Takai Voice

遅刻と早退の実績は、毎月、本木さんから全マネジャーに配布してもらっています。

９月の遅刻総数は、下記の通り１９回でした。

そして、最近、遅延証明での「遅刻」が増えているとの報告も受けました。

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９月の遅刻（管理職、ARを除く） 　

遅刻総数19回（うち交通遅延14回）、実遅刻5回（5名/1名1回）

遅刻総数は８月より増加、実質遅刻者：数横ばい。 　　　　

※８月の状況：遅刻総数14回（うち交通遅延9回）実遅刻5回（5名）

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上期の報告を見ると、半年間で１０回以上も遅刻をしている方が４人もいました。

そして、その４人の遅刻が突出して多く、上位の７、８人で殆どの遅刻回数を占めています。

７割方の人は殆ど遅延証明の遅刻もないのに、なぜ、４人だけ半年に１４回も１５回も遅刻があり、殆どの遅刻が７、８人の方に集中するのでしょう？

いつでも朝の電車は１０分くらいは遅れています。そして、鉄道会社のサイトには遅延証明が殆ど毎日出ています。

遅延証明があるから、何度でも遅刻しても構わないということではないと思います。

〇中央線の遅延証明　　http://traininfo.jreast.co.jp/delay_certificate/history.aspx?R=06

時間を守る。約束を守る。ルールを守る。というのは、社会人としての基本です。

そして、基本的な時間やルールの守れない組織だと、作業ミスや事故が増えて、良好な品質のサービスが作れなくなり、会社として存続できなくなってしまうでしょう。

そのため、会社としても遅刻の多い人には、人事評価を厳しくつけて改善を求めることにします。

しかし、本来は本人が社会人としての自覚を持って守るべきことですので、思い当たる方は自ら改善してください！

上期の決算が出て、昨日の経営会議で内容の確認を行いました。

売上は前期比１０８％で伸び、経常利益も １，１００万円ほど改善しました。

それでも昨年度の上期決算が酷すぎたため、まだ大きなマイナスを抱えた状態ですが、３Ｑで１，０００万円ほどの利益を作れば、年度で黒字決算に戻せる見通しです。

昨年度は組織体制の崩れ等から、創業以来の最悪の赤字決算になり、とても辛く厳しい状態が続いて来ました。

そのため、早く健全な決算に戻して、明るく前向きな気持ちで働ける職場に戻したいと、毎日、強く思っています。

数字が少し改善してきたのは、組織体制の安定と、技術力の向上、パネル環境の改善、広告等の経費削減等の施策がプラスに働いてきたのだと思います。

まだまだ課題が沢山ありますが、それらを１つ、１つ改善しながらまずは足元を固めて、そして、新しい価値を生む新サービスも投入することで、早く上昇気流に持って行きましょう。

今期が健全な黒字決算にもどせるかどうかは、３Ｑの数字にかかっています。

特に、１０月、１１月の営業で受注がどこまで伸ばせるのか。

そして、それを年末に向けてどこまで３Ｑの売上にできるかで決まります。

そろそろ生産業務も忙しくなり、仕事もストレッチが必要になると思いますが、皆さん、力を合わせて頑張りましょう！

上期決算の詳細は、来週木曜日の決算説明会で説明します。

自分が２０代、３０代の頃は、殆ど有給休暇は取れませんでした。

夏休みと正月休みは取れるものの、その他で有給休暇を取る人は周りにもあまりいなくて、風邪で高熱を出した時とかに年に１、２日取るくらいでした。

そして、毎日遅くまで働き、ほぼ毎日のように職場で飲みにも行って夜中に帰る生活でした。

給与は毎年そこそこ上がるけど、バブルの頃は家などの不動産価格はどんどん上がり、休暇は取れず、会社中心の生活というのが自分の２０代、３０代でしたし、それが当たり前だと思っていました。

今は長期の不況と低成長が続いて給与はあまり上がりませんが、物価は安定していて、休暇もだいぶ取りやすい落ち着いた社会になったように思います。

どちらが良いかは一概に言えませんが、有給休暇が適切に取得できるのは、ワーク・ライフ・バランスの改善で、人生を豊かにするのには良いことだと思います。

しかし、その一方で、会社は必要な売上と、利益を出さなくてはなりません。

これが実現できないと会社は継続できなくなり、私達の生活の基盤である働く場所がなくなったり、待遇改善もできなくなるという厳しいビジネスの現実があります。

会社を発展させて、毎年、必要な利益を確保するために、厳しい市場競争の中で全員が協力して、真剣に仕事に取組まなければならないことは、以前も今も変わりません。

そして、必要な売上と粗利を確保する役割分担が、チームの予算計画であり、皆さんの個人目標であるわけです。

２０１４年度もリサーチ事業が拡大するする下期に入りました。そして、健全な黒字決算には３Ｑの数字がとても重要になっています。

私達がワーク・ライフ・バランスの取れた豊かな生活を送るためにも、まずはこの３Ｑと下期の予算達成のためにベストを尽くして頑張って下さい。よろしくお願いします。

先週のマネジャー会議でも説明したので、各マネジャーから資料の説明があったと思いますが、ＳＧの評価制度を１部見直すことにしました。

市場競争が厳しくなる中ですが、早く必要な粗利を確保して、黒字に戻さなくてはなりません。

そのためには、ＳＧの皆さんは自分の受注案件でどれだけの粗利が出るのかも常に考えて、知恵と工夫で営業提案をしてください。

また、ＲＧの皆さんもＳＧが工夫と努力で獲得した案件を、見積の粗利計画を意識して効率的に業務を遂行していただきたいと思います。

そして、１番大切なのはＳＧとＲＧが、案件の受注と利益の確保を目指して協力し合い、両者で会社の利益を作ることにベクトルを合わせることです。

前期の下期に、仕様確認のミスや見積違いで大きな赤字の出る案件が何件も発生してしまいました。

その時に、「受注評価のＳＧと、粗利評価のＲＧでは矛盾があり、ＲＧの現場から強い不満が出ている。これでは、ＳＧとＲＧがベクトルを合わせて協力し合うのが難しい。」との指摘がありました。

例えば、本来４００万円ほどの仕事をＳＧの仕様確認ミスで半額の２００万円で受注しました。そして、原価が３００万円かかり▲１００万円の赤字案件になってしまいましたが、ミスをしたＳＧは２００万円のプラス評価で、ＲＧは▲１００万円のマイナス評価になるということです。

この様な案件がいくつも起きては確かに問題でしょう。そして、営業が受注額だけの目標というのは、粗利確保の面でもマイナスの影響を生じる可能性もあります。

その様な問題提起から検討を始めて、戦略会議や、マネジャー会議でも何度か議論を行い、今回、ＳＧの定量目標の１部に粗利目標を入れることにしたものです。

下期からは、営業の皆さんの定量評価の４５点を、これまでの受注目標が４５点から、受注目標が６割（２７点）、粗利目標が４割（１８点）の配点に変更します。

これの条件で過去の４期分で評価検証もしましたが、Ｓ，Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄの人数は殆ど変りませんでした。しかし、約２割の方で、ＢがＡになったり、ＢがＣになったりの評価の変更が起こることが分かりました。

今回は知恵と工夫を発揮して、より多くの利益を会社にもたらしてくれる営業の方の評価を、相対的に高めるということでもあります。

全員の協力で決算に必要な粗利を確保する！、というベクトル合わせをして、粗利向上を図りましょう！

＝＝＝＝＝（ＳＧ目標管理の変更点）＝＝＝＝＝＝

(説明資料はイントラに掲示しています）

１）改訂主旨

　〇現状のSG人事評価における定量項目は、「受注計画達成度(40点)」と「新規案件目標達成度(5点)」の2項目

　〇受注競争が激化するなか、利益率を下げて受注をせざるを得ない案件も増加し、粗利確保への注力が必要

　〇ＳＧの受注目標と、ＲＧの粗利目標によるベクトルの乖離が、SG×RG協力の課題として発生

以上のような背景により、SG人事評価において「粗利目標達成度」を新規に設定(新規案件目標達成度は廃止)

 なお、粗利率低下の要因は見積時の値引きのみならず、受注後の仕様変更やRG作業ミスによるものもあり、粗利率が異常に低い案件について、情報共有と再発防止を目的としたスキームも併せて制定

 ２）SG人事評価への反映

　〇右表に示すように、従来の「新規案件目標達成度(5点満点)」に替え、「粗利目標達成度」を新設する

　〇定量目標ブロック内の配点は従来同様「45点」とし、過去実績シミュレーションの結果を基に、受注：粗利の比率を「6:4」とする(受注：27点/粗利：18点)

　〇実績に基づく評点計算は、受注と同様、140%以上の達成率で「18点」、60%以下の達成率では「0点」とする

　〇粗利の半期目標、半期実績については、以下の定義による

・粗利目標：個人別当該受注計画値に経営計画における年間平均粗利率を乗じる(FY14は42%)

・粗利実績：自身が担当した当該半期における全売上案件の粗利実績合計(個別原価計算による粗利)

私が現場で働いていた頃は、リサーチも提案書を書いて契約を取るのが基本でした。見積もりのやり取りで仕事を取ることは殆どありませんでした。

そして、１千万円くらいの大きな調査になると、５、６社のコンペでしたので、２日ほどはずっと考えながら提案書を作り、間に合わないと徹夜で提案を書いて翌日にプレゼンをすることも時々ありました。

提案書を書く力は、この様な勝つか負けるかの実践で伸びるものです。何度も書いて、削って、修正しての繰り返しをしながらブラッシュアップをして行く知恵比べの様に思います。

そして企画提案のコンペに勝って仕事を作れないと、１人前と認められませんでした。

ネットリサーチでは単価が1/5くらいに下がっていて、コンペでも100万円、200万円という小さな案件なので、提案書も半日や１日で作らないと経費が回らないのが辛いところです。

それでも、リサーチ会社で働いているからには、営業もリサーチャーも、お客様の課題に対して適切な調査設計を考えられて、それを分かりやすい提案書にまとめて説明できることは、入社２、３年で身に付けておくべき基礎的な技術です。

先日のＲＧ研修では９人の若手社員が演習で提案書を書いて、それを４人の審査員が点数を付けて１位～９位の順番とともに報告してくれました。

点数も順位も私もほぼ同じ意見でしたが、お客様に出しても良いレベルは上位の３人までという感じでしょうか。

提案書の表現は少しづつ改善すれば良いですが、調査設計のフレームが不適切なのでは困ります。それではお客様から大切な調査のご相談はいただけません。

今回の演習で評価点が低かった人は、講師の評価やアドバイスも参考にしながら勉強して、急いでリサーチの基礎技術を身に付けるように努力をしてください。

会社としても組織の質的強化と、技術力強化はとても重要な課題だと考えていますので、できるだけ勉強の機会は作ります。

リサーチやマーケティングの世界で働くのであれば、主体的に学んで専門性を身に付けることが不可欠ですので、頑張ってしっかり勉強してください！

先日、ＲＧ勉強会でも「提案書作成の研修」を行なってもらいましたが、事業会社への営業では、紙に書いた提案書が大きな役割を果たします。

先日、ＳＰ会社のレッグスさんを訪問しましたが、同社では７人ほどの企画営業チームで、毎月１００本もの提案書をお客様に出していると聞きました。

人数で割ってみると、１人の営業の方が、毎週３本も提案書を書いていることになります。

おそらくＳＰのテーマ別に、基本的な定型の提案書フォームがあり、ほぼ８割方はそれを使って、お客様の課題に合わせて半日ほどで簡易に作成しているのでしょう。

でもそんな提案活動が評価されて、最近は既存のお客様から継続的に提案を求められて、そのやり取りで殆どの売上が確保できるのだそうです。

提案書を書くということはそんなに特別なことではありません。

また、調査の基本フレームさえ理解していれば、見本もあるのでそんなに難しい仕事でもなく、当社の社員であれば誰でもできることだと思います。

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当社はパネルの規模やシステム力で、勝負できる環境にはありません。

やはり、営業もリサーチャーも、リサーチの技術がちゃんと分かっていて、サービスもデータも品質が良くて、マイボイスには安心して任せられる。

でもインテージさんや大手代理店などと比べても技術やサービスは変わらないのに、価格は安くて、柔軟に対応もしてくれるので良いな。というところで勝負できるようにすることだと思います。

インフラ整備もできるだけの投資をして改善を進めますが、企画力や、技術力、サービスの対応力で勝負のできるリサーチ会社になれるように、努力を続けましょう。

せっかく仕事をするなら、プロ集団としてお客様に評価されるような会社になりたいよね。

「ＭｙＥＬ集計サービス」のご紹介をすると、お客様からＭｙＥＬデータは以下の優位性があると良く聞くので、それを強みにしたマーケティングを進めます。

１）重視点、利用シーン、利用の期待、満足度、利用意向等の「理由の情報」がある

２）季節催事（イベント）のデータが豊富である

３）ブランドスイッチなどの経年変化の比較ができる

併売データなどはもうもっと細かく、詳しく提供できているサービスがあるので、これらの特徴をもっと強化し、その特徴を訴求する売り方を考えたいと思います。

そのため、永森さんとも相談してこれから「季節イベント」のデータをより強化 して行くことにしました。

追加テーマ案は下記の通りです。

〇現在の季節催事の調査テーマ

http://myel.myvoice.jp/products/list_category.php?category_id=1120

【追加テーマ】

４月 　新生活、

　　　　お花見

５月 　子供の日（端午の節句）

６月 　衣替え

７月 　七夕

　　　　土用の丑の日

８月 　アウトドアレジャー、

　　　　お盆、

　　　　お祭り・イベント（夏）

９月 　防災用品、

　　　　お中元

１０月 　秋の行楽、

　　　　運動会（春もある）

１１月 　お月見

１月 　忘年会、

　　　　新年会

〇ＭｙＥＬ調査テーマの実施計画

https://myel.myvoice.jp/user_data/pdf/myel_thema.pdf

これらの季節の催事と、商品調査を組合せることで、消費財メーカーの流通企業への提案に役立つ情報が提供できるように、これから１年をかけて追加して行きます。

今期の上期も残りあと３週間です。

去年の失敗を繰り返さないため、リサーチインフラの強化と、技術力の質的向上、新サービスの開発に努めて、早く業績を改善したいと、昼も夜も、夢の中でも考え続けています。

確かに市場環境は厳しくなっていて、そう簡単に商売を伸ばせる状況にないのかもしれません。

でも、まだ現状の業務活動の中で改善できることも色々あると思います。

当社の主な営業の流れは、1）ＭｙＥＬ登録者に対する新規開拓、2）ＳＦＤＣを使ったＣＲＭによる継続フォロー、3）ＳＧ×ＲＧの協力による企画提案、としています。

そして、「ＭｙＥＬでの新規開拓」は、毎週金曜日に登録者のフィルタリングを行い、担当者別に割り振った営業リストを作り、そのリストに対して１週間を目処に、１メール＋２コールを行なって営業訪問をする。というのが営業の基本ルールです。

でも、大西監査役の指摘もあって詳細に調べてみると、担当者によっては未対応のリストが残っていたり、ＳＦＤＣへの登録が抜けていたり、というのがかなりの数あることが分かりました。

やることはやる。組織で決まったルールは大変でも面倒でもちゃんと守る。

この組織の基本動作が出来ないと、会社を強くして、良い会社になることはできません！

そのため、田井さんに頼んでＳＦＤＣで「①メール、②コール、③営業訪問」の進捗状況が、担当者別にしっかり見えるようにしてもらい、それを組織的に管理することにしました。

この様な取組で、営業の無駄やむらを取り除くことでも、お取引いただけるお客様や、案件の引合いを１、２割増やすことはできると思います。

まずは、この様な日常業務の改善で、足元の数字の改善を図って行きましょう。

営業の皆さん、この営業プロセスをしっかり実行して、顧客基盤の拡大と、受注の拡大を進めて下さい。

以前、京セラ創業者の稲盛和夫さんの本を読んでいて、「自分は初めてお取引をする会社には、必ず訪問して事務所を注意深く観察しました。そして、、、

　１）トイレのスリッパが乱雑な会社　（おそらく工場）

　２）社員がサンダル履きで歩いている会社

　３）社員がお客様に挨拶をしない会社

とはできるだけ取引をしないようにした。」と書いてありました。

トイレのスリッパが並んでいなくても、社員がサンダル履きで歩いていても、お客様に挨拶ができなくても、それは仕事とは一見関係ないように思われます。

でも社内に緊張感がなくだらしない会社や、お客様志向のない会社は、こういうところに兆候が出るので、そういう会社は、将来、問題が起きる可能性が大きいという説明だったと思います。

確かに優良企業では、社員が挨拶をして来るし、サンダル履きでオフィスを歩いているような社員も見当たりません。

会社は緊張感を持って、真剣に仕事を行う場所ですので、一定の規律も大切なのだと思います。

来客者は「ここはどんな会社なのか？」という視点で会社を観察しています。

以前、お客様がご来社した時に、その前を裸足のサンダル履きの社員がパタパタ歩いていて、それをお客様が見ているのが分かり、すごく恥ずかしくバツが悪い思いをしたことがあります。

それを朝会で話して「オフィス内でのサンダル履きは止めよう！」とお願いしました。

「マイボイスコムは実際にオフィスも見たけど、きちっとした会社で、安心して取引ができそうだ。」と思ってもらえるように、オフィス内での行動も気を付けるようにしましょう。

組織活性化研究所の高根先生と長谷川様、Ｅ＆Ｄ社の木村社長と、エンジニアの高柳様、斉藤様の５人にご来社いただいて、「テキストボイスＡＳＰ開発」の２度目の打ち合わせを行いました。

Ｅ＆Ｄのエンジニアの皆さんに、高根先生がお作りになったシステムをしばらく使ってもらって、これをどうやってＡＳＰシステムにするのか開発のための調査をして、開発計画を検討してもらっているところです。

「テキストボイス(Text-Voice)」は、森さん、栗田さん、鮎沢さん、田邊さんがプロジェクトメンバーを組んで検討をしていますが、やっと開発の見通しも付きつつあり、これから本格的にシステム開発に入り、１０月、１１月を目途にベータ版を作ります。

そして、このタイミングから、ＡＳＰサービスの営業提案が進められるようにしたいと考えています。

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打合せの後の会食で、田邊さんが接待デビューをしました。

飲み放題のコースでしたから、ビールジョッキ１３杯の豪快な飲み方を期待していましたが、だいぶ社会人らしい大人の飲み方をしていました・・・

この様な会食も通じて、関係者の理解を深めて、３社で協力しながら良いサービスを開発したいと思います。

この新しいサービスも活用して、新しいビジネスの流れを作って行きましょう。

私達全員のハッピーのために、気合を入れて、新しい価値と、新しい顧客の創造を進めたいと思うので、皆さん、よろしくお願いします。

営業の皆さんが受注した案件で、結果的にどれだけの「粗利額」が確保できたのかが分かるようになりました。

そして、その確保した「粗利額」から、自分の給与や社会保険料、オフィス代や活動費を賄うので、その自分にかかる経費を引いてでも利益が残るかどうかで、会社に利益貢献できているのかどうかも一目で分かるようになります。

受注があっても、いつも大きな値引きをしていたり、外注費が大きな案件ばかりでは必要な粗利は作れません。そして、見積違いで大きな赤字が出れば、それも粗利から引かれてるので、実質的な利益貢献が分かります。

当社の社員一人あたりの固定費は「約６０万円／人月」です。ここに営業の活動費を加えると「７０万円／人月」というのが営業１人あたりの平均的な経費です。これを今期計画の４２％の粗利率で計算すると月に１７０万円の受注で、自分の経費が賄えるということです。

もちろん営業が、自分の経費分だけの粗利を確保しても会社は成り立ちません。

会社が適切な利益を確保するには、１５０万円／人月の粗利を確保することが必要です。計画粗利率の４２％で計算すると平均で３６０万円／人月の受注になります。

１０人の営業の皆さんが１５０万円／人月の粗利額を確保して、会社の粗利額が１，５００万円／月になり、約１，２００万円／月の「販売費及び一般管理費」を引いて、月に３００万円、年間で３，６００万円の経常利益ができるという計算です。

営業の皆さんはこの会社のコストと利益の構造も頭に入れて、受注額と粗利額の確保に努めて下さい。

下期からは「受注目標」と、計画粗利率で計算した「粗利目標」、及び自分の経費分を差し引いた「利益貢献額」も明示した目標管理を行います。そして、その結果は人事評価と待遇、人事にも反映させるつもりです。

ＳＧもＲＧも必要な粗利を確保するという目標にベクトルを合わせて、知恵と、工夫と、行動で、収益の改善を図って行きましょう！

受注と売上を増やさないと、粗利（売上総利益）は増えず、粗利が増えなければそこから「販売費及び一般管理費」を引いた営業利益は作れません。

最終的にはこの経常利益をしっかり確保した黒字決算にすることで、会社は継続して成長し、皆さんの待遇改善も実現できて、関係者がハッピーな会社になることができます。

「販売費及び一般管理費」はほぼ固定費ですから、まずは「粗利（売上総利益）」をしっかり確保することに全員で注力することが必要です。

粗利を増やすには、受注と売上を増やすことはもちろんですが、無駄な外注費や経費を少しでも削減して、製造原価を引き下げることも必要になります。

ただ、いくらＲＧやＧ２が効率的な生産活動に努めても、受注段階の営業で大幅な値引きや、見積違いを頻発していたら目標とする粗利を出すことはできなくなります。

これまで、ＳＧは「受注額」を目標にし、ＲＧは「粗利額」を目標に評価をしてきました。

でも昨年度の下期に、ＳＧの見積間違いで大きな赤字の出るプロジェクトが出てしまいました。

この時にＲＧのマネジャーから、それれもその受注額はＳＧの担当者やチームのプラス評価になるのに、ＲＧの方は目標粗利を大幅に削ることになる。これでは不平等で、とても一緒に協力してやって行こう。という気持ちになれない。との指摘を受けました。

これは確かに正しい意見だと思いますし、会社が良くなるには営業と生産の両部門のベクトルが合い、お互いに協力して頑張って行くことが１番の不可欠な条件ですので、目標と評価の改善が必要だと考えました。

そのため、この４月から案件ごとの粗利実績を、営業担当者別に分かるようにセールスフォースの設定をしてもらい、レビュー表にも担当者毎に粗利額を記入してもらっています。

この指標を使って、下期からはＳＧの営業担当者にも粗利目標を加えます。

これによってＳＧとＲＧのベクトルを合わせて、お互いがもっと協力しやすい環境にしたいと考えています。

現在、Ｓ１（田井さん）、Ｒ１（山本さん）が担当で、パナソニック様のお客様に対する調査支援の業務を進めています。

この関係で、同社のご担当者が今週の9/5（金）に来社されて、個人情報等の情報流出が起きることはないか、業務監査を受ける予定です。

机の上や身の回りを整頓し、だらしない服装や、サンダル履きでの歩行などは止めて、お客様への挨拶も励行してください。

先日のアフラック様に引き続いての業務監査です。

おそらく、ベネッセさんの個人情報が、外注先の社員から大量に流出してしまった事故から、各社とも外注先の管理を強化しているのでしょうね。

個人情報の管理はとても重要です。当社から個人情報が大量に流出したら、モニターへの謝罪の対応とクライアントの信用失墜で会社は確実に潰れます。

アフラック様では金融庁の求める管理水準を満たすため、「業務に関係のないサイトは一切見られないようにフィルタリングをかけて、メールの文章も、上司が確認してから送付できるようにしている」のだそうです。

どんどん不便になりますが、世の中はそんな方向に動いているようです。

当社も一定のサイト閲覧の制限や、ＵＳＢの制限など、情報管理の強化に取組んで行くことが必要になりそうです。

具体的な対応内容は、岡島さんから連絡が行くと思うので、協力をお願いします。

「アンケートデータベース(MyEL)」の「オンライン集計サービス」をサービスｲﾝして３ヶ月が経ちました。そろそろテストマーケで出てきた課題の追加開発も完成します。

この間で、色々な企業の皆様に「オンライン集計サービス」のデモを見てもらったのですが、お客様からは以下の３点が面白とご評価をいただきました。

１．「理由」のわかるデータが良い

MyELには１テーマの設問が８～１０問あり、商品やサービスの購買の事実だけでなく、選択の重視点や、利用シーン、満足度、利用意向等の『理由のデータ』が付いているのが良い。

２．「コト」のデータが豊富で便利

MyELには季節の催事や、ライフスタイル等の『コト』のデータが沢山あるのが便利で、流通への提案に使える。

３．「モノ」と「コト」を組合わせた情報探索

約2,000テーマの調査データは、回答者のモニターIDで紐付けることができます。そのため、「モノ」と「コト」のデータを組合わせると面白い情報探索ができそうで面白い。

どんな属性の方が、どこで、何を、幾らで、いくつ買い、その方はどんなメディアに接しているのか？

そして、何を買っている人は、他にはどんな商品を併売しているのか？

この併売行動とメディア接触の情報は、ＰＯＳデータやパネル購買データで、しっかり見えるようになっていているので、ＭｙＥＬはお安く見れますよ。というレベルでしかありません。

でも、マーケティングの施策を考える時には、どんな人（デモグラ＋価値観や考え方）が、なぜ（選択重視点、期待、利用目的、利用シーン）その商品を選んでくれたのか、もしくは離れてしまったのか、という『理由』をしっかり把握することが重要です。

そんな『生活者のなぜ（理由）が導き出せるアンケートデータベース』として、「オンライン集計サービス」をお勧めして行きたいと思います。

〇ＭｙＥＬ「オンライン集計サービス」

http://myel.myvoice.jp/user_data/option_menu.php

こちらの考え方は、お客様にも伝えたかったので、少し前に社外ブログでも書きました。

〇社外ブログ「インターネット調査の世界」

https://myvoice.lekumo.biz/research/

「ＭｙＥＬ集計サービス」はシステムの追加開発も終わりました。

これも独自性があり、お客様に喜ばれるサービスだと思います。

営業の皆さん、積極提案をお願いします！

うちはインターネット調査が中心のリサーチ会社で、「クオリティの高い生活者情報と、専門性の高いサービスで、企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。」という経営理念で、社会的にやるべきこと、やれることはまだまだ沢山あると思います。

リサーチインフラと技術対応力の強化を行い、組織的な改善活動をしっかり行なえば、インターネット調査で１０％以上の成長はできると思うし、この位は必ず実現しなければなりません。

でもそれだけで会社が継続して成長できるか、収益を確保して行けるかというと、新しい価値を作り、顧客を創造するという企業活動として十分でないでしょう。

そこを補い、新しい価値を加えるものとして、「ＭｙＥＬでの情報サービス」と、「テキストボイス事業」を収益源として育てて行きたいと思います。

新しい事業はすべてが成功するものではありませんし、実際に収益に結び付くまでには投資も必要で、３、４年の時間もかかります。

ここを我慢して必ず成功する。成功させる。という強い気持ちを持って粘り強く取組んでいるうちに、事業の花が開いてくるものなのだと思います。

２つの事業ともお客様の利用意向は高く、当社オリジナルなサービスです。お客様に喜ばれるサービスです。

しっかりとしたマーケティング活動と、営業活動を進めて行けば必ず成功できる魅力的なシーズだと確信しています。

「ＭｙＥＬの情報サービス」で１億円、「テキストボイス事業」で３億円、というのが事業目標です。両方とも高い収益力のある固定収益ビジネスですので、これができれば会社の経営基盤は大きく改善できます。

「インターネット調査」で１０％強の成長を作り、「ＭｙＥＬでの情報サービス」と、「テキストボイス事業」で４億円の売上と１億円の営業利益を作る。

この構想が実現できれば、社員の皆さんがハッピーになれる会社の収益の基礎ができますので、何としても必ず成功させたいと思います。

成功するまで諦めないで、粘り強くやって行きましょう！！

７月に日本マーケティングリサーチ協会から出された「経営業務実態調査」によると、マーケティングリサーチの市場規模は１，８３５億円と推定され、そのうちアドホック調査は５８％の１，１５６億円となっています。

そして、そのうちインターネット調査は５７３億円で、アドホック調査の約半分となっています。

アドホック調査　　2013年　　2012年　　2011年　　2010年　2009年　　2008年

売上高　　　　　 　1,156 億円   1,149 億円   1,084 億円   1,063 億円   1,041 億円   1,124 億円

対前年比（％）　　100.6% 　　106.0% 　　102.0% 　102.1%　　　92.6%　　 100.4%

うちインターネット調査

売上高 　　　　　　573 億円　 523 億円　 459 億円　 430 億円　 394 億円 　404 億円

対前年比（％）　　109.6% 　　113.9% 　　106.7% 　　109.1%　　97.6%　 112.2%

この数字を見る限り、マーケティングリサーチ市場がかなり成熟していることが分かります。

リーマンショックや大震災が起きたこともありますが、この５年間で２．８％しか市場は増えていません。金額にすると３２億円ですから、１年間でたった６億円しか新しい市場が生れていないことになります。

しかし、その中でインターネット調査は昨年も９．６％は増えていて、この５年間で４２％も増えています。金額で１６９億円、１年間で３３億円の市場が生れていることになります。

正しくは新市場が生まれているというのではなく、既存調査の代替ですが、まだこの数年は７、８％の市場成長は続くとみられます。そのため、当社もまずはリサーチインフラの強化と、技術力の強化を行うことで、少なくともインターネット調査で１０％以上の成長を作ることを目指したいと思います。

これは「中期経営ビジョン」で示した数字でもありますし、インフラ整備も少しづつ進んでいて、皆さんの技術力も徐々に上がってきているので、全員で協力して取組めば必ずできることだと思っています。

まずは当社のコアビジネスのインターネット調査で１０％以上の売上増を図ること。

そのことを意識して頑張っていきましょう。

「マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることで高い業績を上げること」だと江副さんが仰っていたことを紹介しましたが、確かにそうなんだなあと思うことが最近ありました。

夏休みの直前に、ＴＯＴＯの張本会長と今期になって２度目の会食をさせていただきました。

昔のＣＲＣ総研時代のお客様で、その後も長いお付き合いをいただき、当社を起業する時にも親身にアドバイスをいただいた恩人です。この春に社長退任になったのを待って「お疲れ様でした・・」とメールをしたら、６月に食事を誘っていただいて、５年ぶりにお付合いが復活しました。

その時に、２０年前に一緒に仕事をしたＳさんと、Ａさんの話になり、お２人とも久しぶりに飲みたいですよね。と話したのをちゃんと覚えていてくれて、２回目の会食をセットしてくれたのでした。

Ｓさんは北九州の本社で経営企画本部長になり、Ａさんも広報宣伝部長になっていました。そして、Ｓさんの東京出張に合わせてで会食をセットしてくれたのでした。

小さな約束もちゃんと覚えていて実行してくれる。そんなところも張本会長の人間的な魅力です。

そこで、Ｓさん、Ａさんと２０年前の調査のことを懐かしく話しながら美味しいお酒を飲みました。

その中でＳさんから「張本会長はいつもあるもの、良いもの良いところを見て周りを元気付けるのがうまいんですよ。」という話を聞きました。

張本さんが社長になった時はリーマンショックの直後で、ＴＯＴＯさんも大赤字で大変な時でした。

でも昔からいつも「今はＸＸだけど、〇〇がいいから大丈夫だよ」、「あいつはＸＸだけど、〇〇がいいから凄いよな」と言いながら周りを元気にして行くのだそうです。そんな「あるもの」を見て明るくポジティブに考えて動くというのが、結果的に会社の業績を大幅に改善したようです。

張本会長の言動と、江副さんの贈る言葉がしっくり結び付いた出来事でした。

そして、次の日にお礼のメールを送ると、「高井さん、強い想いを持ってやっていけば会社は必ず良くなるよ。何かあったり疲れた時にはいつでも遠慮なく連絡してくださいね。」というメールもいただいて、益々ファンになりました。

この様なお付き合いができることは、本当にありがたいことです。

提案書を書く、というと何か凄い難しい仕事に取り組むように思う人がいるかもしれせん。

もうかなり前のことですが、ある方がじっと机に向かって考え事をしているので、「何をしているの？」と聞くと、「お客様に提案するので提案書を書いています。」という返事でした。

ああそうか提案書を書いているのかと思ったのですが、その方はその日もその翌日もずっと机に向かってそれを書いていました。

慣れていなくてその頃は社内研修もなかったたためでしょうが、一般的な調査の提案書に２日間もかけていてはビジネスになりません。

提案書は業務の確認書であって、芸術作品でも小説でもありません。

こんなテーマであればこんな調査仕様が適切で、それを分かりやすく記述したのが提案書です。一般的なネットリサーチであれば、定型フォームを使えば３時間位で書き上げることができると思います。

もちろん複雑なテーマで、数百万円という大型の案件をコンペで取りに行く時には１日、２日かけてじっくり作り、どこで差別化を図り、何をお客様に訴求することで競合に勝つのか、というシナリオも考えてプレゼンに臨むことが必要です。

でも数十万円～１００万円程度の案件であれば、適切な調査設計を考えて、３、４時間で提案書を作り、遅くても１週間（５営業日）以内にはお客様に提案する。という迅速対応が求められます。

熟考して凝った提案書を作成しても、話を伺って２週間も経ってから提出したら、それだけで印象が悪く、対応の遅い会社というレッテルが張られて、お客様の相談相手として選んでいただくことができません。

まずは直ぐに急いで書くこと、可能性があるようであれば「提案だけでもさせて下さい。」と言って、翌週に７、８ページの簡単な提案書にまとめて持参すること。そして、その内容に意見を伺って、ご要望に沿って修正してまた提案すること。そんな攻める企画営業を進めて行くことです。

特に事業会社への営業は、この様な企画提案の流れが不可欠なのだと思います。

業務紹介をして「何かあれば言ってください。」と言って待っていてもお客様は開拓できません。どんどんこちらから提案をして、お客様に「この会社は違うな。この営業の人は良くわかっていて、積極的で、頼りになるな。」そんなご評価をいただけるような企画営業を目指しましょう。

Ｓ１、Ｓ２、Ｒ１の皆さん、どんどん提案書を書いて、お客様に提案をしてください。

急がば回れで、そんな企画提案の活動が新しいお客様を作る出発点になるでしょう。

企画提案を頑張りましょう。

月曜日の朝会でも説明しましたが、夏休みの方も沢山おられたので、再度ご案内します。

今期の４つの戦略方針を覚えていますか。この３番目に以下の方針があります。

３）ＭｙＥＬでの新規開拓、ＣＲＭでの既存対応、ＳＧ×ＲＧの提案営業で、顧客基盤を広げる。

ここの「ＳＧ×ＲＧの提案営業」で、どちらが提案書作成を行うべきなのか、基本ルールを決めた方が良いという指摘が小池さんからあり、前回の戦略会議で協議を行いました。

その結果、以下の基準で対応することになりました。

　１）一般的なネットリサーチの提案書は、過去の事例を参考にして、ＳＧの営業担当者が作成する。

　２）複雑な仕様の調査や、技術対応が必要な調査、企画コンペで差別化が必要な調査は、ＲＧが作成する。

　３）ＳＧが営業外出が多く、ＲＧが作業に余裕がある時には、ＳＧからＲＧに提案作成の協力を依頼する。

お客様の課題に対して適切な調査設計を考えること。

そして、それを定型フォームや過去の事例を参考にして提案書にまとめることは、リサーチ会社では２、３年以内に身に付けておくべき基礎的な技術です。

今年のＲＧ技術研修で、９人の若手社員が「企画提案書作成」の演習に取組んでいますが、これらは基礎的な考え方を学ぶには良い機会になるでしょう。

これらの研修も活用しながら、一般的なネットリサーチの調査仕様であれば、ＳＧ、ＲＧの全員が適切な調査設計ができて、それを提案書に書いて、説明できるようにしてください。

調査設計の基本的な考え方や、一般的な提案書作成の業務は、そんなに難しい仕事ではありません。

ＳＧとＲＧの共通技術として、しっかり身に付けておいてください。

「マネジャーに贈る２０章」で自分が１番響いたのは以下の１７章、１８章です。

＜第１７章＞

業績と成長は不可分であって、高い業績なくしてマネージャーの成長はありえない。
マネージャー自身の高いモチベーションが業績を生み、成長を実現するのである。

＜第１８章＞

もっと期限が先ならば"、"もっと人がいれば"、"もっと予算がおおければ・・・いい仕事ができるのに"と嘆くマネージャーもいる。マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることである。経営の成果は常に、それに投入された経営資源（ヒト・モノ・カネ・タイムなど）の量との関係で計らねばならない。

これがない、あれがない、だから出来ない、実績が上がらない、計画が達成できないと言うのは簡単ですが、それでは何も生み出しません。

そして、実績の上がらない理由を自分以外に見出すことで、気持ちは楽になるかもしれませんが、それでは何も改善しないし、ずっと不満が続くことになると思います。

当社には色々な足りないこと、不足することも沢山あります。

でも意外にあるもの、持っているもの、恵まれているものもあるのだと思います。

会社の生存率は１０年で６％、２０年では０．３％であることは前にも紹介しました。当社が１６期であるということは、もう１～２％の生存競争を生き抜いてきたということです。

それは、当社には、ヒト・モノ・カネで一定の資源があり、これまでは知恵と工夫と熱意で、お客様に価値が提供できてきたからです。何の資源も知恵も熱意もなければ、もうとっくに会社は無くなっています。

自分も無いものを見て嘆くのではなく、あるものを良く見て、それを最大限に活用することで業績を上げることに注力したいと思います。

もっと顧客接点を増やして引き合いを１０％増やし、知恵を絞って受注率を１０％引上げて、値引や外注費もできるだけ削減する。

そして、安定的な案件の取り込みで稼働率を１０％引き上げて、システム化で１０％、技術力の向上で１０％の生産性向上を図る。

こんな改善の積み重ねで売上は増えて、お尻の利益もぐっと良くなり、個人と組織が成長できるハッピーな環境が作れるのだと思います。

まずは、各自の日常の仕事であるものを最大限に活用し、それぞれ１０％の業務改善を図ることに注力しましょうよ。