Takai Voice

私は毎日神田駅から通っていますが、神田駅西口商店街がこのところ大きく変化しているのを感じます。

６月に入って「お酒出しています」というお店が増えているのと、これは４月位からですが閉店する店が増えています。

今はまだ非常事態宣言中で東京都からはお酒を出す店は休業するように要請が出ていて、お酒を出すお店には２０万円とかの過料が請求されると聞いています。

そして、この商店街もほとんどお酒を出す店は休業で帰宅時は非常に寂しい通りになっていました。

お店の皆さんも感染防止に協力したいという気持ちは強く、そしてずっと我慢をして協力をして来たのだと思います。

しかし、最初の非常事態宣言が出てもう１４ヶ月です。

いつになってら普通に商売して良いかも分からないから、経済的にも精神的にももう限界に来ていて、「店を畳みますか。それとも負い目もあり過料もかかるけどお酒を出してお客を呼び戻しますか。」の選択が迫られているのでしょうから、開いたお店を一概に非難はできません。

昨年度のGDPがリーマンショックより大きなマイナスであったことは伝えました。

それも借金による大規模な財政出動をしてですから、実態経済はその数字より厳しいのだと思います。

それが、身近な街でこれだけ多くのお店が閉店していることであり、そこで生活をしていた方々の困窮に表れているのでしょう。

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経済環境は大変に厳しいし、もっと厳しくなることを前提に、気持ちと経費を引き締めて会社を経営して行くことが必要だと感じています。

皆さんも日本はいま大きな津波が来ていることを認識して、毎日の仕事に取り組み、これからの生活を長期的な視点で考えることが必要なのだと思います。

私はマイボイスコムの責任者として、厳しい環境でも計画を達成して、適切な利益と成長を実現させて、社員の将来の仕事と生活に不安が生じないような経営をするつもりです。

そして、企業の成果はそこに従事する皆さんの毎日、毎日の意識と行動の積み重ねですから、皆さんの理解と協力をお願いしたいと思います。

営業の人事評価シートの見直しで何度か議論した時に、「案件発生件数」をこれだけ確保すれば計画は達成できる。

ではそれだけの案件発生を作るにはどうしたら良いかを話し合いました。

お客様からの案件発生をＡ（Action）として、案件発生に必要な要素をプル型とプッシュ型に分けて、ＡＩＤＭＡで整理すると以下の様になります。

※引合発生額（件数×金額）Ａ×受注率＝受注額）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ａ　　Ｉ　　 Ｄ　　Ｍ　　Ａ（Ａ→案件発生）

（プル型施策）

1）広告　　　　　　　　　　　　　　　　　　〇　　〇　　△

2）ＳＥＯ　　　　　　　　　　　　　　　　　〇　　〇　　△

3）サイト整備　　　　　　　　　　　　　　　　　　〇　　△

4）調査結果のニュースリリース　　　　　　　〇

5）ビジネスメール　　　　　　　　　　　　　〇　　〇

6）既存顧客からの継続引合　　　　　　　　　　　　　　　　　  〇　　〇

（プッシュ型施策）

7）新規顧客（MyEL登録）への業務紹介　　　　　　　　　　　　〇　　〇　　〇

8）既存顧客の面談、ヒアリング、提案  　　　　　　　　　　　　〇　　〇　　〇

　※引合発生額　←　1）×2）×3）×4）×5）×6）×7）×8）

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プル型施策で対応できるのはＩまでで、Ｄ、Ｍ、Ａの推進にはプッシュ型の営業対応が必要です。

代理店営業ならプル型の引合対応でも良いけど、当社は事業会社のコンサル型リサーチを増やす戦略なので、7）、8）のプッシュ型施策が必須になります。

１度も会ったこともないリサーチ会社に重要な戦略や課題の相談はしてくれませんから、できるだけ多くのお客様と直接話をする営業面談が重要になります。

お客様と話をする営業面談が週に４、５件では少な過ぎます。

上期は仕込みの時期なので、営業の皆さんは週に１０件位はお客様と面談するつもりで動いてください。

プル型施策は環境整備として会社として取り組みます。

営業の皆さんには最終ゴールを増やすための、プッシュ型営業の強化をお願いします。

私は入社２年目の時に初めて遅刻をしました。

その前日は銀行から出向で来ていた５、６歳年上の先輩と１１時過ぎまで飲んでいて、午前様で帰宅をしていたためうかつにも寝坊をして１時間も遅刻をしたのでした。

朝起きたらもう９時近い時間で、慌てて課長に電話を入れて自宅を飛び出しました。

出社してすぐに課長に誤りに行くと、課長からは「今回は初めてだからいいけど。次からは気をつけるように」と注意されて席に着きました。

すると、前日一緒に飲んでいた先輩から「高井、ちょっと来てくれる。」と会議室に呼ばれました。

「昨日は飲み過ぎたなあ、、」位の話しかと思って行くと、、

「お前、昨日は俺と酒を飲んでいたのに翌日に遅刻するとはどういうことだ。職場をなめているんじゃないか。これが銀行なら大変なことなんだぞ。もう２度とこんなみっともないことはするな！」と真剣に怒鳴られました。

それからは遅刻はしなかったですし、その時に叱ってくれた先輩には今でも感謝しています。

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部下が遅刻を繰返しても注意も叱りもしない上司は、優しいのではなく、無責任で不親切なんだと思います。

会社も１部の方の遅刻を減らすために人事評価項目を変えましたが、遅刻の多い方は評価がうんぬんではなく、社会人としての自覚で自ら改善して下さい。

また、遅延証明の遅刻が半年で１０回も２０回もある方も問題です。

電車はがいつも数分の遅れがあり、殆ど毎日遅延証明が出ている路線も多くあります。

半年で１０回以上も電車遅延で遅刻になるならあと５分早く自宅を出るのが、まともな社会人の取るべき対応です。

こちらも注意をして下さい。

人事評価シートの見直し作業をしていて、特定の数人がいつも遅刻が多いことに疑問を感じました。

過去５年に遡って遅刻のデータを見ていたら、半年で１０回以上も「実質的な遅刻」をしている人や、半年で３０回以上も「遅延証明の遅刻」をしている人もいました。

９割以上の方は１度も遅刻をしないのに、なぜ１割弱の数人だけ何度も遅刻を繰返すのでしょうか。

そして、何度も遅刻をしている部下を上司はちゃんと注意をしているのでしょうか。

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時間と約束を守ることはビジネスの基本中の基本で、それがお取引先の信用にも繋がります。

約束の時間や納期を守らないことが３、４回もあると、「彼はルーズで信頼できないな。重要な仕事を任せるのは危険だな。」というマイナスのレッテルが張られます。

それは誰でも出来る小さな約束が守れないなら、もっと重要な大きな約束は守れないだろうと思われるからです。

「いやいや遅刻のような小さな約束だから守らないだけで、重要な仕事の約束は必ずやりますよ。」と言われてもそれは信用できません。

約束を守ったり時間を守るのは信用の基本であって、その日常の信号が遅刻なんだと思います。

当社はお客様の信用と信頼を重視した、高品質なリサーチサービスの提供を目指しています。

そのためにはまず社内の小さな約束である遅刻から改善するため、今回の人事評価シートに「５回以上の実質遅刻は５点減点」という項目を入れました。

半年で１回や２回の遅刻ではありません。

５回以上も実質遅刻があるというのは大いに反省すべきことですから、該当する方には改善していただきたいと思います。

ＮＨＫの番組でＷＥＢ会議では話をする人には感情の脳波が表れても、話を聞く方の感情の脳波は殆ど出ないので、コミュニケーションが生まれないとの研究が報じられていました。

業務連絡は出来るけど、納得感や共感まで作るのが難しいということです。

それなので入社して数年でまだ業務の知見も少なく、社内の人間関係も十分に作れていない若い社員は、こんな乾いた環境では働きたくないと思って退社しているのでしょう。

私が２０代の頃は日本橋本町にオフィスがあって、毎日２０時、２１時まで働いていましたが、その後で上司や同僚とよく神田の居酒屋で飲みながら話していました。

２２時、２３時まで飲んで帰ることが週に３、４回はあったので、体力的には厳しかったですが、良い人間関係は作れていたように思います。

そんなノミニケーションは今の時代に合いませんが、良いコミュニケーションを作ることで働きやすい職場にすることは非常に重要だと考えています。

そのため、この社内ブログも週末の時間もかなり使って書いています。

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営業も既存顧客との業務確認ではＷＥＢ会議でも問題なく、かえって効率が良いかもしれません。

しかし、初めてのお客様とＷＥＢ会議で話しても、先方に感情の脳波が動かないから、納得感や共感は生まれず、信頼関係や強い印象まで作ることはできません。

それなので、ＷＥＢ面談だけでは新しいお客様を開拓するのは難しいと思います。

まだコロナ禍で動き難い面もありますが、初回は直接訪問の面談をお願いして、その後の打ち合わせはＷＥＢ会議というのが現実的な対応ではないでしょうか。

経営として営業の皆さんに１番期待することは新しいお客様と案件の創出です。

既存のお客様からの引合だけでは売上を伸ばすことはできず、会社の成長は作れません。

そして、事業会社の新規開拓を積極的に進めることが、事業会社にコンサル型リサーチを提供するという戦略目標の実現に結びつきます。

営業の皆さんは、新しいお客様と案件の開拓を意識して、外向きで攻めの提案営業を進めて下さい。

先日ある大企業の部長とランチをしながら情報交換をしました。

彼とはもう２０年以上のお付き合いで気軽に色々と話せる仲ですが、会社経営にはそんな人を通じての情報が１番役に立ちます。

その会社はもう１年以上、８割在宅をやっています。

テレワークにもうだいぶ慣れたそうですが、１日に７件、８件、９件と朝から晩までどんどんＷＥＢ会議の予定が入るので、会社で勤務していた時よりずっと疲れるとのことでした。

彼の部には約３０人のスタッフがいて、この４月に異動で新しい部下も来ましたが、まだ１度も会ったことのない部下が何人もいるそうです。

ＷＥB会議で話しはしていても、どんな性格で何を考えているのかも分からないので、非常にやり難いとのことでした。

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少し前に大手リサーチ会社の役員と話したことは皆さんにも伝えました。

８割テレワークでも業績も順調ですが、生産効率が下がり平均残業時間が１０時間以上増えていることと、若手社員が過去にないほど大量退社しているのが問題だと聞きました。

それでも８割在宅は続けるそうですが、業績は良くても若い社員が大量に退社していては、会社経営が正常に成り立っているとは言えません。

会社は人間関係で成り立っているから、コミュニケーションの欠如が長く続くとどこかで破綻するのではないでしょうか。

やはり８割ものテレワークは、感情の生き物である人間には適さないのだと思います。

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日本経済新聞社が生保主要８社（日本、第一、明治安田、住友、富国、太陽、大同、朝日）を対象に3月中旬に調べ、全社から回答を得た。全社平均の在籍率は１年経過時点（１３カ月目）で６６%、２年時点で４２%まで下がる。おおむね、１年で１０人に３人、２年では１０人に６人が離職する計算だ。

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日経新聞を読んでいたらこんな記事に目が留まりました。

私の１番下の娘がこの４月から社会人になり、会社勤務を始めました。

皆さんのご両親も一緒だと思いますが、親は子供の幸せを心から祈っていて、就活も心配しながら見ていることと思います。

興味を持った希望の職場で、自分らしく生き生きと活躍して欲しいというのが１番の願いでしょう。

そんな視点で考えると、自分の子供が日本生命、第一生命、明治安田生命といった大会社に採用が決まって社会人になれば、これで一安心だとホッとすると思います。

でも実態は2年後には６割もの新人が退社する厳しい職場ということです。

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社会には色々なところに思わぬリスクや厳しさがあります。

シャープや三洋電機等の伝統ある大企業でもなくなったり、台湾系の会社になってしまう時代です。

何が安心で、何が良い選択なのかは今までの常識では測れません。

それだけに、世間の常識だけに捉われずに、何が良いかは自分で考え、自分の価値観で判断し、選択することが大切なのだと思います。

今期は事業会社と大学をターゲットに営業を推進し、コンサル型リサーチの強化に努める方針です。

大学の先生方に対するコンサルサービスは、その研究課題に必要なデータを取るにはこんな設計が良いとか、こんな調査票にした方が答えやすいとかをアドバイスすることです。

先生方はその分野の専門家でありますが、必ずしもリサーチの実務に詳しい方ではありません。

この研究でこんなデータが欲しい、必要だということは明確でも、それをどんな風に聴取するのが良いかは私達の方が知見が高いことが多いので、そこを一緒に考えて提案すると喜ばれます。

そして、事業会社の皆さんはリサーチに詳しい方もいれば、そんなに知見もなくて手探りで検討している方も多くおられます。

そんな方々には何が課題で、何を明らかにして、何を判断したいのかを伺って、それであればこんな調査設計で、こんな対象者からこんなデータを聴取して、こんな分析をすればここまでは明らかになりますが、そんなリサーチでお役に立てますか？

ということを専門性とこれまでの知見をもとに誠実に、丁寧に対応することです。

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私達が目指すコンサル型リサーチ（Consultancy & Storyteller）は、装置化と自動化での効率化を追求するマクロミル、楽天インサイト、クロス・マーケティングとは違います。

専門性のある人的サービスで差別化し、その分野でお客様に喜ばれ、ご評価されて、頼られる存在になることです。

そんな人的サービスでも会社の収益が回る様に、この６年間は固定収益ビジネスを作ることに多額の投資をしてきました。

そして、その収益構造も少しづつ実現に向かって動いて来ました。

皆さんの専門性と、責任感があり誠実なサービスを当社の売りにして行くので、この方針を頭において主体的に学習しながら業務に取り組んでください。

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厚生労働省が３０日発表した２０２０年度平均の有効求人倍率は１．１０倍となり、前年度を０．４５ポイント下回った。下げ幅は石油危機の影響があり、０．７６ポイント下がった１９７４年度以来４６年ぶりの大きさで、比較可能な６３年度以降では２番目になる。

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コロナ禍で異常な事業活動が続いていて身近なお店も沢山廃業しているのに、ＧＤＰが成長していることが不思議でした。

でもそれは多額の借金による財政出動のためであり、大不況が近づいていると考えるべきでしょう。

上記は日経新聞の記事です。

昨年度の有効求人倍率が１．１倍で、１年前と比べて０．４５ポイントも下がったそうです。

１９７４年の石油危機以来４６年ぶりの下げ幅だというのですから大変なことです。

そして、借金だらけの日本で財政出動は長く続けられないから、それが止まった時には反動で厳しい不況と雇用不安が生じると思います。

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決算は会社の成績ですが、それは皆さんの職場の健康状態であり、皆さんの将来の職業と生活に大きく関わることであります。

会社が計画通りに発展し続ければ、より良い仕事が出来る会社になり、雇用の安定と処遇改善も実現できます。

そして、私達が従事しているインターネット調査や、デジタルマーケティング、ＤＸ事業は良い環境にあるので、もし大不況になっても私達がベクトルを合わせて真剣に事業に取り組めば、継続的な発展も必ずできます。

今期も経営計画をしっかり達成させて、会社を発展の流れに乗せたいので、今期の戦略方針に従いベストを尽くして頑張って行きましょう。

私も皆さんの雇用を守ること、業績を良くして待遇改善を進めることに全力を尽くします。

ＧＷも終わり、あと８週間で早くも重要な１Ｑ決算になります。

まずは１Ｑの計画達成に向けた、各自の主体的な取組みをお願いします。

１５年も一緒に働いていた栗田さんが今月末で退社することは、会社としても個人としても、とてもとても寂しく辛いことであります。

しかし、当社の仕事が嫌で他のリサーチ会社に転職するのではなく、１５年も前に勉強して取得した中小企業診断士の資格があり、その後も研究会で勉強し続けていて、地域の中小企業を支援する仕事がしたいという希望と、将来は独立したいという夢に向かって挑戦する。

というのですから反対はできませんし、その希望が実現して、彼らしい有意義な職業人生になるよう応援したいと思います。

私自身も会社に言われたＩＴコンサルではなく、自分が好きで知見も出来たリサーチの仕事を続けたい、やるべきだと思って起業した人間ですので彼の気持ちは良く理解できます。

数日前に２人で食事をしながら話しましたが、４０歳を超えて職業人生の折り返し点に立って、本当に自分がやりたい仕事は何かを３年考え続けて「中小企業を支援する仕事で独立して働くことだ」という結論になったということですので、これはやるしかありません。

ただ、独立や起業はかなりリスクがあることで、自分の時間や家庭生活を大きく犠牲にすることでもあるので、強い覚悟を持って臨むべき選択です。

このあたりは自分の体験も色々と話をさせてもらって、決して途中で諦めないで頑張る様にということと、その決断を応援していることを伝えて送り出しました。

会社として彼が抜ける穴は大きいですが、組織はそれを組織的にカバーして前進して行くものです。

そして、個人の幸せの総和が１番大きくなるのがベストというのが私の考えでもあります。

栗田さんのこれからの挑戦と頑張りを応援し、時々は食事でも誘って見守りたいと思います。

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日立製作所は７日、上場子会社の日立金属
を米投資ファンドのベインキャピタルと国内系ファンドの日本産業パートナーズ（JIP）などの日米ファンド連合に売却する方針を固めた。売却額は8000億円を超える見通し。日立はIT（情報技術）を軸とした事業の集中と選択を進め、独シーメンスなど欧米大手に対抗する。

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日立金属は日立グループの御三家と言われていた名門企業です。

そんな企業でも投資ファンドに売却される時代になっています。

投資ファンドはその企業の収益力を引上げるため、かなり大胆なリストラを行って、購入した金額より高い金額で売却する商売ですから、働いている社員にとってはかなり厳しいことが行われます。

そして、いつの間にか日本の名門グループの名門企業で安定して働いていたのが、突然、中国系や台湾系の会社になるのですから大変ですよね。

電子大国として、シャープも三洋電機も日本を代表する大企業として輝いていたのですが、今は三洋電機はなくなり、シャープは台湾の会社になっています。

あの東芝まで投資ファンドに売却されるという話まで出ているのは驚きです。

これもすべて産業構造の変化や、経営の失敗から収益力を失ったからです。

私達が私達らしく働き続けるためには、お客様に喜ばれる良いサービスを提供して、黒字で良い利益を作り、成長し続けることが前提になります。

これは企業の宿命なので、今期もしっかりやって行きましょう。

今も業務は続いていますが伊藤忠さんの出口調査（街頭調査）では、沢山の調査員の方が毎日８～１２時間もの間に沢山の方に声をかけて、１票１票集めて下さりました。

もちろんそれだけ沢山の費用を払って集めてもらったということですが、あの大変さは実際に自分でやってみないと分かりません。

皆さんも街でアンケートにお願いします。と言われても、そうですかとニコニコしながら対応しないんじゃないですか。

なんだそれはと思い、何か変な勧誘ではないかと勘繰り、不愛想にしたり、無視したりの連続です。

そんな中で主旨を理解してくれて、２、３分で済むなら良いよ。という協力者を見つけて１票１票集めるのは本当に大変な仕事です。

今回の出口調査でもあるお店の前で１人の男性から２回「お前らこんなところでアンケートなんかやるんじゃない。邪魔なんだよ。」というクレームがあり、そのお店での調査は継続しないということになりました。

定量的に分析するためには数百票というデータが必要で、それだけの調査票を回収するには数千人に声をかけなくてはいけませんから、その中には乱暴な人も虫の居所が良くない人もおられます。

オフライン調査はどれもなかなか大変なのですが、特に街頭調査はトラブルも多くて大変なんです。

それでもその場所でその時間でないと聴取できない情報もあるから、如何にトラブルが起きない様なやり方や対応を取るかに注力することが大切です。

今回も街頭調査等を専門にやっている渋谷リサーチさんに現場はお任せしました。

色々なノウハウと知見をコーディネートしながら、しかし最後は何があっても自分達で最終調整をする覚悟で対応して行くことです。

どんな時にも責任を持って対応する姿勢がお客様の信頼を生むのだと思います。

前期は伊藤忠さんのお仕事でかなり多くの街頭調査（出口調査）をやりました。

いわゆるインターネット調査ではない「オフライン調査」の１つです。

オフライン調査には、グループインタビューやデプスインタビューの様な定性調査と、会場調査（ＣＬＴ）、訪問調査、ホームユース調査、郵送調査、街頭調査等があります。

当社はこれまでインターネット調査が殆どで、それにインタビュー調査の回答者に対するグルインを組み合わせるくらいが多かったです。

でもお客様のマーケティング課題の意思決定に寄与するためには、非効率で別なノウハウや知見も必要ですが、オフライン調査にも対応できることは重要になると思います。

インターネット調査では何が出来るのか、オフライン調査の各種調査手法では何が出来るのか。

それらの知見やノウハウをしっかり個人として、組織として身に付けて、お客様に最適な提案と、最適なリサーチ結果をお届けすることが、当社の価値であり、皆さん自身の職業人の価値になります。

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私がＣＲＣ総研で働いた約１５年では本当に色々なことをやりました。

というよりやらざるを得なくて、殆ど誰からも教えてもらう訳ではなく、本を読みながら手探りの試行錯誤で取組みました。

郵送調査、訪問調査、街頭調査、グルイン、インタビュー調査、会場調査、海外調査、統計分析、需要予測、委員会運営、、、何でもやりましたし、やらされました。

でも大体のことは手探りで学びながらでも一生懸命にやれば、大体のことは出来ましたし、お客様には喜んでいただけたと思います。

そして、それが仕事で役立っている実感になり、仕事を面白くして、自分の自信にもなっていったように思います。

これからうちはオフライン調査にも積極的に取組んで行きますので、初めてのことでも積極的に取組むようにして下さい。

それが皆さん自身の仕事力と価値を高めることです。

デジタルトランスフォーメーション（Digital Transformation：DX）が進展していて、当社もこのＤＸ事業の進展に関与し、貢献することで事業を発展させたいと考えています。

経済産業省が2018年12月にまとめた「デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン（DX推進ガイドライン）」における定義は以下の通りです。

「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」

この様なＤＸの動きと当社の事業がどう関わるか、関わって行くかですが、そのキーワードは「顧客や社会のニーズを基に、」という１文にあります。

ＤＸはデータとＩＴ技術を用いて製品やサービス、ビジネスモデルを変革する活動ですが、それは方法論であって、その前提がどの様な顧客や社会のニーズがあるか明確にすることです。

つまりＩＴから入るのではなく、顧客や社会のニーズから入るのがＤＸの基本ですから、当社の様なリサーチパネルを持って顧客や社会のニーズを把握し、考察し、提案できる会社の役割が大きいと言えると思います。

そんな事業の拡大にしっかり貢献できる「コンサル型のリサーチ会社」を目指して行けば、対応できる分野が広がると考えています。

私も数冊本を買って読み始めましたが、皆さんも「ＤＸ（Digital Transformation）」のことを学んでおいて下さい。

９冊（３種類×３冊）の入門書を購入して本棚に入れたので活用ください。

京セラやＫＤＤＩの創業者である稲盛和夫さんは盛和塾という経営者の勉強会をやっていて、沢山の経営者の模範になっています。

その稲盛さんの本で良く出てくるのが「利他の精神」という言葉です。

京セラのサイトでは以下の様な説明をしています。

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私たちの心には「自分だけがよければいい」と考える利己の心と、「自分を犠牲にしても他の人を助けよう」とする利他の心があります。利己の心で判断すると、自分のことしか考えていないので、誰の協力も得られません。自分中心ですから視野も狭くなり、間違った判断をしてしまいます。

一方、利他の心で判断すると「人によかれ」という心ですから、まわりの人みんなが協力してくれます。また視野も広くなるので、正しい判断ができるのです。

より良い仕事をしていくためには、自分だけのことを考えて判断するのではなく、まわりの人のことを考え、思いやりに満ちた「利他の心」に立って判断をすべきです。

https://www.kyocera.co.jp/inamori/philosophy/words25.html

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会社はしっかり利益を出して、成長して行くことが不可欠です。

それでなければ事業も雇用も継続できないし、そこで働く社員を始めとしたステークホルダーがハッピーになれません。

このコロナ禍での緊急事態で、多くの事業者や企業が窮地に陥り、倒産や廃業が急増しています。

そんな環境で収益を生んで生き残るのは難しいことですが、それでも「利他の心」という視点は忘れずに商売をして行くことが大切なんだと思います。

もうすぐマイボイスコムの２２期が終わります。

ＣＲＣ総研の中で創業したので２３年が経ったことになります。

もともとは自分が１３年もやってきたリサーチの仕事が、経営の失敗で廃止が決まり、ＩＴコンサル部署への異動になったことから「自分の仕事は何だろう？」と悩んだところから始まりました。

リサーチの仕事は好きで、お客様のお役になっていることも実感できたし、自分次第で良い仕事ができることも気に入っていました。

しかし、シンクタンク部署が廃止されて、会社からＩＴコンサルになることを求められて、経験も興味もないその分野では一流になれないと思いましたし、それは自分らしくない道だと感じて、不安と葛藤の中で起業することに決めました。

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そして２３年続けてやって来て思うことは、起業や経営はなかなか難しいということと、やはり理想を想い続けて、粘りに粘ってやり続けることが重要だということです。

思う様に行かないことも多くあり、面白くないことや、辛いことも多いのが仕事です。

でも何がやりたいと思って始めたのかを忘れずに、自分が今どこにいて、何をすべきなのかを常に意識しながら、粘って粘って、考えて考えて行動し続けることなんだと思います。

何となく場当たり的に動いたり、粘りや、考えや、行動が弱くて、諦めが早い人に仕事の成果は作れません。

この数年間の業績不振の時期を振り返ると、当社にはそんな甘さや緩みがあったように思います。

粘って粘って、考えて考えて、諦め悪く行動し続けることが仕事で成果を生む条件です。

そして、それが皆さんが仕事で充実感を得るための条件でもあります。

やるからには中途半場にしないで、真剣勝負で徹底してやりましょう！

当社が６年前から進めている戦略は「差別化できる固定収益ビジネスを作り、その上でリサーチ＆コンサル（＝Consultancy & StoryTeller）の提供できるリサーチ会社にする。」というものです。

この「差別化できる固定収益ビジネスを作る。」ということはTextVoiceや、ＭｙＥＬの取組みとして度々紹介しているので、その活動と意義について皆さんも理解してくれているでしょう。

今日は「リサーチ＆コンサル（＝Consultancy & StoryTeller）の提供できるリサーチ会社にする。」ということについて話したいと思います。

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皆さんは「リサーチ＆コンサルのサービス」と聞いてどんなものかイメージできていますか？

これは決して経営コンサルをやるということではありません。

しかし、実査だけをしっかりやるというものでもないんです。

リサーチ会社にとって実査をしっかりやることはとても重要なことです。正しいデータがなければ何も戦略判断ができないからです。

そして、意思決定に貢献できるデータ、リサーチができるためには、課題に合わせた適切な調査設計と調査票作成が必須なのと、集計した結果を踏まえてどんなことが言えるのか、顧客の視点で分析して考察提案できることが重要です。

この２０年間の早さと安さの過当競争の中で、リサーチ会社（特にインターネット調査会社）はこの機能と能力を手放してしまいました。

人材を育成して、そんなことに時間を投入していては今の急減してしまったリサーチ価格では収益が出ないというのが１番の原因だと思います。

でもここをしっかりやることもリサーチ会社の価値であり、そこを求めているお客様（事業会社）は必ずおられます。

当社はそんなお客様に、付加価値の高い「リサーチ＆コンサルサービス」を提供することを目標に進みます。

２月８日から「日経テレコン」でＭｙＥＬのレポートとクロス集計の協業販売が始まりました。

昨日の朝会でも紹介しましたが、こちらの２月の利用料が約２５万円との連絡が来ました。

３週間で２５万円ですから１ヶ月を４週間で計算すると約３５万円になります。

これからこのサービスの認知が高まれば、月に４０～５０万円までは行くのではないでしょうか。

この「日経テレコン」でのデータ販売で年に５００～６００万円の安定した利益が作れれば、「固定収益ビジネスを作って経営基盤を安定させる」という戦略が一歩前進したことになります。

それから２月にＭｙＥＬの概要レポートが６１件と、詳細レポートが３４本売れています。

これも４週間なら１２０本、年間だと１４４０本になります。

これらのレポートがそれぞれの企業で活用されることで、当社の認知や信用度も高まって、個別の引合も増えると思います。

そんなシナジー効果も期待して、日本経済新聞社の問合せからアポを取り、鈴木さんと営業訪問して提案し、永森さんや毛利さんにも協力してもらって開始したものなので、成果が出て嬉しく思います。

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現在、ウィングアーク１ｓｔ様のＢＩツール（MotionBoard)を使ったＭｙＥＬ協業も検討を進めていますが、こんなデータ協業をもっと増やして行きたいと思います。

まずは１ヶ月目の中間報告です。

インターネット調査で1番効率的な収益を上げるには、広告代理店や調査会社をお客様にして、お客様の言われた通りに実査をする。

そして、装置化と自動化によって極力人手をかけないで、マーケティングやリサーチの専門性も必要としないビジネスモデルにすることなのかもしれません。

しかし、当社は「クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援する」という経営理念で２２年やってきた会社です。

言われた通りの実査を代行して、早さと安さを競い合う市場には大きな競合会社もいて、もっと早くて安くて自動化されたサービスで勝負を臨むことは意味がありません。

やはり当社は専門性の高いサービスでお客様から喜ばれ、ご評価いただけるポジションを目指すことに価値があるのだと思います。

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このところ店舗に調査員を配置する街頭調査や、沢山のモニターを送客する「行動付随調査」を行うために、吉田さんや石橋さん永森さん日置さんが忙しく対応し、店舗回りで走り回っています。

これってインターネット調査会社の仕事ではありませんが、リサーチ会社としてやるべき仕事であり、オフライン調査もしっかり対応できることも頼れるリサーチ会社には必要なことです。

そして、インターネット調査もオフライン調査も、調査設計からレポーティングと提案まで、的確で柔軟に対応できるリサーチ会社を求めているお客様は沢山おられます。

そんなお客様に付加価値の高い専門サービスを提供して行ける会社にすることが当社の目標であり、存在意義なのだと思います。

コロナ禍と緊急事態宣言で飲食店や旅行業の廃業や倒産が急増しています。

ランチで神保町や神田あたりを歩いていても、休業という張り紙に交じって閉店という案内もかなり見かけるようになりました。

私が時々利用していたお店でももう４つのお店が無くなっていて、とても寂しいとともに、そのお店の店主の気持ちを考えると心が辛くなります。

先日のＮＨＫの番組で柴又にある「男はつらいよ」の舞台にもなった創業２６０年の老舗の料理店「川甚」の閉店が取り上げられていました。

そこの８代目の店主が悔しさで目に涙を浮かべているのを見てやり切れない思いがしました。

そんな悲惨なことが数多く今の日本社会で起きています。

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中小企業や自営業で必要な運転資金は、固定費（人件費、家賃、材料費、光熱費等）の３か月分が目標と言われています。

それが目標ですから１、２ヶ月分しかない自営業や企業もあるのだと思います。

緊急事態宣言で売上が８～９割も減ることが３ヵ月も続いたら、運転資金が底をついて来るお店や企業が増えるのは当然なことでしょう。

コロナの感染防止で非常事態宣言になるのは仕方がないですが、事業や経済を抑え込み過ぎると、倒産や失業、経済的な破綻での自死の増加等の社会的な悲劇を生んでしまいます。

当社は小さな存在ではありますが、感染防止に努めながら事業を回すことが企業としての社会的な責務なんだと思います。

知恵を絞りながら頑張って行きましょう。