」と「テキストマイニング（TextVoice)」という固定収益を生む固定収益ビジネスを作ってきました。

そして、更に「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」という独自のサービスを構築することで、固定収益を増やすための投資を行っています。

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これとは別に「ファミペイリサーチ」の販売で、特に「プロモーションリサーチ」は多くのコンビニユーザーに、アンケート回答を通じて商品の内容理解を進めて、更にクーポン利用で沢山の方に新商品の飲料や食品をトライアル喚起できるサービスです。

数万人に知ってもらって、食べてもらえる、というのはメーカーにとって価値のあるサービスになると思います。

こちらはリサーチャーのサービス対応なしで、かなり大きな売上と利益が作れます。

ＳＧの営業体制を強化することで、ＲＧの労力に頼らない収益源を、グループ資源を活用したサービスで作って行きます。

ファミペイリサーチやＭｙＥＬ×生成ＡＩの販売で、下期のＲＧの負荷がない形で、ちゃんと安定した利益が作れるような事業構造にして行きます。

リサーチの市場環境は厳しくなり、当社の上期業績も厳しい状態になりました。

事業会社のリサーチ売上も昨対比９１％の減収でした。

サイト問合せからの受注が昨年度の１４．９Mから、１．９Mに▲１３Ｍも減少したのが響きました。

この原因は明確ではありませんが、ＳＥＯも順調だし、リスティング広告も増額しているので、リサーチ市場の変化から来ているように推察しています。

そんな中ですが、改善対応で良い動きも出てきています。

こちらは上期説明会でＳ１事業会社のリサーチ対応で説明した内容です。

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３．過去からの企業への営業活動量の不足、技術力向上施策の不備

    →　２ＱからＳ１の営業活動のＫＰＩを決めて実行中

取引先数、案件数を増やすため活動KPIを設定。　各営業が月１２件の新規面談／月６本のPUSH提案／既存客８０人をKPIとして活動

２．新規面談確保、PUSH提案継続実施　

　　上期PUSH提案からの受注　１０本　６８２万円

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Ｓ１受注減の原因は、リサーチ市場の変化もありますが、コロナ禍の時期から企業に対する営業活動量の減少が恒常的に続いたこともあったと思います。

そのためＳ１では田井さんが先導して、２Ｑから活動のＫＰＩを決めて動いています。

その結果、上期でPUSH提案から１０本　６８２万円の新規受注が出来ました。

これって金額は大きくありませんが、これだけ新規の開拓が出来たのは大きな成果です。

その後も３月から積極的に客先訪問をしてきた阿部さんが、伊藤園さん、サントリーさんというメジャーなお客様を新規に開拓して、大きな案件を受注したという嬉しい報告も受けています。

伸びが止まったとはいえインターネット調査市場は７００億円もあるから、当社が攻めることが出来るフィールドは必ずあります。

営業活動のＫＰＩを続けることで、事業会社からのリサーチ案件も増やして行きましょう。

上期の▲２５Ｍの借金は３Ｑ中には返したいから、引き続きの活動をお願いします。

私はＣＲＣ総研の時から伊藤忠商事さんの色々な方と仕事をして来ました。

彼らは総じて優秀で一流のビジネスパーソンです。

そんな彼らとビジネスをすることで、皆さんも勉強になることが多いと思うし、成長できる機会になると思っています。

ただし、彼らはビジネスには厳しく接する人も多いから苦労もあるけど、実ビジネスに直接繋がる案件も多いから興味を持って取り組めると思います。

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私が最初に彼らの仕事で鍛えられたのは、入社２年目のまだ２０代で「米国レジャーランド調査」の仕事で最初の海外出張に行った時でした。

５０歳くらいの部長代理の方と２人で１０日ほど米国のレジャーランドや関連企業を廻り、新たな事業アイディアを見つける仕事でした。

最初はカルフォルニアに入り、ディズニーランド、ユニバーサルスタジオ、ナッツベリーハウス等を廻り、次はヒューストンのＮＡＳＡの施設で、その次はフロリダのディズニーワールドに行って、ニューヨークに入りました。

楽しそうな仕事に見えるかもしれませんが、５０台のオジサンと2人で毎日レジャーランドに行くのは決して楽しいことではありませんでした。

そして、ニューヨークに着いたら「高井君、日本のラーメンがあるから食べに行こう」と誘われて夜中にラーメン屋で食事をすると、「自分は急用が出来たので自分は明日日本に帰ることになった。悪いけどここから先は君１人で行ってくれる。あとこれから知人と飲みに行くのでここで別れるからあとは頼むね。」と言っていなくなりました。

何も夜中のニューヨークで捨てることないだろう、、と思いつつ１人でタクシーを拾ってホテルに帰り、その後の１週間は１人で米国とカナダを回って、帰国後に急いでレポートをまとめて報告会に臨みました。

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かなり乱暴な扱いでしたが、恐らく伊藤忠商事の若い商社マンはこんな試練の連続で鍛えられているのだと思います。

今回の協業ではこの様なことはありませんが、彼らと一緒に仕事をすることで学ぶことや、成長できることは必ずあります。

今回の食料Coとの協業も積極的に進めて、安定的なリサーチ業務の確保と、組織としてのビジネス力の強化に繋がれば良いと期待しています。

対策５：食料カンパニー様との連携

食料カンパニーさんもデータ活用のビジネスを広げる方針です。その１つの形が食のＤＸと言われる「FOODATA」を展開しています。このサービスの一環としてリサーチ事業を検討しており、当社との協業を進めるべく定期的に打合せを進めています。伊藤忠関連の売上が停滞してますが、この協業の取り組みで巻き返しを図ります。

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こちらはFOODATAのご担当者と１年前から話し合っていました。

伊藤忠さん全体が「マーケットインで事業を作る」という基本戦略があり、ＤＸ事業の強化を進めているという背景があり、食料Ｃｏでもデータビジネスを強化する方針があるようです。

そして、７月にＩＩＣと当社で彼らのリサーチ事業構想を支援することが決まり、毎週の定例ミーティングをしながら具現化を目指しています。

食料Ｃｏは１万社近い食品や飲料メーカーとのお取引きがあると聞いています。

そこに彼らからリサーチサービスの営業提案を進めていただきます。

実ビジネスのお取引先だし、伊藤忠商事さんの信頼もあるので、当社が新規開拓の営業をするよりもずっと効果的な営業ができると思います。

しかし、彼らはリサーチの専門ではありません。

具体的なリサーチ課題が見つかれば、当社の営業が一緒に動いて企画提案します。

そして、リサーチの実務も調査設計から当社が担当して、調査設計や考察提案は伊藤忠の社員と、当社の社員のコワークを想定してます。

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彼らは非常に優秀なビジネスパーソンです。

彼らと一緒に仕事をすることで、皆さんもビジネスの進め方やお客様対応、ビジネス施策の考察提案で凄く勉強になると思います。

私もＣＲＣ総研時代や当社の立ち上げの時期に、伊藤忠商事の優秀な社員と仕事をすることで凄く鍛えられました。

彼らは私達のリサーチの専門性やノウハウに期待して当社との協業を決めてくれました。

その期待に応えるサービスを提供しながら、両社にとってプラスになる、良い協業ビジネスを作って行きましょう。

以前のリサーチ会社やシンクタンクには、専門性とノウハウを持った人しかいませんでした。

野村総研や三菱総研等がトップ２でしたが、そこもシンクタンク部署には優秀な人しか経営資源はなくて、各社とも企画コンペで如何に勝って案件を作るかに凌ぎを削っていました。

人しかいないから、自分達の行動力や企画力やノウハウでできることは何でもやりました。

そして、今よりももっと下期偏重の市場でしたから、下期は大変に忙しく、年度末は毎日数人が徹夜でレポートを書いているような職場でした。

シンクタンクの仕事は面白いけど、俗人的で非効率な労働集約的な仕事でしたから、経営的には難しいビジネスだったのだと思います。

そのためシンクタンクの各社は、安定的な収益が作れるシステム分野に軸足を移行して来ました。

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私の７人の同僚のうち２人はその後に米国の大学院に留学してＭＢＡを取り、１人はＯＤＡを行う国の機関で働いてから京都大学の客員教授になり、もう１人は外国の方と結婚しそのまま海外でコンサルとして働く道を選び、もう１人もマーケコンサルとして独立しました。

自分も起業をしたから、プロ意識と挑戦心の強いスタッフが集まっていたようです。

若いスタッフが週末に手弁当で集まって、1日中熱く議論したのはとても良い経験でした。

皆さんは同僚から「週末に湘南のホテルに集まり終日議論しよう」と誘われたら参加しますか？

その当時の同僚はとても優秀でしたし、向学心と仕事の熱意もありましたが、それでもうまく事業は発展できずにリストラになったのですから、人の能力と熱意だけで事業を成立させるのは難しいことなのだと思います。

野村総研や三菱総研も、もうリサーチが中心事業でないことからもその様に感じます。

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インテージ社が成長できたのは、パネル事業と言う安定的なシステム事業を成功させたからです。

リサーチは人が価値を作る仕事ですが、それだけだと安定しないから、やはり新しいＩＴ技術を活用した、差別化できる固定収益ビジネスを作ることが必要なんだと思います。

受注後に人の大量の労働を投入しないでも安定した収益を作り、その上で自分達の技術力や専門性でお客様の意思決定に寄与できるリサーチが提供できる会社にする。

４Ｑで過剰な残業をしないでも、ちゃんと適正な利益の出せる会社にする。

この基本方針で当社を発展させたいと考えています。

「TextVoice」と「MyEL×生成ＡＩ」の開発がそのための具体的な取り組みです。

対策１：ＭｙＥＬサイトの改修

ＭｙＥＬサイトは作成して１３年も経っており使い勝手で課題も出てきました。そのため石田さん、永森さん、川島さんでプロジェクトを作り全面リニューアルを進めています。こちらは１２月に完成予定ですが、これで既存サービスでも売上が増えることを期待してます。

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現在の「アンケートデータベース(MyEL)」のサイトを構築したのは２００９年でしたから、もう１４年も経っていました。

ベースとなっている「ＥＣ－ＣＵＢＥ」のバージョンが古く、セキュリティ面で問題があることが分かり全面リニューアルすることにしたのですが、委託した大阪の開発会社と、石田さん、永森さん、川島さんとで作業を始めると、沢山の不備や使い難さも見えて来ました。

サイトって１回作って長年使って見てくると、慣れてしまって不備に気付きませんが、始めてくるお客様や会員の皆様にはご不便をおかけしていたようです。

今回は先方のサイトの専門家から色々とアドバイスをいただきながら概念設計したから、新サイトは使い勝手も良く、デザインも良く、かなり良いサイトになると思います。

そして、このシステム投資によって、ＭｙＥＬの有料会員やデータ販売も増えることを期待してます。

ただ先日は１２月リリースと伝えましたが、開発は１２月に終わるけどその後のテスト作業等があるため、アップされるのは２月か３月になるそうです。

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ＭｙＥＬは自社のＰＲや、新規顧客の開拓といった自社のマーケティングに大きく寄与しているオウンドメディアです。

まだ収益は赤字事業ですが、今回のサイト改修と、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発で、ＭｙＥＬも当社の大きな差別化要因で、大きな固定収益を生む事業に発展できればと思います。

２６年間、１月も休まずに集めた約３，６００件×１万人のインサイトデータの蓄積であるＭｙＥＬを生み出しました。

こちら永森さんを始めとした皆さんの地道な努力のお陰です。

こちらを当社の戦略商品になるよう、積極的に取り組んで行きます！

会社が成長・発展してより強い組織になれば、より良い仕事が出来る様になります。

事業規模が大きくなると、リサーチ市場の中でのプレゼンスが高まり、「技術力が必要なコンサル型リサーチならマイボイスコムが良い、、」という評価が広がればより遣り甲斐のある、より利益も取れる案件が増えるでしょう。

企画力と技術力の高い組織を作り、よりご満足頂ける専門サービスをお客様に提供して、更により良い仕事を呼び込む循環を作ることが目標です。

そして、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」も成功させて、会社の安定した利益を増やすことで、生産体制の強化と、社員の皆さんの大幅な処遇改善を推進させます。

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当社は２０１６年度からの３年間はTextVoiceの開発投資で毎年３千万円、３年間で約１億円の持ち出しがありました。

そして、優秀な２人の社員をこの開発専任にしたことも影響して、リサーチの売上も減少して赤字に転落してしまいました。

それでも年間２ヵ月分の賞与は支給しましたが、それは過去の利益余剰金を取り崩しての支払でしたから、現預金がどんどん減少する厳しい経営でした。

やはり企業は適切な利益を作り、その期の事業の果実である利益の適正な配分で、昇給や賞与を引上げる循環を作ることが必要だと痛感した３年でした。

経営はその様な事業の好循環をどうやって実現するかを考えて、実行する仕事なんだと考えています。

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企業経営で1番大切なのは「ゴーイングコンサーン」だと言われています。

それは業績が順調な時には気づきませんでしたが、２０１６年度からの３年間でその大変さを痛感しました。

今は伊藤忠商事からの出資と、５年間の黒字の全額内部留保で、当社の現預金は約７億円まで増えています。

会社の財務はかなり強くなりましたから、その資金でシステム改修や、新事業への投資を行うことで中長期的な事業の好循環を作ります。

赤字決算は本当に苦しく辛いことでした。

社長としてあんな苦しみは２度と経験したくないし、安定した収益源を作り、働きやすく処遇も大企業に負けない会社にしたいと強く思っています。

対策２：ＭｙＥＬ×生成ＡＩの開発

ＭｙＥＬに蓄積している大量のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、マーケティング施策を考えさせるシステムの開発を進めています。これは２６年前から続けているＭｙＥＬがあるから出来るサービスですので、独自性の強いＡＩサービスとして当社の収益基盤強化に繋げます。この新サービスの開発で新たな事業展開が出来ると思うし、私もいま１番期待している施策です。

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生成ＡＩの技術がリサーチ市場を、リサーチ会社を大きく変化させると思います。

その流れに乗り遅れたリサーチ会社は、５年後に厳しい経営を強いられるかもしれません。

その様な状態は、２６年前にインターネット調査が生まれた時にも起きました。

リサーチ業界の中ではインターネットを使ったリサーチなんて邪道であり、そんなことをやっている会社は認めることが出来ない。という風潮でした。

強い逆風があって、日本マーケティング・リサーチ協会にも入れない空気があり、その当時にインターネット調査を始めていたインフォプラント社、インタースコープ社（両社ともYahoo！に買収されて、今はマクロミルに吸収）と「インターネットリサーチ研究会」という組織を作って活動していた時期もありました。

でも結果的にはインターネット調査はアドホック調査の６割近くまで増えて、従来型調査に留まっていた従来型のリサーチ会社は沢山消滅しました。

生物と同じで強い企業が生き残るのではなく、変化に対応できる企業が生き残るのだと思います。

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生成AIもインターネットが出現した時と同じようなインパクトを、リサーチ市場とリサーチ業界に与えるでしょう。

そして、またこの革新的な技術を取り入れないリサーチ会社は、衰退と消滅の道を歩むことになるのかもしれません。

リサーチの理論は大切にすべきですが、新しい技術は積極的に取り入れながら、新しい価値を生み出すことが企業が生き残るためには必要です。

マイボイスコムは衰退し消滅する方ではなく、ＩＩＣや伊藤忠グループの力も借りながら、生成AIの技術も積極的に取り入れながら成長、発展させます。

会社の事業も変化すると思いますが、皆さんもその変化に対応して下さい。

当社がお客様から評価される「コンサル型リサーチ」を実現するには、営業が適切な調査企画書が書けて、リサーチャーが課題や目的に合った調査票やレポートが作れる、この両輪をうまく廻して行くことだと考えています。

また、最低限必要な知識を学んでもらうために、石田さんや服部さんに技術研修をやってもらい、日本マーケティング・リサーチ協会の技術セミナーや、日本マーケティング協会のマーケティング検定の受検や各団体のセミナー参加も適宜計画しています。

でも参考になりそうなセミナーをしても計画しても参加する方はいつも同じ人で、若い方があまり積極的に参加されないのは残念に感じています。

企業でどんなマーケティングをしているのか、リサーチ業界でどんな動きがあるのか、関連する情報を少しづつでも取り入れて行くことが、リサーチの仕事力を高めることに繋がります。

ただし、研修やセミナーで学ぶ知識だけではだめで、沢山の実務経験を積んで、実践的な知見を積み重ねることが１番重要なことだと思います。

仕事って自分の実力より難しい業務をやり、無理をしながらも知恵と工夫でそれを乗り越える経験が仕事力を高める条件なのかもしれません。

私も沢山のリサーチをやりましたが、かなり大変で苦労した案件が沢山ありました。

でも１つそれがちゃんと出来た経験をすると、それと同等のことは自信を持って出来るようになり、階段を１つ登っていることに気付きます。

人間は出来ることを出来る範囲でやっていても成長せず、ストレッチをしないと自分を伸ばせない存在なのかもしれません。

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良い調査票を作るためにも、分かり易くて良いレポートを作るためにも、リサーチやマーケティングや統計の基礎知識は必要です。

そして、調査票もレポートも最初からすべてゼロから考えるのではなく、まずは良い見本を見てこんなアウトプットを作れば良いというイメージを持って、過去の事例をマネするところから入ることが良いのだと思います。

そのために過去に受注できた調査企画書も、調査票もレポートも沢山分野別に保管して共有していますし、お客様が作った調査票も参照できる立場にいるのですから、これらのノウハウをしっかり頭に入れることから始めて下さい。

良い見本の構造と特徴さえ頭に入っていれば、そこに向かって動けばよく、無駄な労力を割かずに良いアウトプットが出せる様になります。

うまく過去の蓄積された資源とノウハウを活用することです。

そのために過去の事例を社内で共有することが大切なので、皆さんも成功事例（受注した調査企画書、調査票、レポート等）はルール通りに共有して下さい。

この点も改めてお願いします。

こちらが日本マーケティング協会（ＪＭＡ）が、１９９０年に作成した「マーケティング」の定義を３４年ぶりに改定したものだそうです。

私達も企業のマーケティングに関わる仕事をしているから、こちらのニュースリリースに目を通しておいて下さい。

https://www.jma2-jp.org/home/news/916-marketing

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（背景）

近年、社会全体がデジタル化へ急速に進展し、AI、IoT、ビッグデータなどのデジタル技術を用いたDX（デジタルトランスフォーメーション）によるマーケティング施策が広がっています。そこではデジタル技術の実装を通して、顧客に関する膨大なデータが蓄積され、顧客の分析を目的としたテクノロジーの活用も高度化しています。

他方、シェアリングやクラウドファンディングなどデジタル技術を活かした新しいビジネススキームの台頭により、企業と顧客は共に価値を創造する関係性へと変化しマーケティングにもその視座を考慮することが必要とされています。また企業は2030年SDGsの期限が迫るなか地球環境の配慮を伴う取り組みが必須となっており、長期的な視点で社会の持続可能性に貢献する組織かどうかをステークホルダーに評価される時代となりました。

こうした今日的な諸課題を伴うビジネス上の環境変化に対して、マーケティングの担う役割も変化を遂げており、日本マーケティング協会は1990年に制定され国内で定着しているマーケティングの定義を刷新するタイミングを検討し続けて参りました。昨年、当協会では恩藏直人教授（早稲田大学）を新理事長にお迎えしたことを機に新しいマーケティングの定義を制定するための委員会（後掲）を発足。昨年7月から委員会で複数回の議論を重ね、この度34年振りに新時代に合わせたマーケティングの定義が制定されました。

マーケティングの定義（2024年制定）

（マーケティングとは）顧客や社会と共に価値を創造し、その価値を広く浸透させることによって、ステークホルダーとの関係性を醸成し、より豊かで持続可能な社会を実現するための構想でありプロセスである。

注1）主体は企業のみならず、個人や非営利組織等がなり得る。

注2）関係性の醸成には、新たな価値創造のプロセスも含まれている。

注3）構想にはイニシアティブがイメージされており、戦略・仕組み・活動を含んでいる。

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続いてこちらがＳ２の大学や研究所に対する未達要因と３Ｑに向けた改善対策です。

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FY2024 上期_大学（Ｓ２）

■上期未達要因
１．大阪大学の減少計画▲8.4M （2024：3.1M ／2023：11.6M）
※今期はこれまでの調査結果を分析・発表するフェーズのため調査の実施は減少
２．横浜市立大学、関西大学他計画▲11M
※科研費等の予算はあるが、研究のタイミングの問題で想定よりも減少（下期に順延）

■３Q対策
高品質サービスの提供によりリピートと紹介で新規先生との取引を拡大していくが、
研究タイミングと予算に左右されるため、個別フォローに加えマス向けアプローチを検討
１．休眠客掘り起こし（45名）
　　実験型リサーチなど先生特有の事例紹介と情報交換による関係構築
　　返信11名、7名が案件あり（4～5M想定）
２．広告出稿
　　先生が購読する雑誌への出稿を検討
３．入札
　　研究所案件は研究者との繋がりが作れるため積極的に取りに行く
　　入札王：農研機構0.9M 12月売
　　紹介：産総研1.2M 6月売／東京都健康⾧寿8.6M 12月売／国立保健医療3.6M 3月売

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多くの主要大学では科研費での予算取りは確認できているので、３Ｑへの期ずれで上期の売上が減少しているものとみられます。

そして、学術調査では「高品質サービスの提供によりリピートと紹介で新規先生との取引を拡大」が主軸で私も良いと思いますが、上期に受注が減少している現実を見ると、今までと違う対策も考える必要があると思います。

Ｓ２では主に「１．休眠客掘り起こし（45名）」をメール＋個別訪問等で実験型リサーチなど先生特有の事例紹介を進めることを進める方針です。

大学案件も下期や特に４Ｑに集中すると、リサーチの生産能力の面で対応出来なくなる恐れもあるため、極力３Ｑでカバーすることが必要です。

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Ｓ１、Ｓ２とも上期不振の原因を考えて、具体的な改善対策を考えてもらいました。

これらの対策を着実に実行することで、３Ｑでキャッチアップさせましょう！

営業の皆さん、よろしくお願いします。

ＲＧの皆さんも、ＳＧの営業施策が前進するように全面的な協力をお願いします。

この上期の数字が芳しくないので、その要因と改善対策を田井さん、野口さんに考えてもらい、その内容を先週の取締役会と経営会議で報告して議論しました。

こちらがＳ１の事業会社の未達要因と対策です。

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FY2024 上期_事業会社（Ｓ１）

■上期未達要因
１．FOODATAの減少昨対▲3M （2024：4.7M ／2023：7.7M）
２．アース製薬の減少昨対▲2.3M (2024：4.7M ／2023：7M)
３．WEB問合せからの受注減昨対▲13M （2024：1.9M ／2023：14.9M ／2022：9.2M ／2021：7.2M）
４．見込客の期ズレ▲8.5M（日本食研、グラムコ、ヤクルト、TOTO）
５．事業会社開拓に向けた過去からの活動量不足

■３Q対策
定点案件の減少を補完するため継続的に新規獲得に向けた活動を強化
会社としてPULLを増やす施策と営業がPUSHで獲得する施策の両輪が必要
１．WEB問合せ増を狙った個別メニューの展開
　　調査PR、コンビニ向け提案用リサーチ、富裕層、Z世代、ES調査／CS調査、インタビュー
２．新規面談確保、PUSH提案を継続実施
　　PUSH提案からの受注8本547万円
３．ファミペイリサーチによる食品業界の開拓

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こちらで議論になったのが「３．WEB問合せからの受注減昨対▲13M」の原因です。

ＳＥＯも下がってなく、広告費は増やしているのにサイトからの問い合わせが大幅に減っています。

その原因は明らかでないですが、もしかすると生成ＡＩの影響が出始めているのかもしれません。

また、プラスの要因としては「事業会社開拓に向けた過去からの活動量不足」の原因を潰すために、Ｓ１では「継続的に新規獲得に向けた活動を強化」を活動目標を決めて動いています。

その結果「２．新規面談確保、PUSH提案を継続実施で、PUSH提案からの受注８本５４７万円の新規受注」が出来たことに注目しています。

３月から阿部さんが積極的に動いて新規案件が出来たとの嬉しい報告もあり、営業が対策通り顧客接点を増やしていけば新しいお客様と案件が創出できると思います。

Ｓ１の営業の皆さんは「新規面談確保、PUSH提案を継続実施」を着実に進めて下さい。

営業はプロセスを変えれば結果も変わります。

３Ｑでの巻き返し頑張って参りましょう。

私達が従事しているリサーチ業は専門サービス業です。

サービス業ですからお客様の視点で考えて、常にお客様の視点で考えて対応する姿勢が求められるのだと思います。

そして、当社には２通りのお客様がおられます。

１つは私達のサービスを評価していただいて、業務を発注してくれるクライアントのお客様です。

そして、もう１つのお客様は、当社を信頼して個人情報を登録して、私達の調査に真摯に協力していただくモニターの皆様です。

私達はこのクライアント様と、モニター様の信頼と協力でビジネスしていること、そのことを常に頭において顧客視点で対応することが大切です。

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先日ある調査レポートを見させてもらったら、目を凝らしても見えない小さな数字のクロス集計表が沢山レポートに貼ってありました。

お客様が見えない様な表をレポートに使うなんてやってはいけないことですよね。

20代なら見える文字も、40代、50代、60代に目を凝らしても見えないこともあります。

また、モニターさんから「大きなマトリクスの設問があって、スマホで見たら全然全体を見ることができず仕方ないから適当に答えました。」というご意見をいただいたこともありました。

色々な事情や制約があってのことでしょうが、私達はサービス業であってクライアントとモニターの２通りのお客様の信頼と協力で成り立っている会社だから、この２通りの顧客視点で業務を行うことが重要です。

レポートはクライアントの目線で見て分かり易く、この展開でお客様が意思決定できるかどうかを考えて、ＷＥＢ調査票もモニターが答えやすいかどうかを確認する。

出来れば複数の目で見てこれなら大丈夫だろうと確認することも必要だと思います。

顧客視点で考えて対応することが当社の価値を生み出す源泉なのだから、ここは全員が意識してよりお客様に喜ばれるサービスの提供に努めましょう。

２０２８年度に売上９３０M、経常利益２５０M、従業員数６５人にして、今より良い仕事ができて、今よりずっと良い待遇の会社になる。

このことに対して嫌だと思う社員はいないと思うし、当社のお客様も、お取引先も、株主も、当社のステークホルダーに異論はないと思います。

私達全員の知恵と行動と協力でこれを実現させましょう。

松下幸之助さんの「ダム式経営の講和」は有名な話しです。

知らない方は検索すると沢山出てくるから読んでおいてください。

「ダム式経営は分かるけど、それをどうやってやるかが知りたいんだ」という質問に、「まずはそれをやりたいと強く思うことでしょうな。」みたいな回答に対して、会場では嘲笑が起きたのだそうですが、それを聞いた稲盛和夫さんは大きな衝撃を受けたのだそうです。

まずは関係者がやろうと、やりたいと思うところから企業も変化して行くのかもしれません。

経営の神様と言われた松下幸之助さんや、稲盛和夫さんの言葉ですからそこに何らかの真実があるのだと思います。

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社員の方から「なぜ無理に売上と利益を伸ばす必要があるのか？」という質問を受けました。

それは第一に企業はこのままで良いと考えて成長を目指さなければ、売上が減少して赤字になり、事業が継続できなくなるからです。

そして、第二に事業規模を拡大し、売上と利益を引上げることで、より良い仕事が出来て、社会的により役に立ち、より良い処遇の出せる会社になるためです。

成長と発展はこの会社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるための条件だから、企業である限り成長と発展を目指すことは必須のことなんです。

松下幸之助さんが言うように、まずは自分達が会社を成長・発展させて、より良い仕事とより良い利益を確保して、より良い処遇を実現させたい、と思って仕事に取り組むことが大切なんだと思います。

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当社も数年前に経験しましたが、事業が停滞して減収減益になるのはとても怖いことでした。

１８年間で苦労して出した利益を配当もせずに内部留保して積上げた３億円の資金が４年で半分になり、優秀な社員が何人も退社しました。

それがまた事業を停滞させて減収減益になるという悪循環になりました。

もう決して当社をそんな状態に戻したくない、というのが私の率直な想いです。

「何のために売上と利益を伸ばす必要があるのか？」の返答は、「貴方自身の将来のためであり、当社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるため」です。

民間企業である限りこの仕組みから外れることは出来ません。

そして、この会社を良くるるための１つの条件が、私達全員がこの会社を成長させて、関係者がハッピーになれる会社にしようと思って動くことだと思います。

企業のマーケティング調査は、その企業の重要な課題や目的を伺うことから始まります。

そして、お客様は課題や目的の意思決定をするために多額の費用をかけて調査を計画します。

リサーチ会社の営業がどんな人間なのか、信頼して良いのか、安心して任せられるのか、良いサービスが提供できる会社なのかも分からないのに、「実はいま当社ではこんな問題があって、こんな対策を考えてるんだけど、、」とは話してもらえませんよね。

そのリサーチがうまく進まなければ、それは担当者の責任になるわけで、慎重になるのは当然です。

リサーチの法人営業は、そんな秘匿性の高い情報を話してもらえる信頼関係を作ることから始まる仕事です。

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吉田さんが朝会で「お客様は分かっている人にしか話してくれない。」という百貨店の事例を紹介してくれましたが、リサーチ営業も正にその通りで、この会社のこの営業なら相談しても大丈夫だという信頼がないと前には進まない世界です。

リサーチの営業は自分の知識や経験で、色々な提案が出来る自由度の高い営業です。

自由度が高いということは、自分の知識や経験や技術力が必要ということで、知恵と工夫が必要な難しい営業なんだと思います。

そして、お客様の課題に適切な提案ができるようになり、お客様から頼りにされて、色々なご相談がいただけるようになると、面白くて遣り甲斐を感じられる仕事でもあります。

自分は長年リサーチ営業をやってきてその様に実感しています。

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当社の営業体制は当社が目指す「コンサル型リサーチ」の実現にはまだまだ弱い状態です。

私は経営の立場で営業経験もある優秀な方の採用に注力します。

営業の皆さんは出来るだけ多くお客様と面談をして、出来るだけ多く調査企画を提案して下さい。

早く減収減益の状態から抜け出して、３Ｑで計画達成に近づける様に頑張って参りましょう！

「やっぱりマイボイスコムに頼んで良かった。また彼ら彼女らと仕事がしたい。」

お客様にそんな風に思っていただける調査設計や調査票作成、集計・分析、そこから何が読み取れるのかを考えて表現するレポーティングと考察提案をするのがリサーチャーの仕事です。

お客様が作成した調査票案をもとに実査と集計をすることも大切な仕事ですが、実査のオペレーションをするのがリサーチャーではありません。

事業会社の仕事では、お客様の課題や目的を理解してゴールを共有し、その意思決定に役立つ論理的なレポートと考察提案までが求められます。

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当社のレポーティング力が不足しているのは、お客様と直接会ってリサーチの課題や目的を話し合う機会が少ないことと、これまで回収～集計の案件が多かったことが原因のように思います。

顧客接点がないと、お客様のビジネスのリアリティが共有できないのでしょう。

ここは会社として改善が必要だと思うので、もっとリサーチャーも営業と同行して外に出る機会を増やすようにしたいと思います。

当社が事業会社の仕事を増やすには、調査票作成やレポート作成等の技術向上が必要ですが、それはリサーチャーがお客様のご要望に応えるために四苦八苦する経験をもっと沢山積むことも必要なのかもしれません。

Ｒ１の皆さんには適切な調査設計、調査票作成、分かり易く合目的なレポート作成が出来て、お客様から流石にリサーチのプロだと思われるリサーチャーになって欲しいと思います。

そんなリサーチャーが増えることが、事業会社の仕事を増やすことに繋がります。

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当社が成長するにはもっともっと事業会社のマーケティング調査を増やすことが必要です。

でも企業からのリサーチ受注を増やすのは、Ｓ１営業の努力と行動だけでは出来ません。

リサーチャーが信頼されるリサーチサービスを提供できることが条件になります。

そして、お客様の期待に応えられて喜ばれるのが、リサーチャーとしての仕事の遣り甲斐や充実感に直結することですから、主体的に学び、専門性と技術力を向上させる努力を続けて下さい。

会社としても技術研修やセミナーなどで出来るだけバックアップしますが、皆さん自身で学ぶべきことや挑戦すべきこともまだ沢山あると思います。

お客様からも、社内からも信頼されるリサーチャーになるための自己研鑽を進めて下さい。

それが会社にとっても必要で、皆さん自身の遣り甲斐にも繋がることです。

以前「原因と結果の法則」というベストセラーの書籍を読みました。

中身はあまり覚えてませんが、その結果には原因が必ずあり、その原因を見つけて対象することが大切というような当たり前といえば当たり前の内容だったように思います。

今期の受注が大幅に減少したのは、この１Qの営業というより過去数年の営業活動に原因があったと考えるべきなのでしょう。

以前は月３５件／人の営業訪問を活動計画にして、全員がこれを実行していました。

しかし、５年ほど前からこの活動計画が曖昧になり、その後のコロナ禍で営業が外出も出来なくなって企業のお客様と直接面談する機会が激減してしまい、コロナ禍が収まってからも営業訪問があまり回復しない状態が続いていました。

そして、この時期にＦＭＶ等の伊藤忠関連の大型案件が入り、企業のお客様が減少していたことに気付かなかったのも、改善が遅れた原因になりました。

この受注の不振を打破するため、田井さんが企業のお取引先を増やすための活動計画を作り、ＧＷ後からＳ１での取り組みを始めています。

その活動計画は客観的な事実と分析に基づいたもので適切な計画でした。

この計画さえしっかり実行して行けば、必ず成果が表れると私も確信しています。

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営業って時期によって運・不運もあり、必ずしも受注結果を担保できない仕事です。

でもやれば出来る活動計画ならその実行は担保できるものだし、それは営業の役割として実行すべき責任もあります。

決められた活動計画のプロセスは１００％やったけど、受注成果が１００％に達しないのは仕方のないことですが、活動計画が２割も３割も不足のまま、受注計画が大幅未達に終わりましたでは、会社としても、ビジネスとしても評価できません。

Ｓ１の皆さんは、まずはこの活動計画を１００％実行して下さい。

それが受注成果として現れることを信じて、全員がこのプロセスをやり切って欲しいと思います。