Takai Voice

夏休みの間にフェイスブックを見ていたら、リクルート創業者の江副浩正さんが晩年に遺した「マネージャーに贈る２０章」がビジネスパーソンの間で話題になっていると知りました。

私も５、６回、繰り返して読んでみましたが、とても考えさせられる言葉が多いので皆さんにも紹介します。

働く人がどんな気持ちで業務に取組んでいるかは、その組織にとってとても重要なことで、業績にも直結することです。

江副さんが遺した２０章は、ビジネスの実践の中で考えたエッセンスなのだと思います。

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同じ本部で一緒に働いていた人達がどんどんいなくなり、自分も新設のＩＴコンサルティング事業室に異動しました。室長は２年前まで商社で鉄鋼原料の輸入をしていた５０代の方で、ＩＴのあの字も知りませんでした。

新設の部署には特に仕事は無く、室長はただただ「皆でＩＴを勉強しよう！」というだけでした。

その当時はなんてひどいマネジャーだと思っていましたが、５０代でまるで未経験分野のマネジメントをするように言われて、それは辛くて大変なことだったのだろうと、彼と同じ年になった今は理解できる気がします。

マネジメント不在から生じた不幸な出来事だったと今でも思います。

当社はこの数年は厳しい業績が続き、昨年度は創業以来で最悪の赤字を出してしまいました。

１５期の決算で、黒字が１１回、赤字は４回の「１１勝４敗」ですので、経営危機には陥っていません。過去の１１年間の貯金（余剰金）で、賞与を出して、事業改善に向けてかなりの金額の事業投資も行っています。

しかし、今の様な赤字からは一刻も早く脱出しないと、新たな事業投資も、賞与支給も、待遇改善もできないアンハッピーな会社になってしまいます。

そのため、赤字がとても怖いことであることを全員が強く認識し、経営計画を達するために、全員がベストを尽くして、仕事に取組んでいただきたいと思います。計画未達の方にはより一層の努力と頑張りを求めます。

特にマネジャーは、チーム計画達成の使命があります。各チームの計画遂行を前提として経営計画は成り立っているので、そこは使命感を持って予算に取組んでください。

私も当社の責任者として先頭に立って真剣に業績改善に取組みます。嫌なことでも辛いことでも会社を良くするためであれば何でも実行する覚悟でこれからの経営に臨みます。

そして、皆さんの成果と実績をしっかり評価し、結果でメリハリのある人事処遇を行い、役割変更や配置転換ももっと積極的にやって行くつもりです。

ビジネスはビジネスですので、全員が自分の役割遂行にベストを尽くし、経営計画を達成して、早く健全な経営に戻す努力をいたしましょう。

ＡＩＰやマクロミルの会社売却で、１７、８年前の自分の辛かった体験を思い出しました。

私が働いていたＣＲＣ総研のリサーチ部門はもともと５０人ほどで、やっと小さな利益を出しているような事業部でした。

それを親会社から来た社長と本部長の方針で、３年ほどで１２０人まで増員し、４０代、５０代の出向者や顧問もどんどん増えて、組織のメンバーや雰囲気も一変しました。

ビジネス経験があれば異なる分野の仕事でもできる。大人のビジネスマンは仕事を自分で作れるものなので、２、３年もすれば売上は上がり、良い業績になるという話を本部長から聞きました。

しかし、仕事は思うように増えず、本部は毎年、数億円という巨額な赤字を出すようになりました。

でも現場で働いていた社員は、これは自分達が決めたことではない。リサーチ事業を何も分かっていない経営者が無理にやったことで、自分達には関係の無いことだ、自分達には責任が無いという雰囲気が蔓延していました。

事業の赤字はとても怖い事で、何とか皆で協力して、少しでも早く黒字にしなければという危機感も全くありませんでした。会社は大企業で潰れる事はなく、赤字でも自分達の仕事がなくなるなんてありえない、という考えの人が多かったように思います。

そして、その本部の累積赤字は大変な金額になってしまい、数年後に２代後の社長が事業部の廃止と事業撤退をきめました。

沢山の社員はこれまでとは全く異なる部署に配置転換になり、人事評価の悪かった社員はかなりの人数が解雇をされて会社を去っていきました。

事業の失敗で結果的に１番苦労をしたのは、現場の社員だったと思います。

この様なことは世の中の企業では良くある話で、何の法律違反もしていないことです。

この経験から子会社で働くことの辛さや空しさを実感しましたし、主体的に事業に取組める環境の大切さや、赤字が続くことの怖さを痛感しました。

私が主体的な経営で、自分達の力で収益を上げて成長し、頑張った社員がハッピーになれる会社にしたい。という想いは、この頃の自分の職場体験から来ています。

１Ｑ決算説明会で、外注費が大幅（275％）に増えたため売上 が増加したものの収益の改善ができなかった。との説明をし て、できるだけ外注費の削減を図って欲しいと伝えました。

この点について、外注のあった案件と、外注のなかった案件で実際に 採算が異なるのかという質問が遠藤さんからありましたので、矢澤さんにお願いし て１Ｑの売上案件で検証をしてもらいました。

業務タイプ別の粗利率は以下の通りです。 　　　　　　　　　　　　　　　

　　外注なし案件 ・・・・・　　４５％

　　外注発生案件・・・・・　　３３％

　　　　ＧＭＯ利用・・・・・　　３１％

　　　　定性調査　・・・・・　　１９％

　　　　テキストＶ　・・・・・　２８％

外注なしの案件では平均で４５％の粗利率が出ていますが、何らかの外注があった案件では３３％で、利益率が１２％下がっています。

ＧＭＯパネルの利用案件は３１％の粗利率で、外注なしの案件より１４％ほど利益率が下がり、今期の計画粗利の４２％よりも１１％下回る数字になりました。

ＧＭＯリサーチさんとは２年前から交渉を行って、昨年度２Ｑからシステムも完成して弊社のアンケートシステムで回収ができるようになりました。

これ自体はリサーチインフラの改善であり、これまでできなかった案件にも対応できるようになることで、失注を減らし、受注と売上を拡大する業務改善だと考えています。

また、外注パネルを使うことで大型案件が取れれば、これは粗利率が下がっても大きな「粗利額」が確保できるので、この様な大型案件は、是非、積極的に取ってほしいと思います。

採算にマイナスなのは、少額の案件で値引きもして、外注パネルも活用するようなケースです。この様な案件は売上も粗利も積み上がらず業務だけが詰まってしまうので、受注の際に注意が必要です。

このあたりは私の方でも見積もり段階でよく採算を見て、個別に判断していきたいと思います。

ただ、一般的に外注を使うとその分の利益が減り、決算に大きく響いてしまうものです。外注は必要最低限で活用し、相見積なども行って、できるだけ仕入れを安くする様に対応してください。

売る方は大幅な値引きしているのに、仕入れは言い値で買う、では商売になりません。

外注を少しでも安く仕入れて外注費を減らす工夫もお願いします。

朝会でも紹介したことですが、ミス対応やクレーム対応の基本は以下の４点だと思います。

１）迅速に誠意をもって対応する。

２）電話やメールで済ませずに、直接訪問して報告とお詫びと対応策の協議を行う。

３）言い訳は決してしないこと。最後まで頭を下げてお詫びをすること。

４）上司にもすぐに相談して、組織的に対応すること。上司も連れてお詫びに伺うこと。

もう１０年近く前になりますが、当社の大得意のお客様のＧＩのお仕事で、当社が作業ミスを行いました。

ちゃんと確認すればなかったケアレスミスでした。

その時に、そのお客様からも７、８人お越しになっていたのですが、その時の担当リサーチャーが、ミスのお詫びをしないで、「ＸＸＸですけれども問題ないです・・・・」という様な言い訳ばかりしてしまったようです。

すると先方の部長が激怒して「ふざけるな。こちらを素人だと思っているのか！」となってしまった様でした。

驚いた担当者から夜中に私の自宅に電話があり、「こちらのミスで先方の部長が激怒しているのでどうしたらよいでしょうか？」ということでしたので、事情は分からないけど朝一で私がお詫びに行く、となって営業のＵ君と２人で朝の９時にお客様のオフィスを訪ねました。

でもその部長さんは明らかにまだ怒っていて「何しに来たんだよ」と言って会議室にも通してくれません。「弊社のミスで大変ご迷惑をおかけして申し訳ありません。」と申し上げると、「ああ、本当に申し訳ないことをしたよ。この落とし前をどう付けてくれるんだ。そもそもミスをしておきながら、詫びもせずにこれで大丈夫とは、いったい君のところはどんな社員教育をしているのか！」とマジで怒鳴られました。

でも話を聞いていると完全にこちらの作業ミスと、対応ミスです。お客様がお怒りになるのも当然で、何も言えることはなく謝るしかありません。土下座して謝れと言えば土下座してでも許しをお願いする気持ちでおりました。

そして、「当社でできることは何でもしますので、どうぞ仰って下さい。」と言って出してもらった条件が、契約金額は全額なしにして、出席していた７、８人に１人、１人に社長がお詫びに行ってちゃんと非礼を謝ってこい。ということでしたのでその通りにさせていただき、最後にまたその部長のところに再び行って報告をしてやっと許してもらいました。

お蔭で今でも大きなお取引をいただいていますが、あの時にすぐに謝りに行かなければ、当社は出入り禁止になっていたかもしれません。

そんな経験もいくつかしているため、作業ミスの対応、クレーム対応の重要性を痛いほど感じています。

ビジネスをやっている人であれば必ずこの様な痛い経験はしているはずです。ですので、作業ミスの対応、クレーム対応についてはすごく重要なことという認識をもって、組織的に対応してもらいたいと思います。

お客様の信用を作りお取引をいただきのは本当に大変です。

でも、信用をなくしてお取引停止になるのは本当に簡単なこと、小さなことが原因になります。

そんなビジネスの怖さも考えて、緊張感を持って仕事にあたってください！

ある案件で作業ミスがあり、担当リサーチャーと営業の方と一緒にお詫びと清算の打ち合わせに行きました。

経過報告と今後の改善対応について文書で説明をして、結果としてはご迷惑をかけたペナルティとして「５０万円の値引き」という形での清算で落ち着いたのですが、１番怖いのがこの様な作業ミスで信頼をなくし、次回の引き合いをいただけなくなることです。

お客様にお詫びと説明に対して一応の理解は示していただきましたが、今後の影響はまだ分かりません。

作業ミスは怖いことで、できるだけそれを減らすように組織的な取組をすることが重要です。

それでも人間ですから、１００％ミスを犯さないという保証はありません。ある面でミスはどれだけ防いでも起きてしまうことなのだと思います。

でもその時に大切なのは、ミスが起きた時の初動の対応です。

まずはすぐに連絡し、すぐにその当日でも翌日の朝一にでもお客様を訪問し、まずはミスを起こしてしまったことを誠意をもってお詫びし、ミスの内容を正確に伝え、対処方法についてお客様と相談することです。

これを迅速に、誠意をもってやるかどうかでその後の影響は大きく異なってしまいます。

今回の場合は、作業ミスを電話で伝え、電話とメールで対処方法のやり取りをして、面談したのは３週間後で、その時にお客様は作業ミスの内容を間違って理解し、より大きなミスだったと勘違いしておられました。

これでは、マイナスの影響が大きくなり、お客様の不満も拡大してしまします。

ミスはミスで、起きてしまったらすぐに面会して対処することです。そして、お詫びをするなら、私でも良いので上の人間を連れて菓子折りでももってすぐにお客様にお詫びに行くことです。そして、言い訳をしないで誠意をもってお詫びをすることです。

これはビジネスでとても大切な基本動作ですので、全員がりっかり理解して、組織的に対応してください。

従業員１人当たりの売上を少なくとも今の１．５倍に引き上げる努力をしなくてはいけない。

それが、リサーチ会社全体の水準なので、苦しくても目線を上げて取組む必要がある。

そんな気づきを昨日紹介しました。

「そんな１．５倍なんて無理じゃないですか？」という意見もあると思いますが、他社にできてうちにできないことなんてないはずです。

月に９０時間もの残業を強いる経営には共感できないので、マクロミル並みの２．３倍とは言いません。でもインテージだって通常勤務で１．７倍もやっていますし、今の１．５倍であればできない数字ではないでしょう。

そのためには、パネルとシステムのリサーチインフラを改善すること。これらのインフラの改善で１～２割の生産性を上げることが１つです。

それからもう１つは、無駄な時間の削減で生産稼働率を引上げるということです。

１Ｑは平均すると月２０百万円しか売上げていません。生産稼働率も５０％台に落ち込んでいました。

でも毎年、下期の多忙な時期には４０～５０百万円の案件をやっています。この１Ｑの２～２．５倍の生産性です。それを５５％から７０％の稼働率向上で実行できています。

自分達の仕事は人間が考えて行なうものなので、時間に余裕があればゆっくり行い、仕事が増えて忙しくなると、知恵と工夫で生産性はぐんと良くなるものです。ですので、継続的に案件を取り込むことで無駄な空時間の削減を図れば、生産性を２～３割上げることはできると思います。

あとは現在進めているＭｙＥＬサービスや、テキストボイスＡＳＰ等の固定収益ビジネスを推進し、売上の２～３割を積み上げることです。

インフラ整備で１～２割、稼働率向上で２～３割、新しい固定収益ビジネスで２～３割、これらを合わせると５割くらいの生産性向上は図れると考えます。

目標は１人あたり１，５００万円の売上です。これを実現すれば会社はぐんと良くなります。

そんな姿を目指し、目線を上げて、会社の生産性の向上に取組んで行きましょう！

7月28日に行った２Ｑ戦略会議で、7月にＪＭＲＡの「第38回経営業務実態調査」（先日回覧しました）が出たので、マネジャーが市場の実態を正しく把握することも大切だと思い、主な指標を全員で確認しました。

そして、「この資料によると従業員１人当たりの売上は24.6百万円にもなっている。当社の従業員1人あたりの売上は業界平均の半分以下なのに驚いている。当社は売上に対して従業員数が多すぎるのではないか？」という指摘が岡島さんからありました。

そして、以下のような意見が出されました。

・既存調査は郵送費や調査員の経費などが嵩むため、一概に比較はできないが参考にするべき指標だと思う。

・インターネット調査が中心のマクロミルなどと比べても１人あたりの売上はかなり少ないはずだ。

・他社（GMORやマクロミルなど）とはビジネスモデルが異なるのでこれも単純な比較はできない。

・今後は人員構成は良く考えて進めるべきで、配置転換なども検討していく必要がある。

私はこの実態調査の資料は毎年目を通しています。そして、調査会社の従業員１人当たりの売上が２千万円を超えていることも認識していました。

しかし、それは従来型調査会社が郵送費や、印刷費、調査員などを沢山使っているからだとばかり思い込んでいましたが、アドホック調査の半分がインターネット調査ですので、これは従来型調査会社のものだ、というのは偏った考えだったのかもしれません。

そして、他社の従業員１人あたりの売上を計算してみたら、マクロミルは2,300万円／人もあり、インテージでも1,700万円／人でした。マクロミルはQPR等もあり、月に90時間もの残業もやってこの数字を作っています。

当社は40人の従業員で400百万円の売上、1人あたり1,000万円の売上が今期の計画です。そして、１Ｑは計画が未達で、生産稼働率も50％台まで下がっています。

この数字を比較する限りでは、経営計画の目線が低く、人が多過ぎると言われても仕方がありません。

当社はもっと労働生産性を引き上げて、1人当たりの売上を少なくとも今の1.5倍に引き上げる努力を、苦しくてもやらなくては行けないのだと思います。

皆さんも会社の生産性を上げること、生産稼働率を引き上げること、1人当たりの売上を上げることの重要さを認識しておいてください。そして、生産性の向上に協力してください。

これはリサーチ業界全体がやっていることなので、自分達も厳しい気持ちで取組んで行かなければなりません！

今年の戦略方針でも案内の通り、今期は森さんに企画開発チームの専属になってもらい、「テキストボイス」での定性分析を当社の強みとして構築する取り組みを進めています。

１つは「テキスト分析サービス」の提供であり、１つは「テキストボイスＡＳＰサービスの構築」がビジネスの目標であり、その立上げが今期の森さんのミッションになります。

３月末に４２０万円で「テキストボイス」のプログラムを購入し、１Ｑはそのオペレーションと技術の理解、お客様への提案やメディア発信に使う分析事例の作成が中心でしたが、そろそろビジネス収益を作るステージに入ります。

そして、テキストボイスの認知を上るために、「テキストマイニング　PickUp」の コンテンツを「ビジネスサイト」と「ＭｙＥＬサイト」のトップページに 記載して、「テキストボイス」の説明ページへの誘導を強化しました。 

「ビジネスサイト」と「ＭｙＥＬサイト」には、それぞれ１日で５００～ ６００人が来訪しているので、少しでもテキストボイスのサービス認知向上に繋がればと思います。

　〇ビジネスページ http://www.myvoice.co.jp/

　〇ＭｙＥＬページ 　http://myel.myvoice.jp/

営業の皆さんも沢山のお客様に、テキストボイスを当社の独自サービスとして紹介してくれています。

そして、色々なお客様から良い評価をいただいているという報告を聞いています。

あとは、これをどうビジネスに展開し、どう受注と売上の拡大と、当社の収益に結び付けるかです。

可能性は大きいと思いますので、今期で収益化の目処を立てるために会社としても積極的に取り組みます。

森さん、栗田さん、やっとシステム化のスタートラインまで来ましたので、気合を入れて頑張って行きましょう！

先日、テレビを見ていたら、アクアクララ社のウォーターサーバーのテレビＣＭで、当社の社名が出ているのに気づきました。

「家庭用ウォーターサーバー利用者実績数No.1」マイボイスコム調べ、というものです。

こちらは当社の自主調査で実施した結果を、同社が掲載料をお支払いいただいてご利用いただいているものです。

掲載料はこちらになりますのでご確認ください。

（調査結果の掲載料）

http://myel.myvoice.jp/user_data/keisai.php

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アクアクララは、お電話一本でウォーターボトルをご家庭まで宅配するサービスで、お客様は専用のウォーターサーバーでいつでも冷たいお水と熱いお湯を楽しむことができ、現在全国で46万軒以上の会員が利用している宅配水No.1*ブランドです。美味しく安全なお水を全国にお届けすべく品質にこだわり、またライフスタイルに合わせてお選びいただける様々なウォーターサーバーをレンタルにて提供してまいりました。
この度のアクアトラストは、水の除菌方法としては最も安全かつ有効なUV（紫外線）除菌ユニットを採用。注ぎ口からお水が出る直前までUV照射による除菌を効果的に行うことにより、徹底した高度なクリーン性能を実現しました。
これを実現可能としたのがフィリップス社製インスタントトラスト。従来、大型でウォーターサーバー内部への搭載は困難なこの除菌ユニットを、共同研究により小型化を実現。この度のアクアトラストの目指すクリーン性能にはなくてはならない存在です。

アクアクララはこれからも、より一層お客様にご満足いただける商品作りを目指し、品質の向上に努めてまいります。

※出所：2013年7月マイボイスコム調べ【ウォーターサーバーの利用に関する調査】にて、家庭用ウォーターサーバー利用者実績数No.1

〇アクアクララ社のニュースリリース

http://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000066.000001717.html

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この保険会社からは年に２、３回、「重要」と真ん中に書かれた封書が送られてきます。

そして、何だろうと封書を明けて中身を確認すると、内容は一般的な保険やその会社のサービスの申し込みを進めるものです。

ＤＭは沢山送られてきて、ほとんど９割は封書のタイトルと差出人を見て、中身は見ずにそのままゴミ箱に捨ててしまいます。

その開封率を上げるために『重要』と書いて送ってくるのでしょうが、これは誰にとって重要なのでしょう。彼らの売上や営業にとって重要なのであって、お客様にとっては重要なものではありません。

封書の開封率向上には役立つのかもしれませんが、マーケティング的に考えるとかえってマイナス名メッセージだと思います。

私もこの会社はしっかり覚えましたが、顧客本位の会社ではないから、できるだけこんな会社とはお取引しないほうが良いだろうな。という印象が刷り込まれました。

お客様を開拓すること。自社の新しいサービスをできるだけ広くお伝えすること。

それは私達にとっても重要なことだし、もっともっとやって行かなくてはいけないことだと思います。

その１つの方法としてＤＭを送ることもあるでしょう。

でもその時にもお客様本位で、お客様の立場に立った対応をするように心がけたいですね。

仕入れはできるだけ安く、販売価格はできるだけ高くが商売（ビジネス）の基本です。

会社経営もいかに売上を上げるかと、いかに無駄やムラからくる経費を削減して、利益を残すかという戦いであり、トヨタも日産もパナソニックもそれをしっかりと進めて強い会社になったのだと思います。

売上を５％引き上げて、経費を５％削減できれば、それだけで１０％の利益率が作れます。

あと数％をどうやって高く売るのか、あと数％の値引きをどうやって抑えるかと、あと数％の生産性をどうやって上げるか、あと数％外注費を抑えられないか、という工夫を優良企業は常に真剣に取組んでいます。

そういう面では、当社はまだまだコスト管理や、生産性への取り組みがまだ不十分なのかもしれませんね。

商談に厳しく取り組んでいる業種に商社があります。

私も伊藤忠さんの商社マンとは色々な形でお取引やお付き合いをしてきましたが、彼らはこの「安く仕入れて、高く売る」という商習慣が新入社員の時から厳しく叩き込まれていて、必ずもうちょっと安くしてくれませんか、という価格交渉をしてきます。

私に社内ベンチャーを認めていただいたＡ社長も、伊藤忠さんの繊維部門でずっと厳しい商売をされてきた方でした。繊維の取引も何円、何銭というところまで粘り強く単価交渉を行う商売だったようです。

そして、先輩からは「価値が分からない商品なら、まずは先方が提示してきた半額でどうか。という価格交渉をするように教えられて、それをずっと実践してきたし、後輩や部下にもその様に指導してきた。」ということを聞きました。

ある時に伊藤忠の繊維部門に、ＣＲＣがシステム開発で２億円の見積を出したのだそうです。すると先方は「それは高過ぎるので１億円でやってくれ。」という価格交渉が入り、Ａ社長にこの件が何とかなりませんか。という相談が来たのだそうです。

繊維部門のトップはもともとＡ社長の後輩で、昔からよく知っていた方なので、「なあＸＸ専務、こちらの２億円の見積に対して１億円とはちょっと無茶苦茶なな話じゃないか。」と電話をしたのだそうです。

そうしたらその専務さんが、「何を言いますかＡ先輩、分からぬものはまずは半値に値切れと強く指導してくれたのはＡ先輩ですよ。私はシステムのことは分からないので半値の値引き交渉をしただけすよ。何が悪いのですか」とやり返されたそうです。

「あいつにあんなこと教えなければ良かったよ」と笑いながら仰っていたのを思い出します。

価格交渉とコスト感覚は、どんな会社でも必要なことです。うちも、あとどうやって５％高く売るか、あと５％安く買うか、というコスト意識を持ってやって行きましょう。

５月末に「ＭｙＥＬ集計サービス」のシステムが完成し、６月一杯でＳＧの皆さんでお客様に実際にデモをして、お客様の評価や意見・要望をメモにまとめてもらうテストマーケティングを行ないました。

デモに回ってもらったお客様は４５社で、色々な改善要望もいただいたので、それらを改良しながら本格的な提案営業を開始します。

以前、皆さんにも計画の説明をしましたが、販売ターゲットはＭｙＥＬを継続的に利用してくれている上位１０％の３，０００人の会員です。

これの方々にメールＤＭや、お知らせメールで事例やキャンペーンなどの案内を続けながら、営業の皆さんによる個別訪問のデモもして販売を進めます。

まだご契約は２社（昭和産業様、読売広告社様）だけですが、事前のアンケートでも、今回のテストマーケティングでも７割の方は興味がある。利用してみたい。と言っていただけていますので可能性は大きいと思います。

あとはどんな条件で、どんな販促や提案をしていくかを良く考えて、粘り強く実行して行くことです。

当社が次の成長を掴むには、自社の特徴のあるサービスで、固定収益に結び付くサービスを作り、収益基盤の底上げを図ることが不可欠です。

それを実現する１つの戦術が「ＭｙＥＬ集計サービス」の販売ですので、これを計画的に、組織的に、販売をしてて行きます。

Ａプランで５０社の契約を取れば、３千万円の固定収益の粗利が作れます。１００社で６千万円です。これが毎年続くので、会社の収益基盤をぐっと改善することができ、皆さんの賞与や昇給も改善し、中期ビジョンで提示した退職金制度などの福利厚生も実現できます。

そして、「ＭｙＥＬ集計サービス」が導入されると、個別案件の提案にも結びつくと思います。

そんなシナジー効果も期待できるサービスですので、是非とも成功させましょう！！

時間外労働とか、残業時間の基準が１部で曖昧になっているようですので、法律的な残業の定義と、当社の就業規則の関連項目を紹介します。これは組織としての約束事で、会社も働く社員も正しく認識すべきことですからちゃんと目を通しておいてください。

実働時間とは「労働者が現実に労働に従事している時間だけでなく、使用者の指揮命令下におかれている時間をいい、これが所定労働時間を超えた場合に、時間外労働が発生し、その対価に対して会社は残業代を支払う。」というのが労働基準法の一般的な解釈です。

そして、就業規則では「時間外労働が業務上必要な従業員は、事前に会社の許可を得なければ時間外労働をしてはならない。」となっていて、所定時間を超えてでもやるべき業務と、管理者（上司）が判断し、本人に承諾した場合に「残業」になるというのが基準になります。

この労働基準法の規定にある「使用者の指揮命令下におかれている時間」というところが、残業時間や残業手当に該当するかどうかの重要なポイントになるということです。

従って、管理者からの指揮命令や、管理者の事前承諾のない状態で、個人が自発的な意思で勉強のために所定時間を超えて会社にいても、それは「時間外労働時間」や「残業時間」の対象にはなりません。

業務が少ない時期には、就業時間内でも空いた時間に仕事に関係する勉強をするのは良いと思います。でもそれは残業時間を発生させない範囲で行うことです。

そして、どうしても目の前の案件のために学習しなければいけない技術があれば、その主旨を上司に説明して、上司から事前に残業の承認を受けてからやるというのが正しい運用になります。

会社は法律や規則をちゃんと遵守し、そこで働く社員も規則やルールを守る。

そして、会社も個人も公私の区別をしっかり付けるのが良い会社になる条件だと思います。

それを意識をして、全員が法律と社内規則をちゃんと守る会社にして行きましょう！

＝＝＝＝＝（就業規則より）＝＝＝＝＝

（時間外労働及び休日労働）の規定

第２７条

（１）業務の都合により、第２３条の所定労働時間を超え、又は第２４条の所定休日に労働させることがある。この場合、法定の労働時間を超える労働又は法定の休日における労働については、会社はあらかじめ従業員代表者と書面による協定を行い、これを所轄の労働基準監督署長に届け出るものとする。

（２）時間外労働が業務上必要な従業員は、事前に会社の許可を得なければ時間外労働をしてはならない。

（３）許可を得た従業員は、会社が指定する一定の休憩時間の後、時間外労働を開始する。一定の休憩時間とは、２０分間とする。ただし、申告・承認により休憩を必要としない時間外労働も認める。時間外労働開始後、会社は一定の労働時間毎に一定の休憩時間を指定する。従業員は、これに従って時間外労働に従事しなければならない。

 （４）１８歳未満の従業員には、（１）による時間外労働若しくは休日労働又は午後１０時から午前５時までの間に労働させることはない。

（５）１８歳以上の特定労働者（子の養育又は家族の介護を行う従業員）から申し出があった場合には時間外労働は１年で１５０時間を超えないものとする。

＝＝＝＝＝（社会保険事務所のサイトより）＝＝＝

★拘束時間から休憩時間を除いた「実働時間」のこと

★実働時間とは、労働者が現実に労働に従事している時間だけでなく、使用者の指揮命令下におかれている時間をいう。客待ちなどの「手待時間」も含まれる

この使用者の指揮命令下におかれているというところが重要なポイントになりますが、必ずしも直接的な命令だけではなく、　間接的あるいは黙示的な指揮命令があれば労働時間になります。

テキストボイスの事業を、高根先生との協力関係を大切にしながら進めて行くために、毎週１回の活動レポートを出して、隔週で活動状況を報告に伺うことにしました。

メールなどでは適宜やり取りをしていますし、栗田さんのところには毎日のように先生から電話をいただいているのですが、それでも定期的に「会って直接話すこと」は大切なことですので、この事業がちゃんと立ち上がるまでは続けるつもりです。

先週、先生が活動をされている「六本木ヒルズ・レジデンシェル」を私と、栗田さん、森さんの３人で訪問して、現在の営業状況と、ＡＳＰシステムの進捗状況について報告をしました。

そして、意見交換も終ったころに高根先生から「七夕の短冊に願いを書こう」と言われました。

先生は「ＡＳＰますように」と書き、私が「テキストの成功」と書き、それを帰りに１階のロビーにある七夕の竹の葉に栗田さんと結んで、この事業の成功を祈念してきました。

「テキストボイス」が事業として成功し、当社と組織活性化研究所の２社がウィンウィンで良くなるように、そして関係者がハッピーになれるように、粘り強く頑張って行きたいと思います。

今日は七夕です。皆さんは星に何のお願いをするのでしょうか。

私は会社の繁栄と発展、家族と社員の皆さんの幸せを心から祈念したいと思います。

差別化できるサービスはのどから手が出るくらいに欲しいですよね。

うちは他社と違ってこんなサービスが提供できます。こんな風にお役にたてて、他社には絶対にできないサービスです。と提案したら、お客様がそれなら是非買わせてくれ。とすぐに言われるような商品だったら最高だと思います。

でも実際にはそんな強い、独占的な商品を持って営業をしているサービス業の会社は殆どないでしょう。

当社もライフスタイル分析や、ＭｙＥＬ集計サービスや、テキストボイスＡＳＰなど、差別化できるサービスを作っていますが、それでも、この商品でしかできないということではありません。

この部分でこのくらい強いとか、今までよりこのくらい良いとか、早いとか、安いとか、それらの強みをうまくお客様に訴求しながら、新しいお客様を創出して行くのがビジネスなのだと思います。

以前、マーシュの町田社長と飲んだ時に、「御社は色々な特色あるサービスや、沢山の調査データがあるから営業ネタには困らないでしょうからいいですよね。」と言われたことがあります。

彼らには特別な道具がないので、「調査会社にしっかりしたリクルーティングを安く提供する」という分野に絞って、粘り強い訪問営業を続けています。

それも何度も何度も同じお客様を頻繁に回り続けているので、新しい材料はほとんど何もないそうです。

そのため営業訪問でよくやっているのは、お客様にも興味のありそうな新聞記事の切り抜きをコピーして、それを持って彼らは営業に行くのだといいます。

訪問ネタは新聞記事のコピー１枚だけですよ・・・

でもそんなベタな営業ですが、彼らは事業を成長させて、しっかりした決算を行って、組織も毎年大きくしています。

差別化できるサービスは必要ですが、でもそれだけでは実際の商売は動きません。

マーシュさんのように、毎日の営業訪問とお客様とのコミュニケーションをしっかりやることが商売の基本であり、実績を上げることなのだと思います。

差別化サービスの構築と、お客様とのコミュニケーションの強化、この２つをしっかり進めて良い流れを作って行きましょう！

組織活性化研究所の高根先生から「テキストボイス」のＡＳＰシステムを開発、販売するための包括的な「技術提携契約」をいただくことができました。

これまでは「総代理店契約」で、当社しかこの技術を売れないという契約でしたが、一歩踏み込んでこの技術を活用したサービス構築まで一緒にやっていくという内容です。

これで、システム開発と、新しいＡＳＰでのサービス事業を作るための基礎ができました。

高根先生の独創的で優れたテキスト解析の技術を使わせていただき、この技術の普及と、新しいサービス事業の創出に進んで行きたいと思います。

事業目標は日本のテキストマイニング市場の３０億円のうちの、まず１０％のシェア、３億円の事業を早期に作り上げることです。

この目標に向かって頑張って行きたいと思います。

こちらは、森さん、栗田さん、鮎沢さん、田邊さんでプロジェクトを作って進めます。

頑張って良い魅力的なビジネスを作って行きましょう！

そして、今日から７月です。当社の１６期目の第２クオーターが始まります。

良い事業の流れが作れるように、日常の業務遂行、各チームの計画達成もお願いします。

今期は必ず経営計画を達成して、健全経営に戻さなければなりません。

当社はこれまでの１５期の決算のうち１１期が黒字でしたが、株主に配当で利益還元したのは１回しかありません。それも利益余剰金の１％だけの小さな配当でしたので、決して株主重視の会社とは言えません。

でもそのお蔭で、過去の利益から税金を払った後の利益剰余金が９９％も会社に残っています。

１１期から１５期は１勝４敗の成績で６千万円もの資金が流出しましたが、それでもまだ利益余剰金が１．５億円あり、現金も２．５億円残っていて、慌てないで経営の立て直しに取り組めるのはありがたいことだと感じています。

松下幸之助さんは会社経営は「ダム式経営を目指せ」と仰っていたそうですが、過去の努力と頑張りでこれだけの資金を蓄えられていたことは、恵まれていることだと思います。

それから、今回の株主総会で遠藤さんが監査役を任期退任されるため、大西さんに無理を言ってお願いして監査役を引き受けていただきました。

遠藤さんも元ＣＴＣの経営企画部長をとして、ＣＴＣの上場を取り仕切った方でした。

鎌田さんもＣＲＣ総研の経営企画部長やＣＴＣの常務取締役を務められた方ですし、大西さんも伊藤忠商事の情報システム部長や、ＣＲＣ総研のインターネット事業部長、ＣＴＣの取締役専務執行役員をされた方です。

そんな経営やマネジメントの経験豊富な大先輩が、当社の力になっていただけるということ、これは本当にすごく恵まれていることなのだと思います。

経営経験豊富な先輩方の助言も真摯に聞きながら、早く良い流れになるように必要な対策を打って行きます！

皆さんも今期の経営計画がしっかり達成できるように、各自、ベストを尽くして頑張って下さい！

当社の関係者全員がハッピーになるために、頑張りましょう！

ある協業の話で特許権の確認が必要になりました。

特許権というのは厄介なもので、ちゃんと確認して対応しておかないと後で大きな障害になります。

苦労して作り上げた事業も、特許侵害だから止めてくれとか、これだけの利用料を払ってくれということもあるし、大きな組織が類似サービスで攻めてくることもあるのでしっかり調べて対処しなければなりません。

皆さんは特許出願の文章を見たことがありますか。

私は自分でも３件ほど特許出願をしたことがあります。そのうちの１件は今のビジネスに関連するアイディアで、何らかの形で当社を守れないかと思って、その時は個人で４０万円も払って弁理士に頼みました。

でも結果的には１件も特許は取れず、特許でビジネスを守ることの難しさを知りました。

自分が弁理士に頼んで作成してもらった出願書も、これが日本語なのか？と思うほど何が書いてあるのか分からない代物なので、素人では判断ができません。

今回もこの件はどうなのだろう。ということがあり、専門の弁理士に相談する必要があると考えました。

そして、自分の先輩が数年前に弁理士になったことを思い出して、電話をしたところ「今日の夕方なら空いているからオフィスに行くよ」と言って直ぐに来てくれました。

相談料は食事とビールだけで良いとのことで、そのまま神田の居酒屋に直行しました。

色々な友人がいるとこんな時にも助かります。

「仕事と生活の調和」のワーク・ライフ・バランスを考えることは大切なことだと思います。

当社では、毎月、残業時間と休日出勤の情報をマネジャーに報告してもらっていますが、昨年の平均残業時間は３６時間で、休日出勤も殆どありませんので、全般的にはワーク・ライフ・バランスが保てる状況だとは考えています。

仕事が忙し過ぎて毎日が長時間労働で休日も休めず体を壊したり、家庭生活の時間も持てないようでは困ります。会社の方もここはしっかり認識して、法律や規則を守り、働きやすい環境を作って行きたいと思います。

一方で、会社がしっかり成長し、皆さんの待遇改善も実現して、全員がハッピーになるためには、皆さんに「ワーク」の職責をしっかり果たしていただくことも必要になります。

自分の職務や計画がまだ大幅に未達であれば、まずはその自分の職務遂行にベストを尽くして、有給休暇も病気や特別な事情がある時は別ですが、職務の見通しを立ててから取っていただきたいと思います。

各自が自分の責務を責任を持って果たして、その結果として組織に利益という果実が生まれ、それを適切に分け合うことで、関係者がハッピーになれるのが会社です。

「ワーク・ライフ・バランス」とは働く上での「責任」と「権利」のバランスを、組織と個人の両方がしっかり考えて対応することだと思います。

ビジネスの世界は厳しいものです。仕事の職責や計画を全うするにはそれなりの努力と頑張りが不可欠です。

そして、経営計画の達成は、当社の関係者がハッピーになるために必要な条件です。

ビジネスはビジネスです。お互い自分の職責には責任と自覚を持って取り組み、ベストを尽くして行きましょう！