Takai Voice

良く分かっているお客様と調査仕様の確認をするのはオンライン会議で良いですが、オンライン会議は新しいお客様の開拓や協業の話し合いには適しません。

営業は少なくとも１度は対面でお会いして、お互いの立場や連絡先も確認して、継続的に連絡が取れる関係を作ることが必要です。

そして、対面でお客様と話をした時に、この営業はリサーチの知識が豊富で、熱意もあり、迅速に対応してくれそうだから相談しても良さそうだ。と思ってもらえることが大切なんです。

営業は会社の血流である、受注と売上の数字を作るとても重要な仕事です。

しかし、普段から「何か仕事ないですか？？」という売るだけの姿勢だとお客様に喜ばれませんし、信頼関係は作れません。

営業はお客様に役に立つ情報や提案をお持ちして、来訪が喜ばれる関係をどうやったら作れるかを考えて良く準備もして、計画的に行動する仕事です。

営業で１番やってはいけないことは、知識の不足からお客様に間違った説明や返答をすることです。

間違った説明は分かる人には直ぐ分かりますから、この営業は信用できないな、この会社は安心して取引できないなという印象になり、お客様が開拓できないだけでなく、会社の信用を毀損して大きな損失になります。

まずは専門知識を増やして、分からないことを分かったように説明したり、誤った情報をお客様に伝えることは決してしないように十分注意をして下さい。

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リサーチの営業はお客様の立場や課題を理解でき、考える力と、計画的で主体的な行動と、適切な企画提案が出来れば実績が作れるし、お客様に喜ばれる良い仕事です。

私自身もそんなリサーチ営業が好きでしたし、うちの営業の皆さんにも訪問が喜ばれる存在になって欲しいと思います。

７月からはＭｙＥＬでの新規開拓と、既存顧客への定期コンタクトを組織的に取り組んでいますが、この営業活動をきっちり実施するとともに、対面での情報収集も増やして、お客様の課題解決に役立つ提案を増やしてください。

もう今期も残り４ヵ月です。

上期の▲１３Mの不足を少しでも早く取り戻すべく、全員でベストを尽くして頑張って参りましょう！

皆さんはオンライン面談をした方の名前や、どんな感じの方かを覚えていますか？

そして、名刺交換もしていない方と、継続して連絡を取り関係を築くことが出来るでしょうか？

私も何度もオンライン面談で複数の方と話をしていますが、名前もどんな立場の方かも、連絡先も分らないので、これでは営業が前に進まないだろうと感じています。

昨年度はある会社の方々と協業について、１年間で８回もオンライン会議をしました。

いつも先方は５人位の参加者があり、打合せごとに何人かは入れ替わり、「〇〇部署の〇〇と言います。よろしくお願いします。」という自己紹介をいただきましたが、顔も名前もどんな部署のどんな人かも全く印象に残りませんでした。

こんな薄っぺらい情報交換では協業なんて進められないだろうと思いつつ、毎回、資料も用意して提案を続けましたが一向に話が前に進みません。

そして、恐らく１０人以上が出て来ましたが名前が分かり、覚えている人は１人だけで、残りの９人は顔も役職も連絡先も分からずじまいで、結局何も前進しないで話が終わりました。

この打合せと企画の準備で私は２０時間以上は使ったし、両社の参加者で合計すると１００時間以上が無駄になったと思います。

こんな表面的な情報交換で協業なんて作れるはずもありませんし、良い信頼関係や良いビジネスが作れることもないでしょう。

これがオンライン会議での情報交換の現実ではないでしょうか？

オンライン会議はもう面識があり、継続してお取引をしているお客様と調査仕様の確認や、ちょっとした相談をするには便利で効率的な手段です。

しかし、オンライン会議に偏り過ぎると、良いビジネスは作れません。

少なくとも当社が目指す「コンサル型リサーチ」には、対面での深い情報収集が不可欠なので、営業の皆さんはオンライン会議に頼り過ぎないように注意して下さい。

対面での面談で、実はね、、とか、そういえば、、という情報がビジネスでは大切なんです。

今週の朝礼で、野口さんが関西出張で大学の先生方から伺った話を共有してくれました。

当社のリサーチは、データの品質が良いことと、複雑な調査にもしっかり対応していることが評価されていることはとても嬉しく思います。

これは当社の経営理念にもあり、設立当初から大切にしてきたことだから、これからも当社の強みとして守って行きましょう。

そして、こんな話も伺えたのは野口さんと、尾内さんが関西に出張して直接お客様から話を聞くことが出来たからです。

メールやオンライン面談では、実はこんなことがあるとか、こんなことで困っている。こんなことを考えている。という重要なことを聞くことができません。

そのあたりの深い情報が得られるのがお客様を直接訪問して、話を伺うことの大きなメリットなんです。

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特に当社は事業会社と大学に「コンサル型リサーチ」を提供する方針です。

そのためには、お客様から信頼をいただいて、彼らの抱えている課題や計画を率直に話していただける関係を築くことが前提になります。

１度もお会いしてなくて、どんな担当者でどんな会社か分からない人に、貴方は重要な課題や計画を相談出来るでしょうか？

私ならそんな会社の人には相談なんかしません。

やはり何度かお会いして話も聞いて、その会社の特徴とか、担当者の能力や誠実さや熱意が理解できている方に相談すると思います。

コロナ禍で３年も直接訪問することが困難な状況が続いて、営業の皆さんも、リサーチャーの皆さんもお客様を訪問して直接話をすることの大切さを忘れてないでしょうか？

対面で直接話をすことは、オンラインで話をするのとは本質的に違います。

重要なお客様には少なくとも１度は訪問して、直接対面で話を聴いて、どんな組織なのか、どんなご担当者なのかを理解するため率直な情報交換をして下さい。

それが付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を実現するのに不可欠な行動です。

もうコロナ禍も収まったから前向きで、外向きに動いて、会社も個人も成長させましょう！

色々なテーマや、色々な手法に対応できることが「コンサル型リサーチ」には必要です。

ただし、何でもできるは、何もできないことになりかねないから、当社のコアはインターネット調査のトータルサービスであり、そこに付随するサービスとして、ヒアリング調査、会場調査、グループインタビュー等を付け加えるイメージです。

「インターネット調査のトータルサービス」は、調査設計や、集計・分析、レポーティングと考察・提案までしっかり出来るのが基本です。

まずはそこをしっかり作った上で、お客様の課題に必要ならオフライン調査も、パートナー企業と協力して遂行できるようになって下さい。

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昨日の雑多な業務の１つとして、社長ミッションでミャンマーに行ったことを思い出しました。

その時の社長は高原友生さんという陸軍士官学校を出て、ミャンマーのインパール作戦にも行かれた方でした。

ミャンマーで終戦を迎えて帰国し、東大法学部を卒業して伊藤忠商事に入ってエネルギー部門のトップの社長候補でしたが、ある石油掘削で失敗してＣＲＣの社長になりました。

（高原友生さん）https://www.kinokuniya.co.jp/f/dsg-01-9784120032431

その社長がミャンマーに貢献したいということで、伊藤忠商事の資金を国連工業開発機関に供託して、国連調査として開発計画を提案するプロジェクトが出来ました。

アジア経済研究所の先生が団長で、大学教授等の専門家が４人入り、ミャンマーの現地調査を踏まえたマスタープランを作るというものです。

そこに私も２人の事務局の１人に選ばれて、１０日ほどの出張を年に３回も行き、最後は社長から経済大臣への報告書を献上する儀式にも同席しました。

私は開発経済の専門でもないし、英語だって得意じゃないし、現地でやった仕事は車や食事の手配と、先生方が仕事がやり易いように色々な調整をすることでした。

リサーチャーというより商社マンのような役割だったように思います。

でもこんな変わった仕事も自分の仕事人生の中では凄く貴重な経験で、自分を強くしたように思うし、その後、高原さんにはとても可愛がっていただいて、私が起業する時には何度か２人で食事に連れて行ってくれて「経営とは、、戦略とは、、」と沢山のアドバイスも頂けた尊敬する恩人になりました。

当社にも将来こんな仕事が来るかは分かりませんが、若いうちは想像のつくことは、何でも好奇心を持ちながらやってみることが大切なのだと思います。

ミャンマーはとても良い国で、貴重な経験をさせてもらいました。

私がミャンマーに行った時も軍政で戒厳令が引かれていましたが、今も軍政で酷い状態になっていることに心を痛めています。

自分（や服部さん、明石さん、永森さん）が勤務していたＣＲＣ総合研究所は従業員が１，０００人ほどいる大企業でした。

しかし、ビジネスシステム、科学計算の部門が大きく、シンクタンク部門は５０名ほどで、そこが５つほどのチームに分かれていたため、私がいた産業調査やマーケティング調査を担うチームは１０名弱の小世帯でした。

あまり技術や専門性の蓄積もなく、各個人が自分で学びながら自分で営業して案件を受注し、自分で遂行する個人商店みたいな組織でした。

初めての案件でも誰も何も教えてくれる訳でもなく、手探りで本を読みながら提案書を作り、自分なりに考えて調査設計をしたり、レポートを書いたりして提案までする仕事です。

この頃のシンクタンクのリサーチャーや、経営コンサルは他社もこんな感じだったようです。

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私はＣＲＣ総研には１４年ほど在籍しましたが、本当に色々な仕事をやりました。

ある面でとても雑多な業務を背伸びをしながら、考えてもがきながらやっていた様に思います。

定量調査も定性調査もやり、文献調査、統計調査、郵送調査、ヒアリング調査、訪問調査、グルイン、会場調査もやったし、委員会や運営や、需要予測調査、事業化（Ｆ／Ｓ）調査、海外調査も沢山やりました。

というよりやらざるを得なくてやっていました。

時にはリサーチと関係のないような、外国の方の地方出張に同行したり、企業訪問の道案内をしたり、社長ミッションに同行してミャンマーに行くこともありました。

それらを今から考えると、大体のことはやれば出来るということと、色々なことが出来たのは楽しかったし、自分の仕事力を成長させてくれたとも思います。

当社はインターネット調査が中心ではありますが、そこをコアとしながらも、もっと広い範囲のリサーチサービスに対応できる会社にしたいと考えています。

その方が皆さんも楽しいと思うし、皆さんが成長できると思うんです。

リサーチの仕事は多様な課題について、多様なアプローチでデータを取得して方向性を見つけ出す手作り感の高い仕事です。

それでも利用実態ならこう、新商品開発ならこう、ブランド把握ならこんな風にやれば良いという型はあるから、その型を沢山学んで引き出せるようになることが対応力になります。

それなので皆さんには色々な課題やテーマについて、色々な調査手法や分析手法を用いて、お客様の課題解決に寄与できる専門性を身に付けて欲しいと思います。

もうずいぶん前ですがある中堅リサーチ会社で１０年勤務していたリサーチャーの応募がありました。

その方は入社以来、ある大手外食チェーンのＣＳ調査を担当し続けていました。

それはそれで良いのですが、その彼はその外食チェーンのＣＳ調査しか経験がないと聞きました。

これでは色々なお客様から色々な課題の相談を受けても、どんな調査設計でどんな調査手法を使って対応するのが良いか分からないですよね。

私もそのあたりを確認する質問をしましたが、やはりリサーチの全体の流れの理解や経験がないため、リサーチャーの経験者としては技術力不足なのでお断りしました。

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当社も経営を安定させることと、新人のトレーニングという面で一定の定点調査、定型化された調査も欲しいと思います。

FOODATAなんかはこれに該当する仕事だと思います。

しかし、同じ人に同じ案件のみアサインするというのは、その方の成長や専門性を考えたらちょっと不適切なんではないかと思います。

応用力のない方なら仕方ないですが、適切な能力と意欲のある方には、試行錯誤で考えながら対応しないと出来ない案件にも挑戦して欲しいです。

それが皆さん自身の成長であり、当社が目指す付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の実現に必要なことだと考えます。

数年前はインターネット調査の厳しい市場競争で押されて減収になり、TextVoiceの開発に１億円近い開発投資がかかったこともあり、５年間も赤字を続けました。

赤字経営は本当に厳しく苦しいことでした。

その状況を少しでも改善するために、資本関係もあったインテージと、こちらから営業提案をして開拓したビデオリサーチのレポート業務を請け負いました。

大手リサーチ会社の下請けの道を選んだわけです。

インテージにもビデオリサーチにも沢山の仕事がありました。

しかし、エンドクライアントからの受注額は変わらないのに、彼らの取り分があるから、１本１本の受注額は２０万円、３０万円というかなりの少額で、これを沢山積上げても経営の改善は見込めないジレンマも感じました。

それでも業務量、売上を確保するためにはこれらの業務を取るしかない、という苦渋の判断をしていたのが正直なところでした。

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大手リサーチ会社の仕事をしていて感じたのは、こんなに継続的、定型的な調査案件が多いのかということと、特にアウトプットの違いはなく、彼らの技術レベルは当社と変わらないことでした。

毎年継続した定点調査が確実に入るのは、経営的な安定と効率性では良いことかもしれません。

でもこの同じ仕事を５年、１０年続けてもリサーチャーとしての技術力や対応力は伸びないんじゃないか、という印象も持ちました。

そして、自分ならあまり興味を持って取り組めないようにも思いました。

大手だから良い仕事が出来るわけでもないし、技術力や専門性が高いことではありません。

当社は同じスタッフでトータルサービスを提供するスタイルを取ってきましたし、色々なお客様から、色々な課題に対するリサーチを提供しています。

経営的には定点調査も欲しいですが、色々なテーマで、色々な調査手法のトータルサービスで、お客様の満足を頂く方向を重視して行きます。

当社らしい「コンサル型リサーチ」で高い顧客満足度と、高い利益率を確保しながら成長する道を歩んで行きましょう！

リサーチサービスの事業において、高い顧客満足度と高い利益率を両立することができるのか。

一般的なサービス業であれば、良いサービスと提供して高い満足度が得られれば、そのお客様は継続してご利用いただけるし、価格競争も避けられて利益率を上げることができるでしょう。

しかし、リサーチワークで考えると、もっとお客様に喜んでいただこうとすると作業工数が増えてしまうし、専門性の高いサービスを提供するには人材の育成も必要になるので、コストアップになり利益率を引き下げるベクトルが働きます。

お客様の課題を聞いて調査設計を提案したり、細かくデータを分析したり、レポーティングや考察提案をすることも労働集の業務だから利益率を引き下げる要因です。

当社のリサーチャーの見積単価は６万円／人日で、その原価は４．２万円／人日ですから、その利益率は３０％です。

当社のリサーチ案件の売上総利益率は５５％で、それが３０％では大幅な赤字決算になります。

売上総利益率を引き上げているのは「モニター使用料」があるからです。

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インターネット調査で１番効率的に利益を上げるには、極力業務をシステムで自動化して、細かい作業分業も取り入れる「装置型リサーチ」が良いわけです。

このモデルでマクロミルも、楽天インサイトも、クロスマーケティングも成長してきました。

しかし、この単純化したサービスでは意思決定できない課題が沢山あります。

マーケティングリサーチのプロが沢山いる広告代理店なら良いですが、一般の事業会社の方や、大学の先生方はこの装置型では十分なリサーチが出来ません。

やはりマーケティングやリサーチの知見が豊富な、人的な専門サービスが不可欠なんです。

当社はマーケティングツールで固定収益を確保して、他社よりも労働集約の要因が強い人が中心の「コンサル型リサーチ」を目指すことにしました。

それが当社の生い立ちからしても、差別化という面でも、適切な目標であり戦略だ考えています。

伊藤忠グループで進めているＤＸサプライチェーンに、当社の役割を作るために動いています。

ＤＸサプライチェーンとは、１）コンサル→２）マーケティング→３）システム構築→４）ＢＰＯ、という流れをグループ企業の機能を組合わせることで実現しようという考えです。

数カ月前の日経ビジネスの記事にもなっていましたが、意識しているのはアクセンチュアのビジネスということでした。

そのため、当社の会社設立時からお世話になっている方が、ＣＴＣのある事業グループを所管する常務になったので、その方にお願いして「ＤＸ推進にリサーチデータがどう活用できるか」という説明資料を作ってプレゼンをして来ました。

先方はその常務さんと２人の営業本部長が参加してくれました。

そこでＤＸの定義が「データとデジタル技術を活用して、社会や顧客のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革し、企業文化、風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」だから、顧客を対象としたリサーチが必要です。

という説明をして、そこに「ＢｔｏＢリサーチ」「従業員調査」「ＭｙＥＬ」「TextVoice」がこんな風に役立つと思うというイメージを伝えました。

そして、彼らも興味を示してくれて、継続して情報交換をすることになりました。

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ＣＴＣは当社の出身母体でもあり、私も人的ネットワークがありましたから、これまで何十回も色々な部署に営業訪問しましたが、殆ど業務を作ることが出来ませんでした。

しかし、「ＤＸ推進」がキーワードになり、マーケティングとシステムの距離が縮まってきているのかもしれません。

その流れを掴んで、当社の役割とポジションが作れるように動きます。

新聞記事で２０２４年の運送規制からトラック輸送が３割も減少するそうです。

そして、それに対して現在１日４回配送しているコンビニは、それを３回に減らすと報じられています。

コンビニは便利だし、出来るだけ新しいサンドウィッチや弁当や総菜を食べたいのは消費者のウォンツでもあります。

でもこれだけ温暖化が問題になり、トラックドライバーの働く負担が大きいなら、自分はＳＤＧＳを優先した企業活動を優先して欲しいし、少しサンドウィッチが乾いていても、少し欠品商品があっても我慢すべきと考えます。

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皆さんも山崎製パンのこんなトラックをよく見かけるのではないですか。

実は私はこのトラックを見るたびにある人を思い出して少し心が曇ります。

その方は当社のキャリア採用に応募して面接期来てくれた方でした。

優秀な関西学院大学の法学部を卒業して、商品企画がやりたいという希望で山崎製パンに入社したそうですが、４年前に配属されたのは横浜工場のセールス課でした。

その仕事は夜中の２時に工場に出社してこのトラックにパンを積んで、昼の１２～１４時まで１日１０時間以上もかけて４０店舗に配送するのだそうです。

それを４年も続けていて、今後もこの仕事が続くと思うともう限界で転職することにしたと聞きましたが至極もっともな動機です。

朝一番にコンビニで作りたてのパンが買えるのは、こんな無理な勤務があってのことなんです。

彼は当社とは縁がありませんでしたが、このトラックを見るたびに彼がもっとまともな勤務時間で働いていたらいいな、、と思うんです。

昨日紹介したあまり営業に動かない同僚に対して、その時のマネジャーはあまり適切な指導をしている様には見えませんでした。

私の方が彼の３倍も４倍も案件を取って対応しているし、毎日遅くまで残業しながら仕事をしてるのに、あまり受注案件もなくて毎日早く帰宅している彼に不公平を感じていました。

そして、上司と２人で飲みに行った時に、「もう少し彼に営業に動くように言って下さいよ。これではチームの計画も達成できないし、もっと各自が自分の目標に責任を持つべきではないですか？」というようなことを話したと思います。

でもその時の上司は「君は仕事が出来るから良いけど、仕事が出来ない人のことも分かってやれよ。」という返答でした。

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その頃のシンクタンク部門は、個々人が自由に働く雰囲気が強く、現場には計画は必ず達成させようという意識は殆どなく、この組織の決算がどうなのかの情報もありませんでした。

でも今から考えると営業活動に課題があり、成果も出せていない部下に具体的な指導もしなかった上司の対応は良かったのでしょうか？

上司が部下に厳しい対応をすることは辛いし、ストレスだし、面倒なことです。

できればそんな軋轢のあることは誰でもしたくありません。

しかし、そのシンクタンク部署は、結果として利益が作れず、大きな赤字が続いて解散になりました。

能力も高くて良い仕事をしていた社員も配置転換になり、評価の悪かった社員は実際に解雇されました。

私はこれを契機にマイボイスコムを起業したのですが、この不幸の原因は経営判断のミスと、現場のマネジャーの本気度の欠如が原因だった様に思っています。

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マイボイスコムはやるべきことはしっかりやる、

マネジャーもスタッフも真剣に仕事に取組み、ちゃんとしたビジネス成果の出せる会社にしたいと強く思っています。

事業の停滞と赤字は企業にとって非常に怖いことです。

それだけに、会社の経営や皆さんの雇用に対する責任ある立場としては、計画が未達でも良いとか、赤字でも良いとは絶対に言えません。

毎年の経営計画は必ず達成させるために、全員が真剣に仕事に取り組む会社でありたいと思います。

私がＣＲＣ総研でリサーチャーとして働いていた時のチームは、課長以下８人ほどのメンバーでした。

自分の力でビジネスをしたいという指向の強いメンバーで、今から思うと個性があり能力の高い人が多かったように思います。

このうちの２人はその後、米国でＭＢＡを取って海外で活躍していたし、個人で独立してマーケコンサルになったり大学の教授になった人もいたので、ユニークな集まりでした。

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そんなチームの有志メンバーで、これからこのチームをどうしたら良いか話し合おうということになり、日曜日に湘南の合宿所に集まって戦略会議をしました。

すべて手弁当で休日出勤の手当てもなく自主的にやったので、各自の意識も高かったのだと思います。

朝から夕刻まで自由に議論をしたのですが、私が気になったのは１人の同年代の意見でした。

彼は慶應大学を出た頭の良い人でしたが、普段から外向きな営業はしてなくて、受注案件も少ないため残業に追われる同僚を尻目にいつも早く帰宅していました。

その彼が「事業は要は戦略なんだよ。切り口が重要なので、無駄に営業に動くことはやるべきではない。ビジネスは切り口なんだよ切り口、、、」との主張を繰り返していました。

営業にも動かず、実績も出ていないのに、戦略だ、切り口だ、を繰り返す彼に違和感を覚えて「じゃ君はどうやってこのチームの仕事を作るつもりなんだ。どうやって自分の責務を果たそうと考えているのか、君の考えている戦略を具体的に聞かせてくれよ。」と少し強い口調で詰め寄ったのを覚えてます。

その彼は結果としてビジネス成果が出せずに数年後には管理部門に移り、そこで一般職として定年を迎えたと聞きました。

頭が良くて考えがあっても、ビジネスは主体的に行動し、成果を残せないとダメなんです。

頭で戦略を考えることももちろん重要ですが、そこに行動が伴わないとビジネスの成果は作れないし、組織の中では評価されません。

自分も沢山の人の仕事の起承転結を見てそんな風に感じています。

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若い同僚が日曜に手弁当で集まって熱く議論をした経験は、その後のビジネスライフにも役立ったと思うし、意識が高いメンバーで働けたことは幸運でした。

良い職業人生を送るにはこんな主体的なエネルギーも必要です。

仕事は仕事ですが、自分の人生にも大きく影響することだから、皆さんも熱意を持って主体的に取り組んで下さい。

そして、皆さん自身で良い会社を作るという意識で仕事に取り組んでもらえればと思います。

ひびき監査法人は１７０人名もの公認会計士がいて、沢山の上場企業の会計監査も担われている実績もあるりっぱな法人です。

当社を担当してくれていた代表社員も公認会計士も信頼できる良い方で、良い監査法人に巡り合えて良かったと思っていました。

しかし、結果的には２年の契約で終わってしまい、せっかく当社の事業や組織を理解してくれたのに別な監査法人とのお付き合いを始めるしかなくなりました。

さらに契約料も８０万円増えることになりクライアントとしては迷惑なことでした。

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うちを担当してくれた先生方も、その他の殆どの公認会計士も真面目に業務をしていたと思います。

今回の行政指導の原因についても報告を受けましたが、ほんの数人の公認会計士がルール違反をしていて、それが監査審査会の監査で分かり行政指導になったようです。

数人の社員が不正をしたことで、行政指導という強いペナルティが生じて社会的信用を毀損することになりました。

このことで多くのクライアントが顧問契約を取り止めているとも聞いていますので、この先にこの監査法人がどうなるのか分かりません。

たった数人の不正がこの法人に与えた影響は甚大です。

一番の被害者は真面目にルールを守って監査業務をしていた多数の同僚かもしれません。

その同僚に対して、不正をした公認会計士はどうやって償うことができるでしょうか？？

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当社の事業でも同じことが言えます。

不正やルール違反で会社の信頼や信用を壊すような行動は決してしないでください。

先日、伊藤忠商事の詳細な内部監査を受けましたが、これもグループ内での不正を未然に防ぐためには面倒で手間もかかりますが組織として必要なことなのだと思います。

大きな不正があれば会社は倒産することにもなり、皆さんの働く職場を失うことにもなります。

私も含めて全員が不正やルール違反は絶対にしない、ということを改めて確認して下さい。

当社は伊藤忠商事さんの連結対象になっています。

そのため正しい会計や決算をしているのかを証明するために、監査法人の公認会計士に会計監査をお願いしています。

昨年度までは業界９位の「ひびき監査法人」さんにお願いしていましたが、今期から同１０位の「監査法人アヴァンティア」さんに変更します。

ひびき監査法人で当社を担当してくれた代表社員も、公認会計士の方も良い方で、これからもずっと契約したいと考えていました。

しかし、先方の１部のスタッフが不適切な監査をして、それが監査で明らかになって金融庁から行政指導を受けてしまいました。

企業の監査をやる監査法人も、金融庁からまた監査されるという立場です。

それで、伊藤忠商事さんから行政指導を受けた監査法人は信頼性がないので、別法人に変えるように要請を受けて対応したものです。

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そのため３月から４月にかけて５社の監査法人のサイトの代表から連絡を取り、事情を説明して当社の会計監査が可能かどうかの打診を続けて「監査法人アヴァンティア」さんに引き受けてもらいました。

５社の監査法人と何度もメールのやり取りやＷＥＢ面談を行うことになり、年度末の多忙な時期に余計な仕事が増えて閉口し、結果的には監査費用も８０万円も増えることになりました。

同社は監査法人としての信用は大きく棄損し、多くのクライアントに迷惑をかけることになりました。

そして、この監査法人自体の経営にも大きな津波の様な被害が出ることでしょう。

このところビッグモーターの不正や、その不正を見逃していた大手損保に強い非難が起きていますが、それは当然のことです。

業務において不正は絶対にしてはなりません。

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〇監査法人アヴァンティア

https://www.avantia.or.jp/profile

　パートナー　　１６名

　公認会計士　　５３名

　試験合格者　　５２名

　その他　　　　３７名

　合計　　　　１５８名

そごう・西武が米国の投資ファンドに売却されました。

売却額は２，２００億円ですが負債額が２，０００億円もあるため実質はたった８，５００万円だと報じられています。

セブンＨＤの売却に抗議して従業員がストをした気持ちも分かりますが、売上が減少して毎年大きな赤字を生み２，０００億円もの負債を抱えた企業を持ち続けることが出来なかったのも分かります。

労働組合は雇用の維持を求めていても、売り場は縮小されるし、固定費を大幅に下げる必要もあるから米国ファンドは厳しい対応を取るでしょう。

投資ファンドとはそういうビジネスです。

しかし、こんな不幸を生んだのは、市場の変化に対応できなかった経営と、今までのやり方を変えられなかった従業員にも問題があったのでしょう。

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私が就職する頃の西武はクールなイメージで輝いていました。

それは西武だけでなく百貨店全体がブランド力という価値と誇りを持った業態でした。

その頃にはずっと格下であったスーパーの傘下に入り、更に米国ファンドに売却されて本店の多くが家電量販店になるなど思いもよらなかったと思います。

でも１０年、２０年という期間の中で生活者の価値観も、市場も、技術も、社会も変化をしていて、企業はその変化に順応して利益を出せる続ける仕組みを作らないと生き残れない存在です。

そして、事業の破綻は真面目に一生懸命働いてきた従業員の職場や、生活の糧や、その誇りまでも奪う不幸が襲います。

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企業の赤字は非常に怖いことであり、悪であります。

当社には絶対にそんな不幸を招くことはないように私も経営者として、変えるところは変える、変革するという気持ちで取り組みます。

毎年の経営計画は、当社が必要な成長と収益を実現可能な範囲で作成しています。

これを実現し続ければそんな不幸は訪れませんから、市場や技術の変化に対応しながら、毎年の計画の達成に向けて真剣に取り組んで行きましょう。

この上期は計画未達で、売上も前期割れになり、上期は赤字が見込まれています。

まずは△２０Ｍの赤字を９月、１０月で解消させて、３Ｑまでに計画に戻して、年度計画の１００Ｍの経常利益は必ず実現させたく思います。

皆さんも、その様な気持ちで事業に取り組んで下さい。

私がＣＲＣ総研でリサーチャーをしていた頃はインターネットはないし、サイトからのお問合せやお引き合いもありませんでした。

そして、この頃のシンクタンクの研究員（リサーチャー）は自分で営業に動いて、自分で案件を見つけて提案し、受注したら自分でリサーチをして報告して数字を作る個人商店みたいな仕事でした。

それでも年に数千万円の予算はあるし、経験を積むと後輩たちの分も仕事を作ってより大きな予算を遂行することが求められる商売でした。

それなので案件が少ない上期は仕事がありそうな会社や団体を、色々な紹介をもらいながら業務紹介に回り自分を売り込むことをしていました。

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ある大企業のマーケティング部長を知人から紹介してもらって営業に行くと、「それで、野村総研や三菱総研と比べたら御社はどこが強いの？？」という意地悪な質問には、

「彼らより頭は悪いし組織力もないですが、彼らより汗をかいて走り回って良いレポートを書く自信はあるので試してみて下さい。」

と悔し紛れに答えたら、それが気に入ってもらい小さな仕事をもらい、それを完璧にこなして評価をいただいたら、次は中規模の仕事の依頼がありそれもしっかり対応したら、その方が社内に宣伝してくれて沢山の方から相談をいただくようになりました。

そんなお客様を少しづつ増やすのが仕事で、１番多い時の年末には２０本位の案件を持つことになり、数人のスタッフに業務を分散しながらやりましたが、訳も分からず毎日深夜まで残業をしていたのも良い思い出です。

今はインターネット環境でのお問合せや引き合いもあり、ＭｙＥＬで顧客接点は作れるし便利になったと思います。

それでも信頼関係は自分から動いて、直接話をしながら企画提案をして、お客様のお役に立つサービスを提供しながら信頼関係を作る

という本質的なプロセスは変わらないと感じています。

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コロナ禍もやっと収束しました。

当社の今期業績は７月末で売上が前期比８０％の大幅減収で、経常損失▲２０Ｍと厳しい状況です。

この状態から抜け出すには、受注を引き上げてトップラインの売上を増やすしかありません。

営業の皆さんは受注計画の達成に向けて、外向きな営業活動を強化して下さい！

９月、１０月でのキャッチアップをお願いします。

ＣＲＣ総研では米国オクラホマ州の日本事務所をやっていました。

そこに伊藤忠商事出身の５０代後半の方が室長として来ていて、１人の英語が堪能な秘書と２人で米国への企業誘致をしていました。

そして、毎年１回、１０人位のミッションが来て３、４人に分かれて日本企業を回るのですが、そこにうちのチームのメンバーが駆り出されて同行させられてました。

ある時にその室長から上長を通じて、「オクラホマの副知事と開発部長が来日して、姉妹都市の京都に表敬訪問することになった。その日がどうしても自分の予定が空かないので高井君に行って欲しい。」という要望が来ました。

何でリサーチャーの自分が？？、と思いつつその室長のところに話を聞きに行くと、「２人は帝国ホテルに泊まっているから、朝迎えに行って新幹線に載せれば京都駅のホームに京都府の担当者が迎えに来てるから何ら問題ないから頼むよ」と言われて良いも悪いもなく引き受けることなりました。

でもただ迎えに行って新幹線に乗せるだけだと思ったら、新幹線の中では富士山はいつ見えるとか、コーヒーを頼むとか、日本のＸＸはどうなのか、などの質問を浴びるのに閉口しました。

そして、京都駅に着くと確かに公事室長と秘書課長が迎えに来ていて黒塗りのハイヤーが２台来ていて、私はそのうちの１台に開発部長と２人で乗ると秘書課長が「この季節の京都には全国の中高生が修学旅行に来ていて、、、、」と話すのでそうなんだと思って聞いてたら、高井さんその様に彼に説明してくれと言います。

次のホテルでの両方の副知事との会食や、ある国会議員との面談や、裏千家のティーセレモニーまで参加し、その間にオクラホマ州の副知事にこんなことを頼んでくれ、みたいなことまでやらされて東京に戻るとふらふらになるほど疲れていて、有楽町のガード下で中生を何杯も飲んで緊張と疲れを流し込んだのを覚えています。

翌日、オクラホマ室長のところに行って「室長、昨日は酷い目にあいましたよ」と言うと、「君ならできると思ってたし、副知事もグッドジョブだと言ってたよ。ご苦労さんでした。」で終わりでした。

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私は商社マンでも通訳でもなく、英語だって得意ではありません。私はリサーチャーなのにこんなことまで乱暴にやらされました。

これも入社して４、５年目の２０代の経験ですが、今から考えるとこんな経験も自分の仕事の自信に繋がったように思います。

若い時の経験は無駄なことな何一つありません。

皆さんも自分の今できている業務に縛られずに、色々なことに挑戦して下さい。

これは前にも何度か話したと思いますが、私が最初に海外出張をしたのは「米国レジャーランド調査」という伊藤忠商事さんの仕事でした。

確か入社してまだ３年目だったと思います。

課長から「今度こんな仕事の依頼があったから米国出張に行ってくれ、、伊藤忠の方も一緒だから問題ないよ」と言われて、４０代後半の部長補佐と２人で２週間ほどの出張に行きました。

出来る、出来ないの議論や、私の意見や希望を聞かれることもなく、「いい勉強になるから行ってこい。」という業務指示に「分かりました。やってみます。」という感じでした。

出張はカリフォルニアから、テキサス、フロリダ、ニューヨーク、トロント、エドモント、、と全米とカナダの都市を回る計画です。

しかし、途中でニューヨークに着いたときに、夜中に日本流のラーメン店に連れて行ってもらったのですが、そこで「高井君、私は急用ができたのでここから先は１人で回ってくれ。私はこれから知人と飲みに行くからあとはよろしく！」と言っていなくなりました。

ニューヨークの知らない場所で急に捨てられて、「何も夜中のニューヨークで捨てなくても良いのになあ、、」と思いながらも、翌日からの1週間は1人で毎日飛行機に乗り、1人でレジャーランドを回って帰国をしました。

そして、帰国から２週間ほどで現地調査のレポートをまとめて、部長さん以下の１０数名の方々に調査結果の報告をさせてもらいました。

この間誰からも仕事のサポートはなく、自分１人で見て聞いて集めた情報をまとまながら考えて報告書を作って報告しました。

同行していた部長代理さんからは「先日はご苦労さんでしたね。」みたいな言葉はありましたが、特に普通のことという対応でした。

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この部長代理さんが不親切だったとか、私に意地悪をしたわけではありません。

おそらく一緒に１週間回ってこいつなら１人で回らせても大丈夫そうだな。こいつに少し試練を与えた方が面白いかもな、と思って帰国したのだと好意的に解釈しています。

私もそんな経験から色々と学べましたし、おそらく商社の若い社員はこんな経験を沢山しながらビジネス力を鍛えられたと思います。

皆さんも色々な難しい経験もして、お客様から頼りにされる専門性とビジネス力を磨いてください。

マフィーが言うように、想像できることは大体のことはやればできるものです。

コンサル→マーケティング→システム開発→ＢＰＯのＤＸサプライチェーンの中の「マーケティング」の分野で役割を果たせれば、当社の事業を大きく成長させるチャンスになります。

そして、この流れにうまく乗るには、彼らからマーケティング施策を判断するリサーチの相談が来た時に、適切な企画提案が出来て、満足いただける専門サービスが提供できるかどうかです。

しかし、私は現在の当社の技術力や組織力ではまだ足りていないと感じています。

百戦錬磨のビジネスパーソンである彼らと、ちゃんとした議論や交渉や提案が出来るのか、、

個人的にも色々な相談が出来る信頼関係や人的ネットワークを作る行動ができるのか、、

このあたりを足元を見て考えると、もっともっと組織力と技術力を強化する必要があります。

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ただ自信がないから出来ないと考えて動かなければ、会社も個人も成長できません。

良い事業環境が出来つつあるから、良く分からない分野でも、まだ経験したことがなことでも、各自が背伸びをしながら考えて、取り組んで行くところに組織と個人の成長があります。

やったことがないから出来ないとか、自信がない、やりたくないというのは、ビジネスの世界では通用しません。

やったことはないし、まだ自信もないけど、必要な情報をインプットしながらよく考えて、より難しいテーマに取り組んで行くのがビジネスですし、そこに個人の成長もあります。

伊藤忠商事の優秀なビジネスパーソンと仕事が出来ることは、皆さん自身の仕事力を高めるチャンスだとも思います。

これを好機と捉えて、自分自身の成長に向けてチャレンジしてください。

１Ｑレビュー会で説明した活動方針に従って、組織的な営業活動を進めてもらっています。

２年以内にお取引きいただいた既存顧客（約１５０人）には半年に１度は必ずフォローすることと、MyEL登録者のうちマーケ部署と開発部署の方（月６０～７０件）にはメールと、コールでアポを取って業務紹介をすることが基本です。

この行動計画に従って客先面談を増やし、お客様から課題を引き出して、迅速に提案書を作って提案をすることで受注を増やす活動です。

まずはこれを徹底して進めることで受注改善を図ります。

また、前にも紹介しましたが、リクルートＮｏ１の営業実績がある講師のセミナーに行ったことがあります。

そこでその方が強調していた法人営業で必要な３つの要素は以下の通りでした。

　１）取り扱う商品の商品知識

　２）迅速な営業提案

　３）熱意のある営業対応

私も沢山の営業をして来てその通りだと思います。

特に当社はマーケティングリサーチという専門性サービスを提供しているので、商品知識と専門性が非常に重要になります。

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営業が１番やってはいけないことは、自社の商品を正しく理解せずに、お客様に間違った説明や提案をすることです。

どれだけ流暢で丁寧な説明しても、間違いは分かる人には分かるので、「この営業は分かっていなくて信用できないな。この会社には相談しない方が良さそうだ。」ということになり、

せっかく面談の機会をいただきながら、お客様の信用を壊す逆営業になります。

こんな機会損失は絶対にしてはなりません。

営業の皆さんは当社のサービス商品を正しく理解し、マーケティングやリサーチの基本的な知識もしっかり学んでください。

そして、自分は当社を代表してお客様とお会いしているという自覚と誠意を持ってお客様に対応して下さい。

ここは会社の信用に関わることだから重々注意をしてください。