Takai Voice

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・CLT案件で、競合他社へのフル外注する稟議があがってきたが止めた。
競合他社へのフル外注は、クライアントにスイッチされる可能性があり、大変危険。
社内と協力会社の共同での対応を大前提として、競合他社へのフル外注は避けること。（高井社長）

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５月１５日のマネジャー会議の議事録で上記の記載があったと思います。

こちらもう少し詳しく説明します。

クライアントは昨年度から案件をいただくようになった企業です。

ここから調理を伴うＣＬＴの引き合いがあり、いつもお願いしているＮ社に会場の依頼をしたら空きがなく、競合のリサーチ会社であるＡ社に相談したら、リクルートから会場確保、当日の会場運営まですべて委託するなら受託可能というが返答があり、その外注承認の稟議が回ってきました。

この稟議には以下の問題があります。

１）調理設備のある会場はこの２社以外にも沢山あります。（なぜ競合会社に頼むのか？）

２）当社で出来る業務も外注すると内部原価が外部原価になり決算に大きく影響します。

　　→　プロジェクト採算は同じでも、内部原価と外部原価では全く原価の意味が違います。

３）フル外注だとサービスの品質管理ができません。

４）協業他社とクライアントの接点を作ることで、大切な既存顧客を奪われる危険性があります。

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それなのでこの稟議は私のところで却下して、別な会場を探すように指示をしました。

自分達を信頼してお引き合いをいただいたクライアントを、競合他社にフル外注で業務を投げることは、非常に危険なことです。

２）の決算に影響することだけでなく、３）４）のサービスの品質管理と既存顧客流出の危険性、まで良く考えて対応して下さい。

当社を信頼して相談したのに、会場に行ってみたら他のリサーチ会社が全てやっていたらクライアントはどう思うでしょう？

「なんだマイボイスコムはただ繋いでいるだけで、何もしてないじゃないか。それなら次回からＡ社に頼んだ方が良さそうだな。」と思うのが自然で、その結果これから継続的にお取引いただける大切なお客様との信頼と取引機会を損なうことになります。

競合他社に業務をフル外注するのは大変危険なことだと認識して下さい。

顧客の視点でサービスの改善が出来ない会社、

競合と比べて価値のないサービスを提供している会社、

そんな会社は例えミクシィという大企業がバックにいても、企業解散という運命を辿ります。

皆さんは企業の倒産や解散をあまり目の当たりにしていないから実感はないでしょうね。

でも意外に多くの事業や企業が市場競争に負けて撤退をしています。

それは関係者が不幸になり苦労をすることに繋がるから、絶対に避けなければなりません。

企業にとって１番重要なことは、会社が将来にわたって継続していく「ゴーイング・コンサーン」の条件を作ることです。

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当社もお客様の意思決定の役にたたない質の悪いリサーチを出すようになると、同じような結果にならないとも限りません。

それが厳しい市場競争の中で戦っている企業という存在です。

そんな現実があるから私はサービスの品質に拘りたいと思いますし、そのことに逆行する動きや、意識の低い行動は決して見逃さずに対処するつもりです。

ほんの１部の人でもお客様の信用を毀損するような対応をしていると、企業の信用は失われて、大きな損失に繋がります。

会社のサービスの品質と顧客の信用は、私たち全員で作ることだと考えて行動してください。

それが当社のゴーイング・コンサーンと、社員の皆さんの将来を良いものにするのためにも必要なことです。

ミクシィが提供している「FINDJOB!」という求人サイトがあります。

ＩＴとWEBに特化した求人サイトで続けてきたサービスで、数年前からは「ミクシィリクルーティング社」という別会社にして運営していました。

当社も以前はよく契約社員やアルバイトの募集で利用していて、年に１、２名はこのサイト経由で採用していました。

しかし、ここに求人広告を出しても応募者が徐々に減るようになり、３年前からは利用しなくなりましたが、「社内ＳＥ」や「TextVoiceの企画営業」でＩＴの知見のある方を採用したいと思い、久しぶりに１０万円で求人を出しました。

でも１週間経っても、２週間経っても、１人の応募もありません。

そして、スカウトメールもあったので、登録者をみたところ、当社の基準で採用したい人は１人もいないことが分かり、ここはミクシィがやっていますが、価値のないサービスになっていました。

競合する求人サイトとの競争に負けて、求人を出す企業も、そこを利用する求職者も、両方とも減少する負のスパイラルに入ってしまったようです。

ああ１０万円をドブに捨ててしまったか、、

と思っていたら「FINDJOB!」が９月でサービスを停止して、運営会社のミクシィリクルーティング社を解散するというメールが届きました。

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「FINDJOB!」終了まで、以下のスケジュールで各種機能をご提供いたします。
ご利用予定のお客様は、必ずご確認いただきますようお願い申し上げます。

主なスケジュール
7月13日（木）18時　全てのプラン申し込み終了
8月30日（水）18時　応募機能およびスカウト機能の終了
9月29日（金）18時　求職者とのチャット機能の終了
　　　　　　　　　 「FINDJOB!」の終了

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顧客視点でのサービス改善が出来ないと、利用者や利用顧客が減少し、企業は成り立たず会社は倒産や解散に追い込まれます。

そして、そこで働く社員も厳しい環境を余儀なくされます。

私が所属していたＣＲＣ総研のシンクタンク部門も、ぬるま湯の環境の中で競争力が低下して、大きな赤字を出し続けて廃止になりました。

マネジメントの失敗の結果、そこで働いていた若い社員の１部は解雇されましたし、残った社員もその後かなり苦労したのを見ています。

そんなことは当社では絶対に起こしてはならない、というのが私の経営の根底にあります。

営業が何回かの訪問面談を通じてお客様との信頼関係を作る。

そして、実は当社ではこんなことを考えているとか、こんな課題があるんだよね。という話を聞いたら「そのテーマなら当社でお役に立てると思うので、簡単な提案をさせてくれませんか」とお願いして、翌週に２、３時間で作成した簡単な提案をお持ちしてまた話をする。

このステージではお客様から、実は今はこんな風に動いているとか、ここはもっとこうできないかという追加の情報や要望を伺うことができます。

それを直ぐに修正して提出すると、その担当の方が社内で動いてくれて案件が出来るのを待ちます。

そして、その提案書の内容に沿って、担当するリサーチャーが再度ヒアリングを行って、調査票案を作成し、何度かオンライン面談をしながら調査票を固めて実査を行い、データの集計・分析から、レポート作成と考察提案をまとめて報告に伺う。

その結果がクライアント企業の役立ち、「あの調査結果が役に立ったよ。ありがとうございました。また困ったことがあったら相談するのでこれからもお願いしますね。」

という話をいただけるのがリサーチ会社としての理想で、その様なサービスが提供できるリサーチ会社になるために努力を組織的に進めたく思います。

皆さんもそんな理想のリサーチ会社をイメージしながら、各自の業務にあたって下さい。

事業会社に対して付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を提供するには、まずは営業の皆さんがお客様を訪問して、そこでの面談の中から提案できるテーマを見つけて提案書を出すことが必要です。

簡単な提案書なら定型フォームや、過去の提案書ファイルを活用すれば２～３時間で作れるようになるので、毎月３、４本は提案書を出すつもりで動いてみて下さい。

それを習慣としてやり続けると、調査設計やレポート作成が必要な案件が取れるようになります。

私自身もそうやって新しいお客様と案件を作ってきた経験と実績があるので、この営業活動が無駄でないことは保証します。

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営業がその様な提案営業を推進して、調査票作成やレポーティングや考察提案が求められる「コンサル型リサーチ」の案件を増やすことができたら、次はリサーチャーの技術と対応力が勝負になります。

リサーチャーとして勤務する最初の１年は、リサーチの構造や流れを理解する期間で良いでしょう。

そして、２年目からはお客様の課題や目的を理解をした上で、調査設計や調査票作成やレポーティングに徐々に対応できるようになって欲しいと思います。

私がＣＲＣ総研で勤務していた時もその位のスピードが求められたし、当社スタッフの能力があれば必ずできる業務です。

それが２年目、３年目でもまだやったことないから、経験が浅いから、と言っていたらリサーチャーとしての成長を遅らせることになります。

ここはニワトリとタマゴの関係ですが、まずはやってみること、分からないことがあっても学習しながら前に動かして行く姿勢が大切です。

幸い当社には沢山の過去の事例（調査票やレポート）の蓄積があり、共有化されています。

これらを参考にしながら、積極的に調査票やレポート作成にも挑戦して下さい。

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営業の提案活動とリサーチャーの取り組みの２つが揃えば、当社が目指す「コンサル型リサーチ」を前進させることができます。

そして、より遣り甲斐のあるリサーチに取り組めることにも繋がります。

そんな好循環を作るべく、リサーチサービスの質的向上に取り組んで行きましょう！

リクルートＮｏ１営業の講師から聞いた話でもう１つそだなと思ったのは、

「営業の勝負は３回目の営業訪問の時だ」

ということでした。

１回目の営業訪問で会社案内をすることは誰でもできます。

では２回目の訪問をどうするのか、どんな役立つ情報をお客様に提供できるのかの準備が必要です。

そして、この１回目、２回目の営業面談で信頼を作り、３回目に訪問した時に「実は当社で、、」というビジネスの相談を受けることが多いという話でした。

これも営業の真実だと私も思います。

当社が目標とする付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を実現するには、今の待ちになっている営業の活動を変えることが不可欠です。

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以前は営業訪問数をプロセス目標としていて、以前は１日２社、月に４２件（２１営業日×２件）の訪問数を設定していました。

そして、１日２件の訪問だと提案作成の準備に時間が取れないという意見を踏まえて、５、６年前からは月３０件の訪問数に減らして、殆どの営業はこの訪問をやっていました。

しかし、コロナ禍でお客様との直接面談が難しい環境が３年も続いたことで、営業がお客様と直接面談して課題や計画をヒアリングする機会が大幅に減っています。

営業がオフィスにいることが増えましたが、オフィスでの引き合い待ちの営業では、大企業から調査設計からレポーティングと考察提案を行う「コンサル型リサーチ」の案件は作れません。

田井さんにも「もう営業の進め方から変えて下さい。」と指示をしていますが、事業会社を担当する営業の皆さんは、月３０件の営業訪問を再開して下さい。

お客様からオンラインでと言われたらオンラインでも仕方ないけど、デフォルトは訪問の直接面談でアプローチすることです。

それが当社が量的にも質的に前進するスタートになると思うので、今期の評価ではこの行動プロセスのウェイトを高くすることも検討します。

営業プロセスは非常に重要ですから必ず実行して下さい。

これは以前にも紹介した話ですが、私がずいぶん前に受講した「法人営業」で聞いた話をもう１度紹介します。

講師はリクルートでＮｏ１の実績を出し続けていた営業から独立された方でした。

その方は法人営業で大切なのは以下の３つだと言っていました。

　１．取り扱う商品やサービスの専門知識

　２．迅速性でどこにも負けない対応

　３．熱意をもって熱心に取り組む姿勢

私も長年リサーチの提案営業をしてきましたが、この講師の言うとおりだと思います。

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営業はもっとお客様を直接訪問して、お客様の話をヒアリングしながら、お客様の課題や目的を引き出すところから提案営業が始まると伝えましたが、これはただ行けば良いのではありません。

まずは、１．の専門知識があり、お客様と同じ目線でビジネスの話しが出来て、マーケティングやリサーチに関してはお客様より高い知見をもって対応することで、お客様の役に立つ会話ができることが必要条件になります。

私も何度も経験してまますが、ある会社の営業が訪問してきても、定型的な業務説明だけして、こちらから何か聞いてもピントのずれた返答しかなく、あとはニコニコしているだけの営業、、

そんな営業と話をするのは時間の無駄ですし、もう次は会う必要がないという印象が残り、この会社には相談しない方が良いなと思います。

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専門知識のない営業が会社を代表してお客様と会うことは、効果がないだけでなく、会社の信用を損なうことにもなります。

営業の皆さんもまずはマーケティング、リサーチ、データ分析の基本的な知識をしっかり学習して、そして実務を通じたノウハウを身に付けて下さい。

「マーケティング検定」の学習も役に立つと思います。

そして、お客様を訪問して、お客様と実践的なやり取りをするのが１番自分を成長させる方法です。

そのためにも営業の皆さんは、どんどんお客様を訪問して、直接面談でのコミュニケーションを増やして欲しいと思います。

それなので、今期の評価には客先訪問や提案書作成のプロセスも反映させる項目を加えるつもりです。

当社がサービスの差別化と高付加価値化を進めるには、Consultancy & Storyteller の「コンサル型リサーチ」を実現していくことが不可欠です。

固定収益を生むマーケティングツールの開発を積極的に進めて来たのも、装置型リサーチより工数がかかる「コンサル型リサーチ」を実現するためでした。

しかし、TextVoiceがやっと固定収益を生むようになり、経営基盤が安定してきましたが、調査設計やレポーティングや考察提案を行う案件が減少しています。

ここを強化しなければ、当社が目標としている高付加価値なコンサル型のリサーチ会社にすることができません。

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この３年間はコロナ禍でお客様の在宅勤務が進み、営業がお客様を訪問するのが難しい環境でした。

しかし、伊藤忠商事も半年前から１００％出社になり、多くの事業会社も在宅勤務から出社に切り替えています。

その環境を考えたらもうお客様を訪問して、お客様から事業の動きや課題を直接ヒアリングすることはできると思います。

１度も直接会ったこともないリサーチ会社の営業に、「実は当社はこんなことを計画している」とか「実はこんな問題があるので何とかしたいと考えている」という秘匿性の高い話を相談してくれることはありません。

まずはお客様と直接お会いして、しっかりとビジネスの話しのやり取りを通じて会社と自分を信頼してもらいながら、リサーチ提案できるテーマを引き出すこと、それが事業会社の営業の始まりです。

そして、これは当社でお役に立てそうな話だと思ったら「簡単な提案書を作成して来週ご説明に上がりたいのですが如何でしょうか？」とこちらから提案することです。

自分の課題に対して提案してくれる、と提案されて嫌がる方は少ないです。

「では話だけ聞かせて下さい。」

という返事をいただいたら、その課題に役立つ調査設計を考えて、定型フォームや過去の類似テーマの提案書ファイルを使って２、３時間で簡単な提案書を作り、翌週にもう１度伺って提案して下さい。

こんなプロセスを繰り返すことで、お客様との信頼関係が出来て、何かあれば彼に（彼女に）相談しようと思っていただけるようになります。

私自身がこの様な営業活動を進めながら、お客様を開拓して来たので効果は実証済みです。

まずはこのプロセスを意識して実行することです。

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当社のインターネット調査は早さと安さを自動化と細かい分業で広告代理店等に提供する「装置型リサーチ」ではありません。お客様の課題や目的をヒアリングして、適切な調査企画を提案し、調査設計から実査、集計・分析、レポーティングと考察提案までをトータルに提供する Consultancy & Storyteller の「コンサル型リサーチ」を目指しています。

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こちらは新卒採用の求人に記載しているメッセージです。

当社がサービスの差別化と高付加価値化を進めるには、上記したConsultancy & Storyteller と言われる「コンサル型リサーチ」を実現していくことです。

早さと安さを自動化と細かい分業の「装置型リサーチ」を広告代理店に提供するサービスは、マクロミルや楽天インサイトに適いませんし、そんな分野を目指したいとも思っていません。

サーベイ型リサーチではリサーチ市場が１、２％しか伸びない市場環境の中で、価格競争になって会社の経営は厳しくなります。

事実マクロミル社はこの５年ほど減収が続いており、こちらに向かうことはしません。

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しかし、当社の事業環境を分析すると、５、６年前と比べて調査設計や、レポーティング、考察提案を行う案件の比率が下がり続けています。

これは会社の戦略方針と逆行する動きで、大きな問題だと感じています。

大学の学術調査は先生方から調査設計や考察提案が求められていませんので、プル型の営業対応で、実査のノウハウを提供するコンサルサービスで良いと思います。

当社が調査設計やレポート作成と必要とする案件を開拓すべきは、事業会社のマーケティング調査の分野です。

ここを積極的に開拓しないと、当社が当社らしいサービスで、リサーチ市場の中でのプレゼンスを発揮することができません。

ここは営業開拓の進め方から変えることが急務だと考えています。

ＭｙＥＬには１万人調査が３，５００件も蓄積していて、多ジャンルのモノとサービスとコトの情報があり、２８項目の詳細な個人属性が付いていて、それらの調査データが自社パネルのモニターＩＤで紐づけることができる。

このデータをうまく分析できるシステムにすれば、どこにもないリコメンドサービスが作れると考えていて、幾つかのアイディアを２社の分析企業に提案したところ、技術的には実現可能という反応をいただいています。

１テーマの調査データにも約９問のインサイト設問の回答と、その回答者の２８項目の３７項目の１万人のデータがあります。

これをうまく分析すれば、各ブランドのペルソナを自動的に推定したり、AブランドとBブランドの利用者の違いや選定理由や利用シーンの違いの特徴が出せて、AブランドのユーザーをBブランドにスィッチさせるのに有効な施策は何かのリコメンドを出せると考えています。

また、１つの調査データだけでなく、あるモノと別なモノの調査データや、あるモノとあるサービスの調査データ、あるモノとあるコトの調査データを組み合わせた分析では、業際的な考察や提案の知見を出すことが出来るかもしれません。

さらに、これらの大量の調査データをＡＩに食べさせたら、もっと面白い意外な発見があると思います。

どんな分析の技術で、どんなシステムで実現できるかは、そちらに詳しい企業に協力をいただきながら検討してみます。

ＭｙＥＬでも安定した固定収益を生むようになれば会社の収益基盤は強くなります。

ここは粘り強く対応して新しいサービスを作りたいと思います。

ＭｙＥＬには当社が１９９８年７月から２９５カ月間、１カ月も休まずに取り続けてきた１万人調査が約３，５００件も蓄積しています。

ＭｙＥＬは会費とデータ販売料、若干のデータ利用料の収益で年間１７Ｍほどの売上があります。

事業採算的には若干の赤字なのですが、ＭｙＥＬのメディア発信による認知向上や、月に４００人もいる会員登録者を対象にした顧客開拓の価値もあるので、当社の重要な事業です。

そして、１万人規模の自主調査を３，５００件もやっているのは当社だけで、明らかに日本で１番大きなアンケートデータの蓄積なので、大きな価値を生む可能性があると考えています。

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まずは多ジャンルのモノとサービスとコトの情報が１万人という大規模な回答データであること、

その回答データには２８項目の個人属性が付いていること、

さらに、それらの調査データが当社の自社パネル（詳細パネル）のモニターＩＤで紐づけることができる構造です。

この蓄積した生活者データの価値を何らかの形でもっと付加価値の高いサービスにして、収益化を図りたいとずっと考え続けて来ました。

それを年明けから２つの分析専門の企業と協業の話し合いを始めました。

まだどんなサービスが出来て、どんな収益事業になるかならないかは分かりませんが、２社ともＭｙＥＬデータに興味を示してくれているので、積極的に提案を進めてみます。

大学の学術調査はデータ回収業務が中心です。

調査の設計や調査票作成は先生方がその専門分野の知見をもとに作成するし、集計や分析も先生方が研究テーマに合わせて対応しています。

ではこれは「コンサル型リサーチ」ではないかというと、そんなことはありません。

調査の手法では当社の方が知見があり、調査の企画段階で野口さんや尾内さんが色々と提案しているし、ＲＧの皆さんも調査票の入港段階から色々とサポートしてくれていると思います。

この調査票の質問では一般の生活者は答えられないとか、もっとこんな質問を加えた方が分析段階で役に立つとか、そんな提案やサポートをすることが研究成果を高めることに役立っているし、そんなところも当社が評価されている重要な要因です。

それなので先生方の弱いところに当社の調査の知見を活かすという面で、りっぱな「コンサル型リサーチ」だと考えています。

大学案件が約５割もあるリサーチ会社は聞いたことがありません。

ここも当社の強みであり大きな特徴として戦略的に育てていきたいと思います。

野口さん、尾内さん、そして、対応しているリサーチャーの皆さん、これからも大学の先生方に役立ち、喜ばれて、ご評価いただける良いリサーチサービスの提供を続けて下さい。

よろしくお願いします。

昨日も京都大学の依田教授から相談をいただいたバイタルデータの話を紹介しましたが、当社のリサーチ占める大学「学術調査」の比率は年々高まっています。

まだ今年の実績を集計していませんが、おそらく４５％位は大学のお客様になっていると思います。

大学の研究に当社がお手伝いした調査データが使われるというのは、とても凄いことで、社会に対する影響も大きいことです。

例えば大阪大学の大竹教授の研究室関連からコロナ関連の調査が沢山来た時期がありました。

これも年末に５，６年ぶりに大阪大学に先生を訪問して分かりましたが、大竹先生は政府のコロナ分科会の委員であって、当社がお手伝いした調査の結果が国のコロナ対策に何らかの形で使われていたのだと推察されます。

大学の仕事が増えているのは、野口さん、尾内さんが良い提案をしてくれていること、石田さん、石橋さんを始めとしたＲＧの皆さんが複雑な業務にも丁寧に対応し、かつ色々と提案もしていることが貢献しています。

それから５年前から取り組んだ吉田秀雄記念財団の業務で、毎年沢山の若手の先生方との接点が出来てきたこともプラスに働いていると思います。

そして、営業とリサーチが協力し合って、先生方の研究をサポートするために尽力していることが、その先生や共同研究者の満足になり、「学術研究のために調査をするならマイボイスコムが良い」という口コミの推薦が新たなお引き合いに繋がる好循環を生んでいます。

早さと安さの装置型リサーチではなく、お客様と課題や目標を共有しながら複雑な調査にも丁寧に対応する当社の姿勢や対応は、大学の先生方に役立つサービスになっているのだと思います。

このことは今後も大切にして、学術調査なら間違いなくマイボイスコムが良い。と言われる存在を目指しましょう！

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米ウォルト・ディズニーのボブ・アイガー最高経営責任者（CEO）は8日、従業員7000人を削減すると明らかにした。動画配信サービスの成長が鈍化するなかで赤字が続いており、コスト構造の見直しが必要だと判断した。人員削減や作品投資の抑制を通じて55億ドル（約7200億円）の費用を削減する。広告・マーケティング費の見直しも含め、24年までに作品投資以外で25億ドルを削減する。（日本経済新聞社）

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ツイッター、メタ、アマゾン、セールスフォース、マイクロソフト、とＩＴ企業の大量解雇の報道が続きましたが、娯楽産業のディズニーまでが人員削減だそうです。

広告・マーケティング費の削減という説明もあり、米国と中国を起点とする大きな不況が日本に来ることも想定しながら経営を進めたいと考えています。

若い皆さんはリーマンショックということ知らないかもしれませんね。

２００８年に米国の住宅市場の悪化による住宅ローン問題がきっかけで、大手金融のリーマン・ブラザーズが経営破綻し、それが起点となって世界的な大不況が起きました。

そして、不況になると企業経営が悪化するので、広告費、マーケティング費が真っ先に削られるため、リサーチ市場も冷え込んで、２００８年、２００９年は当社の売上も落ちて苦労した経験があります。

それだけに、もし日本に大不況が来ても当社の経営はビクともしない事業構造を創ることだと考えています。

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それがやはり不況に弱いリサーチだけでなく、

　１）TextVoiceやTextVoiceやＭｙＥＬを活用した固定収益ビジネスを発展させる、

　２）ＦＯＯＤＡＴＡの様な伊藤忠グループのＤＸ事業の関与を高める、

　３）景気に左右されない大学案件を強化する。

ことです。

７年前から進めてきた、この戦略を着実に実行します。

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三菱重工業が国産ジェット旅客機の事業から撤退する方針を固めたことが6日、分かった。2020年秋に「三菱スペースジェット（MSJ）」の開発を事実上凍結していたが、今後の事業成長を見通せないと判断した。開発子会社の三菱航空機も清算する方針。累計1兆円の開発費を投じながら納期を6度延期するなど空回りが続いた。新たな産業育成に向けた官民による国産旅客機の構想は頓挫した。（日本経済新聞社）

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２００８年から国も多額の補助金を出して進めてきた、三菱重工業の「三菱スペースジェット（ＭＳＪ）」の事業が１兆円もの開発費を投じながらついに完成せずに頓挫しました。

何度も延期するというニュースを目にしていましたが、最後は日本の技術力で完成するものだと思っていたので残念で不安も感じるニュースでした。

自分が２０～３０代の頃は日本の産業は非常に強く「ジャパンアズＮＯ１」という本が世界でヒットしていました。

自動車も家電も半導体も競争力が強くて、世界の主要都市では日本のメーカーの広告が輝いていた時代です。

国産旅客機は中国もずっと前に成功したし、日本は技術立国なので、ＭＳＪも試行錯誤をしながらも実現するものだと思っていたのですが、日本の技術はいつの間にか力を失ってしまったようです。

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私の世代が良い経済状態にいたのは、戦後の復興に必死に尽力した前の世代の頑張りのお陰でしたし、自分達も「２４時間働けますか」というＣＭのキャッチコピーに違和感を感じないほど、かなり頑張って働いていたように思います。

しかし、この３０年はゆとりを重視し、無理をせずに今の豊かさを享受するのが良いという風潮が強すぎたようにも感じます。

これで良くなった面もありますが、日本の経済力や技術力は年々低下し、日本人の給与は台湾や韓国よりも低くなっていて、先進国で１番借金の多い国になっている事実は直視すべきでしょう。

日本は国土も狭く、資源もないし、食糧自給率やエネルギー需給率も非常に低い国です。

人の勤勉さと頑張りで他国に負けない価値を生み出すしかない国なので、過去の蓄積で無理せずに豊かな生活を続けようと思ってもダメなんだと思います。

私達が出来ることは小さなことですが、他国に負けない経済と産業を作るという気持ちは持ち続けて、日本人の特質である勤勉さで頑張り続けるしかない国なのだと思います。

経済的裏付けのないゆとりなんて幻想です。

ＭＳＪ失敗のニュースを見てそんな不安を感じました。

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米マイクロソフト（MS）は18日、今年3月末までに全従業員の5%弱にあたる1万人の人員削減をすると発表した。コロナ下で急成長した米IT大手では、景気後退への懸念から、大規模な人員削減が続いている。物価高などで景気後退の懸念が広がるなか、路線転換を迫られている。（朝日新聞）

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ツイッターが１万１千人、メタが１万１千人、アマゾンが１万人、セールスフォースも１万人を超える解雇を進めると報じられましたが、ＧＡＦＡ以外のマイクロソフトまでも人員削減です。

最初にツイッターが大量解雇というニュースを見た時には、イーロンマスクという特殊な経営者の特異な対応だと思いましたが、ここまで多くのＩＴ企業が大量解雇をするというのは米国経済の先行きがそれだけ深刻なのかもしれません。

中国の経済も減速しているから、日本も含めた世界経済への影響も大きいでしょう。

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そんな不況が来ても当社が健全経営で成長と発展を続けるには、以下の３つのことを徹底してやり続けることだと思います。

　１）品質重視でお客様に信頼されるサービスを提供し続けること、

　２）お取引していただけるお客様を広げる攻めの営業を続けること、

　３）お客様に役立つ新たなサービスも創出すること、

それが従業員の皆さんを始めとした当社の関係者がハッピーになるための条件です。

社会や経済の不安はありますが、企業としてやるべきことをやり続ければ大丈夫です。

引き続き前と上を向いて頑張って参りましょう！！

調査企画書を出さないと事業会社の良い仕事は取れません。

そして、事業会社から調査設計からレポート作成と考察提案まで求められる仕事を取らないと、付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の会社になれません。

それだけに営業の皆さんには、どんどんお客様に提案書を書いて出して欲しいと思います。

調査企画署を書くのは難しいことではありません。

マーケティングリサーチの基本が分かっていて、お客様の課題のヒアリングがしっかりできれば、一般的なリサーチなら２～３時間で作れますし、その位で作れなくてはいけないものです。

そのため過去に受注した提案書は共有していて、定型フォームと過去の事例も参考にできる環境を整備していますので、それらをうまく活用して下さい。

年に数回、以下のメッセージをイントラに掲載しています。

こちらの内容も確認してください。

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コンサル型リサーチを推進するには適切な提案書を迅速（4～5日以内）に提出することが必要です。そのためには過去に受注した提案書のナレッジを活用して、使えるところは使って作成することです。

これまでのナレッジを共有するため、過去の受注実績がある提案書ファイルを以下の共有フォルダーに分野別に保管しています。これらの過去の蓄積も活用して、積極的に提案書を出して下さい。

また、作成した提案書が受注した時にはこの共有ファイルに保管して社内共有するのがルールです。こちらも必ず守って下さい。

〇提案書共有フォルダー
\\Terafirst\sg共有\提案書,実施計画（提案書ファイル共有）

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法人営業で大切なのは、

　１）専門性と商品知識、

　２）迅速な提案、

　３）熱心な対応、

というのがリクルートでＮｏ１の成果を上げていた方の説明で、それは事実だと思います。

スピード対応の実例を１つ紹介します。

・

マイボイスコムを起業したのは１９９９年でしたが、最初は私と出向で来てくれた岡島さんとアルバイト採用した五十嵐さんの３人だけでした。

そこから２～３年は私が１人で営業をして顧客を開拓し、案件を引き出して提案し、自分で調査票を作りレポートも書いていました。

起業した人は皆最初はそんなですが、毎日２２時過ぎまで働き、土日もほとんど仕事をしてました。

まだインターネット調査って何？、そんな怪しい手法でリサーチなんかできるのか？、という環境でしたから最初の頃の営業はとても大変でした。

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会社を設立して２年目頃にファミリーマートのマネジャーを紹介してもらって営業訪問すると、「実はいまこんなことを考えているんだけど、、、」とお聞きしたため、「それインターネット調査の提案だけさせてもらえませんか。」と言って帰社しました。

ここは何としても案件を作りたいと考えて、夕刻から提案書を書いてその日の夜中にお送りして、翌朝１番で電話をしてその日の午後のアポイントをいただいて説明に行きました。

話を聞いてから２４時間以内に提案書の説明に伺ったことになります。

流石にそのスピードと熱意には驚かれたようで、「高井さんは凄く仕事が早いね、、」と感心されて、その場で受注のお約束をいただきました。

そして、そこから継続してお仕事をいただけるお客様になりました。

これは極端な例ですが、迅速対応と熱意はお客様の心を動かすことは確かです。

営業の皆さんは自ら提案の機会を作り出し、迅速に提案書を書いてお持ちしてください。

それが当社の「コンサル型リサーチ」の前進に繋がり、当社が良い会社になることに繋がります。

法人営業にとって重要なことは何だと思いますか。

もう１５年も前になると思うけど、リクルートで断トツ1位の営業成績を収めている方のセミナーを受けたことがあります。

その方が「法人営業に必要なのは以下の３つです。」と説明していました。

１つは専門知識と商品知識がしっかりしていて、お客様に適切な受け答えや提案ができることでした。

それはそうですよね、質問しても良く分からない説明の人には怖くて仕事は頼めませんよね。

2つ目は迅速な対応や提案をすることだと言います。

お客様と話をしていて提案の機会がいただけたら、お客様はその提案を待っているんです。

一般的なリサーチの提案であれば、話を伺ったら1週間以内には持参しないとダメです。

2週目に持って行くと「彼は仕事が遅いな」と思われるし、他社が1週間以内に提案していたら、お客様はその会社を優先して話を進めているから受注率は半減します。

もし３週間目にのんびり持って行くと、「この営業は、この会社は仕事が遅いので頼まない方が良いな」「もう他社と話をしていて、そこに決まったのに今頃提案って何なの？」「あれ、この会社にも提案を頼んだかな？？」ということになり大切なお客様を失います。

そして、３つ目は「熱意」という説明でした。

熱心に対応してくれる人にお客様も心を動かされるということは確かにあると思います。

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法人営業で成果を出せる人は、１）専門性と商品知識、２）迅速な提案、３）熱心な対応、というのが彼の説明でしたが、私もまったく同感です。

当社は高付加価値な「コンサル型リサーチ」の出来る会社になることが目標ですから、営業の皆さんはこの３つの要素を意識した営業活動をお願いします。

当社はConsultancy & Storyteller と言われる「コンサル型リサーチ」を目指しています。

自動化と細かい分業で早さと安さを目指す「装置型リサーチ」ではありません。

調査の企画提案から、調査設計、調査票作成、実査、集計・分析、レポート作成と考察提案まで、しっかりした技術サービスの提案できるリサーチ会社です。

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この流れを強化するには、やはり営業の皆さんが事業会社に対して「調査の企画提案」を増やしていくことから始まるのだと思います。

まずは沢山の企業と営業面談をして、当社のことを理解してもらうとともに、お客様の課題を引き出すことです。

そして、その課題に対して「当社で何が出来るか考えてみたいので、提案だけさせてくれますか。」と言って提案の機会を作ることです。

お客様から「こんな課題や計画があるので提案してくれますか？」と言われるのは稀ですし、それを待っていては「コンサル型リサーチ」の仕事は作れません。

こちらから提案の機会を創出するのが企画営業の仕事です。

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提案書を出してもその仕事が取れるとは限りませんが、彼は彼女は自分達の課題に対して考えてくれて、提案してくれる人なんだという印象をお客様に持ってもらうことが重要なんです。

そして、その出した調査提案書が３か月後、半年後に動き出すことも良くあることです。

私自身もそんなやり方で沢山のお客様と、沢山の仕事を創出した経験があるので、これは間違いのないアプローチです。

営業の皆さんは、どんどんお客様を営業訪問して、どんどんお客様と会話をして、提案の機会を創出してください。

それが営業の皆さんに１番期待していることです。