Takai Voice

トップラインの売上が１０％増えるか、▲１０％減少するかで当社の決算は天国と地獄になります。

今期は当社の将来にとって重要な分岐点になります。

昨日のマネジャー会議で田井さんから、現状のままだと厳しかった昨年度より１Ｑは利益が▲１２M（▲１，２００万円）も悪化しそうだという報告を受けて、思わぬ不振に焦りを感じています。

２年続けての減収減益は株主からも絶対に許されませんから、売上１１４％と経常利益７５Ｍの計画を全員の協力で実現して、再び成長路線に戻す努力を続けましょう。

そのために、営業は積極的な顧客面談と企画提案を強化して、ＲＧも営業提案に協力して下さい。

このまま上期の決算を崩す訳に行きませんから、１Ｑの不足分を取り返して、上期では計画が達成できるように緊張感を持って事業に取り組んで下さい。

特に受注確保の役割を担う、営業の皆さんの奮起と活動強化に期待しています。

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当社は売上固定比率が５４％とかなり高いため、損益分岐点に満たない売上だと大きな赤字が出てしまいます。

しかし、固定比率が高いということは、変動費率が低いということで、損益分岐点を超える売上さえ作ればかなりの比率で利益を積み上げることが出来ます。

インターネット調査の主な変動費は、謝礼ポイント費と、外注パネル費で売上の２５％位です。

これは売上が増えると増加する経費ですが、残りの７５％は利益の積上げになります。

それなので、インターネット調査の売上が４千万円増えれば３千万円の利益を生み、６千万円増えれば４千万円の利益が作れます。

月に３００～４００万円の受注が増やせれば、決算は大きく改善できます。

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今期のリサーチ事業は前期比１１０％で、２年前の２０２３年の売上にまで戻す計画です。

そして、今期は４月からインターネット調査の料金を約５％値上げしましたから、案件を６～７％増やせば１１０％の売上は作れます。

当社の料金は競合他社と比べると１２％ほど低いので、営業の皆さんは自信を持って提案して下さい。

昨年度は経常利益が８３Ｍから４９Ｍまで大幅に下がりましたが、トップラインの売上を１４％引上げれば７５Ｍまで戻すことが出来るし、２０２６年は再度１００Ｍに挑戦できます。

社員の皆さんを始めとした当社の関係者がハッピーになるには、この位の成長を実現することがどうしても必要なんです。

今期の計画は私達なら必ず達成出来ると信じています。

全員の協力と、あと一歩前に出る営業で計画を達成して、再度成長路線に持って行きましょう！

今期は何としても経営計画を達成して、再度成長路線に戻します。

２０１９年度～２０２３年度の５年間は、平均で１１４％の二桁成長を実現しているし、当社にはその実力があると信じています。

昨年度は売上が▲９％減少で、経常利益が▲３５Mの▲４１％も大幅な減少になりました。

▲９％の売上減少で、▲４１％もの利益減です。

それが何故かというと、当社は売上固定比率がかなり高い収益構造だからなんです。

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計算書類を見てもらえば分かりますが、売上に占める人件費が３７％とかなり高く、この他の固定経費を入れると売上固定比率が５４％もあるんです。

そのために売上が▲９％の減少と、昨年度も固定費が増えたことで経常利益が▲４１％も減少してしまいました。

人件費等の固定費は毎年増えているので、収益を高めるにはそれ以上にトップラインの売上を増やすことが必要です。

しかし、この収益構造は変動費が少ないから、売上が損益分岐点を超えると、かなり高い比率で利益を出すことが出来るということでもあります。

昨年度も売上があと９％増やせたら、利益を３５M近く増やせました。

今期は固定費が２０M増えるから、売上が９％増だと経常利益は６４M（４９Ｍ＋３５Ｍー２０Ｍ）になる計算です。

今期の計画はリサーチの売上を１０％増やして、CotoELでも新しい売上を作ることで、売上１１４％で７５Mの経常利益を作ります。

当社の経常利益は２０２２年度が９１M、２０２３年度も８３Mでしたから、昨年度４９Ｍまで落ち込んだのを７５Ｍまで戻のは現実的な目標だし、まずはこの計画を達成させて来期は再度１００Ｍの経常利益に挑戦します。

従業員の皆さんを始めとした当社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるには、毎年の経営計画を達成して、増収増益の成長を実現するしかありません。

そして、適切な成長と利益を確保して、来期も出来るだけ高い昇給を行い、今よりもずっと良い賞与も出せる業績を作りましょう！

２０１６年からアルバイトとして勤務している平さんにお願いをして、６月から契約社員になっていただくことになりました。

これまでは週３日の６時間での勤務を、６月からは週４日の７時間の勤務になります。

そして、これまでほぼ永森さん１人で対応していたＭｙＥＬ業務の１部を平さんにも担当してもらうのと、CotoELの営業事務を担当いただきます。

「データ事業チーム（ＤＴ）」は石田さんがマネジャー兼務で、社員は永森さん１人でしたが、平さんも参加してもらうことで組織力の強化を進めました。

ＭｙＥＬデータを活用した「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」を事業として成功させることが、今期の重要な施策なので、ＤＴの体制も整備をしながらCotoELの事業を推進します。

来週から平さんも社員として働いてくれますので、皆さん、どうぞよろしくお願いします。

今期の１Ｑ決算が悪かった前期より更に悪化しそうだとお伝えしました。

企業は減収が続くと、あっという間に厳しい状態に追い込まれてしまいます。

当社はそれを７、８年前に経験していて、減収減益の怖さを痛いほど実感しました。

そして、適性な利益を生み出さなければ、社員の皆さんの処遇も改善できなくなる現実もあります。

２期続けての減収減益など企業として絶対に許されませんし、今期は経営計画を必ず達成させて、再び成長路線に戻さなければなりません。

それが当社がより良いサービスの提供できる会社になることであり、社員の皆さんが遣り甲斐のある仕事で、良い処遇が得られる会社になる条件です。

社員を始めとする当社のステークホルダーが満足できる企業になることが１番の目標です。

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エンゲージメント会議からの提案で、昨年度の下期から、在宅勤務、時間有給制度、半休回数の制限廃止、午後半休の昼休み排除等の制度を取り入れました。

これは社員の皆さんの希望に合った職場環境を作ることが、業務の生産性と付加価値を高めて、業績改善に繋がるという説明を聞いて、勧められた書籍も読んで採用したものです。

しかし、４月、５月の売上は減少し、１Ｑ決算は減収減益の見通しになっています。

会社は社員の働きやすさだけでなく、事業の成長と適正利益も両立させなければなりません。

制度の見直しで生産性が低下して収益が悪化すれば、その制度を続けること出来なくなりますは出来なくなります。

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皆さんの働きやすさと会社業績の両立のため、営業の皆さんはお客様との面談を強化し、提案の機会を増やすことで受注計画を達成して下さい。

そして、ＲＧの皆さんも営業同行や提案書の作成等で受注拡大に協力して下さい。

あと１ヶ月で１Ｑ決算です。

１Ｑ決算を少しでも改善し、上期決算では計画を達成するため、今から改善して行きましょう！！

企業にとって赤字は悪であり、とても怖い事です。

私もＣＲＣ総研時代に、シンクタンク部門が大赤字になり若い社員が解雇されるのを見て来ました。

千名を超える従業員がいる上場企業でも、そんなことが起きることに驚きました。

企業である以上、お客様に価値あるサービスを提供して、適正な成長と利益を生み出さなければなりません。

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当社は前期は９％の売上減で、▲３５Ｍもの大幅な減益になりました。

そして、今期は人件費が１６Ｍ増えて、システム投資の減価償却等も増えるため、約２０Ｍの固定費増が見込まれています。

その経費を賄う以上の受注と売上を作り、売上を増やさないと業績改善は出来ません。

しかし、４月、５月の売上は前期を大きく下回り１Ｑ決算は減収減益の見通しです。

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企業として２期続けての減益など決して認められません。

当社は人件費等の増加もあり売上が横ばいでも▲６５％の大幅減益になるし、仮に売上がまた▲１０％の減収になれば赤字転落の可能性もあります。

リサーチ売上を１０％、全体の売上で１４％伸ばす計画は必然の目標だと認識して下さい。

Ｓ２も含めて顧客面談は増えてきてますが、まだ面談予定が少ない方もおられます。

何度も伝えている通りですが、営業の皆さんは月３０件の顧客面談は必ず実行して、お客様とのコミュニケーションの中で提案の機会を増やす努力を続けて下さい。

１日１、２件の顧客面談もなく、受注計画が大幅未達でしたでは困ります。

営業面談を確保して、企業の血流である受注を確保することが営業のミッションですから、ここは知恵を絞って努力して下さい。

上期中にＲＧの生産体制を整備するのを重点課題として取り組んでいます。

昨年度は２０２３年度と比べて２名減の状態で４Qに入ることになり、ＲＧの皆さんに大きな負担をかけてしまいました。

それを繰り返さないために上期で改善を進めるためにベストを尽くします。

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この採用活動の中でＲＧに１名の入社が決まったので共有します。

２０２４年３月に青山学院大学を卒業された２３歳の女性で、卒業してから１年２ヵ月ほど外資系の人材会社で営業をされていた方です。

リサーチ経験はないですが、能力や適性が高い方ですので早い段階で戦力になってくれると思います。

彼女の配属はＲ３で、６月１日の入社です。

関係部署の皆さんは受入れ準備を進めて下さい。

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５月に中島さんがＳ２に入社し、６月にこの方がＲ３に入ることで徐々に体制整備も進んで来ました。

９月までには下期や４Qの繁忙期でも、無理のない業務遂行で対応できる体制を整えます。

昨年度の様に上期で大きな赤字を出してしまうと、下期だけで取り戻すことが出来ません。

上期の数字を改善して、下期の４Ｑに業務が集中しない様に対応しましょう。

昨年度は残念ながら６年ぶりに減収減益の厳しい決算になりました。

経営の立場から正直に言うと、社員の皆さんの処遇改善に使える原資は限られています。

しかし、今は低経済成長なのに物価が上がる状況が続いていて、給与を増やして、その分を価格の引上げで賄うことで経済を良くすることが必要だと言われていて、多くの大企業は若年層を中心に給与の引上げをしています。

その様な社会情勢を鑑みて、今期も昨年度に続いてベースアップを実施して、正社員で平均「５．０％」の昇給を実施することにしました。

もちろん一律で「５．０％」ではなく、1）今期の役割、2）前期の評価、3）業務や業績への貢献度、4）勤務の状況等、を総合的に判断していますから、昇給がなくステイの人もいれば、役割変更で１４％昇給の人もいますが、世間一般と比べても遜色のない昇給を実施しました。

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この昇給や新規採用も含めると人件費だけで約１６Mの経費増になります。

昨年度の経常利益は実質４５Ｍでしたから、昨年度と同じ売上に留まれば人件費増だけで経常利益は２９Ｍまで、６４％もの大幅減益になる計算です。

これを見ても当社の現在の業績では、ギリギリの昇給だと分かると思います。

本来のベースアップや定期昇給は、毎年の経営計画を達成させて、増益になった利益を原資にして行うものです。

それでも昨年度の大幅減益の中で「５．０％」の昇給を実施するのは、物価高の中で皆さんの生活の安定を図るためであり、社員の皆さんの頑張りで今期は必ず計画達成ができる、計画達成をやって頂けると信じているからです。

今期の受注と売上の計画が達成できなければ、当社は２期続けての大幅減益になり厳しい状態に陥ることになります。

そんなことにならないために、前期比１１４％の売上と、７５Ｍの経常利益の今期の経営計画を達成して、来期も良い昇給と賞与が実現できるように全員で頑張って参りましょう！

前期比１１４％の売上は２０１９～２０２３年度の５年間の平均ですから、当社にはそれが出来る能力があるはずなんです。

良い利益が確保出来たら、昇給と賞与に反映させることは社長として約束します。

今期の経営計画の達成と、増収増益の成長の実現を是非ともお願いします！

２０２２年度、２０２３年度は社員の退社は１人もいなくて、組織はとても安定していました。

しかし、昨年度はＳＧに後藤さんが入社しましたが、中村さんが退社で増員にはなりませんでした。

そして、ＲＧは日置さん、宮前さんの経験者２名が退社をして、増員のため新卒で入った岡野さんも急に抜けたことで、下期は前期より２名減の体制になりました。

そのため急遽派遣の竹井さんに来てもらいましたが、菅原さんの長期休職が発生したため２名減のまま繁忙期に入ることになり、４ＱはＲＧの皆さんに過度な負担をかけてしまいました。

生産体制の不備でＲＧの皆さんに負担をかけてしまい申し訳なく思います。

今期は前期の様なことを繰り返すことがないよう体制補強に注力します。

昨年度からは従来と同じ求人広告に加えて、ダイレクトスカウトと人材紹介も採用しました。

この２年ほどは採用環境が非常に厳しくて思うような採用が出来ていませんが、上期中には体制を補強する様に努めます。

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５月からＳ２に中島さんが入社してくれました。

そして、このところは応募者も増えて来ていて、1次面接と適性検査をパスして、２次面接に進んでいるＲＧ候補者が中途と新卒で３名いて、その他に１次面接の予定者も数人出てきています。

早期に戦える体制を整備して、今期は必ず事業を上昇軌道に戻します。

ただし、当社は専門性と品質で勝負をする会社なので、能力と適正があり、人間性も良い方で組織を作ることが重要だから、困っていても人数合わせの様な採用は致しません。

ＧＷも終わり皆さんそれぞれにリフレッシュされたと思います。

新たな気持ちで、新年度の計画達成に向かって事業を推進して行きましょう！

厚生労働省は２７日、テレワークをする労働者が１０．１%にとどまるとの調査結果を公表した。業種別にみると卸売・小売業や医療・福祉業で、規模別に見ると小さい企業ほど、実施率が低い傾向があった。

厚労省が労働政策審議会（厚労相の諮問機関）の労働条件分科会に示した。テレワークの頻度を尋ねたところ「ない」が８８．５%で最も高かった。実施した人の内訳では「不定期」が５．２%で、１週間に１〜２日（２．９%）、３〜４日（１．３%）、５日以上（０．７%）と続いた。（日経新聞）

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新型コロナの感染を防ぐために普及したテレワークですが、コロナが２類から５類になって２年が経過する中でテレワークの実施率は急速に低下していました。

前記した日経新聞の３月の記事で、厚生労働省が３月２７日に発表した調査結果によると、テレワークをする労働者は１０．１％ということです。

まだ沢山の人がテレワークをしている印象でしたが、もう１０人に１人しかテレワークをしていないというのが実態のようです。

多くの企業がテレワークを止める理由は生産性の低下です。

内閣官房が実施した調査によると、日本の労働者と企業に対し、職場勤務と比較した在宅勤務の生産性を問うたところ、「在宅勤務の方が生産性が低い」と回答した割合は、労働者８２%、企業の９２%でした。

テレワークを実施した労働者の８割、企業の９割もが生産性が低下したと答えている事実にちょっと驚きました。

生産性の低下で多くの企業がテレワークを取り止めているのが最近の傾向です。

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当社は昨年１０月からエンゲージメント会議の提案に応えて週１日のテレワークを導入しました。

その生産性や事業への影響を測るのはこれからです。

自分も急いでＸＸさんに相談したいと思ってもオフィスにいなくて出来なかったり、この日に営業同行して欲しいと思ってもその日はテレワークだから出来ないこともあって不便を感じました。

この様な小さな不便の積み重ねが、会社全体の生産性低下に繋がるのかもしれません。

企業はゲゼルシャフト(特定の目的や利害を達成するために人為的に形成された集団)ですから、もしもテレワークによって生産性が下がり、２期続けての減収減益等の業績悪化になれば、他の会社と同様に見直しの検討も必要になります。

まずは今の週１日のテレワークを続けながら、今期の経営計画を達成させて、成長軌道に戻すことに全力を挙げて取り組みましょう！

会社は働きやすさと、業績向上の両立が必要ですから、その両立を目指した経営を進めます。

伊藤忠商事の組織が変わり、ＩＩＣや当社は情報金融カンパニー、情報・通信部門、通信ビジネス部の管轄になりました。

そして、今期で新設された通信ビジネス部の部長は、３代前のＩＩＣの社長で、昨年度までデータワンの社長だった太田さんが就任されました。

太田さんは当社が伊藤忠グループに戻った時のＩＩＣ社長で、２年間ほど当社の非常勤取締役でしたので、当社のことも良く知っているとても良い方です。

その太田部長が２２日（火）に、部長代行と、デジタルマーケティング課の課長と、課長代理、担当者の５人で挨拶に来てくれました。

通信ビジネス部はＢｔｏＣ分野のビジネスを強化するために新設された部署で、ＩＩＣやベルシステム２４、ＡＫＱＡ、ウイングアーク1st等の事業会社を所管するということでした。

また、伊藤忠商事として初めて「デジタルマーケティング」を専門とする課も出来たそうです。

折角関係者が５人も来てくれたので、当社の現状と今期の方針を説明した上で、「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」のデモも見てもらい、協業先を探すなどの支援もお願いしました。

これから通信ビジネス部とも連携をしながら、伊藤忠グループのＤＸ関連やマーケットイン関連のリサーチ案件の開拓と、「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」を活用したＡＩビジネスの開拓を進めます。

ＦＭＶやFOODATAのような、安定的なグループ業務が作れる様に、彼らとのコミュニケーションを高めて対応して行きます。

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〇情報・通信分野

https://www.itochu.co.jp/ja/business/ict/field/01.html

先週木曜日の取締役会で昨年度の決算と事業レビューを報告しました。

昨年度は大幅な減収減益でしたから、株主からは正直かなり厳しい指摘も受けています。

それは経営者として当然のことであり重く受け止めています。

そして、今週の月曜日にはマネジャーに、そして、昨日の火曜日にはその他の社員に、昨年度の業績と事業レビューと今期計画を説明したので、これで全員に当社の現状と今期の方向性の認識合わせが出来たと思います。

昨年度の業績がどうだったのか、業績悪化の原因がどこにあり、その課題に対してどう改善対応を取ることで今期の経営計画を達成させるのかご理解いただけたでしょうか。

会社の業績を作るのは、経営方針とか、組織体制とか、システム整備、新事業開発等の経営に関わることと、各社員の皆さんの各自の計画や役割を果たして、業績を改善させるという意識や行動の両輪が組み合わさって実現するものです。

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昨年度は残念ながら６年ぶりの減収減益という残念な結果でした。

それは幾つかの原因があってのことですが、企業は事業を成長させて増収増益を実現することで、体制を強化してより良い仕事が出来る組織にして、新規事業やシステムへの投資も行い、事業の果実である利益の拡大によって、皆さんの処遇改善も進めなければなりません。

売上が▲９％減少で、利益が前期比▲４２％で▲３５Ｍもの減収減益では絶対に駄目なんです。

この減収減益の状態から抜け出すために経営としては、1）昨年度崩れてしまったＲＧ体制の強化、2）システム環境の整備、3）CotoEL等の新規事業への投資、4）リサーチ料金の値上、5）伊藤忠グループの業務開拓等を進めます。

社員の皆さんも事業の成長と発展を実現するため、各自の役割の計画遂行に向けて行動して下さい。

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私は計算書類も含めた会社の経営情報を、全社員に共有することを心がけています。

それは、当社の業績に関係しない人は１人もいませんし、全員が会社を良くするという気持ちで行動することで、会社は必ず良くなると信じているからです。

そして、それが社員の皆さんがハッピーになれる必要条件であるからです。

まずは昨年度の上期の失敗を繰り返さないため、１Ｑからの改善の取組みを進めて行きましょう！

特に営業の皆さんは待ちの姿勢にならないで、外向きな営業活動（顧客面談）を通じて顧客と案件の創出に努めて下さい。

１Ｑ改善、上期改善を実現するために、全員のベクトル合わせをお願いします。

社員の皆さんの働きやすさを推進するため、皆さんから希望が出ていた「時間有給制度」を導入することにしました。

治療のために通院したり、子どもの学校行事への参加や家族の介護など、さまざまな事情に応じて柔軟に休暇を取得するための制度です。

これまでの有給休暇は１日か半日（４時間）でしか取得できませんでした。

「時間有給」とは１時間とか２時間とか、４時間未満での有給休暇が取得できる制度で、体調が悪いので１時間早く退社したいとか、役所への手続きがあるので２時間遅れで出社したい、といった時に有給休暇が活用できます。

年間で３日分の有給休暇である２４時間の範囲で使えて、原則として前日までの事前申請での利用になります。（寝坊したので１時間有給、、というのは認めません）

ただし、お子さんが熱を出したとか、体調が悪いので病院に行きたい、といった緊急の場合は当日でも例外的に認めることにします。

このあたりのルールは、業務管理室から通達します。

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なお、時間単位の年次有給休暇制度時間単位の年次有給休暇制度を導入する場合には、就業規則への記載と労使協定の締結が必要になります。

就業規則の変更は取締役会での承認も必要ですから、実施はこれらの手続き後になります。

まだ上記の社内手続きが済んでいませんから正式な決定ではありませんが、これから導入に向けた手続きを進めます。

会社としては出来るだけ社員の皆さんが働きやすい環境整備に努めて行きます。

働きやすさと会社の業績向上の両立を図ることが目標です。

会社の固定費増加への対応と、今期の収益拡大を目的に、インターネット調査の料金改定を行うことにしました。

主な改定の変更点は以下の通りです。

１．人件費の販売単価の値上

　　リサーチャーの販売単価　　６３，０００円　→　６６，０００円／人日

　　システム担当の販売単価　　６０，０００円　→　６３，０００円

　　補助員の販売単価　　　　　３３，０００円　→　３４，０００円

２．人件費の製造原価の変更

　　リサーチャーの販売単価　　３６，８００円　→　３８，８００円／人日

　　システム担当の販売単価　　３１，２００円　→　３２，９００円

　　補助員の販売単価　　　　　１９，６００円　→　２０，０００円

３．モニター料の変更

　　謝礼ポイントの３．２倍　→　謝礼ポイントの３．４倍

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これで全体として約４．５％の値上になります。

これでもマクロミルより２７％、クロスマーケより１３％、インテージより２７％、楽天インサイトより２％低い金額です。アスマークよりは若干高めになりますが、５社平均では１２％ほど安い定価になるので価格競争力は保てると考えています。

今期のリサーチ売上の計画は、昨年度に▲１１％減少した売上を、２０２３年度並みに戻す計画です。

この１０％の売上増のうちの半分を、この値上でカバーしたいという狙いでもあります。

見積システムの更新を川島さん、ビジネスサイトの更新を相川さん、営業資料の更新を平さんにお願いしているので、新料金は４月２３日（水）から適応します。

関係の皆さんは準備をお願いします。

当社はお客様の課題解決に寄与できる付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の提供できる会社を目指しています。

それがシステム化と細かい分業で早さと安さを訴求する「装置型リサーチ」の会社との差別化要因であって、大規模な会社に対抗するために必要な特徴になります。

そして、お客様の課題や目的に適切な提案が出来て、こちらが主体的に提案した調査設計で出た調査結果や、考察提案がお客様の意思決定に役立ったと実感できることが、リサーチの仕事の喜びであり遣り甲斐に繋がることです。

そのために様々なリサーチ案件で実績と経験を積むこととともに、マーケティングやリサーチや、データ分析の専門知識を主体的に学んで、自己の専門性を高めることもこの業界で成長するのに必要なことだと思います。

３年前からＳＧとＲＧの全員に、日本マーケティング協会の「マーケティング検定３級」の受検を義務にして私も含めた全員がこの資格を取りました。

そして、次のランクの「マーケティング検定２級」も受験料は会社が出すので、是非挑戦して欲しいとお伝えしました。

２級は以下の様な内容で、かなりしっかり勉強しないと受からないと思います。

「マーケティング検定2級では、主にマーケティングの実務経験を積んできた方を対象として、マーケティングの幅広い知識と応用力を測定します。試験では、3級よりもさらに幅広く、また専門的な内容も含めた、１６の領域から出題されます。」

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この難しい「マーケティング検定２級」ですが、最初にＳＧの野口さんが合格して、その後、吉田さん、田井さん、阿部さん、尾内さんと、ＳＧで５人も合格しています。

主体的に学習をされて、皆さん素晴らしいと思います。

１回の受験料（約１万円）は会社で負担するから、他の皆さんも是非挑戦して下さい。

〇「マーケティング検定２級」　

https://www.jma-jp.org/marken/level2

自分がリサーチの仕事に関わって４０年近くが経ちました。

マイボイスコムを設立して２６年が過ぎて、最近は具体的な案件に関わる機会も減りましたが、リサーチという仕事の役割とか面白さとかを感じながら働けて来たと感じます。

リサーチは情報という形のない空気みたいなものを扱う仕事です。

でもその情報を活用することでお客様の意思決定に役立ったり、より良い商品やサービスや、より良い社会を作ることに役立つという重要な役割があります。

空気の様な情報ですから、それに関わる人の技術や企画力や取り組み方次第でお客様の役立ち方は大きく変化してしまいます。

お客様の課題が何で何を判断されたいのかを理解し、そのためにリサーチで何をしたら良いのか、どんなデータを聴取してどんな分析をして、どんなストーリーの表現や説明をしたら良いのか、

そのことを考えて考えて工夫をして専門性も持って対応することが、情報を扱うリサーチ会社のやるべき仕事なんだと思います。

そして、そのサービスのクオリティが担当する個人によって大きく変わる、逆に言うと自分の知見や実力や取り組み次第で良いサービスが提供できるのもリサーチの良いところです。

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１，０００人いる大企業だからお客様に喜ばれて評価される訳ではありません。

リサーチは１対１の勝負が出来る仕事でもあるんです。

そして、お客様の意思決定に寄与できる専門サービスが提供できて、お客様から喜ばれて、信頼を高めて、色々なご相談を頂けるようになることが遣り甲斐に繋がる仕事です。

皆さんにはそんな良い姿をイメージしながら毎日の仕事に取り組んでもらい、日本で１番信頼性が高くて役に立つリサーチ会社を目指しましょう。

当社の業績を回復させて、長期的に成長・発展する基本もそこにあると私は考えています。

そして、それが当社らしい方向性だと考えています。

伊藤忠商事ＣＥＯの岡藤会長の新年度挨拶を紹介します。

経営方針の中に、「利は川下にあり」、「マーケットインの発想」、「マーケティング力」というキーワードがあり、「川下を「起点」としたアプローチで当社らしいビジネスを伸長していきます。」という方向性も謳っています。

自分も４０年近く伊藤忠商事さんと仕事をして来ましたが、彼らのビジネスは大きく変化したと感じています。

そして、川下起点のビジネスであり、マーケットイン発想のビジネスであれば、当社のリサーチが果たせる役割も増えて来ると思います。

その時に試されるのは当社のビジネス力であり、企画提案力であり、リサーチの専門性と対応力です。

「コンサル型リサーチ」で彼らのビジネスに寄与できる会社であるかどうかが試されます。

伊藤忠商事の皆さんは優秀なビジネスパーソンが多く、仕事には高いパフォーマンスを求めて来ます。

そして、当社と組めば良いビジネスが推進できると思ったら、色々な魅力的なビジネスの相談が頂けるようになります。

そんな良い流れを作るため、企画提案力とリサーチ力を高めて行きましょう。

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代表取締役会長CEOの岡藤正広です。

4月3日に、経営方針および2024年度の経営計画を公表いたしました。
2011年から始まり5回にわたり策定・実行してきた中期経営計画『Brand-new Deal』を通じ、着実に収益ステージを引き上げ安定した財務基盤を構築すると共に、定性面でも常に先進的な取組みを推進してまいりました。今後更なる進化に向けてこれまでの実績を総括した上で、伊藤忠の行き先を示す羅針盤となる経営方針『The Brand-new Deal』を掲げました。

変化の激しい時代にも、歩みを止めることなく企業価値を持続的に向上するため、「業績の向上」、「企業ブランド価値の向上」、「株主還元」を3つの柱としました。同時に、経営計画については最新の経営状況を反映しながら精度の高い計画を1年単位で練り上げ、毎年確実に達成することで成長を示し、一歩一歩階段を上っていく考えです。

経営方針のテーマは、「利は川下にあり」です。社会の変化に伴いお客様のニーズは多様化しており、これまでのビジネスモデルだけでは通用せず、利益を生み出すための手がかりは常に「川下」にあると考えます。私たちは160年超の歴史の原点である、より消費者に近い川下ビジネスの強みを進化させ、事業領域を拡大してまいります。また川上・川中分野においてもこれまで築き上げた資産・ノウハウを駆使し、川下を「起点」としたアプローチで当社らしいビジネスを伸長していきます。

定性面の取組みにおいても、私たちは常に皆様の声に耳を傾け、「マーケットインの発想」に基づいて向かうべき目標を設定し、具体的な施策を地道に推進してまいります。市場・社会からの評価に真摯に向き合うことが、信頼の構築、そして企業ブランド価値の向上に繋がり、更にはビジネスにも相乗効果をもたらすものと考えています。

今回掲げた経営方針の下、全社員が商人の真髄である「マーケティング力」に磨きをかけ、商いの創造に向かって走り出しました。これまでの成長を支えてきた「稼ぐ、削る、防ぐ」、「マーケットインの発想」といった基本的な考え方はこれからも不変であり、築き上げた強固な基盤を足掛かりに、グループ一丸となって、更なる挑戦をしていく所存です。

2024年度の経営計画については、連結純利益は8,000億円のステージから力強い右肩上がりの成長を示す水準として、過去最高の8,800億円としました。また当社の強みである、経営の効率性を示すROEは、依然一桁水準に止まる日本の上場企業平均を大きく上回り、商社最高水準である16%としています。
「投資なくして成長なし」の旗印の下、成長投資に舵を切り、前中計期間での余資も含めて1兆円を上限に投資を促進し、業績の持続的向上のために着実に手を打ってまいります。

最後に、株主の皆様への還元ですが、2024年度には40円の増配を実施して1株当たり200円を下限とし、総還元性向は50%を目途とする株主還元の拡大を予定しております。これからも、持続的な成長と株主還元の拡充を同時に実現していきます。

今後も何卒変わらぬご支援とご鞭撻を賜りたくよろしくお願い申し上げます。

https://www.itochu.co.jp/ja/about/message/index.html

当社の社員等級はＢ１からＢ６まであります。

「社員等級基準」は以前は入社時等で説明していたのですが、最近はこの説明がなかったので、イントラに掲示したのでそちらで確認して下さい。

この社員等級基準はＣＲＣ総合研究所で人事部長をしていた竹村さんに業務管理室に来てもらい、ＣＲＣの等級基準を参考に２００７年に作成してもらいました。

その後、同じく経営ＣＲＣ総合研究所の経営企画部長をしていた鎌田さんに竹村さんの後任で来てもらい、２０１９年に改定したものです。

あまり詳細な内容ではなくかなり抽象的な表記になっていますが、従業員が千人を超える上場会社でもこの位の基準だったようです。

ちなみに私もＣＲＣに１４年在籍しましたが、会社に明確な社員等級基準があること知りませんでしたし、上司や人事からも説明してもらったこともありませんでした。

今ある社員等級基準はだいぶ古いことと、現在の業務内容に合わせて更新いた方が良いかもしれませんから、小野さんに「社員等級基準」の検討をお願いしました。

こちら更新したらお知らせします。

まずは５年前に更新した「社員等級基準」と「リサーチ系キャリアパス」を確認して下さい。

昨年度は残念ながら６年ぶりの減収減益という残念な結果でした。

そこには幾つかの原因があったことはこれまでに書きました。

会社は事業を継続して増収増益の成長を実現することで、体制を強化してより良い仕事が出来る組織を作り、新規事業やシステム投資も行い、私益の拡大によって社員の皆さんの処遇改善を行わなければなりません。

そのため、今期は必ず事業を成長させて、再度成長路線に戻さなければなりません。

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まずは上期のリサーチ売上が▲１７％もの予想外の減少になり、▲２５Mもの大きな赤字を出してしまったのを改善し、若干でも良いから上期の黒字に戻すのが当面の目標です。

２０２２年度は上期で＋１Ｍの黒字でしたが、２０２３年度は▲７Mになり、前期は▲２５Mですから、上期の受注不足が業績不振の原因であったことが分かります。

上期に大きな赤字を出して、２月まで赤字決算が続くようでは健全な会社とは言えません。

上期に黒字まで持って行ければ、下期はずいぶん楽になるので、４Qに無理にでも案件を取り込まないといけない状態も緩和することができます。

２０２２年度は１Qから黒字でしたから、今から「上期を必ず黒字にする！」という強い意識で業務に取り組んで行けば、必ず上期黒字は実現できると思います。

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営業の皆さんは知恵を絞ってアポイントを取り、営業面談をしっかり確保して、リサーチの受注を確保して欲しいと思います。

また、新しく出来た「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」も出来るだけ早く受注実績を作り、安定した固定収益に育てることもこの上期に重点で進めます。

それに加えてリサーチャーの体制強化と技術力向上の対策も並行して進めます。

これらの改善を多面的に進めることで、まずは上期の黒字を作ることが当面の目標です。

マイボイスコムの将来のため、そして、皆さん自身の将来のために、それぞれの立場での改善を進めて行けば、必ず良い結果を生み出せると思います。

まずは全員が「上期を必ず黒字にするぞ！」という目標に意識のベクトルを合わせて下さい。

当社は調査の企画提案や、調査設計、レポーティングと考察提案まで対応できるConsultancy ＆Storyteller　と言われる「コンサル型リサーチ」を目指します。

そして、その強みと特徴を作ることが、当社が継続的に発展するための条件だと考えています。

リサーチャーという専門職は、実査や集計が出来ることではありません。

それも大切な技術ですが、お客様の課題が何で、それに対してどんな調査設計で、どんなデータを聴取して、その分析結果から何が言えて、どんな対応が有効なのかを考えて、お客様に分かり易く伝えることが出来るのが一人前のリサーチャーです。

そして、その様な専門サービスが提供できて、お客様の意思決定に貢献できていると実感できることがリサーチャーの遣り甲斐にもなります。

当社のリサーチャーにはそんな専門性を身に付けて欲しいと思います。

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分かり易くて良いレポートを書くためには、まずはお客様の課題が何で、何を判断するためにリサーチをやるのかを正しく理解することです。

そのためには、リサーチャーも出来るだけお客様を訪問し、お客様の課題や目的を直接ヒアリングすることも必要なのだと思います。

そして、そのお客様の意思決定に役に立って喜ばれるレポートを書くというゴールを意識しながら、知恵を絞って工夫をしながら書くことです。

ただ漫然と機械的に調査結果をグラフ化して、全てに細かいクロス表を付けたレポートでは、論理的なストーリーが見えず、この調査から何が言えるのか、何が言いたいのか分からない、ということになり、せっかくやってもご評価いただけません。

やはりここで一旦立ち止まって、当社の今のレポートの水準がどうなのか、何をすれば良くなるのか、組織的に考えて改善に取組むことが必要なんだと思います。

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石田さんの方ではレポート作成の経験が豊富な竹井さんや、服部さんの力も借りて、当社の標準レポートを準備する予定です。

また服部さんにＲ１ＡＭに入ってもらったのも、レポートの品質管理と、教育訓練を強化するための対応策としてお願いしたものです。

また、会社としても社外のセミナーや、外部講師を招いての勉強会等も計画しようと思います。

このあたりの課題を「レポート技術力向上プロジェクト」で整理をしてもらいます。

リサーチャーの技術力向上に向けた取り組みを始めましょう！

当社が発展するには、調査設計やレポーティングや、考察提案が出来る「コンサル型リサーチ」を実現して、その技術力を差別化要因にすることが必要です。

データの回収を早く安く提供します、ではマクロミル等の大規模な装置型リサーチ会社に適いませんし、もともと当社はリサーチの技術力で勝負をする方針ですから、早さと安さの装置化を強化するつもりもありません。

そして、Ｓ１の営業提案によって、前期は調査設計やレポート案件が増えましたが、まだこのあたりの技術力が組織として不足しているようです。

営業から「当社のレポートの品質が悪くて、当社が作ったレポートをお客様が作り直している。」という報告を受けて、これは早期に改善しないといけない課題だと認識しました。

私は皆さんが作ったレポートを見る機会も最近あまりありませんが、作成途中のレポートを見て「こんなに細かいクロス表を各ページに付ける必要があるの？、こんなに細かくて小さな数字でお客様に伝わるのかな？」と思わず聞いたこともありました。

また、文章を沢山書いたレポートを見て「こんなに沢山コメントを書いてるけど、この結果からお客様に伝えたいことは何なの？、この文章を全部よく読んでくれたら分かります、では良いレポートとは言えないよ。」と伝えたこともありました。

以前は良いレポートも書けていた時期もありましたが、最近は経験の少ない方も増えて、レポート案件が少ない時期が続いたこともあって、このあたりの技術力が低下していたようです。

「コンサル型リサーチ」を目指す当社としては、分かり易くてお客様の意思決定に役立つレポートの作成は必須の条件です。

これから石田さんをリーダーに、橋元さん、服部さん、田井さんをメンバーとした「レポート技術力向上プロジェクト」を立ち上げて、具体的な対策を検討してもらいます。

メンバーの皆さん、当社の将来にとって大切なプロジェクトですのでよろしくお願いします。