Takai Voice

インターネット調査が普及して、マーケティング調査が早さと安さが急速に進んだことで、どうしてもお客様と課題をじっくりと話したり、調査票作成も何度もやりとりしたり、集まった調査データから何が言えるのかを考察する時間も経費も減少しました。

その結果、クライアントとリサーチ会社との距離感が開いてしまいました。

そして、４年間ものコロナ禍でお客様と直接お会いして話す機会も大幅に減り、コロナ禍が終わって出社比率もコロナ前に戻ったのに、まだ直接会わないオンラインで会話が多いようです。

よく言われることですが、直接お会いして話をするのは、その微妙な表情なり声のトーンとかの空気感や距離感で分かることも多く、そんな会話の中で本音や大切な話がお聞きできることがあります。

私の営業経験でも初めての方でも雑談も含めて話をしているうちに、この方はこんな人のようだな、誠実そうで仕事も出来そうだから、あの件を出してみてもよさそうだな。

という感じでお互いが本音ベースを少しづつ出すことで、距離感が縮まり、ビジネスが前に進んだ経験があります。

「その場の空気」と言うやつです。

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大切な話は様子を見ながら出すべきかどうか、相手とその場の雰囲気を見ながら模索するものです。

その感触がオンラインでの会話では分からないのではないでしょうか。

「毎日出社が８０%とコロナ以前の水準（８３％）に戻り、オフィス回帰の流れが明確になりました」という調査結果も紹介したけど、もう出社しているお客様は多いと思います。

お客様が地方だったり、在宅勤務の場合はオンライン会議で仕方ないですが、首都圏で出社をしているお客様には、何とか初回の１回は直接訪問をさせていただいて、貴方自身と当社のことを理解してもらい、課題の相談がしやすい関係が作れるように動いて下さい。

オンライン会議に頼り過ぎる営業は危険です。

当社は昨年度＋８３Mの黒字でしたが計画は未達で＋９１Mから減益でした。

２年続けての計画未達は、成長・発展が必要な当社では認められません。

今期の計画達成に向けて、ＳＧ、ＲＧ全員の意識と行動のベクトル合わせをお願いします。

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リモートワークは減少し、毎日出社が8割以上

コロナ５類以降（２０２３年５月）の１日以上リモートワークしている人の割合は全体の２６．７％、２０２４年は１９．９％と６．８%減少しています。一方で毎日出社が８０．１%とコロナ以前の水準（８３．２％）に戻り、オフィス回帰の流れが明確になりました。

イトーキ中央研究所　調査　

https://www.itoki.jp/company/news/2024/0524_centrallabresearch/

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イトーキによる「働き方とオフィス２０２４」によると、２０２４年のリモートワークの割合は１９．９％まで減り、毎日出社が８割以上にまで戻ったそうです。

リモートワークの非効率性や問題が分かり、出社に回帰しています。

業種によってはリモートワークは続くでしょうが、８０．１％の出社率はコロナ以前とほぼ同じ水準だということです。

コロナが５類になって１年が経ち、やっと元の環境に戻りました。

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私はイントラで皆さんの予定を見ていますが、まだオンライン面談が多いようです。

面識のあるお客様と調査仕様の打合せをしたり、地方のお客様に業務紹介をするのはオンライン会議が便利だと思います。

でも新規のお客様を開拓するのは、オンライン面談では効率が悪いと思います。

それはお互いの理解を深めるにはオンラインでの会話では情報量が少な過ぎるからです。

直接お会いして話をすると相手の表情や声のトーン、職場の雰囲気等からも沢山の情報があり、そんな空気感の中で距離が縮まって本音の大切な話が聞けるんです。

私も初回からオンラインで打合せの機会が何度かありましたが、その時に話した方の印象は殆どなく、全く話が前に進まないもどかしさを感じています。

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１Qは企業からのリサーチ受注の不足で、経常利益で▲１４Mも未達になりました。

それはお取引先の企業が少な過ぎるからで、企業のお取引先を増やすのが会社の喫緊の課題です。

既存のお客様からの引合い対応だけでは受注は必ず逓減します。

そして、営業がずっとオフィスにいては、新しい企業のお客様を開拓することは出来ません。

それは私の長年の営業経験でも感じているし、以前紹介した法人営業のプロ（リクルートのNo1営業）の話からも明らかです。

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初回営業は極力お客様を訪問して、対面での深い会話をすることで、皆さん自身と当社の理解を深める営業を遂行して下さい。

それが遠回りのようでも営業成果に結びつく、有効な法人営業の形です。

営業成果が出ない時には営業行動を変えるしかありません。

そして、行動を変えれば結果が必ず生まれるのも営業です。

１Ｑが計画未達であった営業の方は、２Ｑでのキャッチアップ、上期の計画達成に向けた活動を強化して下さい。

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法人営業に近道はありません。

そして、新規開拓は知恵と労力が必要な難しくも面白い仕事です。

先日紹介した企画営業のプロの話も参考にして、外向きな営業活動を進めて下さい。

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先日こんな話をしました。

今の当社は企業の新規開拓が重要なステージなので、私の開拓経験もお伝えます。

私も長年リサーチの企画営業をやり、色々な企業のお客様を開拓して来て「新規開拓は知恵と行動次第で成果が出せる、難しくも面白い仕事」だと実感してます。

まずは色々な企業のお客様から、色々な話が聞けるのが面白いところです。

そして、自分のことを理解してもらい信頼してもらえると、色々な相談がいただけるようになります。

また、自分が考えて企画提案したことが採用されて、お客様の役に立つサービスが提供できて、お客様に役立ち喜んでもらえるのが遣り甲斐でした。

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自分がＣＲＣ総研でリサーチャー（研究員）をしていた時は、自分でお客様を見つけて提案し、自分でリサーチもやって報告する仕事でした。

親会社であった伊藤忠商事や第一勧業銀行（今のみずほ銀行）からは一定の案件は来ましたが、多くは自分でお客様と案件を開拓して、売上も自分で作る個人商店の様な仕事でした。

その頃はインターネットも、ホームページも、問合せページも、ＭｙＥＬもなかったので、取引先や知人から紹介をもらって電話でアポを取り、お客様廻りをしながら提案の機会を探したのでかなり非効率な営業でした。

ある時に、知人から某大手企業のマーケティング部長を紹介いただきました。

その方にアポをいただいて訪問して業務紹介をすると、「それで御社は野村総研や三菱総研とは何が違うの？、彼らに出来なくて貴社にできることって何なの？」という質問をもらいました。

野村総研や三菱総研に出来なくてＣＲＣ総研に出来ることなんてありません。

悔しいから「彼らより頭は悪いですが、彼らより走り回って実践的なリサーチをすることでは負けません。」と言ってその日は退散するしかありませんでした。

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でもそんな発言が刺さったようで、次の週に「ちょっと小さい仕事があるのだけど来てくれる」との電話があり、その日のうちに飛んで行って話を聞いて、翌日の朝一番で「提案を書いたので今日の午後にでも提案に伺って良いですか。」と連絡して提案に行きました。

流石にそのスピードには驚いたようで、その提案は通り小さな仕事を受注し、１２０％の対応をして満足してもらえたら、また直ぐに「次はもう少し難しい仕事なんだけど、、」との相談があり、それも期待以上で応えたら、そこからは色々な部署から毎月の様にご相談が頂けました。

そして、３～４年後には彼らの社内会議にもオブザーバーで参加して、全社の戦略を判断するような４千万円もの大型プロジェクトまで任せてもらい、社長を始めとする全役員が出席する役員会で提案する経験もしました。

これは私が３０代前半で背伸びをしながらやっていた仕事です。

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法人営業は買いに来たお客様に対応して売る販売業とは基本的に違います。

自分から考えて、動いて、仕掛けてお客様を創出する仕事です。

そして、リサーチ営業は自分の知識と行動次第で、色々な展開が作れる仕事です。

法人営業がずっとオフィスにいるようでは、新しい企業のお客様は作れません。

まずは新しいお客様を営業訪問する機会を増やすことに注力して下さい。

攻める姿勢で行動すれば、営業成果は必ず付いてきます。

LINEヤフーが6日発表した2023年4～12月期連結決算は、純利益が前年同期比３２%減の１２２４億円だった。前年同期にスマートフォン決済「PayPay」を連結子会社化したことによる再評価益を計上した反動が響いた。（日経新聞）

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LINEヤフーはネットビジネスの中心にいる著名な大企業ですが、それでもお客様に対するサービス価値が低下して、現場の営業が困る様な状態になると会社の決算に大きく影響するようです。

Yahoo！広告の営業説明に疑問を感じたので、ヤフー×業績、で検索したら上記の記事が出て来ました。

個人情報の流出で２回も総務省からの行政指導が入ったことや、その他の要因もあってのことでしょうが、昨年度の３Ｑまでで純利益が３２％も減少しているのだそうです。

それでも１２２４億円もの利益を出しているのだから凄い会社ですが、企業の利益の源泉はお客様にご満足いただける良いサービスを提供できているかと、その価値をお客様に正しく伝えられているかによって大きく影響するのだと思います。

当社はYahoo！広告の効果が大幅にさがり、そのことに対する営業の説明も全く納得できるものではなく、ここに出向する広告予算を１／４まで減らして、その分をGoogle広告に振り向けました。

これは当社の特殊な事象なのかもしれませんが、同じような不満を持っている取引先もかなりあり、それが積み重なって業績低下なっているのかもしれません。

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当社はマクロミルの様な、自動化と分業で早さと安さのリサーチを広告代理店等に提供する「装置型リサーチ」を目指していません。

専門サービス業として、専門性と信頼性の高いサービスを、事業会社と大学の先生方に提供する「コンサル型リサーチ」の会社を目指します。

そして、その姿と現在の当社の実力にはまだまだギャップがあります。

実査が中心の回収～集計は出来ていますが、調査の企画提案や、調査票やレポート作成の「コンサル型リサーチ」に必要な技術が弱いと思います。

今の当社のサービスで十分と思うことなく、より高度なサービスを提供するために、営業もリサーチャーも専門性と技術力向上に努めて下さい。

そして、お客様から調査設計やレポーティングも頼みたいなら、マイボイスコムが良いよねと想起されるリサーチ会社になれるように頑張って参りましょう。

モニター募集に関は、以前はYahoo!広告が効率よくて毎月１，０００人もの方が登録していました。

それが２年前から登録者が急激に減少していて、月に３０～４０人しか獲得できなくなりました。

△９６％もの減少ですから慌てて対策を進めて来ました。

そして、Google広告に切り替えて色々と設定の工夫をすることで、月に約７００人が登録頂けるようになり、リカバーまでもう一息のとこまで来ています。

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そんな時にYahoo!広告の営業から電話があり、改善策を提案したいというのでお願いしました。

色々と分析してから提案するというので、１週間先の提案を楽しみにしていましたが、全く使い物にならない提案ばかりでした。

「部分一致から完全一致に変更してみて下さい」→「それはもう試しましたが良くなりません」

「メッセージに〇〇のキーワードを入れたらどうでしょう」→「それももうやりました」

「おそらく季節変動の影響があると思われます」→「季節変動で△９６％減はないでしょう」

「部分一致の精度を改善したのが影響したのかもしれません」→「その結果でコンバージョンが急減したのなら、うちにとってはサービスの悪化ですよね、、、」

若い女性の営業の方でしたが、全ての提案を否定することになりました。

「結局、Yahoo!広告の媒体としての力が低下してるんじゃないですか？」と伝えると、「お役に立てず大変申し訳ありません。」と言って彼女は退散しました。

これは彼女の責任ではなく商品の問題ですし、折角電話でアポを取って説明しても、お客に喜ばれる提案ができないのが気の毒に思いました。

Yahoo！は個人情報の流出で総務省から２度の改善命令も出ており、営業の方は厳しい顧客対応をしているのだと思います。

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ＪＭＲＡではアドホック調査は１，４００億円もあり、そのうちインターネット調査は約８００億円と推定しています。（経営業務実態調査）

これだけの市場規模があるなら、当社のシェアは１％もないので、まだまだ当社のことを知らないお客様が凄く沢山いるということです。

まずはそんな潜在的なお客様に当社の存在と特徴を知ってもらうことです。

うちはお客様に喜ばれるサービス（昨年度は顧客満足度９８％）を提供できています。

営業の皆さんは自信を持ってお客様を訪問して、当社のサービスをお客様に紹介して下さい。

そして、積極的に調査企画を提案して行けば再度良い流れが作れると確信しています。

前を向いて今期の計画達成を目指して頑張って行きましょう！！

これは別な法人営業セミナーでしたが、やはり凄い営業実績を挙げてきた方から聞いた話です。

彼は新規開拓をするために、必ず３回は営業訪問すると言っていました。

１回目は会社とサービスの説明をするだけなので誰でも簡単にできる。

そして、初回の面談でこの方は仕事になる方かどうかの見極めをして、お客様になると思ったら、必ず次のアポを取って訪問するのだそうです。

その時には相手の方に役に立つと思われる情報をまとめ、何らかの新しい情報や提案を持参するのですが、この２度目の訪問が非常に重要とのことでした。

でも２回目で商談になることは殆どなく、商談になるのは３回目なのだそうで、ここまで行くと相手も自社と自分の理解が進んでいるため、色々なご相談が頂けるという説明でした。

これは私の営業経験とも一致している気がします。

１件の新しいお客様を開拓するには、かなりの知恵と労力が必要なんです。

それでも１社の新しいお客様と長くお取引きがいただけると、大きなＬＴＶになるから、それだけの労力を注ぎ込む価値もあるということです。

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新規顧客はオンラインで１度業務紹介をしただけで開拓できるほど簡単ではありません。

初回の面談をオンラインにするのは新規開拓の機会を逃すことになると思います。

お客様が地方だったり、在宅勤務の場合は止むを得ませんが、初回は極力お客様を直接訪問して当社と皆さん自身を理解し信頼してもらう機会にして下さい。

法人のお客様を新たに開拓するのは知恵と労力がいる本当に難しい仕事です。

それだけに面白く遣り甲斐のある仕事でもあります。

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１Ｑの受注不足は２Ｑで取り戻さないといけないから、各営業は顧客接点を強化して下さい。

特にＳ１は大幅な未達ですし、営業がずっとオフィスにいるようでは変化が作れません。

お客様の訪問を増やし、深い話のコミュニケーションをすることで、新しいお客様と新しい案件の創出に努めて下さい。

２年続けての計画未達は企業として許されませんから、２Ｑのキャッチアップをお願いします。

これはこのブログでも何度か紹介した話ですが、新しい方もいるのでもう１度紹介します。

もう１５年以上も前ですが「法人営業セミナー」があって聞きに行きました。

講師は営業力で定評のあるリクルートで、ずっとＮＯ１の営業実績を出されていた方でした。

その方が主張していた法人営業に必要なことは、そんな特別なことではなく以下の３つを着実に行っていました。という様な内容でした。

１つは「商品知識」でした。

確かにそうですよね。自分が売る商品やサービスのことも知らない営業から買うのは不安だし嫌ですよね。それは幾つかの質問をすると分かるし、１番やってはいけないのが分からないのに分かったふりの説明をしたり、基本的な質問に対して間違った説明をすることです。

自分もそんな営業の説明を聞いて、この営業、この会社とは取り引きしない方が良いな、と判断したことが何度もあります。まず営業は扱う商品やサービスのことを良く勉強して正しい情報、適切な情報をお客様に提供できることが不可欠な条件です。

２つ目は「迅速対応」でした。

私も何度かこんなことしたいとか、こんなサービスを使いたいと思って、複数の会社に問い合わせをしたことがあります。だいたいは５～６社の良さげな会社を選び問い合わせフォームから「マイボイスコムの高井と申します。現在ＸＸＸＸを検討していてご相談したいのですが、、」みたいな内容です。

すると３～４社は当日のうちにお打ち合わせに伺いたい。という連絡が来て１社は翌日に返信が来るけど１社は２、３日後に来る感じです。この段階で最後の１社は対象から外れています。

3つ目は「熱意」だということでした。

熱意だなんて何て古い考えだと思うかもしれませんが、やはりお客様も人間ですから、淡々と説明する営業より、是非当社にお任せ下さい。と熱心に説明されると心が動かされるし、その人なら一生懸命にやってくれそうだな、と考えて同じレベルの提案なら熱心に勧めてくれる営業の方を選ぶと思います。

これはリクルートで凄い実績を挙げていた方の考えたエッセンスですし、私の営業経験や、私がお客として問い合せした経験でも納得できる内容です。

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「商品知識」「迅速対応」「熱意」と言われるとそんな事で良いのか？

と思うかもしれませんが、営業の皆さんは自分がそれをやれているか振り返ってみて下さい。

リサーチ営業は、専門知識と論理的な提案が不可欠な仕事です。

営業が最初にお客様との接点を持つから、営業面談でお客様にどう見られるのか、「この営業はリサーチのことも良く分かっているし、信頼できそうだな。」と思っていただけるかが、当社の業績に大きく影響することになります。

営業の皆さんは当社の最初の顔ですから、その自覚を持ってお客様と接して下さい。

先週、大企業で働くことのリスクについて話をしました。

そして、好きな分野の仕事に取り組めて、事業も成長していて、新しい挑戦の機会もあり、高い専門性と高い収益性もあって、大企業に負けない処遇の会社が良い、との私的な意見をお伝えしました。

そんな文章を書いていたら、自分自身も大企業のリスクを経験したことを思い出しました。

私がＣＲＣ総合研究所に入ったのは、シンクタンクであって、自分の企画力や考察力が活かせるリサーチの仕事が出来るからでした。

その時はリクルートやソフトバンクにも合格しましたが、何となくリサーチャーの仕事に魅力を感じてのことでした。

そして、１３年もリサーチャー（研究員→副主任研究員→主任研究員）をやって、国内外で有意義で興味深い仕事をする機会があり、お客様の意思決定に自分が役立っているという自信と遣り甲斐を感じながら仕事に取り組んでいました。

それが経営方針によってシンクタンク部門を急拡大させて、この分野の知見のない人をどんどん入れることで毎年多額の赤字を出す状態が続いて、シンクタンク部門は解散になり、評価の低かった若い社員は解雇されました。

「日本の大会社でも業績が悪いと解雇されるんだ、」とこの時に初めて知りました。

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そして、残りの社員は管理部門や営業部門に配置転換になり、自分は「ＩＴコンサルティング事業室」の部長代理に異動となりました。

でも自分はシステムの経験はないし、興味もないし、ここからでは自分は一流にはなれないし、自分らしい働き方もできないと思って最後は社長と交渉をして「社内ベンチャー制度」を作ってもらい、マイボイスコムを起業しました。

今から考えれば、大企業では当たり前の人事異動でしたが、当事者としては晴天の霹靂で、何をどうしたら良いか分からず悩みながら模索する１年でした。

その結果で選んだのが起業でしたが、それもまたかなり大変でリスキーな選択でした。

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こんな話が大企業の中にはゴロゴロあり、不本意な人事異動でも生活のため、家族のため自分を殺して働いている人が沢山いるのだと思います。

やはり、自分が好きで取り組める分野で精一杯頑張って、その組織を成長発展させて、より良い仕事と大企業に負けない良い処遇を作り出すのが１番現実的で良いように思います。

皆さんの力でマイボイスコムをそんな会社にして下さい。

それが皆さんが良い職業人生を歩むことにもなると思います。

大企業で働くのと中小・中堅の企業で働くのは一長一短があり、個人によって大切なことも違うからその人次第なんだと思います。

私が勤務していた頃のＣＲＣ総研は従業員が千人ほどいる大企業でした。

そして、マイボイスコムを起業した時は岡島さんに出向で来てもらい、社員を１名採用した３人の零細企業から始まったので零細から中小、大企業まで経験しました。

ＣＲＣ総研はその後合併して伊藤忠テクノソリューションズ（CTC)になり、先ほどサイトを見たら「CTCグループ の従業員数　１０，５６５名」という巨大企業になっていて、自分が勤務していた時ともまた別な会社になっていました。

大企業は安定しているし、収益も高くて、処遇も中小企業より恵まれているメリットがあります。

一方で自分が希望していない部署や職種への配置転換や、希望していない転勤も多いので、生活するという面では不自由なことも多いのも事実です。

超有名な大手食品会社に入った大学時代の友人は、地方の転勤の繰り返しで、これまでに２５年間も地方の単身赴任だったと聞いて驚きました。

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先日ある保険関係の会社で働いている、大学を出て３年目の方が営業で応募がありました。

彼はまだその会社に入ってまだ２年と１か月（２５ヵ月）でしたが、もう２回の転勤があり今は名古屋で勤務をしていました。

２５ヶ月で２回の転勤があり3か所目の支店勤務です。

それも「Ａ支店で退職者が出たので来月から行ってくれ、、」みたいな駒扱いに嫌気がさしての転職活動だと聞いて、それでは落ち着いて仕事も生活もできないよね、と納得しました。

彼とはご縁がなく入社になりませんでしたが、大企業にはそんなリスクもあります。

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私は好きな分野の仕事に取り組めて、事業も成長していて、新しい挑戦の機会もあり、高い専門性と高い利益があり、大企業負けない処遇の会社が良いように思います。

組織は小さくても専門性が高くて、高収益な設計事務所、法律事務所、デザイン会社等がありますがそれに近いイメージです。

それには当社はもっともっと企画提案力や、技術力と専門性、サービス対応力を高めて、明らかに他社とは異なる実力を持つことが必要です。

そして、全員が主体的に学び、より高度な仕事に挑戦する組織風土になることです。

マイボイスコムがそんな会社になることを強く望んでいます。

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川にダムがなければ、少し天候が狂っただけで、洪水になったり干ばつになったりする。

しかしダムをつくれば、せきとめ溜めた水をいつでも有効に使うことができる。それは人間の知恵の所産である。経営にもまたダムがなければならない。経営者は『ダム式経営』、つまり余裕のある経営をするよう努めなければならない”

松下幸之助は、京都の中小企業経営者が集まった講演会で、持論の“ダム式経営”の勧めを説いていた。

話が終わったとき、一人の経営者が質問をした。

「いまダム式経営が必要だと言われました。が、松下さんのように成功されて余裕があるところではそれが可能でも、私どもにはなかなか余裕がなくてむずかしい。どうしたらダムがつくれるのか教えてください」

「そうですなあ、簡単には答えられませんが、やっぱり、まず大事なのはダム式経営をやろうと思うことでしょうな」

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これは松下幸之助さんが公演時に述べた有名な話です。

この時の講演会の会場には、まだ経営を始めたばかりの京セラの盛田和夫さんがいて、強い衝撃を受けてその後の経営に活かされたのだそうです。

私は松下幸之助さんと、盛田和夫さんの考え方が好きで、彼らの著書を何度も読み返しています。

技術力の向上でも、経営計画の達成と成長でも、まずは当事者である自分達がやろうと思って、主体的に行動することがスタートなんだと思います。

全員で意識のベクトル合わせを行い、前期比１１５％の経営計画の達成と、企画提案力と技術力の向上による「コンサル型リサーチ」を実現させて、長期的に発展させて行きましょう。

それが社員の皆さんが良い職業人生を歩むことにも繋がることです。

まずは「全員がやろうと思って行動すること、」です。

お客様がなぜ高いお金と労力をかけてリサーチを行うのは、社内にある問題や課題を効果的に解決する方策を見つけたいからです。

マーケティングリサーチは「お客様の意思決定に寄与できたかどうか、」で評価が分かれます。

同じ企業の同じ課題であっても、Ａ社のリサーチャーが対応したら「良い意思決定が出来て良かった」と評価されて、Ｂ社のリサーチャーが対応したら「自分達が何をしたいのか分かっているのかな？？、これでは何の意思決定にも役立たない。」と評価されて、次からはＢ社に相談するのを止めよう。となるんです。

まずはお客様のリサーチの目的とゴールをちゃんと理解できているのか、

そして、適切な調査設計が出来て、分かり易いレポートが書けて、論理的で的確な考察・提案や、相手に結果と方向性が伝わるプレゼンも出来て、初めてプロのリサーチャー、お客様に役立ち頼りにされるリサーチャーだと言えます。

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３社ものお客様から「マイボイスコムのレポートは分かり難い」「マイボイスコムが作ったレポートが分かり難いので作り直した」「説明が分かり難いので担当リサーチャーを変えて欲しい」という厳しいご指摘を受けたことは以前伝えました。

そんなサービスを出していたら当社は成長も発展も出来ません。

Ｓ１の営業が汗をかいて動き、知恵を絞って提案して、やっとお客様を開拓しても、リサーチャーの提供するサービスが悪いと直ぐに信頼関係は壊れて、お取引きはなくなります。

お客様の要望が難し過ぎたとか、考える時間がなかったとか、経験が不足していたので、、と言っても、だからしょうがないとはビジネスでは言えません。

ただ漫然と調査結果を羅列したレポートを書いても駄目なんです。

お客様の意思決定に役に立つ情報を提供するのがリサーチャーの仕事です。

リサーチャーの皆さんはそんな意思と自覚を持って、調査票作成やレポート作成に取り組んで欲しいと思います。

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お客様に役に立たないサービスだと言われてはプロとして恥ずかしいし、空しいではないですか。

リサーチャーは、このアウトプットでお客様のビジネスの意思決定に役立つだろうか、、という視点で自分の仕事を見つめ直して下さい！

そして、プロとして不足する技術や専門性をしっかり身に付ける主体的な学習をして下さい。

これは当社の大きな問題ですから、組織として改善に取り組みたいと思います。

伊藤忠商事の岡藤会長は、「経営方針のテーマは「利は川下にあり」です。社会の変化に伴いお客様のニーズは多様化しており、これまでのビジネスモデルだけでは通用せず、利益を生み出すための手がかりは常に「川下」にあると考えます。」

と述べていましたが、リサーチ会社である当社は「利は顧客課題にあり」です。

お客様はなぜリサーチに対して高い費用を払い、貴重な時間を使ってまでリサーチを行うのでしょう。

それはお客様には課題があり、その課題を出来るだけ効果的に解決する手段を見つけたいと思って実施するわけです。

それなので当社が利益を生んで成長するには、「お客様の課題をしっかり対面でヒアリングをして、最適な調査設計と調査企画を提案すること」が全てのスタートになります。

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しかし、企業にとっての問題や課題や、新たな事業の取組みは重要で秘匿性のあることだから、信用できる会社の信用できる人でないと話せません。

それなので、営業の皆さんには出来るだけ多くお客様を訪問して、当社のサービスを正しくお伝えするとともに、皆さん自身の専門的な知見を高めて、適切なコミュニケーションと提案で信頼関係を作って頂きたいのです。

当社の利（利益）は顧客課題にあって、それを引き出して、適切な企画提案で案件を創出することが営業の皆さんのミッションです。

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Ｓ１の企業を担当する営業がずっとオフィスにいるようでは困ります。

信頼構築は、オンラインでの打ち合わせも訪問に比べて格段に効果が下がります。

折角の会話の機会をオンラインにしては勿体ないから、極力訪問して直接話をすることで、「実は当社では、、、」という話を引き出すことがリサーチの法人営業では重要なんです。

当社の利は顧客課題にあるのですから、そこを積極的に取りに行く営業を進めて下さい。

今期の経営計画が達成できるかどうかも、当社がこれから毎年１１５％の成長を続けて４，５年で今の２倍の事業にして、「コンサル型リサーチ」ならマイボイスコムだとお客様に想起してもらえる会社になるために、Ｓ１営業は積極的に外に出て企業のお客様と積極的に会話をして下さい！

お客様と面談をする中で、お客様の課題や目的を正しく理解して、それに対してどの様な調査設計が最適かを考えて、その場でお客様と摺合せをすること、

それは営業だけでなくリサーチャーにとってもマストの技術です。

リサーチはどこがお客様の課題とゴールで、どの様な意思決定をしたいのかを理解することから始めることが不可欠です。

それを理解するための会話をして、調査対象者の条件、設問項目のイメージ、必要となる回収数、どんな軸で分析して、どんな考察・提案が出来るかをイメージしてから業務に取り掛かることです。

調査設計のイメージさえ掴めば、それを調査企画書に表現するなんて至極簡単な業務です。

お客様の課題や目的も理解せず、ゴールのイメージも持たずに調査票を作ったり、調査レポートを作成してもお客様の役には立たず、またマイボイスコムの〇〇さんにお願いしたいと思っていただけません。

少なくともＢ２になり、名刺に「リサーチャー」のタイトルが付いている方は、適切な調査設計と提案が出来るのが当たり前の技術だと思って下さい。

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先日のマネジャー会で、３社ものお客様から「マイボイスコムのレポートは分かり難い。」「マイボイスコムが作ったレポートが分かり難いので作り直した。」「説明が分かり難いので出来れば担当者を変えて欲しい。」という厳しいご指摘を受けたとの報告がありました。

当社がそんな低レベルのレポートを出してしまったのかとショックでしたし、こんなクレームはリサーチ会社として屈辱的なことだと思いました。

リサーチャーは、お客様の課題や目的、その調査で判断したいゴールを理解し、お客様と情報を共有しながら、最適なリサーチをしないといけません。

当社はコロナ禍の４年間で、リサーチャーがお客様と直接話す機会も張り、お客様と課題やゴールを共有するプロセスが減っていたのが原因かもしれません。

ここは会社としてしっかり見直して技術強化を進めることで、当社が目指す「コンサル型リサーチ」に近づけたいと思います。

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リサーチャーもお客様との面談機会を増やし、調査の企画の段階から入ることで、お客様の期待やリサーチの役割を理解する機会を増やしたいと思います。

もう１度言いますが「リサーチャーはリサーチの専門職」であり、企画営業もリサーチャーも「適切な調査設計や提案を出来るのは当たり前のこと」だと認識して下さい。

営業もリサーチャーも、リサーチのプロとして、お客様に役立ち、評価されて、期待される存在でないと当社は成長も発展できません。

それは皆さんの仕事の幅や遣り甲斐を狭めることであり、会社の利益が増やせず、皆さんの処遇改善も阻むことになります。

サービス提供の目線を下げてはいけません。

どうして上記の様な厳しいご指摘を受けたのかを重く受け止め、会社として厳しい姿勢で改善に取組みますから、リサーチャーの皆さんも技術力向上に尽力して下さい。

当社はもっともっと企業のマーケティングの仕事を増やすことが必要です。

それもお客様の課題から入り、調査設計、実査、集計、分析、レポーティング、考察・提案まで対応する「コンサル型リサーチ」を増やすことです。

そのためには何度も伝えている通り、Ｓ１の営業がお客様を積極的に訪問して、当社の機能やサービスを理解してもらい、適切なコミュニケーションと提案を通じて信頼関係を構築して、こちらからの調査企画の提案で案件を生み出すことが不可欠です。

しかし、サービス品質で他社より優位に立つには、リサーチャーもそのお客様がどんな方で、どんな課題があり、どんな意思決定がしたいのかを理解しないといけません。

そして、営業担当者とリサーチャーが両者で、このお客様の課題解決にはどんな調査が最適か知恵を絞り合って調査企画書を作成し、お客様に「マイボイスコムの提案が１番良い」と評価されて選ばれるプロセスを作ることです。

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お客様と面談し企画し提案するのは営業の仕事で、リサーチャーは営業が作ったリサーチの作業をする役割だと考えるのは間違いです。

リサーチャーはその専門性と技術力でお客様の意思決定に寄与する仕事ですから、お客様のビジネスと課題を理解しないと良い仕事が出来ません。

それなので、上期はリサーチャーも、営業と同行してお客様を出来るだけ多く訪問し、お客様との直接面談を通じてビジネスの現実を学んで欲しいと思います。

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石田さん、石橋さんには、出来るだけ多く営業同行の機会を作るように指示しました。

ずっと城壁に守られたオフィスにいては、ビジネスの厳しい現実が見えません。

ビジネスの現実を知ることが、よりお客様に役立ち、喜ばれるリサーチャーになる必要条件です。

上期はリサーチャーも城壁の出来るだけ城壁の外に出て活動して下さい。

昨年度はＦＭＶの大型案件がなくなり、FOODATAも大幅に減ってしまい、伊藤忠グループの売上減少が計画未達の大きな原因になりました。

そして、伊藤忠グループのリサーチ会社という立ち位置なのに、リサーチ売上の中でグループの売上が１割もないという状態です。

それは一般市場でビジネスが出来ているという面では良いことですが、もっとグループの仕事を増やすことで成長できる余地があるとも言えます。

伊藤忠商事さんは「マーケットインの発想でビジネスを作る」が全社の方針であり、グループでＤＸ関連のビジネスを広げることも目標になっています。

それなのでそこには当社が寄与できるリサーチの仕事が沢山あるはずなんです。

今期はそこを掘って行けるように動きます。

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伊藤忠さんのビジネスが増えると、かなり高い要求があり、厳しい場面も訪れると思います。

私がＣＲＣ総研のリサーチャー（研究員）の時には、伊藤忠さんの仕事も沢山しました。

研修施設事業、健康医療事業、工業団地開発、衛星通信、レジャー関連等の調査、や、米国や香港、ミャンマーへの海外出張もありました。

彼らの案件はとても大きな興味深いテーマもありましたが、かなり汗をかいて動き、知恵を絞って頑張らないと出来ない仕事も多かったと記憶しています。

それは現在の皆さんの実力からすると高いハードルかもしれません。

しかし、その課題や要求に逃げずに対応してやりきることが、皆さんのビジネス力の向上と、皆さんの仕事の自信に繋がる経験になると思います。

だから初めてのことや、まだ経験や自信がないことにも積極的に挑戦して欲しいと思います。

それがより魅力的で遣り甲斐を感じる仕事を作ることであり、皆さん自身のビジネスの価値を上げることでもあります。

会社としてリスティング広告やアフリエイト広告、クラウドサービス等のネット上のサービスを沢山活用しています。

その決算手段としてクレジットカードを使っていて、恐らく年間で２千万円以上は使っているからカード会社からするとそれなりに大口のユーザーなんだと思います。

使っているのはオリコカードとＪＣＢカードの２社です。

オリエントコーポレーションは伊藤忠グループの会社で、情報・金融カンパニー所管だから近い関係にありますが、１社だけだと何があるか分からないのでＪＣＢも使っています。

この２社とはもう２０年以上お取引きしてますが、営業対応が全く違います。

オリコの営業は最初は何度か来社したものの、１５年ほどは１度も営業から連絡もありません。

そして、ＪＣＢの方は毎年春のこの時期になると営業担当からメールと電話でアポイントの連絡があり、必ず訪ねてくるんです。

このあたりが同じ業界でも営業姿勢の違いで、業界２位のＪＣＢと、８位のオリコ、という結果に表れているのかもしれません。

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ＪＣＢの営業は特に何もなくても「お客様の要望を伺ってサービス改善をしたいので、、」というだけで毎年訪問してきます。

来社した営業に聞いたら１日で必ず３、４社の取引先を訪問しているそうです。

そして、現在の利用状況とかお困りごととかがないかを聞いて来て、最後に「当社の利用枠をもう少し広げられませんか？」という提案をしてきます。

残念ながらＪＣＢの方が良い機能もないので、「それは結構ですよ、」と言ってお断りすることが多いのですが、特別なネタがなくても営業が年に１回必ず訪問して来ることで、オリコより、ＪＣＢの方がマインドシエアが高くなり、徐々に利用額も増えています。

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これは私が何度も伝えて来たことですが、企業担当の営業は積極的にお客様を訪問して、直接面談でのヒアリングをすることが不可欠です。

それをＳ１の皆さんは全員が実行してくれているでしょうか？

殆どオフィスにいて引合い対応の待ちの営業になっていないでしょうか？

法人営業は販売業とは違って、こちらから動いて仕掛けて新しい業務を生み出す仕事です。

ここが企業の案件を作る原点であり、昨年度は減少した企業からの売上を引上げるのに必要な活動ですから、しっかり取り組んで下さい。

プロセスのないところに結果は付いてきませんし、このプロセスも行わずに、計画も未達でしたでは会社は評価できません。

ＪＣＢは組織的な営業活動を進めているから良い会社になっているのだと思います。

当社も見習ってしっかり組織的な営業を進めましょう。

伊藤忠商事の社員も、ボストンコンサルの社員も一流のビジネスパーソンですから、仕事にはとても厳しい人が多いです。

そのため、彼らのビジネスに役立ち、評価される企画提案とリサーチが出来なければこの機会を活かすことが出来ません。

当社は伊藤忠グループに属しているし、私も情報産業部門の人達とも一定のパイプは持っています。

それなので頑張って営業提案を続ければ話は聞いてくれると思うし、他のリサーチ会社よりは有利な立場で動けると思います。

それでも得られた機会に期待されたサービスが提供できず、他社の方が良いと判断されたら、簡単に切り替られてしまいます。

彼らも厳しいビジネス競争を生き抜くので必死ですし、今回ターゲットにしているアクセンチュアよりサービスの品質が下がることは絶対に認めないと思います。

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ビジネスはビジネスです。

他社に負けない良いサービスを提供できないと、良い機会があり、有利な立場から動けたとしても継続できなくなります。

このチャンスを生かすためにも、リサーチのプロとしての自覚を持って、技術と専門性と提案力の強化に努めて行きましょう。

事業規模や組織の大きさではなく、サービスのクオリティにはどこにも負けないことが大切だと考えています。

それが結果的にはお客様の満足度と信頼になり、結果的に会社を成長させることに繋がります。

「クオリティ業界Ｎｏ１」の意識を持って、新しい領域にも積極的に突き進んで行きましょう！！

私もＣＲＣ総研で１３年ほどリサーチの実務をやり、マイボイスコムになってからも５年位は自分で調査票やレポートを書いていました。

その頃のシンクタンクの研究員（リサーチャー）は自分で営業して、自分で調査企画書を書いて提案して案件を作り、それを自分でリサーチの実務もやって報告までする仕事でした。

経営コンサルのコンサルタントも同じだと思うし、今もシンクタンクの研究員はその様な個人で完結するような仕事をしていると思います。

これだと仕事が取れる人は自分＋αの仕事を作って、その案件の生産業務に入り営業行為が止まるので、事業を成長させるのが難しい業態でした。

自分でお客様や案件を作れる人は直ぐに案件が詰まって忙しくなり、自分でお客様や案件を作れない人は、いつまでもアイドリングしている様な矛盾もありました。

その面では今の様な営業とリサーチ実務の役割分担があった方が、組織を成長・発展させるのには良い形態なのかもしれません。

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自分１人で顧客開拓から案件遂行まで予算を持ってやるので、１人コンサルみたいな立場でした。

色々な仕事でご評価をいただいて信用していただくと、その会社の戦略会議にも参加するようになり、時々「高井さん、こんな課題だったらどんなリサーチが出来るの？？」みたいな質問に答えながら議論に入って提案したりしてました。

そして、この大会社とのお取引を始めて３～４年目には、彼らの社長と役員が全員参加する役員会議で報告するような重要なテーマまで任せてもらいました。

自分がまだ３２歳の頃でしたから役員会議での報告前には吐くほど緊張しました。

また、ある公益法人ではその業界の委員会に参加して、こんなことできるのか、どうやれば良いのか、などの質問にリサーチの立場から答えながら提案するような経験もしながら信用を作り、その業界の長期産業ビジョン作成にも携わりました。

皆さんもリサーチの技術力と専門力を高めて、お客様との信頼関係を築くことで、こんなコンサル的な立場で動けるようになると、仕事は難しくなるけど、よりリサーチという仕事の遣り甲斐が増えると思います。

リサーチは企画営業もリサーチャーも「個の力」で仕事を高めることが出来ます。

皆さんもプロとして評価される立場になれるよう、主体的にリサーチの仕事に取り組んで下さい。

４月のマネジャー会議で、レポート作成案件が１０件ほどあるため４月に入ってもまだ忙しいとの報告が石橋さんからありました。

調査レポートを書くのは確かに手間がかかるし、作業効率も悪くなると思います。

その結果として残業が増えるというのが、労働集約のリサーチビジネスの難しいところです。

しかし、リサーチャーという職業は、実査と集計だけやる仕事ではありません。

もちろん実査や集計技術はの技術は必須ですが、お客様の課題に対して適切な調査設計が提案出来て、調査票作成とレポート作成、そして、その調査結果から何が言えるのかを考察・提案できることも必要です。

そこまで出来て初めてビジネス社会の中で「リサーチャー」として認められる職業だと思って下さい。

あるお客様が当社のレポートと提案が分かり難いので作り直したという話を聞きました。

これってとても屈辱的なことではないですか。

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１年目は実査や集計の基本を学ぶ期間で良いですが、２年目からは適切な調査票作成やレポート作成が出来る様になり、３年目からは「だからこんなことが言えます。」という論理的な考察・提案も出来る様になって欲しいと思います。

そのためには沢山の調査設計～レポーティングの案件を、営業の皆さんが企画提案で沢山作り出すことから始めることが必要です。

そして、それをリサーチャーの皆さんが沢山経験し、お客様との厳しいやり取りの中で技術力を磨いて行く経験を積むことです。

４月に沢山のレポートを書いていることは、サービスの質的向上や、高度化、コンサル型リサーチへの展開にとっては良いことだと感じています。

少なくとも３年目からはお客様の課題に対して、適切な調査設計、調査票作成、レポート作成と考察・提案まで出来て「当たり前だ」という気持ちで、リサーチャーの皆さんは仕事に取り組んで下さい。

それが出来ると仕事の幅も広がり、リサーチャーという職業により遣り甲斐を持って取り組めるようになると思います。

ＧＷのお休みで皆さんリフレッシュされたことと思います。

今期は付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の実現に向けて前進するのが目標です。

そこに向けて経営としても、これから組織的に取り組む所存です。

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当社が「コンサル型リサーチ」で前進するためには、、

繰り返しになりますが、企業担当の営業はもっと外に出て、お客様とコミュニケーションを取って課題を引き出し提案の機会を増やして、良い調査企画書を迅速に提案して、こちらからの提案で案件を生み出すことが不可欠です。

企業担当の営業が１日中オフィスにいては、課題や目的の企画提案から始まる「コンサル型リサーチ」の案件は作れません。

企業担当の営業は、お客様への訪問を増やして、お客様のヒアリングと提案を増やして下さい。

そして、リサーチャーも調査設計や調査票作成、データ分析とレポーティング、そしてデータから読み取れる考察と提案ができる技術力向上に努めて下さい。

今は Consultancy & Story Teller と言われるコンサル型リサーチの会社が少ないので、そこのセグメント市場で想起される３社に入るのが当面の目標です。

マーケティング検定の勉強でも出て来たとおり、純粋想起で３社に入ることが必要だからです。

そして、それは当社が創業以来で大切にしてきた、専門サービスでお客様に役立つという価値を実現するということでもあります。

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これは会社としての価値ですが、リサーチ業界で働く皆さんにとっても重要なことです。

私自身も経験したことですが、営業でお客様の課題に対して調査企画書を書いて提案して、それがお客様に採用されて、その調査結果がお客様に役立ったと喜んでもらえるのが楽しみでした。

そして、リサーチャーの仕事でもしっかりした調査設計で、適切な調査票をお客様とのやり取りで作成し、その調査結果を分かり易いレポートにまとめて、そのデータから施策や対策を考察提案して、それがお客様の戦略に活かされるのが遣り甲斐になります。

この様な仕事を増やし、皆さん自身のリサーチの専門性や価値を高めることも、コンサル型リサーチを推進する狙いでもあります。

その意義や目的も良く理解をして、ぜひ「コンサル型リサーチ」の実現に向けて主体的な活動を進めて下さい。

第２６期を飛躍の年にするために、全員で前と上を向いて頑張って行きましょう！