Takai Voice

リサーチ産業はインサイト産業に変革しないといけない、

それはマーケティングリサーチ市場が１～２％ほどの低成長になり、ＪＭＲＡの会員も年々減少して行く中で、業界団体として対象範囲を広げる必要があったのだと思います。

また、クライアントの意思決定の方法もサーベイだけでなく、新しいＩＴ技術を使ったデジタルデータ分析や、セルフサービスプラットフォームの活用、そして生成ＡＩの活用へと確実に動いているので、顧客ニーズの観点からも定義を見直す必要があったのでしょう。

インターネット調査でデータの回収と集計を早く安く提供する事業モデルで成長できるステージはもう終わりました。

生命は強いものが生き残るのではなく、変化に順応できるものが生き残るのだそうです。

そして、人間にも完成の法則は該当して、できるだけ今やっていることの継続でやって行きたいという気持ちがあるけど、それでは企業業績は厳しくなり、社員がハッピーになれる会社になれません。

やはり市場やお客様のニーズの変化に合わせて、私たち自身の視点やサービスを変えて行くことは避けて通れない道だと考えています。

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これまでのリサーチ会社は体力のない企業も沢山ありました。

それは専門性や技術力のある人が対応することで付加価値を生み出せたからです。

しかし、２５年前からインターネット調査が生まれて普及する中で、その環境に適応するにはシステム力やシステム投資に必要な財務力が必要になり、多くのリサーチ会社が衰退し無くなっています。

そして、次の大波は生成ＡＩであり、デジタルデータ分析のマーテックの活用ですから、この波に乗れないリサーチ会社の市場撤退が続くと思われます。

幸いにして当社は新たなシステムを開発するための資金はありますし、ＩＴの技術もＩＩＣの協力でカバーすることが出来ます。

あと変革に必要なのは、私達の意識と行動を変えることです。

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私もマーケティングリサーチは大好きだし長年やってきた愛着もあります。

しかし、インターネット調査の実査だけで社員の皆さんの将来をハッピーにすることは出来ないから、自分自身の視点と経営判断も変えるつもりです。

当社にはこれまでも「アンケートデータベース(MyEL)」や、「テキストマイニング（TextVoice)」の開発に挑戦して来た土壌はあるから、インサイト産業への脱皮を目指します。

私達ならやれば必ず出来ると思うから、まずはやってみましょう。

アドホック調査市場はそんなに大きくはありませんが、それでも１，４００億円もあります。

自分達が対象としていない広告代理店や調査機関（シンクタンク含む）を除いても、１，０００億円はあるから当社のシェアはまだ１％もない状態です。

事業会社と大学のコンサル提案が求められるセグメントに絞っても、まだまだ小さすぎる存在で、コンサル対応が必要なお客様がいても、「それならマイボイスコムにも相談してみよう」と想起されるのは限定的だと思われます。

当社にはＭｙＥＬがあり、メディア発信も積極的に進めているため、企業のマーケティング関係者では一定の認知が取れていますが、それでもプレゼンスが十分でなく機会損失が大きいと考えています。

これは事業計画の説明やこのブログでもでも繰り返し伝えてますが、年１５％の成長をあと４、５年続けて、今の２倍の事業規模にするのが目標です。

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今の規模のままでは事業が困難になる状況が来るかもしれません。

やはりもっと組織力と対応力を引上げて、リサーチ市場の中でのプレゼンスを高めることが必要です。

そのために今年度も昨年度に続いて１５％成長の経営計画にしています。

昨年度は残念ながら足踏みしてしまいましたが、２０１９～２０２２年度の４年間は平均１７％の成長が出来たので、１５％の成長は不可能ではないはずです。

まずは全員が当社の将来のため、皆さんの将来のために「今期の経営計画は必ず達成する」という強い意識を持って行動することから始めましょう。

営業は自分の受注予算を達成するために何をすべきか考えて行動し、リサーチャーはお客様が求めている目的や課題を正しく理解し、お客様の意思決定に寄与できる良いサービスを知恵を絞って提供して下さい。

この２つの両輪をうまく連携させることが成長の鍵になります。

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現時点での上期見通しは売上が▲６％減で、経常利益は▲１９Ｍ（昨対比▲１１M、計画比▲２２Ｍ）と予想外に厳しい状況で推移しています。

これは受注の遅れから来ていますが、当社はこんなところで負けてはいられません。

まずは営業の皆さんの奮起と、外向きで攻めの営業活動に期待しています。

当社の関係者がハッピーになるためですから、全員が協力して今期計画を必ず達成させましょう。

当社の将来、皆さんの将来を考えると、当社は今の事業規模のままだと市場に埋没してしまう危険があると考えています。

もっと組織と事業を大きくして、もっと色々なご要望に応える体力と技術を持ったリサーチ会社にしたい。

そのためにも市場環境が厳しくてもあと４、５年は２桁の成長を実現して、今の２倍まで持って行くことが必要だと考えています。

そして、技術対応が必要なリサーチを検討しているお客様が、「それならマイボイスコムにも相談してみるか」と純粋想起される３社に入り、より良い仕事の引合が増えて、もっと良い収益の出せる会社、もっともっと良い処遇の出せる会社にするのが私の希望です。

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仕事と組織はニワトリとタマゴみたいな関係です。

売上が増えれば組織を拡大しても収益は確保できるし、組織が充実して拡大すれば売上を増やせる機会が増えます。

しかし、１番悪いシナリオは、社員を増やして組織は拡大したけど売上が増えないケースです。

社員が増えても組織が機能的に動かず、既存顧客の案件を増えた人員でシェアする内向きなベクトルが強くなり、新しい顧客の創出ができないとそうなります。

これだと固定費が増えて生産性も下がり、収益は一気に悪くなり赤字に転落するかもしれません。

昨年度はそこまでは行きませんでしたが、組織人員（人件費）は増えながら、売上が横這いのため計画未達で▲８Ｍの減益になりました。

この５年間は良い流れで成長しましたが、企業が守りに入ったら直ぐに業績が悪くなります。

今期の４ー７月の受注や決算は予想外に厳しい状態になりましたが、私を始めとした社内に気の緩みがあったのかもしれません。

今期はあまり楽観できない状況ですが、まだ８月でまだまだ十分に取り返すことは出来ますから、気を引き締めてキャッチアップに取組んで行きましょう。

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当社は今の事業規模のままではダメで、ましてやこの段階で減収・減益などになる訳にはいきません。

全員が今期の計画（売上が前期比１１５％、経常１００M)は必ず達成させるという意識を持って、毎日の業務に取り組んで参りましょう。

私達が真剣に取り組めば必ず数字は上向いて、今期の経営計画を達成することができます。

その実現は私たち全員の意識と行動にかかっているので、全員の協力でやり切りましょうよ。

簡易的なサーベイでは事業が伸ばせない環境になり、リサーチ会社には「総合的な分析・提言機能が求められる」というのが明確になって来ました。

当社が調査設計や、レポーティングや考察提案の技術を身に付けて対応することは、もう待ったなしの状況に来ています。

当社は回収～集計のサーベイに関しては、大学の先生方のかなり複雑なものにも対応できていると思います。

リサーチ会社にとって実査は重要な役割ですから、これはこれでとても良いことだと思います。

しかし、事業会社のリサーチで必要になる調査設計や、調査票作成、レポーティング、考察提案の技術はまだまだ不十分で、これではお客様のニーズに応えられないという声も耳にしています。

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昨日の朝会でも話しましたが、リサーチャーの仕事で大切なのは、お客様の課題が何で、何がゴールなのかをしっかり理解し、お客様の意思決定に役立つサービスが提供できることです。

私も気になりあるレポートのドラフトに目を通しましたが、レポートの目的とゴールが不明確で、表現も分かり難いとこがあり、２度目を通しても調査結果が頭に入って来ませんでした。

正直言って今はこのレベルでは、「コンサル型リサーチ」からは距離があります。

レポートに目的に合致した起承転結のストーリーがなく、クロス結果は表の軸が多すぎて数値が小さくて見えないことや、説明文のポイントも小さくて読み難くく、コメントも表層的で深みが感じられませんでした。

お客様が見えにくく、読みにくいレポートを出すなんて、リサーチ会社としてやってはいけないことですよね。

良い調査結果でもそれがお客様に伝わらなければ、価値はなくなるし満足してもらえません。

これでは当社として出すレベルに達していないから、石田さん、石橋さんには自分が不備に感じた点を指摘して、改善対策を取る様に指示をしました。

まずは石田さんを中心に、当社としての調査レポートの標準フォーマットを考えてもらいます。

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ストーリー性のない機械的なレポートでは、お客様には評価されませんし、継続してお取引を頂くことができなくなります。

リサーチャーは自分が書いたレポートがお客様の課題やゴールに合っているのか、分かり易く表現されているのか、これで本当にお客様の意思決定に寄与できるものかを良く考えて下さい。

そして１度書いたレポートは、これでお客様に役立つ内容や流れになっているのかをお客様の立場になって何度も読み返して修正することも必要です。

私もこのブログを書く時には何度か読み返して、これで自分が思っていることが伝わるか、変に誤解を受ける表現になっていないかを見て書き直しています。

「やっぱりマイボイスコムに頼んで良かった。また彼ら彼女らと仕事がしたい。」

そんな風にお客様に思っていただける調査票やレポートが作れる様に、リサーチャーの皆さんには技術向上、サービス向上に努めて欲しいと思います。

２０年前と比べてリサーチ業界全体として、リサーチ会社の技術力は下がっていると感じています。

それは市場環境に起因しているところが大きかったと思います。

インターネット調査によって装置化、自動化、細かい分業化によって、早さと安さを競う競争の中では、クライアントと課題や目的を共有することもできず、調査データから対応策を考察する時間も確保できなくなりました。

その結果として、調査の企画提案や、調査設計、実査、集計・分析、レポーティングと考察提案までしっかり対応できるリサーチ会社が減り、その市場セグメントに空白が出来ています。

当社はそのセグメントで必要な技術を強化することで、「コンサル型リサーチを頼みたいならマイボイスコムが１番良い。」と思われるリサーチ会社になるのが目標です。

そのために石田さんや服部さんに、リサーチの企画提案や調査設計の研修を進めてもらいました。

専門的な知識をインプットする活動は非常に重要だと考えています。

その一方で座学で知識を増やすだけでは十分でなく、ビジネスの実践でお客様と厳しいやり取りをしないと身に付かない対応力もあります。

私もかなり大変な思いをしながら対応した仕事が沢山ありました。

でも今から振り返ると、吐きそうなほど緊張し、胃が痛くなるほど苦労した案件を何本も経験することで身に付いたことが沢山あったように思います。

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先日ある若手リサーチャーから、「今は案件作業に余裕があるから、営業同行してお客様の課題を直接聞いてみたい。」という提案があったと聞きました。

これは良い提案だと思い、マネジャー会でリサーチャーも案件業務が少ない時に、どんどん営業と一緒にクライアントのもとに行く機会を作る様に指示をしました。

企業の課題の解決に役立つリサーチを提供するには、リサーチャーもお客様とビジネス目線で会話ができることが絶対に必要なんです。

そのためにはリサーチャーももっと外に出て、お客様と直接会話することです。

城壁に守られた社内だけで作業をしていても、お客様に役立つ実践的なリサーチャーにはなれません。

リサーチャーの皆さんも、上期中に出来るだけ多く営業に同行してお客様を訪問し、お客様と直接やり取りする機会を設けて下さい。

それも「マイボイスコムのリサーチャーは流石にプロだな、、」と思ってもらえる存在になるのに不可欠な経験だと思って下さい。

明石さんから７月の残業時間の報告があったので共有します。
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＜１＞7月の残業結果
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・平均残業時間： ２０・０時間（一人当たり）
　　　　　　　　昨年同月２７．６時間より７．６時間減、前月１９．０時間
・最長残業時間： ５０．８時間１名（管理職除く）

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最近の平均残業時間は、６月が平均で１９時間、７月が２０時間という結果です。

残業時間としては問題ない水準だと思うし、昨年度より７．６時間の残業減ですから、労務的には問題なく改善が進んだとも言えます。

しかし、これは１Ｑの受注が大幅未達で案件が過少だったからで、経営的には良い状態とは言えません。

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７月の売上は損益分岐点の半分にも達しておらず、過去５年間で最も大きな▲１０M（１千万円）もの多額の赤字が出る見込みになっています。

この大きな赤字を８月、９月で補わないと上期の決算が出来ません。

当社はこの５年間の社員全員の頑張りで、やっとまともな黒字決算が出る会社になったので、ここで大幅減益や赤字決算にする訳には参りません。

営業の皆さんは２Ｑ案件の取り込みを急いでください。

各自の営業対応よろしくお願いします。

当社は半期ごとに目標設定をして、公表している評価シートで出来るだけフェアな評価をして、その評価結果は本人にもフィードバックしています。

かなり目標を上回っていても「Ｂ」で、目標を大幅に下回っても「Ｂ」では評価の意義が薄れます。

過去の評価実績をレビューしたら、全員が「Ｂ」でプラスとマイナスの評価が１人もいない半期や、１人だけという半期もあり、これでは人事評価として適切でないと考えて、小野さん、石田さん、田井さんとどの基準が適切かを話し合いました。

その結果、今期からは８割以上もあった「Ｂ評価」の範囲を少し狭くして、プラスとマイナスの評価がそれぞれ１５％程度になるように評価基準を見直しました。

３０人が対象なら、Ｓ、Ａが４～５人、Ｃ、Ｄが４～５人出るイメージです。

これまでよりメリハリの付いた評価になる予定です。

ただし、業績が計画を上回るとその結果が全体の底上げに反映されるから、Ｓ、Ａが１０人で、Ｃ、Ｄが０人にもなる仕組みです。

全員がベストを尽くすことで効率性を高めて利益を増やし、賞与や昇給の水準も引上げて、更に良い評価の人が増えて、処遇全体を引上げて行くのが理想です。

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８月に入りあと２ヵ月で上期も終わり、上期評価を行います。

人が行うことだから完璧はありませんが、極力上期の行動や成果を正しく反映した評価にします。

そして、その評価の結果は賞与や昇給にもフェアに反映させます。

１Ｑの業績は芳しくなく、７月も大幅な受注不足が続いてかなり厳しい数字が予想されています。

これを何とか８月、９月の上期中に計画まで引き上げるのが当面の目標です。

今期の経営計画は必ず達成させないといけないから、各自ベストを尽くしましょう！

人が人を評価するのはとても難しいし、上司として部下を評価するのは楽しい仕事ではありません。

でもビジネスで適正な利益を出さないと企業は継続できない存在であり、事業で適正な利益を生むには個々人の生産性を高める活動が必要です。

私がＣＲＣ総研で研究員（リサーチャー）をしていた時は、人事評価はやっていたのですがその結果は本人にフィードバックされませんでした。

そして、自分がどんな評価がされていて、その結果が仕事や処遇にどう反映されているのかも分かりませんでしたから、「何故自分はこんなに沢山の仕事をしているのだろう？、何故彼は案件が少ないのに営業にも行かず、いつも早く帰っているのだろう？」と疑問に感じる時がありました。

ある時に課長と２人で飲みに行き、「彼と私は同じ年齢で同じ職務なのに、私は彼の２倍以上の案件があり毎日遅くまで残業です。でも彼は案件も少なくて毎日早く帰っているのは不平等ではないですか。チーム計画を達成させるためにも、彼にもっと営業に動くよう言ってくれませんか？」と話したことがありました。

その上司からは「彼は言っても動かないのだからしょうがないだろう。会社はちゃんと見ているから心配するなよ。」みたいな曖昧な返答で納得感がありませんでした。

しかし、暫くするとその彼はリサーチとは全く異なる部署に異動になり、自分が起業するという時には沢山の上司や役員が後押ししてくれました。

社長や経営企画部長が自分のために「社内ベンチャー制度」まで作ってくれたのは、何らかの人事的な評価や評判があったからなのだと思います。

大企業の人事評価は昇給や賞与だけでなく、配置転換や転勤に結びつくからシビアです。

特に商社の方は地球の果てまで事業所があるのですから気になりますよね。

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企業は人が集まって事業を行う組織だから、行動や成果に基づいた評価は必要です。

重要なのは、目標管理と人事評価をフェアで適切に行い、本人にもその結果をフィードバックして、改善に繋げることなんだと思います。

各自の目標達成率の総和が会社の業績になるから、個々人がそれぞれの目標を達成させるため主体的に行動している会社が発展するのでしょう。

特にリサーチ事業の価値の源泉は人ですから、その意義は大きいものがあります。

人が人を評価することの難しさはありますが、会社としてはフェアな目標設定と評価を行い、フェアに役割や処遇に反映させるように努めます。

１Ｑは売上が▲１８Ｍ不足して、経常利益が計画より▲１４Ｍの未達でした。

当社のリサーチ案件の売上総利益率は約５５％だから、売上が▲１８Ｍ下がると利益が▲１０Ｍ減少すると思うでしょうが、実際には▲１４Ｍまで下がります。

これは当社のコスト構造に占める人件費の割合が高いため、売上固定費率がかなり高いためです。

中小企業庁の統計を見たら、当社の規模の非製造業の平均的な売上固定費率は２８％でした。

しかし、当社の昨年度の売上固定費率は４６％で平均を１．６倍も上回っています。

これは人がその労力で価値を生み出すリサーチ業だから仕方ない構造なのかもしれません。

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売上固定費率が高いと損益分岐点は高くなります。

そして、損益分岐点を下回る売上になると大きな赤字が出て、逆に損益分岐点を上回る売上が作れるとかなりの比率で利益が出せる構造です。

当社のリサーチの主な変動費は、ポイント経費と外注パネル費です。

この２つの売上に占める経費率は約２５％です。

損益分岐点を上回る売上が作れれば、その７５％の利益を生むことができるので、昨年度も９月に＋１２M、３月では＋５７Mもの利益を生み出すことが出来ています。

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それなので受注さえあと２割ほど引上げられれば、上期の利益計画はキャッチアップできます。

まずは外向きな営業活動を強化して、受注の拡大を進めることです。

営業の皆さん、ここの営業強化は是非ともお願いします。

１Ｑ決算の結果と１Ｑレビューを、１８日（木）の取締役会と経営会議、そして、１９日（金）の決算説明会で当社の関係者全員に説明して情報共有しました。

残念ながらこの１Ｑは売上が計画の８１％に止まり、経常利益は▲１３．２Ｍで、計画より▲１４Ｍ未達となっています。

その原因と２Ｑ対策は、田井さん、石田さんから１Ｑレビューで説明した通りです。

リサーチ事業が本格化するのは下期からではありますが、２Ｑで出来るだけキャッチアップしておかないと、下期だけで取り戻すのは難しくなります。

そして、昨年度は５年ぶりに計画未達に終わりましたが、２年続けての計画未達は企業として恥ずかしいことで、どうしても避けなければなりません。

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上期決算までまだ３カ月もあります。

そして、上期の利益計画は＋３．３Ｍと決して高い目標ではありません。

昨年度は９月だけで＋１２Mの利益を確保できていました。

上期決算の達成はこれから９月までに売り上がる案件をどれだけ確保できるかです。

営業の皆さんが積極的に外向きな活動を強化し、リサーチの皆さんも生産性の高い良いリサーチの提供に努めれば十分にキャッチアップできる目標です。

２Ｑでキャッチアップできるように、全員のベクトル合わせをお願いします。

２０２５年度の新卒採用の活動は、小野さんと私を中心に年明けの１月から実施してきました。

「マイナビ２０２５」と「キャリタスＵＣ」という２つの新卒採用サイトに求人を載せて、これまでに約７０人の応募をいただいて、書類審査、１次面接、適性検査、最終面接での選考を進めてきました。

その結果、以下の３人の方に内定を出して内定受諾をいただきました。

　東洋大学　社会学部　Ｔさん（女性）

　早稲田大学　文化構想学部　Sさん（女性）

　明治大学　経営学部　Oさん（男性）

皆さんとても優秀でしっかりした方ばかりです。

適性検査では３人とも上位２％に入るほど高い能力をお持ちで、特にリサーチで求められる論理的思考力が強い方ばかりです。

昨年度の売上は横ばいで、１Qもまだ受注が芳しくない状態が続いているので、新卒者を３人も採用することに不安もあります。

しかし、うちは毎年１１５％で成長させて、４、５年先に今の２倍の事業規模にするのが目標だから、優秀な人材で組織を強化することを優先しました。

来春の４月にはフレッシュな３人が来ます。

仕事仲間の後輩としてしっかりサポートしてあげて下さい。

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昨日の朝礼でも話をしましたが、１Ｑは受注不足から経常利益の計画が▲１４Ｍの未達に終わり、７月の受注もまだ足りない状況が続いています。

２Ｑ中にこの悪い流れを変えなければいけません。

営業の皆さんは積極的な営業提案と、案件の取り込みをお願いします。

リサーチの顧客を広げて、TextVoice等での固定収益も増やし、来春までには事業を上昇気流に戻して、良い経営状態で彼らが迎えられるようにベストを尽くしましょう。

私達もLINEヤフー社と同じサービス業です。

お客様に満足いただける良いサービス、喜んでいただき信頼されるサービスを提供すること、そのことの改善を続けることが会社の利益を生み、成長と発展の基盤になるのだと改めて思います。

当社は、１）顧客満足度と、２）売上経常利益率、の２つではどこにも負けないリサーチ会社になることが目標です。

２０２２年度の売上経常利益率の１８．５％は、インテージ(６．６%)や、マクロミル(▲３．５％）、クロスマーケ（７．５％）、ネオマーケ（１２．５％）、ＧＯＭＲ（８．８％）、アスマーク（７．３％）の上場している６社より高く、マクロミルは単体決算が赤字に転落していました。

２０２３年度の売上経常利益率は１７．０％に下がりましたが、恐らくまだ経常利益率だけは上位にいると思います。

また毎月、顧客満足度調査をやっていますが３年平均で９５％の高い満足度を頂きました。

それでもレポート作成等で分かり難いとのご指摘を３社もから指摘されており、調査設計やレポーティングの技術の底上げが急務です。

これからもお客様の意見や要望には真摯に耳を傾けて、１つ１つ改善に努めて参りましょう。

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当社の課題は前記のした上場６社と比べて、売上規模に大きな乖離があることです。

広告代理店が顧客の装置型リサーチではなく、事業会社と大学や研究機関が求める「コンサル型リサーチ」で、上位３社に入ることが中期的な目標です。

そのためには高い顧客満足度と、高い経常利益率を確保しつつ、毎年１１５％の売上計画を達成し続けることです。

営業体制の強化も進めますが、営業の企画提案力の強化や、リサーチャーの技術力強化も進めなければなりません。

独自のマーケティングツールで固定収益を伸ばし、お客様に付加価値の高いコンサル型リサーチを提供することで、高い経常利益率と成長率を実現させましょう。

先週で１Ｑが終わり、これから矢澤さんが１Ｑ決算の作業をしますが、残念ながら経常で▲１２Ｍほど計画未達の見込みです。

ＧＷの前までは「５月、６月に前期並みの受注が入れば１Ｑは計画達成できます。」というマネジャー会での報告に少し安心していました。

しかし、GW明けから受注が止まり、５月、６月とも受注不足で大幅な計画未達になりました。

特に昨年度から続いているＳ１の企業からのリサーチ案件の不振が響いています。

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私もイントラで営業のアポ状況を見てますが、企業の案件不足は最近の動きだけに原因があるのではなく、まずはコロナ禍で大きく営業の顧客訪問が大幅に減り、コロナ禍が終わっても営業活動が戻っていないのが原因だと感じています。

やはり営業の皆さんの顧客面談が減ると、新しい企業のお客様は増えず、既存の案件もずっと続くことはないのでジリ貧になっているのでしょう。

田井さんからは企業の顧客数が少な過ぎるので、顧客を広げるための活動計画を立てて推進しているので、２Ｑでキャッチアップするとの報告を受けています。

また、阿部さんが昨年度４Ｑから積極的に営業訪問をして来たら、新しい企業からのお引き合いが出て来ているとの報告も受けました。

営業は行動を変えれば結果が出てくる仕事です。

今回の活動計画は受注計画から逆算した面談数とプッシュ提案数で設定したとのことですから、Ｓ１営業の皆さんは、まずはこの活動計画を確実に実行して下さい。

行動計画の活動も不足で、受注計画が大幅未達でした、では仕事として困るし会社も評価できません。

１Ｑの受注計画が大幅未達の方は、その不足分を２Ｑで取り返すための行動を進めて下さい。

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法人営業に近道はありません。

そして、新規開拓は知恵と労力が必要な難しくも面白い仕事です。

先日紹介した企画営業のプロの話も参考にして、外向きな営業活動を強化して下さい。

２期続けての計画未達は絶対に避けたいから、２Ｑでの巻き返しをお願いします。

当社では上期と下期の２回人事評価をして、その評価内容に従って上長との面談もしています。

そして、それぞれの評価に従って賞与にはそれぞれのウェイト（Ｓ160％、Ａ130％、Ｂ100％、Ｃ70％、Ｄ40％）を掛けていて、その期や前の年度の評価も昇給に反映しています。

事業を行う企業ですから、頑張って成果を出した方には報いたいし、あまり成果が出ていなかった方にはこういう点を改善して欲しいと伝えて、改善の機会にするのが狙いです。

人事評価やその結果の処遇への反映だけで会社が良くなるものではないですが、やはりこの様な評価と処遇への公正な反映をすることが、企業には必要なことだと考えます。

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今回幾つかの課題があって人事評価シートと評価基準の見直しをしました。

小野さん、田井さん、石田さんと私で過去の評価の分布なども分析しながら話し合いを行いました。

自分も最終評価をしていて、こんなに成果を出してもＡにならないのか？や、こんなに計画未達でもＢ（＝計画通り）の評価なのか？と感じることがありました。

それで小野さんに過去３年間、６回の評価の実績をまとめてもらったところ、ＳやＡと、ＣやＤの割合の合計は１９％だと分かりました。

そして残りの８１％の方が「Ｂ評価」でした。

これだと「Ｂ」評価」の割合が高すぎるので、Ｂ評価の範囲を少し狭くしてプラス（Ｓ、Ａ）とマイナス（Ｃ、Ｄ）がそれぞれ１５％になるように評価基準の見直します。

良くても悪くても殆ど「Ｂ」というのはフェアでないし、企業の評価として好ましくありません。

よく頑張って成果を出してくれた人はプラスの評価になり処遇にも反映させて、あまり成果が出せなかった方はマイナスの評価になり改善を促すのが人事評価の役割です。

それが会社が活性化して業績にもプラスになることだと思うのでご理解下さい。

こちらは今期の上期評価から適応します。

前々期の１Ｑは営利が＋０Ｍの黒字だったのが、前期は▲１３Ｍの赤字になり、それが期末決算まで影響してしまいました。

そのため、今期は１Ｑを黒字に戻すのが最初の目標でした。

ＧＷ前のマネジャー会では「１Ｑに鍋入れしている売上予定に、昨年度並みの受注が入れば１Ｑの計画は達成できそうです。」との報告があり、それなら良い流れが作れそうだと安心していました。

そして、５月単月の営利は＋１．６Ｍ、累計営利は▲６Ｍでした。

昨年度の５月での累計営利は▲１７Ｍでしたから、５月時点では＋１１Ｍも利益改善が進んでいます。

しかし、ＧＷ明けからの受注がパッタリと止まったことから、６月が▲５Ｍの赤字になり、１Ｑ決算は▲１１Ｍで、計画（＋０．８Ｍ）には▲１２Mも未達の見通しとなりました。

今期の計画を達成するには、こんな状態では困ります。

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今期は前期の経常＋８４Mを＋１００Mにする計画です。

この差額だけだと＋１６Mの積上げの様ですが、以前にも伝えた通り社員の皆さんのベースアップを含む昇給と、５名の増員計画で人件費が大幅に増えるため、＋１００Ｍの計画達成には３５～４０Ｍの利益の積上げが必要なんです。

今期は売上を１１５％引き上げることを前提で人員増や投資を決めています。

それが売上が伸びず、人件費だけ大幅に増えると、今期の利益は半減してしまいます。

そうなると皆さんの賞与や昇給も改善できなくなります。

そんなことは絶対にしたくないから、まずは営業の皆さんが、毎月の受注を確実に確保するための営業活動の強化に取り組んで下さい。

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田井さんからは営業の活動計画を作って遂行し、受注を引上げるとの報告を受けています。

営業の皆さんは、まずはこの活動計画を１００％実行して下さい！

プロセスがないところに結果は生まれません。

１Ｑが未達の人は２Ｑで不足分をカバーして、上期では計画を達成させて下さい。

営業は会社に必要な血流を作る非常に重要な役割を担っています。

そのことを強く自覚をして、受注計画のミッションを果たすべく、外向きな営業活動（顧客訪問と対面でのコミュニケーション強化）を進めて下さい。

もう２７年も前の話になりますが、ＣＲＣ総合研究所は「総合研究所」という社名なのにシンクタンク部署がリストラされて、社名もＣＲＣソリューションズに変わりました。

そして、シンクタンク部署でリサーチをやっていたスタッフは、管理部門や営業部門等に配置転換になり、１部の社員は解雇されたことは紹介しました。

その後、この社長の判断で「社内ベンチャー制度」を作ってもらい、１人で事業の立ち上げをしている時にも色々とアドバイスも頂いて応援してくれました。

部署解体の時はなんて酷いことをする社長だと思いましたが、今から考えると赤字部門を何とかするために経営者として必死だったのでしょう。

自分が異動した「ＩＴコンサルティング事業室」の部長は、伊藤忠商事で鉄鋼原料の営業をやっていた人が来ましたが、それこそＩＴのあの字も知らない人で、何も具体的なアクションも出来ず右往左往するばかりでした。

商社マンなのにビジネスの出来ない人だと思いましたが、この方も５０代後半で、全く経験もなく、興味もない業務の部署を任されて戸惑っていたのだと思います。

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大企業は中小、中堅企業より雇用は安定していて、処遇も良いというメリットはあると思います。

でも雇用の安定や良い処遇は、規模が小さな組織でも実現できることです。

特に工場や全国の事業拠点も必要のないリサーチであれば、技術力を向上させて高付加価値なサービスを提供し、独自性の高いサービスも構築すれば十分にできます。

一昨年度の経常利益率の１８．５％はインテージや、クロスマーケ、赤字に転落したマクロミルより高く、昨年度の１７．０％も遜色ない利益率だと思います。

あとは如何に事業規模を確実に、毎年１１５％のペースで拡大して行くかであり、前期比１１５％で作成した経営計画を着実にクリアすることです。

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どうやれば毎年の経営計画が達成できるのか、、

それはまずは「経営計画は必ず達成させると全員が想うこと」です。

これは経営の神様と言われているパナソニック創業者の松下幸之助さんの「ダム式経営」の考えでもあります。

ＧＷ前までは昨年度を上回る売上見込があり、田井さんから「これから５月、６月が去年並みの受注があれば１Ｑの計画は達成できる見込みです。」

という報告を受けていて安心していました。

しかし、今週のマネジャー会では「ＧＷ明けからの受注がパッタリと止まってしまい、１Ｑは大幅な計画未達になりそうです。」という報告に変わりました。

Ｓ２の大学関係の受注はほぼ計画通りですが、Ｓ１の企業案件の受注が大きく不足しています。

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これはこれまで何度も言ってますが、企業が相手の法人営業はオフィスで引き合いを待つ「プル型」では成り立ちません。

こちらから仕掛けて営業訪問をして、お客様との会話を通じて課題を引き出して、その課題に役立つ調査企画を提案するプロセスが不可欠です。

営業がずっとオフィスにいて新しいお客様が開拓できるほど、リサーチ営業は簡単ではないんです。

それは私も長年リサーチの提案営業をやっていたから分かります。

こちらからの攻めの営業で新たな顧客と案件を創出することが、営業に１番期待をしていることであり、それが皆さんのミッションだと認識して下さい。

Ｓ１の営業の皆さんはもっと外に出て、お客様との対話を増やすことです。

１Ｑの受注計画が未達なら、その不足分を２Ｑで埋めるために営業活動を強化して下さい！

２Ｑでのキャッチアップを期待しています。

「コンサル型リサーチ」は「装置型リサーチ」より作業工数がかなり膨らむし、リサーチャーを育成するための時間とコストもかかるので、マクロミルが出した低料金では採算が合わないのが悩ましい課題でした。

そのため、当社は「２）NeW Researchの開発」の方針に沿ってマーケティングツールを開発して固定収益を作り、その収益基盤の上でお客様に役立つ「１）コンサル型への展開」を実現する戦略にしました。

この目的で２０１５年から開発に取り組んだのが「テキストマイニング（TextVoice)」です。

しかし、独自のツールを開発することは、思ったより何倍も労力と開発コストがかかることでした。

「テキストマイニング（TextVoice)」の開発に２人を専任にして、多額の開発投資も必要でしたので毎年３千万円近い持ち出して、最初の３年間で約１億円もの資金が流出してしまいました。

そして、「テキストマイニング（TextVoice)」の事業赤字の影響もあって会社の決算も赤字に転落してしまい社内の雰囲気も暗く、退社される社員の方も増えました。

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その頃は当社の体力で独自のツール開発は間違いだったのか、と悩む期間が５年も続きました。

それが３年前から少しづつ契約が取れる様になり、事業収益もプラスになりました。

そのお陰で２０２２年度の売上経常利益率は１８．５％で、利益率だけは上場している６社のリサーチ会社と比べても１番高い実績が出せました。

２０２３年度は売上計画未達で経常利益率は１７．０％に下がりましたが、それでもまだ上場他社に負けない水準だと思います。

そんな狙いと経緯で出来た「テキストマイニング（TextVoice)」ですので、前期からの約１２００万円を投資した機能改善（ポジネガの追加とパースペクティブの改善）で、再度契約数が増えることを期待しています。

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でも固定収益を強化するのは、装置型より工数がかかり技術者育成にも時間がかかる「コンサル型リサーチ」を実現する手段ですから、営業の企画提案力と、リサーチャーの技術力の強化が進まなければ目的が達成できたとは言えません。

また、当社は利益率だけは高いものの、売上規模が過小なため１人当たりの利益が高い訳ではありません。

「テキストマイニング（TextVoice)」の契約増と、「コンサル型リサーチ」の実現で1人当たりの利益も大幅に引き上げることで、社員の皆さんの処遇改善も進めたいと強く願っています。

前期比１１５％の経営計画を達成しながら成長を続けて、良い利益を出して株主に適正な配当も出せれば、大幅な昇給や賞与の引き上げも出来ます。

その良い循環を作るために会社も対応するので、皆さんも努力を続けて下さい。

大学案件は大学の先生方の複雑な要望に対して、しっかり対応して、研究に役立つデータを提供することが当社の役割であり、そこはある程度出来ていると思います。

当社が改善に取り組むことが必要なのは、もう１つのターゲットである事業会社に対して、しっかりした品質の「コンサル型リサーチ」を提供するための技術力と対応力の強化です。

ここの課題に対して何をしたら良いか、田井さん、石田さん、石橋さんと協議して、以下の３つの取組みをやることにしました。

１）良い調査実績の共有ケーススタディ

　過去にはお客様の課題に対して良い調査企画を提出して受注し、調査設計からレポーティングと提案までしっかりしたサービスでお客様から評価いただいた案件も沢山あります。それらの良い事例を４～５ケース抜き出して、調査提案書→調査票→調査レポート、の流れでのケーススタディをします。

２）調査設計、調査企画書作成の技術研修

　多くのリサーチャーが自分で調査設計を行い、それを調査企画書の作成に結び付けた経験がないことが分かりました。これでは調査設計や調査企画書の基本的な知識も身に付かないし、実戦で対応も出来ないと思います。ここを補うため１部のリサーチャーに調査提案書作成の研修を行います。

３）実案件での品質確認対応

　上期に調査設計からレポート作成の案件が生じた場合に、調査票作成段階、データ集計が出た段階、そして、調査レポートのドラフトが出来た段階の、３つのプロセスで、石田さん、田井さんと、営業担当、メインとサブのリサーチャーが内容の検討をする確認とブレストを行います。

この３つの対策もこの上期に実施することで、企業案件を担当するＳ１営業と、Ｒ１リサーチャーの技術力と対応力の向上を目指します。

対象となる方には、後日、田井さん、石田さんから説明をしてもらうので、ここは真剣に取り組んで下さい。

大学の案件は順調に増えていますが、昨年度は企業の案件が伸び悩んでいます。

そんなところに昨日示したように、お客様から当社のレポートに対する厳しい意見が寄せられました。

やはり原因があるところに結果があるのであって、おそらく当社の技術レベルが「コンサル型リサーチ」の出来る会社という目標に対してまだまだ大きな開きがあるのだと思います。

大学や研究所関連はプル型の対応でも良いと思います。

しかし、企業から調査設計から調査レポートと考察提案まで行う「コンサル型リサーチ」を作るには、こちらから調査企画を提案するプッシュ型の営業と、お客様の課題解決に役立つ調査設計やレポート作成力、考察・提案力の技術が必要ですが、そこがまだまだ出来ていないのが現実です。

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そのために、当社の調査レポートのどこが足りないのか、もっとどんな企画提案やレポート作りが必要なのかを顧客視点で整理することと、実際にお客様の課題に対してＳＧの営業と、ＲＧのリサーチャーが協力して対応する事例を作るプロジェクトを始めることにしました。

プロジェクトの進め方は私と田井さん、石田さんの３人で検討し、当社のやり方に染まっていない若手メンバーで取組んでもらうのが良いということになりました。

そして、ＳＧの丸山さんと後藤さん、ＲＧの宮前さんと高木さんの４人をメンバーとして、田井さん、石田さん、石橋さんはオブザーバー的に必要ならサポートするという体制で進めてもらいます。

こちらの活動を改善対策の１つとして上期中に進めてもらい、そこで出た成果を事業活動に取り入れて行きたいと思います。

どんな成果が出るかまだ分かりませんが、このプロジェクトで、何らかの気付きや変化に繋がることを期待しています。

丸山さん、後藤さん、宮前さん、高木さん、プロジェクト遂行よろしくお願いします。