Takai Voice

当社は伊藤忠商事さんの連結対象になっています。

そのため正しい会計や決算をしているのかを証明するために、監査法人の公認会計士に会計監査をお願いしています。

昨年度までは業界９位の「ひびき監査法人」さんにお願いしていましたが、今期から同１０位の「監査法人アヴァンティア」さんに変更します。

ひびき監査法人で当社を担当してくれた代表社員も、公認会計士の方も良い方で、これからもずっと契約したいと考えていました。

しかし、先方の１部のスタッフが不適切な監査をして、それが監査で明らかになって金融庁から行政指導を受けてしまいました。

企業の監査をやる監査法人も、金融庁からまた監査されるという立場です。

それで、伊藤忠商事さんから行政指導を受けた監査法人は信頼性がないので、別法人に変えるように要請を受けて対応したものです。

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そのため３月から４月にかけて５社の監査法人のサイトの代表から連絡を取り、事情を説明して当社の会計監査が可能かどうかの打診を続けて「監査法人アヴァンティア」さんに引き受けてもらいました。

５社の監査法人と何度もメールのやり取りやＷＥＢ面談を行うことになり、年度末の多忙な時期に余計な仕事が増えて閉口し、結果的には監査費用も８０万円も増えることになりました。

同社は監査法人としての信用は大きく棄損し、多くのクライアントに迷惑をかけることになりました。

そして、この監査法人自体の経営にも大きな津波の様な被害が出ることでしょう。

このところビッグモーターの不正や、その不正を見逃していた大手損保に強い非難が起きていますが、それは当然のことです。

業務において不正は絶対にしてはなりません。

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〇監査法人アヴァンティア

https://www.avantia.or.jp/profile

　パートナー　　１６名

　公認会計士　　５３名

　試験合格者　　５２名

　その他　　　　３７名

　合計　　　　１５８名

そごう・西武が米国の投資ファンドに売却されました。

売却額は２，２００億円ですが負債額が２，０００億円もあるため実質はたった８，５００万円だと報じられています。

セブンＨＤの売却に抗議して従業員がストをした気持ちも分かりますが、売上が減少して毎年大きな赤字を生み２，０００億円もの負債を抱えた企業を持ち続けることが出来なかったのも分かります。

労働組合は雇用の維持を求めていても、売り場は縮小されるし、固定費を大幅に下げる必要もあるから米国ファンドは厳しい対応を取るでしょう。

投資ファンドとはそういうビジネスです。

しかし、こんな不幸を生んだのは、市場の変化に対応できなかった経営と、今までのやり方を変えられなかった従業員にも問題があったのでしょう。

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私が就職する頃の西武はクールなイメージで輝いていました。

それは西武だけでなく百貨店全体がブランド力という価値と誇りを持った業態でした。

その頃にはずっと格下であったスーパーの傘下に入り、更に米国ファンドに売却されて本店の多くが家電量販店になるなど思いもよらなかったと思います。

でも１０年、２０年という期間の中で生活者の価値観も、市場も、技術も、社会も変化をしていて、企業はその変化に順応して利益を出せる続ける仕組みを作らないと生き残れない存在です。

そして、事業の破綻は真面目に一生懸命働いてきた従業員の職場や、生活の糧や、その誇りまでも奪う不幸が襲います。

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企業の赤字は非常に怖いことであり、悪であります。

当社には絶対にそんな不幸を招くことはないように私も経営者として、変えるところは変える、変革するという気持ちで取り組みます。

毎年の経営計画は、当社が必要な成長と収益を実現可能な範囲で作成しています。

これを実現し続ければそんな不幸は訪れませんから、市場や技術の変化に対応しながら、毎年の計画の達成に向けて真剣に取り組んで行きましょう。

この上期は計画未達で、売上も前期割れになり、上期は赤字が見込まれています。

まずは△２０Ｍの赤字を９月、１０月で解消させて、３Ｑまでに計画に戻して、年度計画の１００Ｍの経常利益は必ず実現させたく思います。

皆さんも、その様な気持ちで事業に取り組んで下さい。

私がＣＲＣ総研でリサーチャーをしていた頃はインターネットはないし、サイトからのお問合せやお引き合いもありませんでした。

そして、この頃のシンクタンクの研究員（リサーチャー）は自分で営業に動いて、自分で案件を見つけて提案し、受注したら自分でリサーチをして報告して数字を作る個人商店みたいな仕事でした。

それでも年に数千万円の予算はあるし、経験を積むと後輩たちの分も仕事を作ってより大きな予算を遂行することが求められる商売でした。

それなので案件が少ない上期は仕事がありそうな会社や団体を、色々な紹介をもらいながら業務紹介に回り自分を売り込むことをしていました。

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ある大企業のマーケティング部長を知人から紹介してもらって営業に行くと、「それで、野村総研や三菱総研と比べたら御社はどこが強いの？？」という意地悪な質問には、

「彼らより頭は悪いし組織力もないですが、彼らより汗をかいて走り回って良いレポートを書く自信はあるので試してみて下さい。」

と悔し紛れに答えたら、それが気に入ってもらい小さな仕事をもらい、それを完璧にこなして評価をいただいたら、次は中規模の仕事の依頼がありそれもしっかり対応したら、その方が社内に宣伝してくれて沢山の方から相談をいただくようになりました。

そんなお客様を少しづつ増やすのが仕事で、１番多い時の年末には２０本位の案件を持つことになり、数人のスタッフに業務を分散しながらやりましたが、訳も分からず毎日深夜まで残業をしていたのも良い思い出です。

今はインターネット環境でのお問合せや引き合いもあり、ＭｙＥＬで顧客接点は作れるし便利になったと思います。

それでも信頼関係は自分から動いて、直接話をしながら企画提案をして、お客様のお役に立つサービスを提供しながら信頼関係を作る

という本質的なプロセスは変わらないと感じています。

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コロナ禍もやっと収束しました。

当社の今期業績は７月末で売上が前期比８０％の大幅減収で、経常損失▲２０Ｍと厳しい状況です。

この状態から抜け出すには、受注を引き上げてトップラインの売上を増やすしかありません。

営業の皆さんは受注計画の達成に向けて、外向きな営業活動を強化して下さい！

９月、１０月でのキャッチアップをお願いします。

ＣＲＣ総研では米国オクラホマ州の日本事務所をやっていました。

そこに伊藤忠商事出身の５０代後半の方が室長として来ていて、１人の英語が堪能な秘書と２人で米国への企業誘致をしていました。

そして、毎年１回、１０人位のミッションが来て３、４人に分かれて日本企業を回るのですが、そこにうちのチームのメンバーが駆り出されて同行させられてました。

ある時にその室長から上長を通じて、「オクラホマの副知事と開発部長が来日して、姉妹都市の京都に表敬訪問することになった。その日がどうしても自分の予定が空かないので高井君に行って欲しい。」という要望が来ました。

何でリサーチャーの自分が？？、と思いつつその室長のところに話を聞きに行くと、「２人は帝国ホテルに泊まっているから、朝迎えに行って新幹線に載せれば京都駅のホームに京都府の担当者が迎えに来てるから何ら問題ないから頼むよ」と言われて良いも悪いもなく引き受けることなりました。

でもただ迎えに行って新幹線に乗せるだけだと思ったら、新幹線の中では富士山はいつ見えるとか、コーヒーを頼むとか、日本のＸＸはどうなのか、などの質問を浴びるのに閉口しました。

そして、京都駅に着くと確かに公事室長と秘書課長が迎えに来ていて黒塗りのハイヤーが２台来ていて、私はそのうちの１台に開発部長と２人で乗ると秘書課長が「この季節の京都には全国の中高生が修学旅行に来ていて、、、、」と話すのでそうなんだと思って聞いてたら、高井さんその様に彼に説明してくれと言います。

次のホテルでの両方の副知事との会食や、ある国会議員との面談や、裏千家のティーセレモニーまで参加し、その間にオクラホマ州の副知事にこんなことを頼んでくれ、みたいなことまでやらされて東京に戻るとふらふらになるほど疲れていて、有楽町のガード下で中生を何杯も飲んで緊張と疲れを流し込んだのを覚えています。

翌日、オクラホマ室長のところに行って「室長、昨日は酷い目にあいましたよ」と言うと、「君ならできると思ってたし、副知事もグッドジョブだと言ってたよ。ご苦労さんでした。」で終わりでした。

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私は商社マンでも通訳でもなく、英語だって得意ではありません。私はリサーチャーなのにこんなことまで乱暴にやらされました。

これも入社して４、５年目の２０代の経験ですが、今から考えるとこんな経験も自分の仕事の自信に繋がったように思います。

若い時の経験は無駄なことな何一つありません。

皆さんも自分の今できている業務に縛られずに、色々なことに挑戦して下さい。

これは前にも何度か話したと思いますが、私が最初に海外出張をしたのは「米国レジャーランド調査」という伊藤忠商事さんの仕事でした。

確か入社してまだ３年目だったと思います。

課長から「今度こんな仕事の依頼があったから米国出張に行ってくれ、、伊藤忠の方も一緒だから問題ないよ」と言われて、４０代後半の部長補佐と２人で２週間ほどの出張に行きました。

出来る、出来ないの議論や、私の意見や希望を聞かれることもなく、「いい勉強になるから行ってこい。」という業務指示に「分かりました。やってみます。」という感じでした。

出張はカリフォルニアから、テキサス、フロリダ、ニューヨーク、トロント、エドモント、、と全米とカナダの都市を回る計画です。

しかし、途中でニューヨークに着いたときに、夜中に日本流のラーメン店に連れて行ってもらったのですが、そこで「高井君、私は急用ができたのでここから先は１人で回ってくれ。私はこれから知人と飲みに行くからあとはよろしく！」と言っていなくなりました。

ニューヨークの知らない場所で急に捨てられて、「何も夜中のニューヨークで捨てなくても良いのになあ、、」と思いながらも、翌日からの1週間は1人で毎日飛行機に乗り、1人でレジャーランドを回って帰国をしました。

そして、帰国から２週間ほどで現地調査のレポートをまとめて、部長さん以下の１０数名の方々に調査結果の報告をさせてもらいました。

この間誰からも仕事のサポートはなく、自分１人で見て聞いて集めた情報をまとまながら考えて報告書を作って報告しました。

同行していた部長代理さんからは「先日はご苦労さんでしたね。」みたいな言葉はありましたが、特に普通のことという対応でした。

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この部長代理さんが不親切だったとか、私に意地悪をしたわけではありません。

おそらく一緒に１週間回ってこいつなら１人で回らせても大丈夫そうだな。こいつに少し試練を与えた方が面白いかもな、と思って帰国したのだと好意的に解釈しています。

私もそんな経験から色々と学べましたし、おそらく商社の若い社員はこんな経験を沢山しながらビジネス力を鍛えられたと思います。

皆さんも色々な難しい経験もして、お客様から頼りにされる専門性とビジネス力を磨いてください。

マフィーが言うように、想像できることは大体のことはやればできるものです。

コンサル→マーケティング→システム開発→ＢＰＯのＤＸサプライチェーンの中の「マーケティング」の分野で役割を果たせれば、当社の事業を大きく成長させるチャンスになります。

そして、この流れにうまく乗るには、彼らからマーケティング施策を判断するリサーチの相談が来た時に、適切な企画提案が出来て、満足いただける専門サービスが提供できるかどうかです。

しかし、私は現在の当社の技術力や組織力ではまだ足りていないと感じています。

百戦錬磨のビジネスパーソンである彼らと、ちゃんとした議論や交渉や提案が出来るのか、、

個人的にも色々な相談が出来る信頼関係や人的ネットワークを作る行動ができるのか、、

このあたりを足元を見て考えると、もっともっと組織力と技術力を強化する必要があります。

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ただ自信がないから出来ないと考えて動かなければ、会社も個人も成長できません。

良い事業環境が出来つつあるから、良く分からない分野でも、まだ経験したことがなことでも、各自が背伸びをしながら考えて、取り組んで行くところに組織と個人の成長があります。

やったことがないから出来ないとか、自信がない、やりたくないというのは、ビジネスの世界では通用しません。

やったことはないし、まだ自信もないけど、必要な情報をインプットしながらよく考えて、より難しいテーマに取り組んで行くのがビジネスですし、そこに個人の成長もあります。

伊藤忠商事の優秀なビジネスパーソンと仕事が出来ることは、皆さん自身の仕事力を高めるチャンスだとも思います。

これを好機と捉えて、自分自身の成長に向けてチャレンジしてください。

１Ｑレビュー会で説明した活動方針に従って、組織的な営業活動を進めてもらっています。

２年以内にお取引きいただいた既存顧客（約１５０人）には半年に１度は必ずフォローすることと、MyEL登録者のうちマーケ部署と開発部署の方（月６０～７０件）にはメールと、コールでアポを取って業務紹介をすることが基本です。

この行動計画に従って客先面談を増やし、お客様から課題を引き出して、迅速に提案書を作って提案をすることで受注を増やす活動です。

まずはこれを徹底して進めることで受注改善を図ります。

また、前にも紹介しましたが、リクルートＮｏ１の営業実績がある講師のセミナーに行ったことがあります。

そこでその方が強調していた法人営業で必要な３つの要素は以下の通りでした。

　１）取り扱う商品の商品知識

　２）迅速な営業提案

　３）熱意のある営業対応

私も沢山の営業をして来てその通りだと思います。

特に当社はマーケティングリサーチという専門性サービスを提供しているので、商品知識と専門性が非常に重要になります。

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営業が１番やってはいけないことは、自社の商品を正しく理解せずに、お客様に間違った説明や提案をすることです。

どれだけ流暢で丁寧な説明しても、間違いは分かる人には分かるので、「この営業は分かっていなくて信用できないな。この会社には相談しない方が良さそうだ。」ということになり、

せっかく面談の機会をいただきながら、お客様の信用を壊す逆営業になります。

こんな機会損失は絶対にしてはなりません。

営業の皆さんは当社のサービス商品を正しく理解し、マーケティングやリサーチの基本的な知識もしっかり学んでください。

そして、自分は当社を代表してお客様とお会いしているという自覚と誠意を持ってお客様に対応して下さい。

ここは会社の信用に関わることだから重々注意をしてください。

もう１０年以上前のことですが、あるビール会社の仕事でミスをした例をお伝えします。

そのビール会社とはとても良い関係を築いていて、仕事も年々増えていました。

そこの研究所の所長さんが当社を気に入ってくれて、グループ会社のグルインの仕事を紹介してくれました。

しかし、そのグルインを実施した夜に担当者から「ミスがあってその所長さんがカンカンになって怒っているので朝一番で謝りに行って欲しい」との連絡が入りました。

事情は良く分かりませんが営業担当者と２人で朝一番にお詫びに伺うと、その所長が真っ赤な顔でエレベータホールに出てきてオフィスにも入れてくれません。

そして、私が「弊社のミスで大変なご迷惑をおかけして申し訳けありませんでした。」と謝ると、

「ああ大変な迷惑だよ。私が貴社のことを信用して紹介したのに、手抜き仕事で私の顔に泥を塗って、この落とし前をどうしてくれるんだ！」と怒鳴られました。

事情を聴くと６人で予定していたグルインに３人しか来なくて「これはどういうことなの？？」と問い詰めたら、担当していたリサーチャーが「ああ、３人でも何とかなるから大丈夫ですよ。」と答えたのだそうです。

それでその所長が激怒して「ふざけるな、お前は自分達を素人だと思っているのか！」ということになり、グルインは中止になって、集まっていた大勢の関係者の時間を無駄にしてしまいました。

その所長からは「貴方は社員にどんな教育をしているのか。ミスをしたらまずは謝るべきでしょう。それもしないで大丈夫ですとは無礼にもほどがある、、、」と言われて頭を下げて謝り続けました。

その事故は事前の参加確認を省いていたのが原因でした。

確認不足のミスだと分かり、社員の不適切な対応を思うと、本当に情けない気持ちになりました。

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会社としてもうやり直しもできないので、契約は取り消しになり、かかった費用は当社に請求を回してもらい、ご迷惑をかけたご担当者の５、６人には１人、１人に私がアポを取ってお詫びに伺いました。

それでも信用は取り戻せず、その後このビール会社の仕事は大幅に減少し、そのグループ会社には出入り禁止になりました。

そして、担当のリサーチャーは暫くして退社しました。

ちゃんと事前確認さえしていたら、、事故が起きた時にまずはちゃんと謝れば、、、と思うと残念でなりませんでした。

これはケアレスミスが大きな事故に発展した事例です。

こんな手抜きをしたミスで、大切なお客様の信用を無くすことは決してしないで下さい！

今週のマネジャー会議とＲＧ会議の議事録で４件もミスが報告されました。

そのうちの数件はお客様からの指摘を受けてミスに気付いたということで、事前に社内で確認できなかったのを残念に思います。

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かんぽ生命　：ZOOMのURLの発行ミス。

→　ＵＲＬ発行時点で、ログインのテストをＵＲＬとZOOMアプリの両方で実施するようにすること。

東洋新薬　：ポテンシャル推計の集計ミス。

→　リコード確認用の集計の算出がされていなかった。

　　通常の集計で確認できないリコードは、リコード確認用の集計の算出＆確認を徹底すること。

京都大学　：バックグラウンド設定を忘れるミス

→　今回の回収データは納品しないファイルのため、納品物等に影響はない見込み

大阪大学：設問表示条件の設定ミスにより、回答データが取れていない設問があった。

→　調査票の最終版の更新を徹底すること。

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人はどれだけ注意をしていてもミスをしてしまうことがあります。

１００％ミスをなくするのは無理だということも分かります。

しかし、上記のミスであれば、ログインテストをして確認する。リコード確認用の算出確認をする。調査票の確認を徹底する。ことで事前に防げたケアレスミスでした。

間違った情報をお客様に出すことは会社の品質管理の問題であり、この様なミスが続くと信用が下がりお取引にも影響します。

メーカーが欠陥商品を出すとリコール等で大騒ぎになりますが当社もそれと同じです。

当社の経営理念は

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。です。

「クオリティの高い生活者情報」でデータの高品質を謡っている当社で、短期間に４件もミスが出るようでは本当に困ります。

お客様に間違った情報を出すことは、小さなことではありません。

１件１件のミスが起きた原因をしっかり調べて、同じミスが２度と起きないような対策を考えて、それを仕組みにして社内に徹底して行くことが必要です。

ミスを事前に防ぐための組織的な取組みをＲＧ内で進めて下さい。

そして、もう１度、業務に係る全員が、データ品質の重要さを考えて下さい。

ミクシィリクルートメント社はミクシィの子会社だから、システム化で効率的に求人サービスを提供するというコンセプトだったのだと思うけど、システムを優先し過ぎるとお客様の満足は獲得できないのだと思います。

インターネット調査もシステム化、装置化、分業化での効率優先の動きが長く続きました。

セルフ型リサーチもあれば、独自の集計ツールの提供で、集計やレポーティングの作業も手離れさせることでの効率化を図る取り組みもありました。

この様なサービスはリサーチの知見がある広告代理店には便利だったのだと思います。

そのため電通グループの電通リサーチも、博報堂グループの東京サーベイリサーチも、マクロミルの子会社になり、Ｒ＆Ｄもクロスマーケの子会社で、オペレーション中心のリサーチ会社になりました。

そして、電通リサーチ、東京サーベイリサーチ、Ｒ＆Ｄの優秀な社員は、方向性の違いから殆ど退社をしたとも聞いています。

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しかし、システム化、装置化、分業化で急成長したマクロミルは、５年連続の減益が続いています。

これはインターネット調査が２％ほどしか成長していない中で、装置化市場のパイを食べ尽くした結果なのかもしれません。

システムでの効率性での早さと安さだけが、お客様のリサーチニーズではありません。

リサーチ課題に対して、調査企画や調査票設計、データ分析や、レポーティングと考察提案までしっかり技術的に対応して欲しいという事業会社のお客様、

そして、調査手法の相談にのりながら回収データの品質を重視している大学の先生方もおられます。

当社はマクロミルとは真逆の戦略で、事業会社と大学のお客様に対して丁寧に技術対応する、コンサル型リサーチで勝負します。

このセグメントで１番信頼されるリサーチ会社になるのが目標です。

数年前まで時々使っていた「Find-Job」という求人サイトがサービスを停止して、運営会社のミクシィリクルートメント社が９月に解散することは以前にも紹介しました。

社内ＳＥとTextVoiceの営業担当を採用するため、３月に１か月間１０万円の求人広告を出しましたが１人の応募もなく終わりました。

これでは求人サービスとして全く意味がないと思いましたが、顧客視点の面で問題があると感じたこともありました。

１つは掲載している１か月の間に、毎日「昨日の応募者登録情報」というメールが来ることでした。

このメールを開くたびに「昨日の応募者は０人でした。」という内容にがっかりし、こんな無意味なメールが３０日も毎日来るのに閉口しました。

毎日沢山の応募者があるのなら良いかもしれませんが、応募者が少ない状況なら応募者があった時に連絡メールを出すべきでしょうね。

次に困ったのが、３月の求人広告に対する請求が２カ月も経ったクレジットカードで来たことです。

請求書には「３月実施」と明記してあるから、本来は前期で処理すべき経費が５月まで処理できなかったことになります。

これでは監査法人から不適切な会計処理と指摘されかねません。

この点について問い合わせをしたら、「当社のシステムではこの様な処理になっているので大変申し訳ありませんがご了承ください。」というものでした。

サービスは顧客視点で考えるべきで、自社のシステムを優先するのは本末転倒です。

ミクシィの子会社だからシステムは強いと思うし、一定の信用力や組織力もありながら、会社を閉じることになったのは、顧客視点の欠如が原因だったのかもしれません。

当社はシステム視点ではなく、顧客視点に立ったサービスを作って行きましょう。

人が人を評価するのはとても難しいことです。

でも組織の運営には、各自の実績や能力、意欲等をもとに評価をすることは不可欠ですし、その結果を賞与や昇給等の処遇や昇格に反映させることも必要です。

人事評価が出来るだけ公正で偏らないために、客観的に評価できる評価シートを作り、３段階で複数の方が調整する方法を取っています。

それでも、毎回やはり人を評価するのは難しいと感じています。

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しかし、人事評価をして差を付けないと組織が活性化しないのも確かです。

能力や適性が高く、仕事への取組み姿勢も素晴らしく、計画よりかなり多くの成果を出している人に「計画通りのＢでした」と評価をしたらその人の意欲を削ぐでしょう。

逆に能力や適性に課題があり、仕事への取組み姿勢も弱くて、成果も計画を大きく下回っている人を「計画通りのＢでした」と評価をして標準的な賞与と昇給にしたら、目標は大幅未達だったけどまあこんなんでも良いんだとなって改善の機会を失います。

この２つとも会社にとってマイナスです。

それだけに人事評価は差がつかなければ意味がないし、ＣやＤ（厳密にはＣ）が２％しか付かない評価シートは改善が必要でした。

頑張って成果を上げてくれた方は良い評価にして処遇を上げて、成果が出せなかった人には厳しい評価にして改善を求めて行く、、

人が人を評価するのは難しいけれど、それは会社が活性化して成果を上げる組織になるには避けて通れないことなんだと思います。

評価は成果、能力、意欲に基づいて出来るだけ客観的で公正にして、良いも悪いももっとメリハリを付けるようにします。

新しい評価シートでは、やってもやらなくても、成果が出ても出なくても「計画通りのＢ評価でした」はなくなると思います。

先日の朝礼でも話をしましたが、２０２２年度の毎月の顧客満足度調査を合算した結果は、総合満足度で３．８でした。

４．０が「満足」ですので、３．８／４．０だと顧客満足度９５％になります。

これは皆さんが日常の業務の中で真面目に、誠意と責任感を持って柔軟に対応してくれた成果です。

総合満足度の理由にも目を通してみると、「丁寧」、「提案」、「対応力」、「迅速」、「品質」、「低価格」等のキーワードが目立ちます。

私達の事業は専門サービス業ですから、１人１人のお客様に丁寧に対応し、より良い品質のサービスを提供してご満足をいただき、「マイボイスコムに頼んでよかった。」と思っていただけるのかが大切です。

これからも毎月の顧客満足度調査を続けて、私達のサービスに対してお客様がどの様に評価していただいたのか、

そして、何かご不便をおかけしていることはないか、改善すべきところはないのか、を常に意識しながら顧客志向でやって行きましょう。

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• 当方からの相談に対する柔軟なご対応と調査方法に関するご提案にたいへん満足しています。（情報通信研究機構様）
• これだけの品質の調査を、これだけの価格でご提供いただけるのは驚異的である。 無料の集計ソフトがたいへん優れている。（労働組合様）
• 弊社の要望に対し、臨機応変にご対応頂けた。また集計等のデータも丁寧にまとめられており、使用しやすく満足です。（総合商社様）
• 対応の速さ、タイミングを見て適宜連絡いただけた。（システム会社様）
• 営業担当にとてもスムーズな対応をいただいており、他社との価格差以上の価値を感じている。（製薬会社様）
• 発注に対して迅速な対応をしてくださりました。文言なども修正していただき助かりました。何より調査のスピードの速さが良かったです。（大手新聞社様）
• 様々な段階で十分な対応力をみせていただき、データも満足のいくものであったため。（私立大学様）
• データ収集の割合のご提案や、倫理委員会への提出書類のご対応など、とても丁寧にご対応下さいました。（大阪公立大学様）
• 担当者は当方の要望以上の提案もしていただき、とても助かりました。（私立大学様）
• リードタイムが短い中での依頼にも関わらず、丁寧に、迅速にご対応頂き本当にありがとうございました。（ビール会社様）
• 新商品のコンプトについて、一般消費者の支持率を回収しましたが、貴社協力のもと回収したいデータが回収できました。（食品会社様）

〇マイボイスコムとは　　

http://www.myvoice.co.jp/feature/

今期の経営計画は、前期比１１４％の売上で１００Ｍの経常利益を確保することです。

そのために会社で出来ることを考えて、現在の営業状況や競合他社の料金を睨んで、５月からリサーチの料金を３．５％値上げしました。

リサーチサービスの今期計画は前期比１１３％ですから、この値上げで１０９％の案件増で達成できる計算になります。

まずはリサーチ案件を１割増やすことが目標です。

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この他に会社として改善できないかを考えて、どこかで経費削減ができないか見まわしました。

当社は効率的な経営を進めて来たので、無駄な経費はほぼないですが、人件費等の固定費も増えているので、削減できる経費があれば少しでも削減したいところです。

外部経費で１番大きいのは「外注パネル費」で、昨年度は約４５Mも支払っています。

それは５年前と比べて２倍の利用料です。

それなので、ＧＭＯリサーチさんと４月以降に何度も価格交渉をして、やっと７月以降の利用料金を３％引き下げることと、謝礼手数料の無償化の条件を引き出しました。

これよる外注パネル費の削減額は年間で約２M（２００万円）です。

これじゃだめ、再度検討してくれ、としつこく粘ったから担当者には嫌われたかもしれません。

でもこんな風に１つ１つの経費を削減することも、マイボイスコムを強くて良い会社にするためには必要なことだと考えて対応しました。

皆さんも身の回りで経費削減や効率化がきることがあれば、小さな改善でも良いから対応して下さい。

それはあのトヨタでもやっている現場のカイゼン活動であり、それが企業を強くする１つの条件なのだとも思います。

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ちなみにＧＭＯリサーチさんがグループから求められている計画は、前期比１２０％で売上を伸ばすことだそうです。

どこも厳しいノルマと戦いながらビジネスをしているのですね。

成長がない会社では関係者がハッピーになれませんから、私達も負けないように頑張りましょう！

私自身は自分で営業をしてお客様と案件を発掘して、自分でリサーチの実務もやっていました。

それで年間ウン千万円の数字を取って実施する仕事で、そのうち下の人の仕事も取ってマネジメントもするようになりました。

人間の頭でちゃんと管理できるのは４本までなのだそうです。

４本のプロジェクトなら何がどうなっていて、次に何をいつまでにどうやれば良いのか、問題なく把握できます。

しかし、年度末には自分が管理すべき案件が１２本とか１５本にもなり、いつもパンパンな状態で毎年何回かは徹夜もしていました。

この頃のシンクタンクの研究員はみんなそんな風に働いていました。

職場に寝袋があったり、会社のソファーで眠るなんて想像がつかないかもしれませんね。

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しかし、ハードでしたが私はリサーチの仕事は好きでした。

色々なお客様に会って、色々な話ができるのは面白いし、自分の知識や経験で提案したことがお客様の役に立つのが遣り甲斐だったように思います。

お客様と営業面談するのは、もちろん最後は案件を受注して売上を上げるのが目標ですが、お客様に必要もない商品やサービスを売り込むことではありません。

お客様に役立つサービスを提供するために、まず自分と自分の会社を知ってもらい、お困りの時に相談していただける関係を築くことが目的で良いのです。

ただし、お客様の話を理解し、何がお困りで、何が必要なのかが分かり、その課題や目的に対してどんな調査とアウトプットのイメージをお伝えするのが良いかは、それなりの専門知識と実務の引き出しが必要です。

この専門知識と引き出しさえあれば、お客様と会って話して提案することも楽しくなります。

当社は専門知識とノウハウでお客様のお役に立つ「コンサル型リサーチ」の提供を目指しています。

それなので、当社の社員には主体的に勉強をして欲しいし、沢山のリサーチも経験しながら、コンサル提案のできるビジネスパーソンに育って欲しいと願っています。

１Ｑの不振はＦＭＶとＦＯＯＤＡＴＡの売上減が影響しています。

２つとも伊藤忠さんのＤＸ関連で、当社が重点戦略にしている分野でもあるから、ここの営業強化と巻き返しが必要です。

また、５月末で石井さんが出向解除になり、ＩＩＣさんの営業情報が入り難くなりました。

そのためＩＩＣの社長と事業部長に定期的な打ち合わせをさせて欲しいと申し入れをしました。

それもオンライン会議だと内容が薄くなるから、対面での打ち合わせにして欲しいと頼みました。

そして、６月７日から毎週水曜の午前中に、田井さんと私で営業訪問をしています。

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直接会って話をすると、最近こんな動きがあるとか、そういえばこんな話もあるとか、こんなことを一緒にできないか、といった話が沢山出てきています。

直接会って色々と話す中に新たなビジネスのシーズがあり、そこに企画提案することで新しいビジネスが生まれます。

本当に良い話はオフィスで待っていても来ないので、こちらから取りに行く姿勢が必要です。

客先面談での話の中に、お客様が本当に困っていることや、やりたいことが隠れているので、営業の皆さんは極力直接お客様を訪問して話を伺うようにして下さい。

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私と田井さんも、ＩＩＣの野波社長と、三輪事業部長、笠原事業部長と毎週会って話しをします。

こんな営業活動も通じて、当社の重点施策である「伊藤忠グループのＤＸ事業に貢献する。」も前進させるつもりです。

私も動きますから、営業の皆さんも積極的に営業訪問を進めて下さい！

４年間の良い成長の流れをここで止めるわけには行きません。

当社はもっともっと成長してリサーチ市場の中で、コンサル型リサーチならマイボイスコムだというポジションを取るのが目標です。

営業の皆さん、外向きで攻めの対応をお願いします。

ビジネスはどんな場面でも効率性を考えなければなりません。

調査企画書を書くのも同じです。

お客様の課題がどんなことで、どんな意思決定をしたいのかが分かり、調査設計の考え方を理解していれば、過去の提案書や提案書フォームも活用して、お客様に分かり易い資料にまとめるだけです。

一般的なリサーチの提案書であれば、慣れれば２、３時間で出来る業務です。

もし１日かけても書けないのであれば、それはお客様の課題と目的が理解できていないか、マーケティングや調査設計の考え方が理解できていないからだと思います。

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以前ある営業の方（もうだいぶ前に退社した方です）が朝から提案書を書いていました。

ああ彼も提案書を書くようになったのか、良いことだな。

と思っていたら、夜の２０時過ぎてもまだ残業をしているので、「どうしたの？、何をやっているの？」と聞いたらまだ朝から取り掛かった提案書を書いているのだと言います。

それで、どんな課題のどんなリサーチでどの位の提案なのかを聞いたら、シンプルなテーマで提案額も７０万円位だということでした。

１０時間もかけて７０万円の提案書を書いていたらビジネスになりません。

提案書は芸術作品でも創作物でもなく、お客様と目的と調査仕様を共有するための道具です。

彼の場合は調査の基本的な知識が不足していて、何を書けば良いのかが分からず思考が空回りしていたようです。

まずはお客様の課題と目的をしっかり理解して、どんな調査仕様が良いかを頭の中で組み立てて、過去の提案書も活用しながら効率的に書くことです。

提案書を書くことは特別なことではありません。

ＳＧの皆さんも、ＲＧの皆さんもどんどん提案書を書いて、効率的に書けるようになって下さい。

それが当社が「コンサル型リサーチ」を実現するために不可欠なことです。

コンサル型リサーチを増やすには、まずは営業の皆さんがお客様に信頼してもらい、この会社のこの人なら会社の課題を相談しても良い。

という関係を作ることが必要です。

そのためにはもう何度も言っていますが、この人はと思う人がいたら少なくとも２、３回は客先訪問して情報提供をしながら話を良く聴くことです。

それも極力対面の少人数でお会いすることです。

オンライン会議はもう関係作りが出来ているお客様と仕様などを確認するには便利ですが、初めてのお客様とお互いを理解し合うには情報量が少なすぎます。

オンライン会議で関係者が５人も６人もいるところで、「実は当社ではこんなことを、、、」という話はしにくいので、やはり少人数で直接話している時の方が良い話が聞けます。

もうコロナ禍もほぼ終息したから、営業の皆さんは直接面談に切り替えて下さい。

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そして、お客様から課題や目的を伺えたら「それお役に立てると思うので簡単な提案書を出させてもらっていいですか？」と言って、１週間以内に調査企画署をお持ちして説明します。

簡単なものでも良いから、必ず１週間以内に提案するのも重要な点です。

適切な調査企画署が書けるということは、調査設計の考え方を理解していることが前提です。

ＳＧの企画営業の皆さんにとっても、ＲＧのリサーチャーにとっても、調査企画署が書けるというのは必須の基礎技術です。

その面で、ＳＧの田井さん、中村さん、吉田さん、尾内さん、丸山さん、阿部さんと、ＲＧの石田さん、石橋さん、宮前さんで事業会社開拓のプロジェクト会議を毎週やって、具体的なお客様の課題に対してヒアリングをしながら提案書を作る活動はとても良いことだと思います。

こんな全社的な取り組みも続けながら、コンサル型リサーチの出来る会社を作って行きましょう！

私もこのプロジェクトを大いに期待しています。

伊藤忠商事さんの情報通信部門長と初めて会食をさせていただきました。

今の部門長とは１度名刺交換しただけで面識ありませんでしたので、IICの社長が橋渡しをしてくれたものです。

部門長は非常に職務の責任が重くて、超多忙ですからなかなかこういう機会は作れません。

それなので、私も良い機会だと思って当社の機能や実績、方針や計画等を資料にまとめて手短にご説明をして、事業協力のお願いもさせてもらいました。

伊藤忠さんはマーケットインが基本方針で、リテール事業やＤＸ事業を進めていますから、「当社のリサーチやＭｙＥＬがこんな風に役立つと思います」という説明をして、「多くの部署で必要な機能だから、グループ内にこんな会社があることをもっと広めると良い」と部下の方々に仰っていただけました。

部門長はとても良い方で、３時間もお酒を飲みながら貴重な情報交換ができました。

会食しながら自然体で色々な話をすることも重要なんですよね。

これからIICにも協力いただいて、伊藤忠グループ内でのＡＩＤＭＡを推進し、グループの仕事ももっともっと増やして行きたいと思います。

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この日の朝にＮＨＫのニュースを見ていたら、以下の事業の説明でこの部門長の取材映像が突然映り、「あ、今日食事させていただく方だ、、」と思わず声を上げてしまいました。

やはりすごい責任の重い仕事をされてる方なんだなと、改めて実感しながら会食に向かいました。

色々な方の理解と協力をいただきながら、グループ内での認知と役割を高められるよう私も積極的に動きます。

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〇サステナビリティ事業におけるUber Eats Japan との協業について

伊藤忠商事株式会社と、100%出資（間接保有含む）会社で、中古携帯端末の流通事業を展開する株式会社Belong、Uber Eats Japan 合同会社は、フードデリバリー事業「Uber Eats」におけるサステナビリティ推進に向けた包括的業務提携契約を締結いたしました。

https://www.itochu.co.jp/ja/news/press/2023/230608_2.html

あと４営業日で１Ｑの２カ月目の５月が終わります。

ただ残念ながら５月も売上が損益分岐点まで届いておらず、５月も赤字の見通しです。

これは１Ｑ売上案件の受注がかなり遅れているのが原因です。

４月が▲７．８Ｍでしたが５月も▲８．２Ｍの見通しで、５月末で▲１６Ｍもの累損が出ます。

昨年度は５月末で▲８．８Mでしたから▲７．２Mも利益が悪化しています。

せっかく昨年度は１Ｑから黒字を実現したのに、ここで後退することはできません。

４月、５月の不足分を６月で取り返して、１Qで＋０．５Ｍの計画達成に向けて営業の皆さんは１Ｑ案件の獲得に全力をあげてください。

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５月に入って営業面談数は増加していますが、まだＳＧ全員が月３０件の面談計画をクリアしていないようです。

引き合いと受注を増やすにはまずはお客様との接点を増やすことです。

月３０件の面談は１日に１～２件だけお客様と話せば出来る目標ですし、以前はほぼ全員が実施していた営業行動です。

当社には既存顧客のリストも膨大にあるし、毎日ＭｙＥＬの登録もあるから、やろうと思えば誰でも出来るはずです。

まずは極力対面での営業訪問をお願いして（デフォルト対面、顧客都合や地方はオンライン）、そこで出来るだけ深いコミュニケーションを取ってお客様の課題を引き出して、企画提案することで、「コンサル型リサーチ」の案件を増やすことが必要なんです。

行動プロセスなきところに結果はありません。

　１）営業面談数を以前の月３０件の目標に戻して顧客接点数を増やすことと、

　２）対面での話し合いを増やすことでより課題が引き出せるようにすること、

　３）引き合いを待つのではなく企画提案すること、

この３つを励行することで案件受注を増やすことと、調査設計やレポートと提案が求められる「コンサル型リサーチ」の獲得に努めて下さい。

１Ｑ決算まで残り１か月です。

早め早めの仕掛けと行動をお願いします。