Takai Voice

今期の上期も残りあと３週間です。

去年の失敗を繰り返さないため、リサーチインフラの強化と、技術力の質的向上、新サービスの開発に努めて、早く業績を改善したいと、昼も夜も、夢の中でも考え続けています。

確かに市場環境は厳しくなっていて、そう簡単に商売を伸ばせる状況にないのかもしれません。

でも、まだ現状の業務活動の中で改善できることも色々あると思います。

当社の主な営業の流れは、1）ＭｙＥＬ登録者に対する新規開拓、2）ＳＦＤＣを使ったＣＲＭによる継続フォロー、3）ＳＧ×ＲＧの協力による企画提案、としています。

そして、「ＭｙＥＬでの新規開拓」は、毎週金曜日に登録者のフィルタリングを行い、担当者別に割り振った営業リストを作り、そのリストに対して１週間を目処に、１メール＋２コールを行なって営業訪問をする。というのが営業の基本ルールです。

でも、大西監査役の指摘もあって詳細に調べてみると、担当者によっては未対応のリストが残っていたり、ＳＦＤＣへの登録が抜けていたり、というのがかなりの数あることが分かりました。

やることはやる。組織で決まったルールは大変でも面倒でもちゃんと守る。

この組織の基本動作が出来ないと、会社を強くして、良い会社になることはできません！

そのため、田井さんに頼んでＳＦＤＣで「①メール、②コール、③営業訪問」の進捗状況が、担当者別にしっかり見えるようにしてもらい、それを組織的に管理することにしました。

この様な取組で、営業の無駄やむらを取り除くことでも、お取引いただけるお客様や、案件の引合いを１、２割増やすことはできると思います。

まずは、この様な日常業務の改善で、足元の数字の改善を図って行きましょう。

営業の皆さん、この営業プロセスをしっかり実行して、顧客基盤の拡大と、受注の拡大を進めて下さい。

以前、京セラ創業者の稲盛和夫さんの本を読んでいて、「自分は初めてお取引をする会社には、必ず訪問して事務所を注意深く観察しました。そして、、、

　１）トイレのスリッパが乱雑な会社　（おそらく工場）

　２）社員がサンダル履きで歩いている会社

　３）社員がお客様に挨拶をしない会社

とはできるだけ取引をしないようにした。」と書いてありました。

トイレのスリッパが並んでいなくても、社員がサンダル履きで歩いていても、お客様に挨拶ができなくても、それは仕事とは一見関係ないように思われます。

でも社内に緊張感がなくだらしない会社や、お客様志向のない会社は、こういうところに兆候が出るので、そういう会社は、将来、問題が起きる可能性が大きいという説明だったと思います。

確かに優良企業では、社員が挨拶をして来るし、サンダル履きでオフィスを歩いているような社員も見当たりません。

会社は緊張感を持って、真剣に仕事を行う場所ですので、一定の規律も大切なのだと思います。

来客者は「ここはどんな会社なのか？」という視点で会社を観察しています。

以前、お客様がご来社した時に、その前を裸足のサンダル履きの社員がパタパタ歩いていて、それをお客様が見ているのが分かり、すごく恥ずかしくバツが悪い思いをしたことがあります。

それを朝会で話して「オフィス内でのサンダル履きは止めよう！」とお願いしました。

「マイボイスコムは実際にオフィスも見たけど、きちっとした会社で、安心して取引ができそうだ。」と思ってもらえるように、オフィス内での行動も気を付けるようにしましょう。

組織活性化研究所の高根先生と長谷川様、Ｅ＆Ｄ社の木村社長と、エンジニアの高柳様、斉藤様の５人にご来社いただいて、「テキストボイスＡＳＰ開発」の２度目の打ち合わせを行いました。

Ｅ＆Ｄのエンジニアの皆さんに、高根先生がお作りになったシステムをしばらく使ってもらって、これをどうやってＡＳＰシステムにするのか開発のための調査をして、開発計画を検討してもらっているところです。

「テキストボイス(Text-Voice)」は、森さん、栗田さん、鮎沢さん、田邊さんがプロジェクトメンバーを組んで検討をしていますが、やっと開発の見通しも付きつつあり、これから本格的にシステム開発に入り、１０月、１１月を目途にベータ版を作ります。

そして、このタイミングから、ＡＳＰサービスの営業提案が進められるようにしたいと考えています。

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打合せの後の会食で、田邊さんが接待デビューをしました。

飲み放題のコースでしたから、ビールジョッキ１３杯の豪快な飲み方を期待していましたが、だいぶ社会人らしい大人の飲み方をしていました・・・

この様な会食も通じて、関係者の理解を深めて、３社で協力しながら良いサービスを開発したいと思います。

この新しいサービスも活用して、新しいビジネスの流れを作って行きましょう。

私達全員のハッピーのために、気合を入れて、新しい価値と、新しい顧客の創造を進めたいと思うので、皆さん、よろしくお願いします。

営業の皆さんが受注した案件で、結果的にどれだけの「粗利額」が確保できたのかが分かるようになりました。

そして、その確保した「粗利額」から、自分の給与や社会保険料、オフィス代や活動費を賄うので、その自分にかかる経費を引いてでも利益が残るかどうかで、会社に利益貢献できているのかどうかも一目で分かるようになります。

受注があっても、いつも大きな値引きをしていたり、外注費が大きな案件ばかりでは必要な粗利は作れません。そして、見積違いで大きな赤字が出れば、それも粗利から引かれてるので、実質的な利益貢献が分かります。

当社の社員一人あたりの固定費は「約６０万円／人月」です。ここに営業の活動費を加えると「７０万円／人月」というのが営業１人あたりの平均的な経費です。これを今期計画の４２％の粗利率で計算すると月に１７０万円の受注で、自分の経費が賄えるということです。

もちろん営業が、自分の経費分だけの粗利を確保しても会社は成り立ちません。

会社が適切な利益を確保するには、１５０万円／人月の粗利を確保することが必要です。計画粗利率の４２％で計算すると平均で３６０万円／人月の受注になります。

１０人の営業の皆さんが１５０万円／人月の粗利額を確保して、会社の粗利額が１，５００万円／月になり、約１，２００万円／月の「販売費及び一般管理費」を引いて、月に３００万円、年間で３，６００万円の経常利益ができるという計算です。

営業の皆さんはこの会社のコストと利益の構造も頭に入れて、受注額と粗利額の確保に努めて下さい。

下期からは「受注目標」と、計画粗利率で計算した「粗利目標」、及び自分の経費分を差し引いた「利益貢献額」も明示した目標管理を行います。そして、その結果は人事評価と待遇、人事にも反映させるつもりです。

ＳＧもＲＧも必要な粗利を確保するという目標にベクトルを合わせて、知恵と、工夫と、行動で、収益の改善を図って行きましょう！

受注と売上を増やさないと、粗利（売上総利益）は増えず、粗利が増えなければそこから「販売費及び一般管理費」を引いた営業利益は作れません。

最終的にはこの経常利益をしっかり確保した黒字決算にすることで、会社は継続して成長し、皆さんの待遇改善も実現できて、関係者がハッピーな会社になることができます。

「販売費及び一般管理費」はほぼ固定費ですから、まずは「粗利（売上総利益）」をしっかり確保することに全員で注力することが必要です。

粗利を増やすには、受注と売上を増やすことはもちろんですが、無駄な外注費や経費を少しでも削減して、製造原価を引き下げることも必要になります。

ただ、いくらＲＧやＧ２が効率的な生産活動に努めても、受注段階の営業で大幅な値引きや、見積違いを頻発していたら目標とする粗利を出すことはできなくなります。

これまで、ＳＧは「受注額」を目標にし、ＲＧは「粗利額」を目標に評価をしてきました。

でも昨年度の下期に、ＳＧの見積間違いで大きな赤字の出るプロジェクトが出てしまいました。

この時にＲＧのマネジャーから、それれもその受注額はＳＧの担当者やチームのプラス評価になるのに、ＲＧの方は目標粗利を大幅に削ることになる。これでは不平等で、とても一緒に協力してやって行こう。という気持ちになれない。との指摘を受けました。

これは確かに正しい意見だと思いますし、会社が良くなるには営業と生産の両部門のベクトルが合い、お互いに協力して頑張って行くことが１番の不可欠な条件ですので、目標と評価の改善が必要だと考えました。

そのため、この４月から案件ごとの粗利実績を、営業担当者別に分かるようにセールスフォースの設定をしてもらい、レビュー表にも担当者毎に粗利額を記入してもらっています。

この指標を使って、下期からはＳＧの営業担当者にも粗利目標を加えます。

これによってＳＧとＲＧのベクトルを合わせて、お互いがもっと協力しやすい環境にしたいと考えています。

現在、Ｓ１（田井さん）、Ｒ１（山本さん）が担当で、パナソニック様のお客様に対する調査支援の業務を進めています。

この関係で、同社のご担当者が今週の9/5（金）に来社されて、個人情報等の情報流出が起きることはないか、業務監査を受ける予定です。

机の上や身の回りを整頓し、だらしない服装や、サンダル履きでの歩行などは止めて、お客様への挨拶も励行してください。

先日のアフラック様に引き続いての業務監査です。

おそらく、ベネッセさんの個人情報が、外注先の社員から大量に流出してしまった事故から、各社とも外注先の管理を強化しているのでしょうね。

個人情報の管理はとても重要です。当社から個人情報が大量に流出したら、モニターへの謝罪の対応とクライアントの信用失墜で会社は確実に潰れます。

アフラック様では金融庁の求める管理水準を満たすため、「業務に関係のないサイトは一切見られないようにフィルタリングをかけて、メールの文章も、上司が確認してから送付できるようにしている」のだそうです。

どんどん不便になりますが、世の中はそんな方向に動いているようです。

当社も一定のサイト閲覧の制限や、ＵＳＢの制限など、情報管理の強化に取組んで行くことが必要になりそうです。

具体的な対応内容は、岡島さんから連絡が行くと思うので、協力をお願いします。

「アンケートデータベース(MyEL)」の「オンライン集計サービス」をサービスｲﾝして３ヶ月が経ちました。そろそろテストマーケで出てきた課題の追加開発も完成します。

この間で、色々な企業の皆様に「オンライン集計サービス」のデモを見てもらったのですが、お客様からは以下の３点が面白とご評価をいただきました。

１．「理由」のわかるデータが良い

MyELには１テーマの設問が８～１０問あり、商品やサービスの購買の事実だけでなく、選択の重視点や、利用シーン、満足度、利用意向等の『理由のデータ』が付いているのが良い。

２．「コト」のデータが豊富で便利

MyELには季節の催事や、ライフスタイル等の『コト』のデータが沢山あるのが便利で、流通への提案に使える。

３．「モノ」と「コト」を組合わせた情報探索

約2,000テーマの調査データは、回答者のモニターIDで紐付けることができます。そのため、「モノ」と「コト」のデータを組合わせると面白い情報探索ができそうで面白い。

どんな属性の方が、どこで、何を、幾らで、いくつ買い、その方はどんなメディアに接しているのか？

そして、何を買っている人は、他にはどんな商品を併売しているのか？

この併売行動とメディア接触の情報は、ＰＯＳデータやパネル購買データで、しっかり見えるようになっていているので、ＭｙＥＬはお安く見れますよ。というレベルでしかありません。

でも、マーケティングの施策を考える時には、どんな人（デモグラ＋価値観や考え方）が、なぜ（選択重視点、期待、利用目的、利用シーン）その商品を選んでくれたのか、もしくは離れてしまったのか、という『理由』をしっかり把握することが重要です。

そんな『生活者のなぜ（理由）が導き出せるアンケートデータベース』として、「オンライン集計サービス」をお勧めして行きたいと思います。

〇ＭｙＥＬ「オンライン集計サービス」

http://myel.myvoice.jp/user_data/option_menu.php

こちらの考え方は、お客様にも伝えたかったので、少し前に社外ブログでも書きました。

〇社外ブログ「インターネット調査の世界」

https://myvoice.lekumo.biz/research/

「ＭｙＥＬ集計サービス」はシステムの追加開発も終わりました。

これも独自性があり、お客様に喜ばれるサービスだと思います。

営業の皆さん、積極提案をお願いします！

うちはインターネット調査が中心のリサーチ会社で、「クオリティの高い生活者情報と、専門性の高いサービスで、企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。」という経営理念で、社会的にやるべきこと、やれることはまだまだ沢山あると思います。

リサーチインフラと技術対応力の強化を行い、組織的な改善活動をしっかり行なえば、インターネット調査で１０％以上の成長はできると思うし、この位は必ず実現しなければなりません。

でもそれだけで会社が継続して成長できるか、収益を確保して行けるかというと、新しい価値を作り、顧客を創造するという企業活動として十分でないでしょう。

そこを補い、新しい価値を加えるものとして、「ＭｙＥＬでの情報サービス」と、「テキストボイス事業」を収益源として育てて行きたいと思います。

新しい事業はすべてが成功するものではありませんし、実際に収益に結び付くまでには投資も必要で、３、４年の時間もかかります。

ここを我慢して必ず成功する。成功させる。という強い気持ちを持って粘り強く取組んでいるうちに、事業の花が開いてくるものなのだと思います。

２つの事業ともお客様の利用意向は高く、当社オリジナルなサービスです。お客様に喜ばれるサービスです。

しっかりとしたマーケティング活動と、営業活動を進めて行けば必ず成功できる魅力的なシーズだと確信しています。

「ＭｙＥＬの情報サービス」で１億円、「テキストボイス事業」で３億円、というのが事業目標です。両方とも高い収益力のある固定収益ビジネスですので、これができれば会社の経営基盤は大きく改善できます。

「インターネット調査」で１０％強の成長を作り、「ＭｙＥＬでの情報サービス」と、「テキストボイス事業」で４億円の売上と１億円の営業利益を作る。

この構想が実現できれば、社員の皆さんがハッピーになれる会社の収益の基礎ができますので、何としても必ず成功させたいと思います。

成功するまで諦めないで、粘り強くやって行きましょう！！

７月に日本マーケティングリサーチ協会から出された「経営業務実態調査」によると、マーケティングリサーチの市場規模は１，８３５億円と推定され、そのうちアドホック調査は５８％の１，１５６億円となっています。

そして、そのうちインターネット調査は５７３億円で、アドホック調査の約半分となっています。

アドホック調査　　2013年　　2012年　　2011年　　2010年　2009年　　2008年

売上高　　　　　 　1,156 億円   1,149 億円   1,084 億円   1,063 億円   1,041 億円   1,124 億円

対前年比（％）　　100.6% 　　106.0% 　　102.0% 　102.1%　　　92.6%　　 100.4%

うちインターネット調査

売上高 　　　　　　573 億円　 523 億円　 459 億円　 430 億円　 394 億円 　404 億円

対前年比（％）　　109.6% 　　113.9% 　　106.7% 　　109.1%　　97.6%　 112.2%

この数字を見る限り、マーケティングリサーチ市場がかなり成熟していることが分かります。

リーマンショックや大震災が起きたこともありますが、この５年間で２．８％しか市場は増えていません。金額にすると３２億円ですから、１年間でたった６億円しか新しい市場が生れていないことになります。

しかし、その中でインターネット調査は昨年も９．６％は増えていて、この５年間で４２％も増えています。金額で１６９億円、１年間で３３億円の市場が生れていることになります。

正しくは新市場が生まれているというのではなく、既存調査の代替ですが、まだこの数年は７、８％の市場成長は続くとみられます。そのため、当社もまずはリサーチインフラの強化と、技術力の強化を行うことで、少なくともインターネット調査で１０％以上の成長を作ることを目指したいと思います。

これは「中期経営ビジョン」で示した数字でもありますし、インフラ整備も少しづつ進んでいて、皆さんの技術力も徐々に上がってきているので、全員で協力して取組めば必ずできることだと思っています。

まずは当社のコアビジネスのインターネット調査で１０％以上の売上増を図ること。

そのことを意識して頑張っていきましょう。

「マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることで高い業績を上げること」だと江副さんが仰っていたことを紹介しましたが、確かにそうなんだなあと思うことが最近ありました。

夏休みの直前に、ＴＯＴＯの張本会長と今期になって２度目の会食をさせていただきました。

昔のＣＲＣ総研時代のお客様で、その後も長いお付き合いをいただき、当社を起業する時にも親身にアドバイスをいただいた恩人です。この春に社長退任になったのを待って「お疲れ様でした・・」とメールをしたら、６月に食事を誘っていただいて、５年ぶりにお付合いが復活しました。

その時に、２０年前に一緒に仕事をしたＳさんと、Ａさんの話になり、お２人とも久しぶりに飲みたいですよね。と話したのをちゃんと覚えていてくれて、２回目の会食をセットしてくれたのでした。

Ｓさんは北九州の本社で経営企画本部長になり、Ａさんも広報宣伝部長になっていました。そして、Ｓさんの東京出張に合わせてで会食をセットしてくれたのでした。

小さな約束もちゃんと覚えていて実行してくれる。そんなところも張本会長の人間的な魅力です。

そこで、Ｓさん、Ａさんと２０年前の調査のことを懐かしく話しながら美味しいお酒を飲みました。

その中でＳさんから「張本会長はいつもあるもの、良いもの良いところを見て周りを元気付けるのがうまいんですよ。」という話を聞きました。

張本さんが社長になった時はリーマンショックの直後で、ＴＯＴＯさんも大赤字で大変な時でした。

でも昔からいつも「今はＸＸだけど、〇〇がいいから大丈夫だよ」、「あいつはＸＸだけど、〇〇がいいから凄いよな」と言いながら周りを元気にして行くのだそうです。そんな「あるもの」を見て明るくポジティブに考えて動くというのが、結果的に会社の業績を大幅に改善したようです。

張本会長の言動と、江副さんの贈る言葉がしっくり結び付いた出来事でした。

そして、次の日にお礼のメールを送ると、「高井さん、強い想いを持ってやっていけば会社は必ず良くなるよ。何かあったり疲れた時にはいつでも遠慮なく連絡してくださいね。」というメールもいただいて、益々ファンになりました。

この様なお付き合いができることは、本当にありがたいことです。

提案書を書く、というと何か凄い難しい仕事に取り組むように思う人がいるかもしれせん。

もうかなり前のことですが、ある方がじっと机に向かって考え事をしているので、「何をしているの？」と聞くと、「お客様に提案するので提案書を書いています。」という返事でした。

ああそうか提案書を書いているのかと思ったのですが、その方はその日もその翌日もずっと机に向かってそれを書いていました。

慣れていなくてその頃は社内研修もなかったたためでしょうが、一般的な調査の提案書に２日間もかけていてはビジネスになりません。

提案書は業務の確認書であって、芸術作品でも小説でもありません。

こんなテーマであればこんな調査仕様が適切で、それを分かりやすく記述したのが提案書です。一般的なネットリサーチであれば、定型フォームを使えば３時間位で書き上げることができると思います。

もちろん複雑なテーマで、数百万円という大型の案件をコンペで取りに行く時には１日、２日かけてじっくり作り、どこで差別化を図り、何をお客様に訴求することで競合に勝つのか、というシナリオも考えてプレゼンに臨むことが必要です。

でも数十万円～１００万円程度の案件であれば、適切な調査設計を考えて、３、４時間で提案書を作り、遅くても１週間（５営業日）以内にはお客様に提案する。という迅速対応が求められます。

熟考して凝った提案書を作成しても、話を伺って２週間も経ってから提出したら、それだけで印象が悪く、対応の遅い会社というレッテルが張られて、お客様の相談相手として選んでいただくことができません。

まずは直ぐに急いで書くこと、可能性があるようであれば「提案だけでもさせて下さい。」と言って、翌週に７、８ページの簡単な提案書にまとめて持参すること。そして、その内容に意見を伺って、ご要望に沿って修正してまた提案すること。そんな攻める企画営業を進めて行くことです。

特に事業会社への営業は、この様な企画提案の流れが不可欠なのだと思います。

業務紹介をして「何かあれば言ってください。」と言って待っていてもお客様は開拓できません。どんどんこちらから提案をして、お客様に「この会社は違うな。この営業の人は良くわかっていて、積極的で、頼りになるな。」そんなご評価をいただけるような企画営業を目指しましょう。

Ｓ１、Ｓ２、Ｒ１の皆さん、どんどん提案書を書いて、お客様に提案をしてください。

急がば回れで、そんな企画提案の活動が新しいお客様を作る出発点になるでしょう。

企画提案を頑張りましょう。

月曜日の朝会でも説明しましたが、夏休みの方も沢山おられたので、再度ご案内します。

今期の４つの戦略方針を覚えていますか。この３番目に以下の方針があります。

３）ＭｙＥＬでの新規開拓、ＣＲＭでの既存対応、ＳＧ×ＲＧの提案営業で、顧客基盤を広げる。

ここの「ＳＧ×ＲＧの提案営業」で、どちらが提案書作成を行うべきなのか、基本ルールを決めた方が良いという指摘が小池さんからあり、前回の戦略会議で協議を行いました。

その結果、以下の基準で対応することになりました。

　１）一般的なネットリサーチの提案書は、過去の事例を参考にして、ＳＧの営業担当者が作成する。

　２）複雑な仕様の調査や、技術対応が必要な調査、企画コンペで差別化が必要な調査は、ＲＧが作成する。

　３）ＳＧが営業外出が多く、ＲＧが作業に余裕がある時には、ＳＧからＲＧに提案作成の協力を依頼する。

お客様の課題に対して適切な調査設計を考えること。

そして、それを定型フォームや過去の事例を参考にして提案書にまとめることは、リサーチ会社では２、３年以内に身に付けておくべき基礎的な技術です。

今年のＲＧ技術研修で、９人の若手社員が「企画提案書作成」の演習に取組んでいますが、これらは基礎的な考え方を学ぶには良い機会になるでしょう。

これらの研修も活用しながら、一般的なネットリサーチの調査仕様であれば、ＳＧ、ＲＧの全員が適切な調査設計ができて、それを提案書に書いて、説明できるようにしてください。

調査設計の基本的な考え方や、一般的な提案書作成の業務は、そんなに難しい仕事ではありません。

ＳＧとＲＧの共通技術として、しっかり身に付けておいてください。

「マネジャーに贈る２０章」で自分が１番響いたのは以下の１７章、１８章です。

＜第１７章＞

業績と成長は不可分であって、高い業績なくしてマネージャーの成長はありえない。
マネージャー自身の高いモチベーションが業績を生み、成長を実現するのである。

＜第１８章＞

もっと期限が先ならば"、"もっと人がいれば"、"もっと予算がおおければ・・・いい仕事ができるのに"と嘆くマネージャーもいる。マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることである。経営の成果は常に、それに投入された経営資源（ヒト・モノ・カネ・タイムなど）の量との関係で計らねばならない。

これがない、あれがない、だから出来ない、実績が上がらない、計画が達成できないと言うのは簡単ですが、それでは何も生み出しません。

そして、実績の上がらない理由を自分以外に見出すことで、気持ちは楽になるかもしれませんが、それでは何も改善しないし、ずっと不満が続くことになると思います。

当社には色々な足りないこと、不足することも沢山あります。

でも意外にあるもの、持っているもの、恵まれているものもあるのだと思います。

会社の生存率は１０年で６％、２０年では０．３％であることは前にも紹介しました。当社が１６期であるということは、もう１～２％の生存競争を生き抜いてきたということです。

それは、当社には、ヒト・モノ・カネで一定の資源があり、これまでは知恵と工夫と熱意で、お客様に価値が提供できてきたからです。何の資源も知恵も熱意もなければ、もうとっくに会社は無くなっています。

自分も無いものを見て嘆くのではなく、あるものを良く見て、それを最大限に活用することで業績を上げることに注力したいと思います。

もっと顧客接点を増やして引き合いを１０％増やし、知恵を絞って受注率を１０％引上げて、値引や外注費もできるだけ削減する。

そして、安定的な案件の取り込みで稼働率を１０％引き上げて、システム化で１０％、技術力の向上で１０％の生産性向上を図る。

こんな改善の積み重ねで売上は増えて、お尻の利益もぐっと良くなり、個人と組織が成長できるハッピーな環境が作れるのだと思います。

まずは、各自の日常の仕事であるものを最大限に活用し、それぞれ１０％の業務改善を図ることに注力しましょうよ。

夏休みの間にフェイスブックを見ていたら、リクルート創業者の江副浩正さんが晩年に遺した「マネージャーに贈る２０章」がビジネスパーソンの間で話題になっていると知りました。

私も５、６回、繰り返して読んでみましたが、とても考えさせられる言葉が多いので皆さんにも紹介します。

働く人がどんな気持ちで業務に取組んでいるかは、その組織にとってとても重要なことで、業績にも直結することです。

江副さんが遺した２０章は、ビジネスの実践の中で考えたエッセンスなのだと思います。

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同じ本部で一緒に働いていた人達がどんどんいなくなり、自分も新設のＩＴコンサルティング事業室に異動しました。室長は２年前まで商社で鉄鋼原料の輸入をしていた５０代の方で、ＩＴのあの字も知りませんでした。

新設の部署には特に仕事は無く、室長はただただ「皆でＩＴを勉強しよう！」というだけでした。

その当時はなんてひどいマネジャーだと思っていましたが、５０代でまるで未経験分野のマネジメントをするように言われて、それは辛くて大変なことだったのだろうと、彼と同じ年になった今は理解できる気がします。

マネジメント不在から生じた不幸な出来事だったと今でも思います。

当社はこの数年は厳しい業績が続き、昨年度は創業以来で最悪の赤字を出してしまいました。

１５期の決算で、黒字が１１回、赤字は４回の「１１勝４敗」ですので、経営危機には陥っていません。過去の１１年間の貯金（余剰金）で、賞与を出して、事業改善に向けてかなりの金額の事業投資も行っています。

しかし、今の様な赤字からは一刻も早く脱出しないと、新たな事業投資も、賞与支給も、待遇改善もできないアンハッピーな会社になってしまいます。

そのため、赤字がとても怖いことであることを全員が強く認識し、経営計画を達するために、全員がベストを尽くして、仕事に取組んでいただきたいと思います。計画未達の方にはより一層の努力と頑張りを求めます。

特にマネジャーは、チーム計画達成の使命があります。各チームの計画遂行を前提として経営計画は成り立っているので、そこは使命感を持って予算に取組んでください。

私も当社の責任者として先頭に立って真剣に業績改善に取組みます。嫌なことでも辛いことでも会社を良くするためであれば何でも実行する覚悟でこれからの経営に臨みます。

そして、皆さんの成果と実績をしっかり評価し、結果でメリハリのある人事処遇を行い、役割変更や配置転換ももっと積極的にやって行くつもりです。

ビジネスはビジネスですので、全員が自分の役割遂行にベストを尽くし、経営計画を達成して、早く健全な経営に戻す努力をいたしましょう。

ＡＩＰやマクロミルの会社売却で、１７、８年前の自分の辛かった体験を思い出しました。

私が働いていたＣＲＣ総研のリサーチ部門はもともと５０人ほどで、やっと小さな利益を出しているような事業部でした。

それを親会社から来た社長と本部長の方針で、３年ほどで１２０人まで増員し、４０代、５０代の出向者や顧問もどんどん増えて、組織のメンバーや雰囲気も一変しました。

ビジネス経験があれば異なる分野の仕事でもできる。大人のビジネスマンは仕事を自分で作れるものなので、２、３年もすれば売上は上がり、良い業績になるという話を本部長から聞きました。

しかし、仕事は思うように増えず、本部は毎年、数億円という巨額な赤字を出すようになりました。

でも現場で働いていた社員は、これは自分達が決めたことではない。リサーチ事業を何も分かっていない経営者が無理にやったことで、自分達には関係の無いことだ、自分達には責任が無いという雰囲気が蔓延していました。

事業の赤字はとても怖い事で、何とか皆で協力して、少しでも早く黒字にしなければという危機感も全くありませんでした。会社は大企業で潰れる事はなく、赤字でも自分達の仕事がなくなるなんてありえない、という考えの人が多かったように思います。

そして、その本部の累積赤字は大変な金額になってしまい、数年後に２代後の社長が事業部の廃止と事業撤退をきめました。

沢山の社員はこれまでとは全く異なる部署に配置転換になり、人事評価の悪かった社員はかなりの人数が解雇をされて会社を去っていきました。

事業の失敗で結果的に１番苦労をしたのは、現場の社員だったと思います。

この様なことは世の中の企業では良くある話で、何の法律違反もしていないことです。

この経験から子会社で働くことの辛さや空しさを実感しましたし、主体的に事業に取組める環境の大切さや、赤字が続くことの怖さを痛感しました。

私が主体的な経営で、自分達の力で収益を上げて成長し、頑張った社員がハッピーになれる会社にしたい。という想いは、この頃の自分の職場体験から来ています。

１Ｑ決算説明会で、外注費が大幅（275％）に増えたため売上 が増加したものの収益の改善ができなかった。との説明をし て、できるだけ外注費の削減を図って欲しいと伝えました。

この点について、外注のあった案件と、外注のなかった案件で実際に 採算が異なるのかという質問が遠藤さんからありましたので、矢澤さんにお願いし て１Ｑの売上案件で検証をしてもらいました。

業務タイプ別の粗利率は以下の通りです。 　　　　　　　　　　　　　　　

　　外注なし案件 ・・・・・　　４５％

　　外注発生案件・・・・・　　３３％

　　　　ＧＭＯ利用・・・・・　　３１％

　　　　定性調査　・・・・・　　１９％

　　　　テキストＶ　・・・・・　２８％

外注なしの案件では平均で４５％の粗利率が出ていますが、何らかの外注があった案件では３３％で、利益率が１２％下がっています。

ＧＭＯパネルの利用案件は３１％の粗利率で、外注なしの案件より１４％ほど利益率が下がり、今期の計画粗利の４２％よりも１１％下回る数字になりました。

ＧＭＯリサーチさんとは２年前から交渉を行って、昨年度２Ｑからシステムも完成して弊社のアンケートシステムで回収ができるようになりました。

これ自体はリサーチインフラの改善であり、これまでできなかった案件にも対応できるようになることで、失注を減らし、受注と売上を拡大する業務改善だと考えています。

また、外注パネルを使うことで大型案件が取れれば、これは粗利率が下がっても大きな「粗利額」が確保できるので、この様な大型案件は、是非、積極的に取ってほしいと思います。

採算にマイナスなのは、少額の案件で値引きもして、外注パネルも活用するようなケースです。この様な案件は売上も粗利も積み上がらず業務だけが詰まってしまうので、受注の際に注意が必要です。

このあたりは私の方でも見積もり段階でよく採算を見て、個別に判断していきたいと思います。

ただ、一般的に外注を使うとその分の利益が減り、決算に大きく響いてしまうものです。外注は必要最低限で活用し、相見積なども行って、できるだけ仕入れを安くする様に対応してください。

売る方は大幅な値引きしているのに、仕入れは言い値で買う、では商売になりません。

外注を少しでも安く仕入れて外注費を減らす工夫もお願いします。

朝会でも紹介したことですが、ミス対応やクレーム対応の基本は以下の４点だと思います。

１）迅速に誠意をもって対応する。

２）電話やメールで済ませずに、直接訪問して報告とお詫びと対応策の協議を行う。

３）言い訳は決してしないこと。最後まで頭を下げてお詫びをすること。

４）上司にもすぐに相談して、組織的に対応すること。上司も連れてお詫びに伺うこと。

もう１０年近く前になりますが、当社の大得意のお客様のＧＩのお仕事で、当社が作業ミスを行いました。

ちゃんと確認すればなかったケアレスミスでした。

その時に、そのお客様からも７、８人お越しになっていたのですが、その時の担当リサーチャーが、ミスのお詫びをしないで、「ＸＸＸですけれども問題ないです・・・・」という様な言い訳ばかりしてしまったようです。

すると先方の部長が激怒して「ふざけるな。こちらを素人だと思っているのか！」となってしまった様でした。

驚いた担当者から夜中に私の自宅に電話があり、「こちらのミスで先方の部長が激怒しているのでどうしたらよいでしょうか？」ということでしたので、事情は分からないけど朝一で私がお詫びに行く、となって営業のＵ君と２人で朝の９時にお客様のオフィスを訪ねました。

でもその部長さんは明らかにまだ怒っていて「何しに来たんだよ」と言って会議室にも通してくれません。「弊社のミスで大変ご迷惑をおかけして申し訳ありません。」と申し上げると、「ああ、本当に申し訳ないことをしたよ。この落とし前をどう付けてくれるんだ。そもそもミスをしておきながら、詫びもせずにこれで大丈夫とは、いったい君のところはどんな社員教育をしているのか！」とマジで怒鳴られました。

でも話を聞いていると完全にこちらの作業ミスと、対応ミスです。お客様がお怒りになるのも当然で、何も言えることはなく謝るしかありません。土下座して謝れと言えば土下座してでも許しをお願いする気持ちでおりました。

そして、「当社でできることは何でもしますので、どうぞ仰って下さい。」と言って出してもらった条件が、契約金額は全額なしにして、出席していた７、８人に１人、１人に社長がお詫びに行ってちゃんと非礼を謝ってこい。ということでしたのでその通りにさせていただき、最後にまたその部長のところに再び行って報告をしてやっと許してもらいました。

お蔭で今でも大きなお取引をいただいていますが、あの時にすぐに謝りに行かなければ、当社は出入り禁止になっていたかもしれません。

そんな経験もいくつかしているため、作業ミスの対応、クレーム対応の重要性を痛いほど感じています。

ビジネスをやっている人であれば必ずこの様な痛い経験はしているはずです。ですので、作業ミスの対応、クレーム対応についてはすごく重要なことという認識をもって、組織的に対応してもらいたいと思います。

お客様の信用を作りお取引をいただきのは本当に大変です。

でも、信用をなくしてお取引停止になるのは本当に簡単なこと、小さなことが原因になります。

そんなビジネスの怖さも考えて、緊張感を持って仕事にあたってください！

ある案件で作業ミスがあり、担当リサーチャーと営業の方と一緒にお詫びと清算の打ち合わせに行きました。

経過報告と今後の改善対応について文書で説明をして、結果としてはご迷惑をかけたペナルティとして「５０万円の値引き」という形での清算で落ち着いたのですが、１番怖いのがこの様な作業ミスで信頼をなくし、次回の引き合いをいただけなくなることです。

お客様にお詫びと説明に対して一応の理解は示していただきましたが、今後の影響はまだ分かりません。

作業ミスは怖いことで、できるだけそれを減らすように組織的な取組をすることが重要です。

それでも人間ですから、１００％ミスを犯さないという保証はありません。ある面でミスはどれだけ防いでも起きてしまうことなのだと思います。

でもその時に大切なのは、ミスが起きた時の初動の対応です。

まずはすぐに連絡し、すぐにその当日でも翌日の朝一にでもお客様を訪問し、まずはミスを起こしてしまったことを誠意をもってお詫びし、ミスの内容を正確に伝え、対処方法についてお客様と相談することです。

これを迅速に、誠意をもってやるかどうかでその後の影響は大きく異なってしまいます。

今回の場合は、作業ミスを電話で伝え、電話とメールで対処方法のやり取りをして、面談したのは３週間後で、その時にお客様は作業ミスの内容を間違って理解し、より大きなミスだったと勘違いしておられました。

これでは、マイナスの影響が大きくなり、お客様の不満も拡大してしまします。

ミスはミスで、起きてしまったらすぐに面会して対処することです。そして、お詫びをするなら、私でも良いので上の人間を連れて菓子折りでももってすぐにお客様にお詫びに行くことです。そして、言い訳をしないで誠意をもってお詫びをすることです。

これはビジネスでとても大切な基本動作ですので、全員がりっかり理解して、組織的に対応してください。

従業員１人当たりの売上を少なくとも今の１．５倍に引き上げる努力をしなくてはいけない。

それが、リサーチ会社全体の水準なので、苦しくても目線を上げて取組む必要がある。

そんな気づきを昨日紹介しました。

「そんな１．５倍なんて無理じゃないですか？」という意見もあると思いますが、他社にできてうちにできないことなんてないはずです。

月に９０時間もの残業を強いる経営には共感できないので、マクロミル並みの２．３倍とは言いません。でもインテージだって通常勤務で１．７倍もやっていますし、今の１．５倍であればできない数字ではないでしょう。

そのためには、パネルとシステムのリサーチインフラを改善すること。これらのインフラの改善で１～２割の生産性を上げることが１つです。

それからもう１つは、無駄な時間の削減で生産稼働率を引上げるということです。

１Ｑは平均すると月２０百万円しか売上げていません。生産稼働率も５０％台に落ち込んでいました。

でも毎年、下期の多忙な時期には４０～５０百万円の案件をやっています。この１Ｑの２～２．５倍の生産性です。それを５５％から７０％の稼働率向上で実行できています。

自分達の仕事は人間が考えて行なうものなので、時間に余裕があればゆっくり行い、仕事が増えて忙しくなると、知恵と工夫で生産性はぐんと良くなるものです。ですので、継続的に案件を取り込むことで無駄な空時間の削減を図れば、生産性を２～３割上げることはできると思います。

あとは現在進めているＭｙＥＬサービスや、テキストボイスＡＳＰ等の固定収益ビジネスを推進し、売上の２～３割を積み上げることです。

インフラ整備で１～２割、稼働率向上で２～３割、新しい固定収益ビジネスで２～３割、これらを合わせると５割くらいの生産性向上は図れると考えます。

目標は１人あたり１，５００万円の売上です。これを実現すれば会社はぐんと良くなります。

そんな姿を目指し、目線を上げて、会社の生産性の向上に取組んで行きましょう！