Takai Voice

先日、不動産会社がテナント契約の更新について打合せに来ました。

この「榮葉ビル」に来てもう３年半が経ち、これで２回目の更新になります。こちらの写真は２００５年に私と岡島さん、明石さんの３人でオフィス探しをしていて、始めてこのビルに来た時の写真です。

ここは１１０坪くらいのオフィスですが、何も置いていないとけっこう広く見えるでしょう。オフィスを設計してくれた会社は、成功事例としてサイトで取り上げたりもしています。　http://www.mr-sohmu.com/case/case15/index.html

テナント料は更新時のオフィス料の相場と、オーナーとの交渉で決まります。最初にここに来た３年半前は不況で良い条件で借りられました。ただ、前回更新の１年半前は好況だったので５％の値上げを飲まざるを得ませんでした。

今回は大不況の真っ只中です。来年度も厳しい見通しでテナント料も下がっているというので、岡島さんと２人で「何とか下げてほしい！」と強気の交渉をしています。

実際には月に数万円の攻防ですが、月に３万円でも５万円でも固定費が下がればそれだけ決算は助かります。

「無駄な経費は出さない、削減できる経費は削減する」ことが価格競争力強化の基本です。少しでも良い条件が引き出せるよう、岡島さんに頑張ってもらいます。

遠藤監査役から「不採算案件のレビューを徹底してやることが収益性を高める基本」という指摘を受け、業務プロセスの見直しを進めています。

こちらの不採算レビューの１つですが、１２月の売上案件で粗利で約５０万円の赤字になっているものがありました。販売管理費まで含めると月次決算の経常利益に８０万円ほどマイナスになります。

こちらの赤字原因を調べてもらったら、見積時には５０問スペックだったのが、実際には１００問まで増え、後からレポート体裁も先方指定という条件が加わり、当初１００時間で見込んでいた作業時間が、実際には３００時間もかかっていたことが分かりました。

ここで問題なのは、この様な大幅な仕様変更をマネジャーも、営業担当者も翌月の採算表が出るまで認識できていなかったことです。

見積仕様と大きく変更になりそうな時は、必ず上司のマネジャーと営業担当に対応策を相談して下さい。その内容によってはお客様と業務調整をしたり、金額の交渉を行うことが必要です。

この様な調整をしないまま、個人の判断で追加作業を受けてしまうと、想定している生産量が確保できず、「何でこの位の売上でもうＲＧ（工場）が一杯になるの？」という状況になり経営ができません。

お客様のご要望で見積仕様と業務内容が大きく異なる時には、必ずマネジャーと担当営業に相談することを忘れないで実施して下さい。

これは会社の生産性向上と収益向上にとって重要なことですので、徹底するようお願いします。

オフィスにこんな機械が２台入ったのにお気づきですか。これは湿度を上げるための「加湿器」です。

先日、田井さんと外出していた時に、「オフィスが乾燥しているため皆が風邪をひきやすくなっているのでは」という話しを聞きました。

そういえば服部さんも時々顔にスプレーをかけているし、新井さんも卓上の加湿器を置いていて、明石さんも紙を濡らした妙な物を置いていることを思い出しました。これってみんな乾燥対策だったんですね。

私はこういうところは全く鈍感で、オフィスが乾燥しているとか、喉が乾くという感覚もありません。でもこうして周りを見回してみると、みんな不便を感じていることに気付きました。

それで、岡島さんに言って直ぐに大型加湿器を購入してもらいました。

効果は分かりませんが、明石さんに聞いたら紙を塗らした置物の乾き具合が全然違うそうで、肌の乾燥感がだいぶ違うと言います。目には見えませんが少しは改善できているようです。

オフィスは私たちが長い時間過ごす場所ですので、できるだけ快適にしたいですよね。

なにか不自由していることや、改善してほしいことがあれば私や岡島さんに提案して下さい。予算にもよりますが、できることはすぐに対応します。

来週から黄瀬秀子（キノセヒデコ）さんにアルバイトとして来ていただくことになりました。

勤務時間は月、火、木、金の１０～１８時、業務多忙な日は１、２時間の残業ありという条件でお願いしています。来週紹介しますが、皆さん、よろしくお願いします。

急速に不況が進行し、市場環境が不透明ですので、当面は固定費はできるだけ削減して、効率性と収益率を重視した経営に徹する必要があります。

でも、データチェックやグラフ作成等はできるだけアルバイトの方にお任せして、若手社員にも早く難しい仕事や、お客様対応をする仕事にシフトしてもらうことは生産性向上や、社員の成長促進に役立つことだと考えています。

生産効率の向上に向けて、アルバイトの方との作業分担を効果的に進めて下さい！

今週のマネジャー会で、新井Ｓ１Ｍから「サイト参照を前提とした調査でも通常と同じポイントというのはおかしいのではないか？」という提案が出されました。

以前はサイト評価などで特定のサイトを見ていただく案件では、モニターの負荷が増えるという考えからプラスアルファのポイントを付与していました。これが明確な基準がなかったため、最近はこのプラスアルファを入れていない見積が増えているようです。

サイトを良く見てから答えてください、というお願いは確かにモニターの方にとっては負担のかかることです。でも例えば３サイトを参照すると通常の案件より１０分くらい時間がかかりますが、１０問の設問だと「３０ポイント」になってしまいます。

これだとモニターの方は、「こんなに時間がかかって３０ポイントか」と失望してしまうかもしれません。

そのため、１サイトの参照は１０問の設問に答えるのと同じ位の負荷がかかるという考え方から、「１サイト参照について「３０ポイント」を追加する」を基準にいたします。

３サイトを見ていただく場合は９０ポイントの追加になります。５００件回収で４．５万円の経費増ですが、この位は営業的にも何とかなるでしょう。

こちらの「追加ポイント」の基準遵守をお願いします。

先日の経営会議で、遠藤監査役から「個別採算の悪かった不採算案件のレビューと改善を徹底してやるべきである」というご指摘を受けました。

これをやることで会社の収益性は高まる、不況の時期だからこそもっと収益確保にナレッジをつぎ込む必要があるということでした。

確かに１２月も個別採算が大きく割り込んで、売上総利益（粗利）の段階で大幅な赤字が４つほどありました。これがマイナスでなく、通常の案件で期待している５０％の粗利が確保できていれば月次の収益は大幅に改善されます。

受注や売上の拡大ももちろん大切ですが、取れた案件の個別採算に注目して、不採算の原因を１つ１つ粘り強く潰していくことも「効率性と収益性重視」の経営にとっては大切なことです。

そのため、不採算プロジェクトが出た時には、１）関係者（ＳＧとＲＧの担当者＋担当マネジャー）で協議とレビュー　→２）対応策も含めた経過報告書の作成　→３）マネジャー会での報告　→４）経過報告書の回覧、というプロセスを取り入れることにしました。

不採算プロジェクト削減に向けた取組にご協力下さい！

最近フォーラムで、「アンケートの依頼が来ない」、「ポイントが交換レートの1,000ポイントに達する前に期限切れになってしまう」、という書き込みが増えてきました。

今期は案件が減ってしまったため、メンバー（モニター）の皆様にお配りできるポイントが減っているのは事実です。そのためモニターに「マイボイス最近ちょっとおかしいんじゃないの？」という不満が広がってしまったようです。

特に登録者の多い階層はなかなか交換ポイントに届かないものと思われます。この様な状況が続くと、回答率が下がったり、退会者が増えてしまいます。

その影響もあってか最近の３ヶ月ほどは退会者は急増しています。これまで月に３千人ほどだった退会者が、１０～１１月は５千人、１２月は７千人まで増えてしまいました。

当社はモニターの信頼があって始めて成り立っている会社です。また、「メンバー（モニター）を大切にし、信頼されるように誠実に対応する」ことは当社の行動指標ですので、早急にこの状況を改善したいと思います。

といっても急に案件を２倍に増やす訳にも行きませんので、まずは「ポイントが届かないうちに失効になる」という課題から対応することにしました。

当社のポイントの有効期限は２年です。他社はほとんど１年ですので、有効期限の面は当社の方が良い条件になっています。

当社が不利な条件は、他社は交換レートが500円相当が多いのに対して当社は1,000円相当と高いことと、他社が取り入れているポイント期限延長の救済処置がないことだと分かりました。

そのため、まずは「ポイント有効期限の延長処置」を取り入れることにしました。これからシステムの準備を行って至急すみやかに実施します。

メンバーの信用と信頼を得ることが、長い目で会社の価値を高めることになります。これはとても重要なことですので、全員が常に意識して行動するようお願いします！

先日インテージの部長さんから、「マクロミルの営業はすごいよね。うちの営業の２倍は働いているよ。」という話を聞きました。

インテージの営業も昼間はほとんど外出していて、営業強化でこれまで対応していなかった調査会社やあまり案件の多くない部署まで広げて積極的に訪問しているそうです。それなのに何故そんなことを言うのかと思ったら・・

「うちの営業は客先の待合室ではただ待っているのですが、マクロミルの営業は客先の待合室からも次のお客様のアポイント電話をしているんですよ。こういうところの意識が違うと話してるんです。」とのことでした。

社内での内輪話を紹介してくれたのですが、マクロミルの営業がアグレッシブに動いていることを警戒をしているようでした。

インテージさんに限らずリサーチ会社の上の方と話すと、「リサーチ会社やシンクタンクは紹介ベースの技術営業だったのに、マクロミルがリクルート型の営業を持ち込んでから競争が大変になった。」という話をよく聞きます。

そういう意味でもリサーチ業界は変革の時期にあるのでしょうね。

市場が変われば自分達も変化しなくては生き残れません。技術力やサービス対応力の重要性もしっかり認識しながら、営業力を強化したいと思います。

当社も「リサーチ力」と「企画営業力」の両輪を強化して行きましょう。

年初から何度か話をしていますが、今年は「効率性」と「収益性」を重視した経営を目指したいと思います。

というより、ほとんどの会社がその様な戦略を取らざるを得ないほど、不況で市場環境が厳しくなっているとも言えます。

でも不況だからとか市場環境が厳しいからではなく、収益性の高い優良会社は「コスト」に対して敏感です。如何に売上を上げるかだけでなく、業務の効率向上とコスト削減に向かって、それぞれの現場で常に改善を繰り返すことが必要です。

当社には大きな無駄な経費はないと思っています。でも小さな無駄な経費や、少し工夫をしたり意識をするだけで削減できる経費は沢山あると思います。

無駄なコピーを大量に出したり、白黒でも良いのにカラーコピーにしたり、有料の廃棄ボックスにゴミを捨てたり、宅配便で間に合うのにバイク便を使ったり、仕入れ単価の高い謝礼を使ったり、社内でできる業務を外注したり・・・、１つ１つは数百円や数千円、数万円の無駄ですが、それが日常的に積み重なると大きなコストになります。

経費は必要なところにしっかり使いたいですし、経費を削減して利益が増えれば皆さんの待遇にも反映できます。

現場にコスト感覚のない企業に未来はありません。是非、身の回りの無駄なコストの削減にご協力下さい。

昨日は仕事始めでしたので、御茶ノ水にある「神田明神」にお参りに行きました。

マネジャーの皆さんにも声をかけて、今年は私と岡島さん、野尻さん、田井さん、上辻さん、内門さん、新井さん、金森さん、金子さん、小池さん、栗田さんの１１名で、社員の皆さんの健康とご多幸、商売繁盛を祈念して参りました。

神田明神への仕事始めの参拝はこれで３年目になりますが、今年は大人数で参拝したので、きっと良いご利益があるでしょう。

それにしても今年の神田明神は凄い人でした。鳥居の外にまで人があふれお参りするのに１時間も並ぶことになりました。仕事始めの日が集中したということもあるでしょうが、深刻な不況を乗り切ろうという経営者やビジネスマンが沢山集まったのかもしれません。

こういうところにも世相が反映するのですね。

会社の業績は神頼みでは解決しません。でもここで働く皆が会社を良くしたい、皆でハッピーになりたいと願うことはとても大切なことです。それが前向きな行動につながり、業績向上に結びつくということもあるのではないでしょうか。

頂いてきた御札はこんな風に置くの金庫室（兼サーバー室）にお祭りしています。

参拝に同行いただいた皆さん、長時間の参列ご苦労様でした。皆で協力し合って明るく前進できる年にいたしましょう！

週末に当社から来た「生活に関するアンケート」に答えました。

１４問で謝礼が「１０ポイント」という依頼メールを見て、ちょっと気になったので確認まで答えてみることにしました。答えてみると確かに設問数は１４問あり、謝礼は１０ポイントでした。こちらの条件で８万件の回収をしています。

これは大規模な予備調査ですが、当社の予備調査と謝礼ポイントの基準と異なります。

予備調査は８問までで設計し、その場合の謝礼は「１０ポイント」が当社の基準です。１４問は予備調査の範疇ではなく、個別調査になるので謝礼は「３０ポイント」です。

案件によってはお客様に価格条件を出さなくてはなりません。でも当社にはお仕事をいただける「お客様」と、答えていただける「お客様（モニター）の２つのお客様がいて、この２番目のお客様（モニター）を大切にしないと当社の事業は成り立ちません。

今期は案件が減って十分なポイントが配布できていません。そのため、未ログインが１年以上で退会になるモニターが急増し、退会数は月に５千人を超えるようになりました。昨年は約３千人でしたので大幅な増加です。

今回の様な低い条件で調査をお願いすると、「こんなに答えても１０ポイントなの。これじゃ見合わないしポイント交換できないな」という不満や失望が広がり、未回答者が増える原因になりますので注意が必要です。

予備調査の基準（８問までで１０ポイント）と、謝礼ポイントの基準（設問数×３ポイント）は全員が認識して守って下さい。

こちらは昨日の朝会とマネジャー会、営業会議でも説明をして、要点をまとめた文章を回覧し、イントラにも掲示しました。重要なことなので必ず再度確認して下さい！

「モニターを大切にする」ことは当社の基本ポリシーです。当社のサービス品質を保つためにも社内基準の遵守をお願いします。

昨日は会社の忘年会でした。

先月の後半頃から急に案件が増えてきたため、ＲＧの皆さんが半分位しか参加できなくなったのは残念でしたが、参加者は楽しく盛り上がることができました。

準備を進めててくれた内門幹事長、石田さん、田中りさん、外山さんご苦労様でした。

忘年会も終わり、２００８年ももう残りわずかになりました。

今年もあと数日ですが頑張って行きましょう！

０８プロジェクトの最終報告会を実施しました。

各プロジェクトとも主体的に活動を続けることで一定の成果を上げてくれました。それぞれ具体的な提案や作業を出してくれたので、実務の改善に役立つと思います。

また、このプロジェクトのもう１つの成果は、部署を超えた横断的なメンバーが協力して作業を行ったことです。どうしてもリサーチの仕事は１人でやる業務が多く、よこよこのコミュニケーションが少なくなりがちです。

そのため普段あまり接点のないメンバーが共同で作業を行ったことも意義があったたと思います。みんな色々な意見やアイディア、能力を持っていることがお互いに理解できたのではないでしょうか。

ここから年末、年度末にかけては１番の繁忙期になりますので、０８プロジェクトは一旦ここでタスクを終えることにします。ただ全てのプロジェクトは実務に直結したテーマですので、これからも継続的な改善活動に結びつけるようお願いします。

プロジェクトに自主的に参加してくれた皆さん、大変ご苦労様でした。

ビジネスの「商い（あきない）」は、「飽きないで続ける」ことから来ていることは皆さんご存知ですよね。

そうは言っても仕事って「飽きる」ものです。私もこの道に入ってしばらくは何度も飽きてしまって、「もっと刺激のある、もっと自分が伸ばせる分野でやってみたいな」と思ったことがあります。私はＢ型でとっても飽きっぽい性格なのでなおさらです。

でも２５年近くもこの世界でやってこれたのは、ちょっと飽きを感じた時に、初めてで、難しくて、精神的にも厳しい仕事が入って、それが刺激になったように思います。

「レジャーランド調査」で入社２年目に１人で米国出張に行かされたり、香港の空港でキャッチセールスの様なヒアリング調査をしたり、急に「ミャンマー開発計画」の国連調査のメンバーに入れられたり、オクラホマ州の副知事を１人で京都に連れて行ったり・・・

東京と大阪の工務店を３００件も訪問する過酷な調査をやったり、ナンバーズの販売戦略調査で３千件訪問面接調査の指揮を取ったり、「建材産業ビジョン」を作るため４０社もの委員会の取り仕切りをやったり・・・

今から考えると涙が出るくらい厳しくて、嗚咽するくらい緊張するような案件が突然、天災のようにやって来たんですね。それを何とかしなくてはとチャレンジしていたら、飽きた気持ちや停滞していた思いが消えて、また１年くらいは走れたように思います。

何が言いたいかというと、当社ももう少し業務の対応範囲を広げた方が良いのかなということを考えたりしています。

インターネット調査はとても効率的で便利なので、ほとんど東京の事務所で済んでしまいます。でもこの手法だけだと人によっては何年かすると仕事が単調になって、成長感や達成感が少なくなってしまうようです。

リサーチって本来は定型化されたものではなく、こんなリクエストならどんな手法でこうやろうとか、色々と手探りで考え、走りながら調整していく仕事です。

そのため雲を掴むような不安をかかえながら、「分からないけど米国に行ってみるか！」、「どうやれば良いか分からないけど工務店を３００件くらい回って聞いてみるか！」みたいな乱暴なこともやりながら、何とかお客様のご要望にお応えするものだったりします。

もちろんインターネット調査は会社の中心ですが、「初めてのことで分からないけど、何とか工夫しながらやってみる！」という分野も取り入れた方が、皆がもっと遣り甲斐を持って働けるのかもしれないなと思うんです。

貴方は「定型化、効率化を進める⇒　安定しているが達成感が少なくなりがちな仕事」と、「非定型化で初めての事でも積極的にやってみる⇒　常に不安と緊張が伴うが達成感はあって飽きのこない仕事」のどちらを望みますか。

どちらも嫌という選択はありません。

マクロミルは「定型化、自動化、効率化を進めて、より収益率を高める」という方向に進んで行くでしょう。上場していると「非定型化で未経験分野の多い不確実な業務」を目指すことはできません。

でも当社であれば将来の良い展望さえ見込めれば、不確実なサービスの方を選択することもできます。

どちらも仕事ですから厳しくて大変なのは一緒です！、皆さんはどちらの方向性にマイボイスが進んでほしいですか？

先月から採用活動を進めていた企画営業の新人が決まりました。

お名前は「樋口佳代さん」という女性の方です。

樋口さんは大学院でスポーツマネジメントを専攻して、そこで「スポーツブランドのマーケティング」について勉強されたそうです。

また、大学時代は体育会のチアリーダーとして活躍されたという経歴もお持ちです。

この春に大学院を卒業されたばかりで法人営業は始めてですが、マーケティングに対する関心が強く、とても明るく前向きで、厳しいチアリーダーの世界を乗り越えた頑張り屋ですので、必ず企画営業として活躍してくれると思います。

入社は来週の１２月８日（月）になりました。

朝会の後で紹介しますので、皆さんよろしくお願いします！

もう１回だけこの流れで話をさせてください。

マクロミルの売上構成に「集計・分析　１４％」というものがあります。これが調査設計やレポーティングに関わる案件の売上比率です。「カスタマイズリサーチ」という表記は、自動集計のシステムをカスタマイズした「回収業務」のサービスです。

当社は調査設計やレポートに関わる案件が過半数を占めています。それが労働集約になって１人あたりの売上高を小さくしている原因にもなっています。

でも私はこの部分に関しては、「それで良い」と考えています。

調査設計や分析、レポーティング、提案が本来のリサーチワークの「コア」であり、リサーチ会社として力を付けるべき分野だと思いますし、皆さんの技術向上や遣り甲斐に結びつくと考えるからです。

問題はそれがまだ組織として十分なレベルに達していなく、高い金額で売れないところにあります。今の１．３倍、１．５倍という単価で販売するには、当社の技術力と販売力をもっともっと高めることが必要です。

構成比が１４％といっても売上はマクロミルの方が大きくなります。ただ、単純化して考えるとマクロミルは８６％の社員が「回収・集計」業務を担当していることになりますので、調査設計やレポーティング、提案に携わる機会は、当社の方が４倍大きいともいえます。

当社としてはできるだけ社員の皆の経験と技術力を高めて、付加価値の高いサービスを高い価格で売ることで、収益性を高め、皆の待遇も良くしていければと考えています。

それが遠回りでも当社の進むべき方向だと、マクロミルの資料を見て改めてそんな風に思いました。

マクロミルさん繋がりでもう少し書かせてもらいます。証券会社から同社の分析レポートをいただきましたのでいくつか紹介します。

彼らの売上構成比は、自動集計調査が６０％、集計・分析１４％、カスタマイズリサーチ９％、海外調査（ＡＩＰ）１３％、モバイル５％で、平均単価は６７万円です。モニター１人あたりの謝礼が年に２，４００円というデータも載っていました。

最近売上が伸びているのは一般企業の「日用品」と「食料品」の業界だそうです。

また、０８年７月から、営業やリサーチプランナー等が縦割りで対応していた機能別組織を、クライアント企業別の「顧客型組織」に変えたそうです。そして、それが今期の売上増に貢献しているという評価をしていました。

やはりリサーチワークの様なサービス事業では、最後はこの様な「顧客対応型組織」にたどり着くのかもしれません。

当社の営業も下期から「顧客対応型の組織」に戻しました。おそらくこの方がお客様の対応力は高まると思います。それから、今後はＲＧも含めた顧客対応組織についても検討してみたいと考えています。

お客様に満足していただけるサービスの提供できる組織、そして、皆さんの専門性と技術力、対応力を高めることができることが組織を考える場合の判断基準になります。

マクロミルさんの前期決算（０８．０６）の数字を見ました。ＡＩＰなどの関連会社を入れた連結決算の数字ですが、売上は前年比１６％、経常利益は９％増という成績でした。

伸び率はこれまでより低くなっていますが、当社の１０倍以上もある事業規模で２ケタ成長を続ける活力は見習わなければなりません。

今回の決算で１番凄いと感じたのはその生産性の高さです。自動集計モデルが中心であることもありますが、従業員１人あたりの売上が２，６５０万円／年もあります。これは当社の２倍以上も高い水準です。

「生産人員」が当社と同じ６割と想定すると、１生産人員あたりの売上は４，３００万円で、１月あたり３６０万円／人月も生産していることになります。（当社の過去３年間の平均は１８５万円／人月です）

また、営業体制は約６０名と聞いていますので、営業１人当たりの年間売上も１億円を超えています。

この様に彼らは営業も生産も非常に高いパフォーマンスを出しています。そして、その結果として２８％もの経常利益率を確保しています。この経営指標を見る限り当社はもっと生産性を高める必要があります。

また逆に見ると、当社にはそれだけ上積みの余地、改善の余地があるということでしょう。同社の経営指標も参考に、もっと目線を上げて「生産性向上」に取組みたいと思います。

皆さんもどうすれば業務の効率が上がるか考えながら対応下さい。トヨタの「カイゼン運動」のように、個人、部署、全社、のそれぞれのレベルで生産性向上に取組むことが、会社の収益を高めることに繋がります。

営業の採用面接を続けています。早くＳＧの３チームに３人以上を配置して、組織的な営業展開のできる体制にしたいと考えています。今月、栗田さんが入社してくれたので、あと１名で当初計画していた営業１０名体制が揃います。

今のＳＧは３０歳前後の男性がほとんどです。できれば彼らの下に若くて元気な社員をつけて営業組織を強化したいので、２０代前半の若者をターゲットにして面接をしています。

でも世の中には色んな若者がいますよ・・・

本木さんが２日前に来社時間を確認し「必ず伺います。」と返事をしながら、何の連絡もなく欠席した大卒２年目の女性がいました。こちらは大の大人が３人もじっと待っているのに、何で電話の１本も入れられないのでしょう？

もう１人は「是非、御社で企画営業をやりたいです。営業に自信があるので新規開拓をどんどんやります。」という大卒３年目の男性とお会いしました。

元気ですが何となく話しが噛み合わないので「マーケティングリサーチのどこに興味があるのですか？」と聞いたら、「マーケティングリサーチっていうのが今一分からないのですが、マーケティングって何ですか？」という質問を受けてちょっとビックリしました。

もう１人はまだ１年目の方で、面接をしたら「私はリサーチャーが希望です」とのことでした。「今回は企画営業職の募集ですが・・」と言うと、「そうですか。では営業でも構いませんがあ・・」という感じです。営業‘でも’という方が活躍してくれるとは思えません。

皆さん前職を辞めているので色々と登録しているのでしょうが、こんな安易な選択でいいのかなと心配になる方も沢山おられます。

今回は１２０名もの応募があり１０人と面接をしましたが、良い方にめぐり合うのはなかなか大変です。

でも採用に妥協はできませんので、良い方にめぐり合えるまで粘り強く面接を続けたいと思います。

この春に大学を卒業して既に退職した男性２人と面接をしました。

２人の共通点は「不動産会社」の営業をやっていたということです。昨年度までは不動産業は景気が良かったのですが、この１年で不動産市場は一気に冷え込んでしまったようです。

おそらく彼らが就職を決めた２年前は業績も良く積極採用していたのでしょう。それが入社した早々で流れが変わっていたのだと思います。

１人の方は会社で中高年の社員がリストラされていて、その陰険なやり方を見て「この会社ではやっていけない」と思ったといいます。

もう１人は毎日、朝から夜の１０時まで、５００件の個人宅にマンション販売の電話をする仕事だったそうです。そして、毎日沢山の方から「電話してくるな！」というお叱りを受けることや、半年間、毎日電話をし続けても１人のお客様にも会うこともできず、残業代も出ないことに嫌気がさして辞めたそうです。

市場環境によって営業の大変さも変わります。ネットリサーチはこれまで拡大基調で推移してきて、これからもまだ数年は成長が続くとみています。でもこれまでみたいな成長率ではなくなりますので、より一層、売る力、営業力が求められます。

今期から試行しているＳＧとＲＧが協力して技術提案をする方法も定着して来ました。仕事は営業だけが取るものではありません。販売力の強化は全社で取り組むべき１番重要なテーマです。

親切丁寧なサービス対応や、きちっとした技術対応ができることも、当社にとっての「営業力」であり「販売力強化」につながります。

会社の販売力を強化するには、「社員全員が顧客志向の意識を持ち続けること」が１番大切なんだと思います。