Takai Voice

当社は今の規模で売上が減収とか、横ばいとか、１桁の成長では明るい将来を描けません。

少なくとも２桁の成長を続けないと埋没してしまいます。

それなのに、今期はリサーチ、TextVoice、ＭｙＥＬの３事業とも売上が減少しているのは由々しき問題です。

ここは営業を強化して、何としても早期に成長路線に戻さなければなりません。

それは皆さんの将来のために絶対に必要なことだからやるしかないんです。

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受注減少の原因を考えた時に、コロナ禍で営業の皆さんがお客様を訪問し、面談している件数が大幅に減少しているのが非常に気になっています。

以前は営業の皆さんは月４０件の営業訪問が活動目標で、ほぼ全員がこの計画を達成していました。

しかし、今期のイントラを見るとコロナ禍が治まってもまだ面談数は月２０件以下のままです。

それもオンライン面談を含めてですから、営業の情報収集力は以前より大幅に下がっています。

メールのやり取りでは情報量も少なくて、お客様は必要な情報を教えてくれないし、営業が１日に１件もお客様と話をしていないのでは案件の創出が出来ません。

それが各自の受注減少に繋がり、会社の減収・減益の１つの原因になっていると思います。

大学の学術調査は仕様は先生方が考えるし、地方の大学も多いからそんなに頻繁に訪問面談するのは難しいと思います。

しかし、企業のお客様は首都圏が多いし、地方の企業や大学ならオンラインで話すことでも良いと思います。

まずはお客様との面談数を増やして、１日に２件はお客様と話をする機会を設けて下さい。

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営業の皆さんはお仕事を頂いたお客様に年末挨拶に行きましたか？

折角お客様と直接会える機会を有効に活用したのでしょうか？

案件の引き合いがあった時から動くのが営業の仕事ではありません。

新しいお客様と新しい案件を創出するのが営業の１番重要なミッションです。

そのために普段からお客様に情報を提供し、重要なお客様には定期的に訪問して話を伺い、その信頼関係の中で課題の相談をいただいて提案に繋げるのが仕事です。

当社が減収・減益の状態から抜け出すには、営業の皆さんがお客様との面談数を引上げて、提案の機会を増やすしかありません。

お客様との面談機会を作る努力を怠り、受注計画も未達では営業の役割を果たしているとは言えず、会社としても評価できません。

もうコロナ禍も収まり通常勤務の会社も増えています。

営業は積極的にお客様との面談を増やして、計画の達成に向けた活動を強化して下さい。

前にもお伝えしたかもしれませんが、私は１２年前から地元町内会の青年部長をやってます。

町内会会長に無理やり頼まれて、新しくできた青年部を最初から任されました。

大学クラブＯＢ会の責任者もやってますが、年長者から頼まれると断れないのが私の性分なのかもしれません。

青年部では夏祭りの神輿渡御や地域運動会、納涼会で綿菓子やポップコーンを作ったりと色々やっており、今年はそれらのイベントも再開していて忙しくなりました。

青年部は地域の親父が３０人ほど登録していますが、この地域は良い人が多く楽しいコミュニティになっています。

その自治会活動の一環で１２月下旬の日曜日に、毎年、氷川神社のしめ縄づくりもやっています。

今はコメ作りもコンバインでやるところが多いので、しめ縄づくりに必要な稲わらは栃木県から運んでくるのだそうです。

その藁を鋤いて叩いて柔らかくしたものを４名が１組になって捻りながら組んで行きます。

この作業をやると、ああ今年も１年が終わるのだなと実感するし、神社に奉納するしめ縄に来年も良い１年になるように祈ります。

本太氷川神社は歩いて３分の近所で、毎週のようにお参りしています。

そして、家族の健康と幸せ、マイボイスコムの発展と社員の健康と幸せをお願いしています。

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今年の事業も今日で終わりの仕事納めです。

明日から１月３日までの正月休みをご家族とゆっくり過ごして、リフレッシュしてまた４日から頑張って参りましょう。

皆さんも良い新年をお迎えください。

昨日の話の中で、マーケティング調査と、マーケット調査の違いについて少し書きましたが、両方とも市場調査という表現をしているし、リサーチャーという職種になっています。

マーケティング調査とマーケット調査の違いは正しく理解して下さい。

自分はマーケティング調査も、マーケット調査も経験しています。

皆さんもこれから文献調査や統計調査で外部環境をまとめる、マーケット調査も必要になるかもしれません。

ただし、嘘のシナリオを設定して競合企業から内部情報を引き出す「競合調査」は心が荒むのでやらない方が良いし、当社としては取り組むつもりもありません。

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私がＣＲＣ総研で企業の戦略テーマに携わった時に、何度か競合調査が必要なことがありました。

その頃はインターネットもなかったので、業界団体の文献や統計データを整理したり、日経テレコンで関連する記事や企業データを収集して整理することはやりました。

どうしても競合企業のヒアリングが必要がある時は、自分ではやらずにその様な調査を業務にしているＹ経済や、Ｆ経済に外注しました。

その調査会社の方は「自分達がある大手企業のコンサルをしていて、その会社が取引先を決めたいので御社の話を聞かせて下さい。というシナリオで話を聞いてきます。」と言います。

そして、実際に１０社、１５社の担当者に面談アポを取ってヒアリングをして、事業の内容（売上、取引先、売上構成等）から、今抱えている課題や戦略まで聞いたレポートをあげてきました。

それは企業の戦略を考える時に有効な情報ではありますが、嘘のシナリオで訪問をして情報を取る調査は、例え仕事とはいえ私はやりたくありませんし、当社の社員にもやらせたくありません。

そんな競合調査が嫌で当社に応募してくる方も何人かいましたが、今回の応募者もその様な方だったのかもしれません。

市場調査にはこんなシビアな仕事もあるんです。

ご参考まで、、

今年は山口さんと中川さんという優秀な新卒社員を２名迎えることができました。

来年も優秀な岡野さんが新卒で入社するので、少しづつ生産体制は強化しつつあります。

ただし、「コンサル型リサーチ」を実現するには、生産力だけでなく専門性や技術力も高めることが必要なので、リサーチ経験者も並行して募集してきました。

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先日、あるリサーチ会社のリサーチャーとして８年勤務している方の応募がありました。

関西の著名な私立大学の法学大学院を出て保険会社に入り、そこで２年勤務した後にそのリサーチ会社で勤務をしている３４歳の男性でした。

８年もリサーチ経験があるなら技術力もあって、当社の技術力向上に役立つのではないか、そんな期待で私と石田さん、小野さんで面接をしたのですが、こちらが求めている技術は全くなく全員一致で見送りました。

彼はリサーチャーといっても、マーケティング調査ではなく、マーケット調査の経験者で、文献調査や企業に対するヒアリングで、市場規模は、市場の構成比は、成長率は、各社のシェアは、取扱比率は、戦略は、、ということをまとめる仕事でした。

時には競合調査を請け負って、クライアントが取引先を探しているので、、、という嘘のシナリオで競合先の情報を集めるような仕事もあるのがこの分野のリサーチ会社です。

そのため、定量データの集計や分析の経験も知識もなく、ある課題に対してどんな調査設計（調査対象者、調査項目、必要なＮ数）になるかを聞いても全く分からず、ＡＩＤＭＡ、ＳＴＰ、ＳＷＯＴ等のマーケティングの基本概念も全く知りませんでした。

３４歳という年齢で、このあたりの基本的なマーケティングやリサーチの知見もない方が来ても技術力の強化には繋がりませんので見送りました。

優秀な経験者を採用するのはかなり難しく、新卒採用に注力する方が有効だと感じています。

株式会社は投資に見合った利益を出して、株主に配当で還元する義務があります。

そして、毎年の経営計画を達成させて、その必要な配当の義務も果たした上で、計画を超える利益が出せれば昇給や賞与の増額という形で皆さんの処遇も改善できるし、新しい事業に対する投資も出来て、それがまた売上増や利益増に繋がる成長の好循環を生むわけです。

当社の関係者（ステークホルダー）がみんなハッピーになるには、お客様にご満足いただける専門サービスを提供しながら、増収・増益を実現しながら、会社を成長させることが不可欠の条件です。

そのために毎月の計画、四半期の計画、半期の計画、年度の計画を達成させるという目標を、社員全員が共有してベクトルを合わせて事業に取り組むのが企業のあるべき姿なのだと思います。

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何のために計画を達成させるのかというと、この会社の事業を継続させて、お客様により良いサービスを提供して社会の中での役割を果たすことであり、

そして、社員の皆さんが良い仕事が出来て、良い処遇も実現して、安定して働ける職場になることであり、

さらに、株主にも投資に見合った利益の還元を通じて、株式を持ち続けてもらい資金の確保と、事業の支援に協力してもらうことでもあります。

そのため毎年、計画通りに事業を進めて、増収・増益の計画を達成することが必要なんです。

伊藤忠商事の方に聞いたら利益計画を下回るとかなり厳しく叱責されるそうです。

一方で利益計画を多く上回ると、計画作りに問題があったとこちらもダメなんだそうです。

要は適切な計画を作り、その計画通りに事業を遂行するのが正しいビジネスであるという考えです。

今期も残り３．５か月ですが、最後まで計画達成に向かってベストを尽くして行きましょう！

皆さん、よろしくお願いします。

今期の計画が経常利益１００M（昨年度は９１M)であることの意味については先日説明しました。

そして、昨年度より９Mだけの利益改善ですが、昨年度より２．５人の社員増と昇給で人件費が２０M（２千万円）増えているため、昨年度より２９Mの利益を増やすことが必要です。

２９Mの利益確保のためには、リサーチの売上総利益率は約５５％だから、約５３Mの売上増が必要と思われるかもしれません。

しかし、ネット調査の変動経費は２５％（ポイント経費と外注パネル費）だけなので、売上増の７５％は粗利になるため、３８Ｍの売上増で２９Ｍの利益が出せる計算になります。

月にすると３．２Ｍ、平均単価７５万円で月に４本の受注増で達成できる計画です。

これは現実的な計画だと思います。

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しかし、上期は昨対比で９６％の減収になり、計画利益の＋５Ｍに対して▲１３Ｍの未達でした。

下期の６カ月で売上を１７Ｍ増やせば、▲１３Ｍの上期の不足分を取り返すことができます。

下期のリサーチの売上計画は３１７Ｍでしたから、それを５％だけ引き上げればキャッチアップは出来ますので、残り４ヶ月でも十分に実現可能だと考えています。

計画達成にはまずはその計画を全員が認識して、それを必ず達成させるという意識で業務に取り組むことです。

１０月から引合いや受注も増えていて、１２月は売上も多く一定のキャッチアップが進みます。

その流れで４Ｑの売上を増やして行けば、キャッチアップできます。

当社は過去４年間は前期比１１８％の売上増で、毎年計画を達成しながら前進してきました。

ここでブレーキがかかるのは悔し過ぎるから、全員が協力しながら頑張って、今年も計画を達成して気持ちの良い年度末を迎えましょう。

アフリエイト広告でのモニター募集で「１ヶ月で１人が２５０件も不正登録をしていることが分かり驚くというかあきれました。」と伝えましたが、私があきれたのは不正登録者だけではありません。

委託しているアフリエイト広告会社の対応についても不信を感じています。

契約している２社のアフリエイト広告会社は、この業界では上位５社に入る大手です。

そんな会社でもこんな不正を働く登録者を排除できないのか、ということです。

川島さんの話ではシステム上で取れる幾つかのデータを組合わせると、明らかに同一人物の不正登録であることが分かると言います。

そのため当社でも８０万円の投資をしてその仕組みを開発することにしました。

９０～９５％もの登録が不正登録で、１人で月に２５０件もの登録をしているのが実態です。

本来その様な不正防止は、サービスを提供している彼らがやるべきことだと思います。

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アフリエイト広告は「１件の加入や申し込みで幾ら支払う。」という成果報酬型の広告です。

それなので当社も月に１，５００～２，０００人もの登録があり、広告効果が高いと思って毎月広告費を払い続けていたわけです。

それが９０～９５％が不正だと分かったのは、毎週パネル会議を開いて実態を確認したことと、川島さんがシステム的な検証が出来たからで、それがなければ気が付きませんでした。

世の中にはこの不正の実態を知らずに、毎月多額の広告費を払っているお客が沢山いるのでしょう。

アフリエイト広告会社がこの不正登録を取り締まると、広告収入が激減して経営が成り立たなくなるからやっていないのかもしれません。

でもそれは顧客に対して不誠実であり、社会的な役割を果たしていませんよね。

ビジネスは誠実に行い、顧客の信頼を積み重ねることが重要です。

少なくとも当社は顧客とモニターに誠実なサービスを提供する会社でいましょう。

良く分かっているお客様と調査仕様の確認をするのはオンライン会議で良いですが、オンライン会議は新しいお客様の開拓や協業の話し合いには適しません。

営業は少なくとも１度は対面でお会いして、お互いの立場や連絡先も確認して、継続的に連絡が取れる関係を作ることが必要です。

そして、対面でお客様と話をした時に、この営業はリサーチの知識が豊富で、熱意もあり、迅速に対応してくれそうだから相談しても良さそうだ。と思ってもらえることが大切なんです。

営業は会社の血流である、受注と売上の数字を作るとても重要な仕事です。

しかし、普段から「何か仕事ないですか？？」という売るだけの姿勢だとお客様に喜ばれませんし、信頼関係は作れません。

営業はお客様に役に立つ情報や提案をお持ちして、来訪が喜ばれる関係をどうやったら作れるかを考えて良く準備もして、計画的に行動する仕事です。

営業で１番やってはいけないことは、知識の不足からお客様に間違った説明や返答をすることです。

間違った説明は分かる人には直ぐ分かりますから、この営業は信用できないな、この会社は安心して取引できないなという印象になり、お客様が開拓できないだけでなく、会社の信用を毀損して大きな損失になります。

まずは専門知識を増やして、分からないことを分かったように説明したり、誤った情報をお客様に伝えることは決してしないように十分注意をして下さい。

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リサーチの営業はお客様の立場や課題を理解でき、考える力と、計画的で主体的な行動と、適切な企画提案が出来れば実績が作れるし、お客様に喜ばれる良い仕事です。

私自身もそんなリサーチ営業が好きでしたし、うちの営業の皆さんにも訪問が喜ばれる存在になって欲しいと思います。

７月からはＭｙＥＬでの新規開拓と、既存顧客への定期コンタクトを組織的に取り組んでいますが、この営業活動をきっちり実施するとともに、対面での情報収集も増やして、お客様の課題解決に役立つ提案を増やしてください。

もう今期も残り４ヵ月です。

上期の▲１３Mの不足を少しでも早く取り戻すべく、全員でベストを尽くして頑張って参りましょう！

皆さんはオンライン面談をした方の名前や、どんな感じの方かを覚えていますか？

そして、名刺交換もしていない方と、継続して連絡を取り関係を築くことが出来るでしょうか？

私も何度もオンライン面談で複数の方と話をしていますが、名前もどんな立場の方かも、連絡先も分らないので、これでは営業が前に進まないだろうと感じています。

昨年度はある会社の方々と協業について、１年間で８回もオンライン会議をしました。

いつも先方は５人位の参加者があり、打合せごとに何人かは入れ替わり、「〇〇部署の〇〇と言います。よろしくお願いします。」という自己紹介をいただきましたが、顔も名前もどんな部署のどんな人かも全く印象に残りませんでした。

こんな薄っぺらい情報交換では協業なんて進められないだろうと思いつつ、毎回、資料も用意して提案を続けましたが一向に話が前に進みません。

そして、恐らく１０人以上が出て来ましたが名前が分かり、覚えている人は１人だけで、残りの９人は顔も役職も連絡先も分からずじまいで、結局何も前進しないで話が終わりました。

この打合せと企画の準備で私は２０時間以上は使ったし、両社の参加者で合計すると１００時間以上が無駄になったと思います。

こんな表面的な情報交換で協業なんて作れるはずもありませんし、良い信頼関係や良いビジネスが作れることもないでしょう。

これがオンライン会議での情報交換の現実ではないでしょうか？

オンライン会議はもう面識があり、継続してお取引をしているお客様と調査仕様の確認や、ちょっとした相談をするには便利で効率的な手段です。

しかし、オンライン会議に偏り過ぎると、良いビジネスは作れません。

少なくとも当社が目指す「コンサル型リサーチ」には、対面での深い情報収集が不可欠なので、営業の皆さんはオンライン会議に頼り過ぎないように注意して下さい。

対面での面談で、実はね、、とか、そういえば、、という情報がビジネスでは大切なんです。

今週の朝礼で、野口さんが関西出張で大学の先生方から伺った話を共有してくれました。

当社のリサーチは、データの品質が良いことと、複雑な調査にもしっかり対応していることが評価されていることはとても嬉しく思います。

これは当社の経営理念にもあり、設立当初から大切にしてきたことだから、これからも当社の強みとして守って行きましょう。

そして、こんな話も伺えたのは野口さんと、尾内さんが関西に出張して直接お客様から話を聞くことが出来たからです。

メールやオンライン面談では、実はこんなことがあるとか、こんなことで困っている。こんなことを考えている。という重要なことを聞くことができません。

そのあたりの深い情報が得られるのがお客様を直接訪問して、話を伺うことの大きなメリットなんです。

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特に当社は事業会社と大学に「コンサル型リサーチ」を提供する方針です。

そのためには、お客様から信頼をいただいて、彼らの抱えている課題や計画を率直に話していただける関係を築くことが前提になります。

１度もお会いしてなくて、どんな担当者でどんな会社か分からない人に、貴方は重要な課題や計画を相談出来るでしょうか？

私ならそんな会社の人には相談なんかしません。

やはり何度かお会いして話も聞いて、その会社の特徴とか、担当者の能力や誠実さや熱意が理解できている方に相談すると思います。

コロナ禍で３年も直接訪問することが困難な状況が続いて、営業の皆さんも、リサーチャーの皆さんもお客様を訪問して直接話をすることの大切さを忘れてないでしょうか？

対面で直接話をすことは、オンラインで話をするのとは本質的に違います。

重要なお客様には少なくとも１度は訪問して、直接対面で話を聴いて、どんな組織なのか、どんなご担当者なのかを理解するため率直な情報交換をして下さい。

それが付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を実現するのに不可欠な行動です。

もうコロナ禍も収まったから前向きで、外向きに動いて、会社も個人も成長させましょう！

色々なテーマや、色々な手法に対応できることが「コンサル型リサーチ」には必要です。

ただし、何でもできるは、何もできないことになりかねないから、当社のコアはインターネット調査のトータルサービスであり、そこに付随するサービスとして、ヒアリング調査、会場調査、グループインタビュー等を付け加えるイメージです。

「インターネット調査のトータルサービス」は、調査設計や、集計・分析、レポーティングと考察・提案までしっかり出来るのが基本です。

まずはそこをしっかり作った上で、お客様の課題に必要ならオフライン調査も、パートナー企業と協力して遂行できるようになって下さい。

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昨日の雑多な業務の１つとして、社長ミッションでミャンマーに行ったことを思い出しました。

その時の社長は高原友生さんという陸軍士官学校を出て、ミャンマーのインパール作戦にも行かれた方でした。

ミャンマーで終戦を迎えて帰国し、東大法学部を卒業して伊藤忠商事に入ってエネルギー部門のトップの社長候補でしたが、ある石油掘削で失敗してＣＲＣの社長になりました。

（高原友生さん）https://www.kinokuniya.co.jp/f/dsg-01-9784120032431

その社長がミャンマーに貢献したいということで、伊藤忠商事の資金を国連工業開発機関に供託して、国連調査として開発計画を提案するプロジェクトが出来ました。

アジア経済研究所の先生が団長で、大学教授等の専門家が４人入り、ミャンマーの現地調査を踏まえたマスタープランを作るというものです。

そこに私も２人の事務局の１人に選ばれて、１０日ほどの出張を年に３回も行き、最後は社長から経済大臣への報告書を献上する儀式にも同席しました。

私は開発経済の専門でもないし、英語だって得意じゃないし、現地でやった仕事は車や食事の手配と、先生方が仕事がやり易いように色々な調整をすることでした。

リサーチャーというより商社マンのような役割だったように思います。

でもこんな変わった仕事も自分の仕事人生の中では凄く貴重な経験で、自分を強くしたように思うし、その後、高原さんにはとても可愛がっていただいて、私が起業する時には何度か２人で食事に連れて行ってくれて「経営とは、、戦略とは、、」と沢山のアドバイスも頂けた尊敬する恩人になりました。

当社にも将来こんな仕事が来るかは分かりませんが、若いうちは想像のつくことは、何でも好奇心を持ちながらやってみることが大切なのだと思います。

ミャンマーはとても良い国で、貴重な経験をさせてもらいました。

私がミャンマーに行った時も軍政で戒厳令が引かれていましたが、今も軍政で酷い状態になっていることに心を痛めています。

自分（や服部さん、明石さん、永森さん）が勤務していたＣＲＣ総合研究所は従業員が１，０００人ほどいる大企業でした。

しかし、ビジネスシステム、科学計算の部門が大きく、シンクタンク部門は５０名ほどで、そこが５つほどのチームに分かれていたため、私がいた産業調査やマーケティング調査を担うチームは１０名弱の小世帯でした。

あまり技術や専門性の蓄積もなく、各個人が自分で学びながら自分で営業して案件を受注し、自分で遂行する個人商店みたいな組織でした。

初めての案件でも誰も何も教えてくれる訳でもなく、手探りで本を読みながら提案書を作り、自分なりに考えて調査設計をしたり、レポートを書いたりして提案までする仕事です。

この頃のシンクタンクのリサーチャーや、経営コンサルは他社もこんな感じだったようです。

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私はＣＲＣ総研には１４年ほど在籍しましたが、本当に色々な仕事をやりました。

ある面でとても雑多な業務を背伸びをしながら、考えてもがきながらやっていた様に思います。

定量調査も定性調査もやり、文献調査、統計調査、郵送調査、ヒアリング調査、訪問調査、グルイン、会場調査もやったし、委員会や運営や、需要予測調査、事業化（Ｆ／Ｓ）調査、海外調査も沢山やりました。

というよりやらざるを得なくてやっていました。

時にはリサーチと関係のないような、外国の方の地方出張に同行したり、企業訪問の道案内をしたり、社長ミッションに同行してミャンマーに行くこともありました。

それらを今から考えると、大体のことはやれば出来るということと、色々なことが出来たのは楽しかったし、自分の仕事力を成長させてくれたとも思います。

当社はインターネット調査が中心ではありますが、そこをコアとしながらも、もっと広い範囲のリサーチサービスに対応できる会社にしたいと考えています。

その方が皆さんも楽しいと思うし、皆さんが成長できると思うんです。

リサーチの仕事は多様な課題について、多様なアプローチでデータを取得して方向性を見つけ出す手作り感の高い仕事です。

それでも利用実態ならこう、新商品開発ならこう、ブランド把握ならこんな風にやれば良いという型はあるから、その型を沢山学んで引き出せるようになることが対応力になります。

それなので皆さんには色々な課題やテーマについて、色々な調査手法や分析手法を用いて、お客様の課題解決に寄与できる専門性を身に付けて欲しいと思います。

もうずいぶん前ですがある中堅リサーチ会社で１０年勤務していたリサーチャーの応募がありました。

その方は入社以来、ある大手外食チェーンのＣＳ調査を担当し続けていました。

それはそれで良いのですが、その彼はその外食チェーンのＣＳ調査しか経験がないと聞きました。

これでは色々なお客様から色々な課題の相談を受けても、どんな調査設計でどんな調査手法を使って対応するのが良いか分からないですよね。

私もそのあたりを確認する質問をしましたが、やはりリサーチの全体の流れの理解や経験がないため、リサーチャーの経験者としては技術力不足なのでお断りしました。

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当社も経営を安定させることと、新人のトレーニングという面で一定の定点調査、定型化された調査も欲しいと思います。

FOODATAなんかはこれに該当する仕事だと思います。

しかし、同じ人に同じ案件のみアサインするというのは、その方の成長や専門性を考えたらちょっと不適切なんではないかと思います。

応用力のない方なら仕方ないですが、適切な能力と意欲のある方には、試行錯誤で考えながら対応しないと出来ない案件にも挑戦して欲しいです。

それが皆さん自身の成長であり、当社が目指す付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の実現に必要なことだと考えます。

数年前はインターネット調査の厳しい市場競争で押されて減収になり、TextVoiceの開発に１億円近い開発投資がかかったこともあり、５年間も赤字を続けました。

赤字経営は本当に厳しく苦しいことでした。

その状況を少しでも改善するために、資本関係もあったインテージと、こちらから営業提案をして開拓したビデオリサーチのレポート業務を請け負いました。

大手リサーチ会社の下請けの道を選んだわけです。

インテージにもビデオリサーチにも沢山の仕事がありました。

しかし、エンドクライアントからの受注額は変わらないのに、彼らの取り分があるから、１本１本の受注額は２０万円、３０万円というかなりの少額で、これを沢山積上げても経営の改善は見込めないジレンマも感じました。

それでも業務量、売上を確保するためにはこれらの業務を取るしかない、という苦渋の判断をしていたのが正直なところでした。

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大手リサーチ会社の仕事をしていて感じたのは、こんなに継続的、定型的な調査案件が多いのかということと、特にアウトプットの違いはなく、彼らの技術レベルは当社と変わらないことでした。

毎年継続した定点調査が確実に入るのは、経営的な安定と効率性では良いことかもしれません。

でもこの同じ仕事を５年、１０年続けてもリサーチャーとしての技術力や対応力は伸びないんじゃないか、という印象も持ちました。

そして、自分ならあまり興味を持って取り組めないようにも思いました。

大手だから良い仕事が出来るわけでもないし、技術力や専門性が高いことではありません。

当社は同じスタッフでトータルサービスを提供するスタイルを取ってきましたし、色々なお客様から、色々な課題に対するリサーチを提供しています。

経営的には定点調査も欲しいですが、色々なテーマで、色々な調査手法のトータルサービスで、お客様の満足を頂く方向を重視して行きます。

当社らしい「コンサル型リサーチ」で高い顧客満足度と、高い利益率を確保しながら成長する道を歩んで行きましょう！

リサーチサービスの事業において、高い顧客満足度と高い利益率を両立することができるのか。

一般的なサービス業であれば、良いサービスと提供して高い満足度が得られれば、そのお客様は継続してご利用いただけるし、価格競争も避けられて利益率を上げることができるでしょう。

しかし、リサーチワークで考えると、もっとお客様に喜んでいただこうとすると作業工数が増えてしまうし、専門性の高いサービスを提供するには人材の育成も必要になるので、コストアップになり利益率を引き下げるベクトルが働きます。

お客様の課題を聞いて調査設計を提案したり、細かくデータを分析したり、レポーティングや考察提案をすることも労働集の業務だから利益率を引き下げる要因です。

当社のリサーチャーの見積単価は６万円／人日で、その原価は４．２万円／人日ですから、その利益率は３０％です。

当社のリサーチ案件の売上総利益率は５５％で、それが３０％では大幅な赤字決算になります。

売上総利益率を引き上げているのは「モニター使用料」があるからです。

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インターネット調査で１番効率的に利益を上げるには、極力業務をシステムで自動化して、細かい作業分業も取り入れる「装置型リサーチ」が良いわけです。

このモデルでマクロミルも、楽天インサイトも、クロスマーケティングも成長してきました。

しかし、この単純化したサービスでは意思決定できない課題が沢山あります。

マーケティングリサーチのプロが沢山いる広告代理店なら良いですが、一般の事業会社の方や、大学の先生方はこの装置型では十分なリサーチが出来ません。

やはりマーケティングやリサーチの知見が豊富な、人的な専門サービスが不可欠なんです。

当社はマーケティングツールで固定収益を確保して、他社よりも労働集約の要因が強い人が中心の「コンサル型リサーチ」を目指すことにしました。

それが当社の生い立ちからしても、差別化という面でも、適切な目標であり戦略だ考えています。

伊藤忠グループで進めているＤＸサプライチェーンに、当社の役割を作るために動いています。

ＤＸサプライチェーンとは、１）コンサル→２）マーケティング→３）システム構築→４）ＢＰＯ、という流れをグループ企業の機能を組合わせることで実現しようという考えです。

数カ月前の日経ビジネスの記事にもなっていましたが、意識しているのはアクセンチュアのビジネスということでした。

そのため、当社の会社設立時からお世話になっている方が、ＣＴＣのある事業グループを所管する常務になったので、その方にお願いして「ＤＸ推進にリサーチデータがどう活用できるか」という説明資料を作ってプレゼンをして来ました。

先方はその常務さんと２人の営業本部長が参加してくれました。

そこでＤＸの定義が「データとデジタル技術を活用して、社会や顧客のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革し、企業文化、風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」だから、顧客を対象としたリサーチが必要です。

という説明をして、そこに「ＢｔｏＢリサーチ」「従業員調査」「ＭｙＥＬ」「TextVoice」がこんな風に役立つと思うというイメージを伝えました。

そして、彼らも興味を示してくれて、継続して情報交換をすることになりました。

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ＣＴＣは当社の出身母体でもあり、私も人的ネットワークがありましたから、これまで何十回も色々な部署に営業訪問しましたが、殆ど業務を作ることが出来ませんでした。

しかし、「ＤＸ推進」がキーワードになり、マーケティングとシステムの距離が縮まってきているのかもしれません。

その流れを掴んで、当社の役割とポジションが作れるように動きます。

新聞記事で２０２４年の運送規制からトラック輸送が３割も減少するそうです。

そして、それに対して現在１日４回配送しているコンビニは、それを３回に減らすと報じられています。

コンビニは便利だし、出来るだけ新しいサンドウィッチや弁当や総菜を食べたいのは消費者のウォンツでもあります。

でもこれだけ温暖化が問題になり、トラックドライバーの働く負担が大きいなら、自分はＳＤＧＳを優先した企業活動を優先して欲しいし、少しサンドウィッチが乾いていても、少し欠品商品があっても我慢すべきと考えます。

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皆さんも山崎製パンのこんなトラックをよく見かけるのではないですか。

実は私はこのトラックを見るたびにある人を思い出して少し心が曇ります。

その方は当社のキャリア採用に応募して面接期来てくれた方でした。

優秀な関西学院大学の法学部を卒業して、商品企画がやりたいという希望で山崎製パンに入社したそうですが、４年前に配属されたのは横浜工場のセールス課でした。

その仕事は夜中の２時に工場に出社してこのトラックにパンを積んで、昼の１２～１４時まで１日１０時間以上もかけて４０店舗に配送するのだそうです。

それを４年も続けていて、今後もこの仕事が続くと思うともう限界で転職することにしたと聞きましたが至極もっともな動機です。

朝一番にコンビニで作りたてのパンが買えるのは、こんな無理な勤務があってのことなんです。

彼は当社とは縁がありませんでしたが、このトラックを見るたびに彼がもっとまともな勤務時間で働いていたらいいな、、と思うんです。

昨日紹介したあまり営業に動かない同僚に対して、その時のマネジャーはあまり適切な指導をしている様には見えませんでした。

私の方が彼の３倍も４倍も案件を取って対応しているし、毎日遅くまで残業しながら仕事をしてるのに、あまり受注案件もなくて毎日早く帰宅している彼に不公平を感じていました。

そして、上司と２人で飲みに行った時に、「もう少し彼に営業に動くように言って下さいよ。これではチームの計画も達成できないし、もっと各自が自分の目標に責任を持つべきではないですか？」というようなことを話したと思います。

でもその時の上司は「君は仕事が出来るから良いけど、仕事が出来ない人のことも分かってやれよ。」という返答でした。

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その頃のシンクタンク部門は、個々人が自由に働く雰囲気が強く、現場には計画は必ず達成させようという意識は殆どなく、この組織の決算がどうなのかの情報もありませんでした。

でも今から考えると営業活動に課題があり、成果も出せていない部下に具体的な指導もしなかった上司の対応は良かったのでしょうか？

上司が部下に厳しい対応をすることは辛いし、ストレスだし、面倒なことです。

できればそんな軋轢のあることは誰でもしたくありません。

しかし、そのシンクタンク部署は、結果として利益が作れず、大きな赤字が続いて解散になりました。

能力も高くて良い仕事をしていた社員も配置転換になり、評価の悪かった社員は実際に解雇されました。

私はこれを契機にマイボイスコムを起業したのですが、この不幸の原因は経営判断のミスと、現場のマネジャーの本気度の欠如が原因だった様に思っています。

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マイボイスコムはやるべきことはしっかりやる、

マネジャーもスタッフも真剣に仕事に取組み、ちゃんとしたビジネス成果の出せる会社にしたいと強く思っています。

事業の停滞と赤字は企業にとって非常に怖いことです。

それだけに、会社の経営や皆さんの雇用に対する責任ある立場としては、計画が未達でも良いとか、赤字でも良いとは絶対に言えません。

毎年の経営計画は必ず達成させるために、全員が真剣に仕事に取り組む会社でありたいと思います。

私がＣＲＣ総研でリサーチャーとして働いていた時のチームは、課長以下８人ほどのメンバーでした。

自分の力でビジネスをしたいという指向の強いメンバーで、今から思うと個性があり能力の高い人が多かったように思います。

このうちの２人はその後、米国でＭＢＡを取って海外で活躍していたし、個人で独立してマーケコンサルになったり大学の教授になった人もいたので、ユニークな集まりでした。

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そんなチームの有志メンバーで、これからこのチームをどうしたら良いか話し合おうということになり、日曜日に湘南の合宿所に集まって戦略会議をしました。

すべて手弁当で休日出勤の手当てもなく自主的にやったので、各自の意識も高かったのだと思います。

朝から夕刻まで自由に議論をしたのですが、私が気になったのは１人の同年代の意見でした。

彼は慶應大学を出た頭の良い人でしたが、普段から外向きな営業はしてなくて、受注案件も少ないため残業に追われる同僚を尻目にいつも早く帰宅していました。

その彼が「事業は要は戦略なんだよ。切り口が重要なので、無駄に営業に動くことはやるべきではない。ビジネスは切り口なんだよ切り口、、、」との主張を繰り返していました。

営業にも動かず、実績も出ていないのに、戦略だ、切り口だ、を繰り返す彼に違和感を覚えて「じゃ君はどうやってこのチームの仕事を作るつもりなんだ。どうやって自分の責務を果たそうと考えているのか、君の考えている戦略を具体的に聞かせてくれよ。」と少し強い口調で詰め寄ったのを覚えてます。

その彼は結果としてビジネス成果が出せずに数年後には管理部門に移り、そこで一般職として定年を迎えたと聞きました。

頭が良くて考えがあっても、ビジネスは主体的に行動し、成果を残せないとダメなんです。

頭で戦略を考えることももちろん重要ですが、そこに行動が伴わないとビジネスの成果は作れないし、組織の中では評価されません。

自分も沢山の人の仕事の起承転結を見てそんな風に感じています。

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若い同僚が日曜に手弁当で集まって熱く議論をした経験は、その後のビジネスライフにも役立ったと思うし、意識が高いメンバーで働けたことは幸運でした。

良い職業人生を送るにはこんな主体的なエネルギーも必要です。

仕事は仕事ですが、自分の人生にも大きく影響することだから、皆さんも熱意を持って主体的に取り組んで下さい。

そして、皆さん自身で良い会社を作るという意識で仕事に取り組んでもらえればと思います。

ひびき監査法人は１７０人名もの公認会計士がいて、沢山の上場企業の会計監査も担われている実績もあるりっぱな法人です。

当社を担当してくれていた代表社員も公認会計士も信頼できる良い方で、良い監査法人に巡り合えて良かったと思っていました。

しかし、結果的には２年の契約で終わってしまい、せっかく当社の事業や組織を理解してくれたのに別な監査法人とのお付き合いを始めるしかなくなりました。

さらに契約料も８０万円増えることになりクライアントとしては迷惑なことでした。

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うちを担当してくれた先生方も、その他の殆どの公認会計士も真面目に業務をしていたと思います。

今回の行政指導の原因についても報告を受けましたが、ほんの数人の公認会計士がルール違反をしていて、それが監査審査会の監査で分かり行政指導になったようです。

数人の社員が不正をしたことで、行政指導という強いペナルティが生じて社会的信用を毀損することになりました。

このことで多くのクライアントが顧問契約を取り止めているとも聞いていますので、この先にこの監査法人がどうなるのか分かりません。

たった数人の不正がこの法人に与えた影響は甚大です。

一番の被害者は真面目にルールを守って監査業務をしていた多数の同僚かもしれません。

その同僚に対して、不正をした公認会計士はどうやって償うことができるでしょうか？？

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当社の事業でも同じことが言えます。

不正やルール違反で会社の信頼や信用を壊すような行動は決してしないでください。

先日、伊藤忠商事の詳細な内部監査を受けましたが、これもグループ内での不正を未然に防ぐためには面倒で手間もかかりますが組織として必要なことなのだと思います。

大きな不正があれば会社は倒産することにもなり、皆さんの働く職場を失うことにもなります。

私も含めて全員が不正やルール違反は絶対にしない、ということを改めて確認して下さい。