自分がシンクタンクで研究員（リサーチャー）として色々なリサーチに取組みましたが、費用も時間も今の４倍はありましたし、インターネットもなかったので、お客様とは対面で良く話合いました。

そして、どんな調査をすれば課題解決に役に立つのか、どんな分析と考察・提案をすればお客様の意思決定に寄与できるのかを具体的な提案まで落とし込んで考えて、お客様に提案していました。

それがお客様の役に立ち喜んでもらえるのがリサーチの難しさであり、楽しさだったように思います。

・

生成ＡＩの出現でこれからリサーチ業界が大きく変わる不安もありますが、これは本来リサーチ会社がやるべき考察・提案がやれる環境に戻ることなのかもしれません。

当社が謳って来た「コンサル型リサーチ」とはそんなイメージでもありました。

ただし、１件、１件の案件で沢山のコミュニケーションと創意工夫が必要になるとコストは嵩みますし、今の金額ではビジネスは成り立たず、会社は存続できなくなります。

それなのでＡＩで対応できることはＡＩに任せて生産効率を引き上げるとともに、その提供価値に見合った金額をお客様から払ってもらえるビジネスにして行くことです。

そんな姿を目指してＡＩを活用しながら、主体的に学びながらコンサル的な業務に挑戦して行けば、今よりもっと面白い仕事になると思います。

このまたとない変化をチャンスと捉えて頑張って下さい。

マイボイスコムが新たな付加価値の高いサービスの提供できるリサーチ会社になることを、私も創業者として楽しみにしています。

結論（少し厳しめに言うと）

「作業としてのリサーチ」は縮小し、「意思決定支援としてのリサーチ」は拡大します。

調査票を作って集計するだけのプレイヤーは厳しくなりますが、

• ビジネス課題に入り込める人
• AIを使いこなして示唆を出せる人

はむしろ価値が上がります。

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これが生成ＡＩが「ＡＩの普及によってリサーチ業界がどうなるか？」の質問に対しての少し厳しめの結論でした。

作業としてのリサーチは縮小し、意思決定支援としてのリサーチは拡大する。

これって良くわかるし、当社にとってとても良い方向のようにも感じました。

・

そもそもリサーチとはお客様の意思決定に寄与するために存在する仕事です。

それがインターネット調査の普及と、マクロミルが牽引する形での過度な早さと安さの競争と、装置化・自動化の進展によって「作業としてのリサーチ」が標準化してしまった経緯があります。

現在の市場環境は短期のスケジュールと安い提供価格なので、作業をして納期に間に合わせるのが精一杯、というのが現実でした。

それが作業の多くを生成ＡＩに任せることで、リサーチに考える時間と、お客様と話し合う時間の余裕が出来るという方向に進めば良いと思います。

ＡＩの出現でリサーチ業務、リサーチ会社も新たなステージにシフトすることは確かです。

生物の世界と同じで、市場の変化に柔軟に対応できる会社が生き残ることが出来ます。

リサーチ会社として大切にすべき理念は守りながら、業務はどんどん変えて行くべき時期に入ったと認識すべきなのだと思います。

生成ＡＩに「生成ＡＩの普及によってリサーチ業界はどう変わるか教えて下さい。」と聞いてみました。その結果を下記に紹介します。

結論は前期レビューで田井さんが説明した通りの内容でした。

「作業としてのリサーチ」は縮小し、「意思決定支援としてのリサーチ」は拡大する。

という方向性が示されています。

当社としては、CotoELを武器とした「コンサル型リサーチ」を目指し、リサーチの前後工程への関与を高めて、リサーチを活用した意思決定支援で伴走することだと思います。

この方向でいち早く動くことで、新たな発展の道筋を構築しましょう！

見方によっては当社に大きなチャンスが訪れたということです。

頑張ってこの大きな変化にチャレンジして下さい。

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AIの普及でリサーチ業界はかなり構造的に変わります。単なる効率化にとどまらず、「何を調べるか」「どう意思決定に使うか」まで再定義される流れです。ポイントを現実的に整理すると、こんな変化が起きます。

① データ収集の自動化・低コスト化

これまで時間もコストもかかっていた調査（アンケート設計・回収・集計）が、AIで大幅に短縮されます。

• アンケート設計の自動生成
• 自由回答の自動コーディング
• 音声・画像データの解析

→「調査を回すこと」自体の価値は確実に下がります。

② 「分析」から「示唆生成」へのシフト

従来はクロス集計やレポート作成が主業務でしたが、AIがそこを担うようになります。
今後求められるのは：

• どの仮説を立てるか
• どのデータを組み合わせるか
• ビジネス意思決定にどうつなげるか

つまり、分析者 → 戦略パートナーへの進化です。

③ 疑似データ（シミュレーション）の活用

いわゆる「AIペルソナ」や仮想消費者によるシミュレーションが広がります。

• 新商品の反応を事前にテスト
• 広告コピーのABテストを仮想環境で実施

ただしこれは万能ではなく、現実データとのハイブリッドが前提になります。

④ リアルタイム化・常時モニタリング

従来は「調査→レポート」まで数週間かかっていましたが、

• SNSデータ
• 購買データ
• 行動ログ

などをAIが統合し、ほぼリアルタイムでインサイト取得が可能になります。

⑤ 調査会社の役割分化

今後は大きく3タイプに分かれます：

① データ基盤系

• 大量データの収集・統合
• プラットフォーム提供

② AI活用型コンサル

• インサイト抽出
• 意思決定支援

③ 専門特化型（高付加価値）

• 医療、BtoBなど高難度領域
• 定性調査の高度化

⑥ 人間に残る価値（むしろ重要になる）

AIでは代替しにくい部分はむしろ重要になります：

• 「本当に聞くべき問い」を設計する力
• 消費者の文脈理解（文化・感情）
• 経営判断への翻訳力

結論（少し厳しめに言うと）

「作業としてのリサーチ」は縮小し、「意思決定支援としてのリサーチ」は拡大します。

調査票を作って集計するだけのプレイヤーは厳しくなりますが、

• ビジネス課題に入り込める人
• AIを使いこなして示唆を出せる人

はむしろ価値が上がります。

「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」の存在を出来るだけ広げたい、その様に考えて検索をしていて産業用製品を紹介するメトリーというサービスを見つけました。

多くは工具や機械やパーツの紹介ですが、「解析用ツール」のカテゴリーがあったのでサイトから問合せを入れて、私と丸山さんで担当者から説明してもらいました。

利用者にマーケティング関係者がどれだけいるか分かりませんが、無料掲載も出来たので丸山さんに以下のメッセージで登録してもらいました。

これからもこの様な情報発信を積極的に進めます。

〇メトリー

https://metoree.com/

（CotoEL掲載）

https://metoree.com/products/488910/

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この製品について

■AI分析ツール CotoEL とは

リサーチ市場のＡＩシフトの流れの中で、当社は「ＡＩ分析ツール(CoCoEL)」の販売を促進し、新たな機能拡張や性能強化を進めながら契約増を目指します。

主事業のリサーチは非常に大切であり、これからもお客様の課題に適切な調査企画や考察提案のできる「コンサル型リサーチ」を目指すことに変わりはありません。

しかし、２年ほど前からリサーチのＡＩシフトは始まっていて、これから急速にその流れが進むと思うので「ＡＩ分析ツール(CoCoEL)」を成功させて、このＡＩ機能を応用することで新たな価値を生み出すことが当社の将来の発展にかかせないと考えています。

※ＬＰのイメージ更新しました　→　https://cotoel.myvoice.jp/info

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今期は「ＡＩ分析ツール(CoCoEL)」に取り組んで３年目ですから、出来るだけ多くの企業にこの存在と特徴と利便性を訴求しながら事業を進めるステージに来ています。

そのためにＬＰの改修や、Google広告の掲載、分析結果のリリース、ウェビナーやデモ紹介の開催等を限られた予算の中で実施しています。

そして、まだまだ契約数は少ないですが、マーケティング関係者の評価は高く、少しづつですが有望な企業からの受注も出来てきました。

この流れを強化することで、今期はまず採算トントンの１８Ｍまで持っていく計画です。

CotoELでの固定収益が増えれば会社の収益構造は大きく改善します。

新規事業で売上を作るのはとても難しく大変なことなのですが、お客様の評価や意見、要望を聞きながら、粘り強く改善対応して行けば必ずこの事業は成功すると信じています。

石田さん、丸山さん、CotoELの価値を信じて、知恵を絞りながら外向きな活動を展開して、この事業を必ず成功させましょう！

皆さんもCotoEL事業の推進にぜひ協力して下さい。

アンケート調査の優位性は、生活者のインサイト（なぜ、なに、どうして）が把握できることです。

ＩＤーＰＯＳやサイトのアクセスデータで、購買や行動の実態が分かっても、それがどの様な生活者の意識によって起きているのかが分からなければ、マーケティングの施策を考えることはできません。

インターネット調査では、ＷＥＢアンケートの方法で、このなぜ、なに、どうして、を大量に聴取して分析する役割を担っています。

しかし、アンケートに出にくい深いインサイトを見つけるには、個別のインタビューや、グループインタビューで対象者の発言を踏まえて、それはどうしてですか、なぜその様に考えるのですか、これからはどうしたいですか、、、みたいな深層を探る質問で引き出すことも必要です。

・

CotoELではMyELの自主調査データ（約２，４００件の１万人調査）を生成ＡＩに参照させて、定量分析（集計、要約、示唆出し）と、ＡＩペルソナを構築したインタビューの機能を構築しました。

しかし、当初お客様にデモ紹介に伺うと、「高井さん、悪いけどもう当社はペルソナ分析は禁止になっているんですよ」という意見を複数の大手メーカーから伺いました。

それは、これらの企業では商品やサービス毎の「ペルソナ」を想定して、ペルソナに対応したマーケティングを行って失敗した事例が多かったというのです。

これまでの「ペルソナ」は、アンケートやインタビューの結果で、関係者がこの商品の中心になるペルソナはこんな人ですね。とターゲットとなる生活者を想像して作るものでしたが、これが実務的には失敗していると言うんです。

CotoELの「ＡＩペルソナ」は実際にいる個人（モニター）の１８項目の個人属性と、過去に回答している数百件ものアンケートの回答から、その個人の意識、行動、購買の特性を作っているものです。

そのことを説明すると、「実際にいる個人なのですね。それはこれまでの想像で作ったペルソナとは全く違うから興味があります」という反応になります。

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CotoELの「ＡＩペルソナ」はかなり具体的で、良い意見も悪い意見もはっきり答えてくれて、実務にも役立っている。というご評価もいただいています。

ただし、汎用の生成ＡＩの機能も急速に改良させれいるので、CotoELの「ＡＩペルソナ」の性能を引上げるための方策も石田さん、竹井さんで検討してもらっています。

生活者のインサイト把握のために、もっと手軽に色々な条件の方にインタビューをしたい、というニーズに、CotoELが１番良いという性能を追求して、これが広く普及することを期待しています。

前期は思う様に契約を伸ばせず大きな事業赤字を生んでしまいましたが、お客様の意見を良く聞きながらシステムと売り方の改善を進めることで、安定した固定収益の出せる事業にすることが、当社の将来にとってとても重要な施策になります。

そして、今は辛いけどこの事業が必ず当社を支える事業になると信じています。

インターネット調査が普及する前のリサーチ会社は、リサーチャーが自分でお客様を開拓し、自分で企画提案をして、調査票作成からレポート作成と報告まで行うパターンが多かったです。

それがインターネット調査で納期も金額も１／４位に大幅に下がる中で製販分離の体制が増えました。

営業が顧客と案件を開拓して企画提案と受注まで行い、リサーチャーが生産活動を行うという形です。

この形態でないと早さと安さが極端に進んだ市場環境に対応が出来ませんでした。

しかし、この製販分離が技術やサービスの品質面で課題が生じているようにも感じます。

受注を行う営業から、リサーチ実務を行うリサーチャーへのバトンタッチの過程で、お客様の課題や目的の伝達に齟齬が生じているのかもしれません。

この点について、最近リサーチ会社で変化が出てきているようです。

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インテージは企画営業が顧客の開拓と案件の営業提案を行い、受注後は調査票作成までも企画営業が行い、レポートの纏めもリサーチャーと共同で行っています。

他のリサーチ会社でもその様な動きが出てきているという話も聞いています。

この様な分担の方が、お客様の要望を満たすサービスが出来るのかもしれません。

前期はＳ２がリサーチ実務に入ることで良い成果が得られたし、新たな課題も見えたようです。

お客様の意思決定に寄与出来て、お客様に喜んでいただけるリサーチを提供するには、営業とリサーチャーの連携強化を進めることも必要のように思います。

生成ＡＩで調査票の叩き台も作れるから、それらも活用しながら連携強化を進めて下さい。

今期の業績改善に向かった取り組みを、色々な面から進めて参りましょう！

皆さんＧＷはいかがお過ごしでしたか。

私は暫くぶりに長い休みを頂き、那須に滞在して温泉とバードウォッチングを楽しみました。

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ＧＷも終わりこれから今期の事業が本格的に動き出します。

昨年度は企業リサーチの売上が不振に終わりました。

伊藤忠グループの案件が減少したのが大きかったですが、事業会社からの受注も振るいませんでした。

リサーチ市場の質的変化も影響していると思われるので改善対策が必要です。

４月２２日の前期レビューの説明会で田井さんから、事業会社リサーチの受注拡大のため以下の様な方針が説明されました。

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（事業会社への取組み）

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生成ＡＩの出現でリサーチの市場環境が大きく変化しているのは確かですから、これまでの「リサーチ（調査会社への依頼）」だけの対応だと企業案件の受注が難しくなるのが前提です。

これからは事業会社が行っていた前工程と「前工程」と「後工程」まで業務の範囲を広げて行くことが必要という考えです。

これまでより前工程から入り、後工程まで関与するにはそれなりの専門性と提案力が求められます。

それを「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」の機能もうまく活用しながら進めるのは、当社の強みを活かしたとても良い方法だと思いました。

Ｓ１の皆さんは上記の方針の通り、１）顧客接点（顧客面談）の強化、２）独自手法の展開、３）CotoELを活用したリサーチ後工程への進出、

この３つの対策で新たな顧客と案件の開拓に努めるという方針です。

これを徹底して進めれば事業会社の受注も増やせると思うし、１０％の受注増が出来れば会社の業績も大きく改善することが出来ます。

会社としてもＳ１の営業補強でこの活動を後押しする計画です。

事業会社のリサーチ案件の受注強化と、CotoELの契約増が、今期業績改善の重要な鍵になります。

ここは知恵を出し、新しく導入したコレタ、GensPark、g-colleague等のＡＩツールも有効に活用して、１Ｑから積極的な営業活動を遂行して下さい。

今期は新たな取り組みも強化をすることで、今後の成長と発展の基盤となる良い業績を作ることを全員で実現させましょう！

新しい取組みと営業活動強化の成果に期待しています。

月曜日のマネジャー会で、Ｓ１の吉田さんがG-Colleagueと資料作成ＡＩを使って作った要約版のレポートを見せてもらいました。

こちらがとても分かり易くてお客様の評判も良かったという報告でした。

いつもの様な詳細な調査レポートも作りましたが、それをＡＩに入れて結果を簡潔に要約して図示化したようなアウトプットです。

お客様の調査に求めるニーズは様々で、リサーチやマーケティングの方でしたら、しっかり各調査項目の結果もみて、そこから何がいえるのかを考えるので詳細な調査レポートが必要だし、それで良いのかもしれません。

しかし、営業系や企画系の方だと、数十ページの調査レポートをじっくり読むことはなく、その調査結果から何が言えるのか、何をしたら良いのかを、簡潔に分る資料が欲しいということです。

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詳細な調査レポートも作って、それをまとめた図示化もした要約版も作るのは大変だし、労力とノウハウも要する業務になります。

それをリサーチャーがゼロから考えて作るのは、時間的にもノウハウ的にも難しいことですが、そこを各種ＡＩを使えば営業の方でも数時間で作れるというのが非常に興味深いことでした。

私達は専門サービス業ですから、お客様に求められるものを効率的に作り提供することが必要です。

そこを社員個人の経験と学習と成長だけに頼るのではなく、ＡＩという新しい技術を取り入れることで、より効率的で効果的に作れるのは凄く良い事です。

そして、お客様に評価されたアウトプットを組織的に取り入れることが出来れば、当社の価値を高めることが出来ると思いました。

この様な取組みも積極的に進めることで、今期の企業リサーチの受注拡大を目指しましょう。

生成ＡＩは凄い技術ですから、色々な部署でどんどん新しい取組みを進めてみて下さい。

先週の月曜日に清水さん、石田さんと京都大学に日帰り出張に行きました。

長年お世話になっている依田先生にご挨拶と清水さんの紹介、それから先生が考えているＡＩと行動経済学のお考えをお伺いするのが目的でした。

依田先生は行動経済学で著名な研究者で、２年前まで経済学部長を務めておられた方です。

そして、毎年多額の予算で業務を頂いてきたお得意先でもあります。

昨年度まで８年にわたって環境省関連の研究調査で毎年２８Ｍもの大型案件をご依頼いただきましたが、その研究が昨年度で終了したのでそのお礼もお伝えしたいと考えての訪問でした。

私自身は４度目の大学訪問で、東京でも４、５回はお打ち合わせでお会いしています。

お客様の信用を作るには継続的に会って話すことも大切です。

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依田先生と最初にお会いしたのはもう２２年も前で、最初は総務省の通信白書関連のお仕事でした。

この時はある大手シンクタンクがその案件を受託していて、その検討会の委員長として依田先生が参画していたプロジェクトでした。

そこでの当社の対応をご評価いただいて、毎年先生の研究調査に必要なデータ取得をお任せいただき、その教え子の先生方も当社をご利用いただいているので、本当にありがたいお客様です。

研究室で１時間半ほど話をしてから、大学近くに１００年前からあるという古い喫茶店にご案内いただいてから帰路に着きました。

この様に信頼をいただいて、２０年以上も長く重要な調査案件をお任せいただけたのは、社員の皆さんがしっかりしたサービス対応をしてくれたお陰です。

先生もそのことを高く評価してくれていて、大変嬉しく思いました。

これからもこの様な長くお取引き頂けるお客様が増える様に、お客様に役立ち喜ばれる高品質なリサーチサービスの提供に努めて下さい。

それがマイボイスコムの価値であり、当社が成長発展する鍵なのだと思います。

リサーチの仕事に生成ＡＩがどう役に立つかはまだ私には見ていません。

しかし、このリサーチの世界で４０年働いてきて、生成ＡＩは怖いくらいに凄い技術だとは認識していて、これを活用しない手はないし、これを活用しなければ厳しい市場競争に負けると感じています。

リサーチ分野での生成ＡＩの活用は、１）効率化→２）高度化→３）代替化、と進むのではないかと、１１月のＪＭＲＡカンファレンスで聞きました。

まずはこの１）効率化と、２）高度化は確実に進むと思います。

そして、生成ＡＩによって出来ることは生成ＡＩに任せることで、リサーチ業務の効率化は着実に進み、リサーチ会社で勤務する皆さんは、より考察や提案の専門力が求められます。

作業的なことは出来るだけ生成ＡＩに任せて、皆さんはより考えてお客様と会話をしながら方向性を見つけて、お客様の意思決定を支援するコンサル的な役割にシフトするでしょう。

それは難しいことでもあるし、努力と能力を要することでもあるけど、より興味深く遣り甲斐のある専門職になるということです。

会社としても生成ＡＩの導入は積極的に進めます。

ＡＩ環境の整備と、社員の皆さんの主体的な行動によって、付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の提供できる会社を目指して下さい。

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生成ＡＩはそんな変化のチャンスを生んでくれる凄い技術なのは間違いありません。

当社がＡＩに強いリサーチ会社になれれば、リサーチ市場の中で特異な存在で、利益率の高い会社になれるチャンスです。

そのためには組織全体と、個々人の双方でＡＩ活用に取り組むことです。

皆さんは新しく導入した「G-Colleague」を活用してますか？

こちらは月７万円の固定費だからどんどん使ってみて下さい。

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〇G-Colleague

　https://g-colleague.itochu.co.jp/contents/

昨年度はＲＧ５名減（３名退社、２名休職）で不安と混乱が起こりましたが、竹井さん、澤向さん、石井さん、岩立さん、鈴木さん、黒田さんの６名入社で改善が進みました。

新人の皆さんが学習し業務を経験しながら、少しづつ生産性と対応力を高めていただければ、今期は生産力も安定すると思います。

ＲＧの生産体制の安定が当社が成長する基盤ですから、今期は良いスタートがきれます。

昨年度は上期の案件不足で、上期に▲４２Mもの大きな赤字を出したのが最後まで響きました。

今期の業績を回復させるには、この上期のリサーチ案件を如何にして確保するかが重要になります。

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先週のレビュー会で田井さんから、昨年度はは価格負けの失注が急増したという報告がありました。

２０２３年の価格負けの失注は３件（３Ｍ)、２０２４年も４件（８Ｍ）だったのが、昨年度は２１件（２５Ｍ）に急増したという報告でした。

例年通り３～４件の失注でしたら売上減は５Mほどですが、昨年度はこれが２５Ｍでしたから、これで売上が２０Ｍも下がり、利益を▲１５Ｍほど押し下げたと推察されます。

逆にこの価格負けを抑えれば＋１５Ｍ利益を引上げることが出来るということです。

前記価格負けの原因はマクロミル社が彼らの事情で大幅な価格競争を進めてきて、それがクロスマーケ社の値下げにも影響したようです。

今期もこの値引き状況が続くのかは分かりませんが、例年上期は案件が少なくて生産稼働率は低くなるから、１Ｑは価格対応をしてでもリサーチ案件を確保することを優先することだと思います。

このあたりはマネジャーと良く相談して、リサーチ案件の受注確保に努めて下さい

今期は絶対に計画を達成させて、増収増益の成長軌道に戻すこと、このことを全員の心に留めながら今期の事業を始めましょう。

全員の理解と協力を、よろしくお願いします。

２２日（水）に前期決算と事業レビュー、今期経営計画の説明会を行いました。

ここでも説明しましたが残念ながら前期の経常利益は▲３５Ｍもの大幅減益でした。

酷い決算を出してしまい本当に申し訳なく思います。

詳細は決算説明会で説明しましたが、主な要因は企業リサーチの受注減少と、CotoELの契約の遅れと経費増でした。

ここをどう改善するのかも田井さん、石田さんに説明してもらいましたが、それらの対策を着実に実行することで今期の業績改善を進めましょう。

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企業は適切な利益と成長を続けないと、ステークホルダー（社員の皆さんや、顧客、取引先、株主等）がハッピーになれない存在です。

今年は何としても業績を回復させて、２０２３年までの成長軌道に戻さなくてはなりません。

今期の経営計画の利益は２０２２年の水準の１／３の水準まで下げてもらいました。

これは今期中に組織の強化や、新事業の収益化を図り、次の成長の基盤を作るために株主から時間の猶予をもらえたということです。

この機会に課題を解決する取組みを進めて、より良い会社にするための準備を進めることです。

厳しい環境ですが全員で協力してベストを尽くせば、当社は必ず良くなります。

そして、社員の皆さんが当社で良い職業人生を歩んで欲しいと強く強く願っています。

そのためにも今期の経営計画は必ず達成させましょう！

皆さん、どうぞよろしくお願いします。

ＡＩを活用した業務の生産性向上はリサーチ業務だけでなく、営業の効率性にも役立つようです。

現在の当社の営業は各チームと担当に予算が振り分けられて、チームごとに活動計画を決めて対応していますが、個々人によって活動や顧客対尾が異なります。

それをもっと効果的で組織的に動くためには、以下の様なＡＩ活用があるとの情報がありました。

外資系企業の営業ではＡＩシステムの導入が進んでいるので、これから日本でもこの動きが進むと思います。

当社もリサーチの生産業務だけでなく、営業の進め方でもＡＩ活用が出来るのかもしれません。

時代と技術が変われば営業活動も変わります。

昨年度は２０２２年より１人あたりの受注額が▲２０％減少していますが、これを取り返すためにも以下の様なＡＩ活用の検討も進めて参りましょう。

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〇営業におけるＡＩ活用

https://www.persol-group.co.jp/service/business/article/13120/

営業活動の目的は、商談を通じて顧客とコミュニケーションを図り、自社の商品やサービスの受注につなげることです。この目的自体は営業職であれば基本的に誰しもが理解しているものですが、営業活動は個人のスキルや経験に依存しやすいため、担当者によって行動や成果にばらつきが生じたり、商談内容がブラックボックス化して共有されなかったりといったケースは少なくありません。

こうした課題を解決する手段のひとつが「AIの活用」です。AIを導入することで、これまで主観的に評価されてきた営業活動をデータとして可視化し、ノウハウの蓄積と解析が可能になります。具体的にAIが活用できる業務を10種に分けて紹介します。

1．顧客管理

2．案件管理

3．商談管理

4．売上予測

5．市場調査

6．トークスクリプト作成

7．文書作成

8．音声解析

9．セールスイネーブルメント

10．サービスガイド作成

ＡＩの導入によってリサーチ業務の生産性が１０％良くなったらどうなるのか考えました。

皆さんの正規の勤務時間は月１６２時間です。

そこに平均で２５～３０時間の残業が下期を中心に発生しているのが現状です。

平均すると約１９０時間の勤務をしていることになります。

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もし１０％の生産性向上が実現すれば、１９０時間の１０％で１９時間の労働時間が削減できる計算になります。

それでも業務が集中する４Ｑには一定の残業が必要になると思いますが、１９時間の労働時間の削減は皆さんのライフスタイルや働き方に良い効果があると思います。

残業時間の削減というベクトルもあるし、余裕が生まれた時間を使って、この調査結果から何が言えるのか、どんな対応策の提案ができるのかといった考察や、お客様との会話に時間を費やすこともできます。

１０時間の残業時間の削減と、９時間の考える時間の創出、こんな配分もありかもしれません。

ＡＩで何がどの程度の時間削減になるのかは分かりませんが、生産性の向上によって労働時間や残業時間の短縮や、考える時間の余裕等の良い効果が出るのは間違いありません。

その様な改善が進むように、ＡＩの活用を積極的に進めましょう！

今期のＫＦＳは間違いなく「ＡＩの活用」ですから、組織と個人の両面での取り組みを積極的に進めることだと思います。

当社が行っているリサーチ事業は製造業的な事業形態です。

それなのでどれだけ良いサービスを、どれだけ効率よく提供するかの「生産性」が重要です。

下記は過去７年間の営業とリサーチの１人あたりの売上を示しています。

ＳＧのリサーチ営業の人が１人あたり平均でどれだけの売上を作る受注を作ったかと、ＲＧのリサーチの従事者が１人あたり幾らの売上を作ったかです。

リサーチ営業は２０１９年の３８Ｍから２０２２年には６１Ｍ／人まで大きく伸びましたが、前期は４９Ｍ／人で▲２０％の減少です。

リサーチの生産も２０１９年の２１Ｍ／人から２０２２年には３３Ｍ／人まで伸びていたのが、前期は２７Ｍでやはり▲１８％の減少でした。

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この生産性を生成ＡＩの活用などでどうやって引上げるかが今期の大きな課題です。

営業とリサーチの生産性が上がれば、それだけ会社の業績は改善することが出来ますし、皆さんの働く環境も処遇も改善できます。

ＡＩの活用などで早く２０２２年、２０２３年の水準まで生産性を引上げるのが今期の目標です。

会社としてもＡＩの活用を推進する方針ですが、ＳＧもＲＧもそれぞてＡＩを積極的に活用して、生産性向上に取り組んで行きましょう。

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当社のビジネスサイトのＳＥＯ対策は、「インターネット調査」を中心に進めて来ました。

２０２４年度までは「インターネット調査」の検索でで１ページ目の５～８番の表示でしたが、２０２５年３月頃にGoogleのアルゴリズムが大きく変わり、突然２５位位まで下がってしまいました。

それが前期上期のサイト問合せの減少、新規受注減少の原因だと考えて７月からシステム会議で検討をしながら対策を続けて来ました。

しかし、色々な対策をしても検索順位が上がりませんでしたが、この３カ月ほどで改善が進んでやっと「インターネット調査」と「インターネット調査会社」が１ページの表示に戻りました。

ただ、システム会議で川島さんに検証してもらったら、「インターネット調査」の検索で当社のビジネスサイトき来てくれる方は月に１、２件しかいないことが分かりました。

つまりＳＥＯの大幅低下が新規引合減少の原因ではありませんでした。

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当社を知るきっかけは自主調査のメディア発信や、ＭｙＥＬの調査結果の閲覧や会員登録からが多く、検索キーワードは圧倒的に「マイボイスコム」という社名からです。

「インターネット調査」でトップページに表示されるのも意義はあるけど、やはり営業の皆さんがＭｙＥＬの会員登録等を活用して顧客様との面談の機会を作り、当社のサービスとその特徴をお伝えすることが重要なんだと思います。

以前にも何度か紹介してますが伊藤忠商事の岡藤会長も「営業成績が不振の部下には、とにかくお客様のところに足を運んでお客様の話を聞いて提案しなさい。とだけ伝えました。」とＴＶのインタビューで仰っていました。

これが法人営業の本質なんだと私も思います。

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Ｓ１の皆さんは月３０～３５件の顧客面談計画があるのでまずはこれを実行して下さい。

会社としてもＳ１の人員不足は認識しているので、営業採用を急いで進めます。

大学関係はプッシュ営業は難しいから、Ｓ２の皆さんは学会等の出席で、できるだけ多くの先生方と会話をして当社の存在と実績をお伝えして下さい。

営業はプロセスを変えると結果も変わります。

全員で協力して今期の受注拡大を１Ｑから実現させましょう。

営業の皆さん、どうぞよろしく頼みます。

リサーチは目に見えない無形財の専門サービスだからこそ、出来るだけ良いデータとサービスを提供するという姿勢で皆さんが仕事に取り組むことが大切です。

それが当社の評判や信頼に繋がり、本質的な業績の回復と、成長、発展に繋がることだと思います。

マイボイスコムならしっかりやってくれる、重要なテーマだからマイボイスコムの〇〇さんにまず相談してみよう、皆さんにはそんな風にお客様から信頼され頼りにされるプロになって欲しいんです。

それには専門的なサービスを身に付けるために主体的に学習する向上心と、新しいことにも積極的に挑戦する姿勢が不可欠です。

そして、自分自身が色々なお客様の課題に対応出来るようになり、お客様から頼りにされる存在になることが、仕事の遣り甲斐にも繋がるし、会社の業績向上と皆さんの処遇改善にも繋がることです。

マーケティングツールで安定した固定収益を作ることも会社として進めますが、主事業であるリサーチ事業でお客様に満足いただけるサービスを提供することで、毎年５～１０％で良いから安定した成長を作ることが１番重要なんだと思います。

皆さんにはリサーチのプロと認められる人材に育って欲しいと願っています。

主体的な学習と多様な業務経験を通じて、社会で通用する職業人になる努力を続けて下さい。

皆さんが学習する機会が作れる様に、清水社長とも話しておきます。

仕事って自分で考えながらやってみないと出来ません。

当社で話をしていて気になるのは、「彼（彼女）はまだ調査票は作れません。レポートは作れません。調査企画書は経験がないからまだ無理です。」みたいな発言があることです。

調査票やレポートを作ることも、調査合企画書を書くことも、お客様の課題や目的が理解できていて、見本があって、マーケティングやリサーチの基本知識があれば、そんなに難しい業務ではありません。

１年目は仕方ないけど、２年目や３年目でも「まだ経験が少ないから任せられません。」というのは良くないし、本人の成長を妨げることになります。

ＣＲＣ総研もそんなに厳しい会社ではありませんでしたが、入社２年目からは「これは君の仕事だからやって下さい。何かあれば聞いて下さい。」という感じで仕事が降られました。

そして、自分で関連書籍などを読みながら、また過去の事例も参考にしてやっていました。

服部さんも、永森さんも、私もそんな環境でリサーチの仕事に取組んでいたんです。

私などは入社３年目で伊藤忠商事の５０代の管理職の方と２人で米国出張に行かされて、２週間の予定で出かけたらその方は１週間で急用が出来たから帰国するとニューヨークの夜に告げられて、残りの１週間は１人で回り、帰国後はレポートを書いて報告会まで１人でやらされました。

その時は酷いことだと思ったけど、それも自分の自信と成長に繋がりました。

仕事は何でも最初は初めてだから、まずは自分の能力を信じて、何でも自分でやってみる姿勢で取り組み、上司もその本人の能力を信じて任せることです。

当社には見本も沢山あるし、生成ＡＩも使えるから、何でもやってみることですし、やらせてみることだと思います。

リサーチはお客様の意思決定に寄与できる情報とサービスを提供する仕事です。

お客様が企業であればマーケティングの意思決定だし、大学や研究機関であれば研究の判断材料として適切な情報とサービスを提供することです。

データもサービスも無形財で目に見えないものですから、私どものデータとサービスの品質はこうなんです。と説明するのが難しい仕事でもあります。

それでもリサーチのプロとして、お客様のお役に立って喜ばれるサービスを提供するという強い気持ちを持ってお客様に接することが大切です。

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データは目に見えませんから、手を抜いて出来るだけ簡易に済ませようと思えば出来ることもあります。

それでも、お客様にはサービス対応や回収データの品質は必ず分るものですから、より良い専門的なサービスとデータを提供すれば、お客様の満足と信頼に繋がります。

当社は経営理念にも記載の通り、今後もデータとサービスの品質を重視することが大切です。

毎月リサーチのご依頼をいただいたお客様に「ＣＳ調査」を行っていて、過去３年間で９５％の満足度をいただいています。

これは社員の皆さんがより良いサービスを提供する気持ちで、１つ１つの案件に丁寧に取組んでくれている成果です。

これからもお客様に役立ち満足いただけるサービスの提供に努めて下さい。

満足度の選択肢：　4=　満足、3=　やや満足、2=　やや不満、1=　不満　の加重平均

前期の業績悪化は、企業のリサーチの受注減とCotoELの経費増の２つが大きかったです。

そして、MyELとTextVoiceも減収も影響してしました。

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「アンケートデータベース(MyEL)」の減収は、ＡＩの普及で検索が減ったことや、春にサイトの全面リニューアルをしたことでアクセスが半減してしまったのが影響しました。

これまでMyELサイトには１日に６００アクセスがあったのが、リニューアル後は約３００アクセスに下がり、それがデータ販売などに影響してしまったようです。

しかし、MyELの調査結果が多くのメディアに掲載されて認知向上に繋がり、会員登録が月に４００人あることが営業接点になり、CotoELが作れたのもMyELのデータがあるからですから、当社にとって重要な事業であることは間違いありません。

MyEL自体の売上をどう引き上げるかの検討が必要ですが、CotoELを含めた収益の改善を図ることが必要なのだと思います。

次に「テキストマイニング(TextVoice)]」ですが、こちらも残念ながら解約が増えて２０２２年には４４Mあった売上が３１Mまで減少しました。

これもＡＩの出現で、ある目的のテキスト分析はＡＩで出来ることが影響しました。

それなので、今期は前期実績の３１Ｍをキープする計画にしています。

ただし、売上が３１Ｍまで下がりましたが、この事業で２９Ｍの売総があり営利ベースでも一定の利益が出ています。

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これからは受注生産のアドホック調査だけに頼っていると経営は益々難しくなります。

そのため、当社の業績を向上させるには、主事業のリサーチの受注を増やすことがまず絶対の条件ですが、MyEL、TextVoiceに加えてCotoELの契約を増やして安定的な固定収益を増やすことも必要です。

リサーチの受注拡大と、固定収益の拡大、この２つのベクトルを両立させて今期の業績改善を必ず実現させましょう！

当社は１９９８年の創業時からインターネット調査に取り組んで来ました。

その当時はまだインターネット調査という調査手法はなく、従来型調査会社やＪＭＲＡの関係者からは「代表制のない邪道な調査手法」だと強く批判を受けた時代でした。

それなのでその頃にインターネット調査に取り組んでいた、インフォプラントの大谷社長、インタースコープの平石社長が中心に「インターネットリサーチ研究会」を作り、私もそれに協力しました。

そして、２００３年ごろに研究会のイベントを企画したら２００人近い人が集まりました。

そこで平石さんが「この研究会の意義と目的は、、、」と話を始めると、ＪＭＲＡの技術顧問をしていた数理研究所のある教授が、「インターネット調査の代表制を論理的に証明したまえ、それが出来ないならこんな調査手法は邪道です。今すぐこの研究会は解散しなさい、、」と大声で主張したんです。

この場は平石さんが冷静に対応してくれましたが、会が終わってから3人の社長が集まり「自分達だって良いサービスを作ろうと頑張っているのに、流石にあんな言い方はないよなあ」と言ってワインを２本空けたのを覚えています。

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そんな形で始まったインターネット調査が、今ではアドホック調査の５５％を占める１番シェアの大きな調査手法になり、その当時に活躍していた従来型調査会社の多くがもう無くなっています。

電通リサーチ、Ｒ＆Ｄ、スミス、東京サーベイリサーチ、、、皆さんは聞いたことのない調査会社だと思いますが、優秀なリサーチャーもいるしっかりした組織の会社でした。

リサーチも技術は変わるし、顧客ニーズも変わります。

そして今、生成AIという化け物のような新しい技術が出現してきました。

この変化の流れを捉えて、生成ＡＩの活用に取り組むことが重要になると思います。

ＲＧは２０２１年から２０２３年の３年間は１人の退社もなく安定していましたが、２０２４年下期から２０２５年上期で、３名の退社と２名の長期休職で大きな混乱がありました。

生産体制が安定していないと良いサービスが提供出来ないし、営業の皆さんも安心して提案が出来ないことに繋がります。

そのことも昨年度のリサーチの売上減少に影響したと思います。

しかし、ＲＧの体制補強を重点施策として進めることで、この間に竹井さん、澤向さん、石井さん、岩立さん、鈴木さんの５人が入社をして、この４月には新卒の黒田さんも入ってくれて６名の補強が出来ました。

そのため、業績が安定していた２０２３年と同じＲＧ体制に戻せました。

もちろん入社してくれた新人が直ぐに戦力になることはなく、基本的な知識を習得してもらい、実務も遣りながら覚えてもらう期間が必要ですが、徐々にそれも進んでいます。

これから服部さんの「リサーチ基礎研修」や、日本マーケティング・リサーチ協会（JMRA)の「マーケティング・リサーチベーシック」の受講と、「マーケティング検定３級」の受検を通じて基本的な知識を身に付けてもらい、実務経験も積むことで実践に対応できる戦力になってくれるでしょう。

そして、下期の繁忙期に入る前までには、しっかりしたリサーチサービスが提供できるＲＧ体制になると思います。

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昨年度はＲＧ体制の崩れで心配をかけてしまい申し訳ありませんでした。

今期はもう生産キャパが大丈夫なのか、という心配をせずに事業に取り組んでもらえると思います。

今期の業績を回復させるには、まずはこの１Ｑ、２Ｑのリサーチ受注をどこまで確保できるかです。

少なくとも前期より１０％以上多い受注を確保することで、出来るだけ早く安定した利益の出せる会社に戻しましょう。

Ｓ１、Ｓ２の営業の皆さんは１Ｑは価格対応をしてでも、案件確保優先で動いて下さい。

再び成長軌道に戻す活動を今から進めて参りましょう！

皆さん、よろしくお願いします。

先日もご紹介した京都大学の依田先生から、ビジネスサイトの「お問合せ」から以下の様なお問合せをいただきました。

「貴社がAIを活用した消費者理解、マーケティング支援、意思決定支援などの領域において先進的な取り組みを進めておられることに強い関心を持ち、ご連絡差し上げました。私どもでは現在、「AIエージェント×行動経済学」を中核とする共同研究を構想しております。とりわけ、消費者の意思決定バイアスを明示的に組み込んだ「行動経済学的AIペルソナ」を構築し、これを仮想的な消費者サンプルとして実務に活用することを目指しております・・・・」

なぜ直接私にではなくビジネスサイトからなのか？、と思ったら私に気遣いをさせないことと、ＡＩでマーケティングに取組んでいる会社を検索して、数社に同じ文面で情報を送って各社の反応が見たかったようでした。

問合せが入って３時間後には自分から先生に連絡を差し上げたので、流石に早いね。とお褒めいただきました。

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昨年度頃から企業でのＡＩ活用の動きが出て来ました。

これから企業のマーケティングやリサーチの分野で、ＡＩシフトが起きるのは確実です。

それはCotoELでこんな分析やマーケティングの示唆出しや、こんなにリアルで実践的なインタビューが出来るのかと、その優れた機能を見るにつけ実感させられます。

しかし、企業だけでなく大学の研究者まで、この様な分野に関心をもって学術研究に取り組んでいることを知り、このＡＩの流れが広範囲に起きていることを改めて感じました。

そして、先生がCotoELの存在を知り、先進的な取組みと評価をいただけたことも嬉しく思いました。

依田先生とは２０年以上の長いお付き合いがあり、社員の皆さんが良いサービスを提供し続けてくれているため、当社に対する信頼も厚い先生です。

私も何度か京都大学を訪問したこともありますが、先生方の学術研究の知見と、当社のCotoEL等でのＡＩの取り組みに接点がないか、清水さん、石田さんと大学を訪問して意見交換してみます。

良いビジネスの接点が見つかると良いのですが、、、

当社が事業を継続して、皆さんがより良い仕事と、より良い処遇を実現するには会社の業績を向上させることです。

それは会社経営の課題もありますが、社員1人１人が毎年の経営計画を達成させて、会社を成長・発展させるという強い気持ちで業務に取組むことも重要です。

各自がそれぞれの職務と計画を達成する、その総和が会社の業績と成長を作ることになります。

私はあまり管理を好まず、出来るだけ各個人、チーム、グループが自由に働けるのが良いという考えで当社を経営して来ました。

それでうまく行っていた時もありましたが、この２年間の減収減益の事実に直面し、このままのマネジメントでは駄目だと感じています。

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この２年は組織的な営業活動が十分に出来ておらず、それが受注減と業績悪化に繋がっているから、マネジメントのやり方を変えることも必要なのだと思います。

清水新社長は、あの巨大で強い伊藤忠商事とそのグループ企業で働き、マネジメントしてきた豊富な経験があります。

その経験を活かして、当社の組織力と営業力を強化するマネジメントをお願いするつもりです。

当社は２０２３年までの５年間は前期比１１４％の成長で、９１Ｍ、８４Ｍの高い利益も出せていたから私に慢心があったと反省しています。

経営が変わることでマネジメントのやり方も変えて、それで当社が再度成長と発展の道を歩み、結果として社員の皆さんの安心と満足に繋がることを、強く、強く、望んでいます。

清水新社長とともに全員で今期の業績改善に取組んで下さい。

よろしくお願いします。

昨年度は予想外に厳しい決算を出してしまい申し訳なく思います。

上期の減収で大きな赤字を生んでしまったのが最後まで響いてしまいました。

２０２４年度上期の営利は▲２７Ｍでしたが、昨年度は▲４２Ｍで１５Ｍの悪化でした。

当社は人件費等の固定比率が高いため、リサーチ受注が前期比▲６％の減少だけで、営業損失が▲１５Ｍも増えてしまうんです。

上期で４千万円を超える赤字を出してしまうと、下期で取り返すのが難しくなります。

２０２２年の上期は若干の黒字でしたし、２０２３年の上期も▲８Ｍの少額の赤字でしたから、この２年間で上期の決算が▲３４Ｍも悪化したことになります。

今期はこの様なことがないよう、営業の皆さんは上期の受注をどうやって１０％引き上げるのか、よく考えて今から外向きの攻めの営業を始めて下さい。

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今期は前期の様な減収減益の酷い決算を出すことはもう許されません。

Ｓ１メンバーは月３５件の顧客面談の行動計画がありますから、まずは全員がこの計画を実行してください。

Ｓ２メンバーは前期で案件をいただいた先生方に挨拶回りに伺って、今後の研究計画やご要望を伺って情報交換をしてください。

リサーチ営業は顧客との面談なしに引合も数字も作れませんから、まずは活動計画を着実に実行することです。

活動計画も実行せず、受注計画が未達でしたではビジネスとして評価できません。

それから、上期はＲＧの生産稼働率も下がるから、価格対応をしてでも取り込み重視で進めて下さい。

今から積極的に顧客面談重視で動けば、今期の上期決算は必ず良くなります。

まずはこの上期受注の１０％増を目指した営業活動を進めて下さい。

２年前まで出来ていた数字だから、皆さんなら必ず出来ると信じています。

新社長の清水慎太郎さんが３日（金）にロンドンから帰国して、今日から出社されました。

４月も不在の間は私が代行しましたが、これからは各会議の進行や審議や捺印も清水さんに移行します。

もちろん私も並走をしながら対応しますが職務権限規定にもとづいて対応して下さい。

清水さんにはこれから当社の各事業や業務の説明や、各グループ長、各マネジャーとの面談を通じて、当社の現状や課題、現在進めている対応策等を共有して今期の事業の進め方を相談します。

清水さんは情報産業関連で多様なビジネスと管理職として豊富な経験があります。

その知識と経験を活かして、当社をより良い会社にしてくれると信じています。

皆さんも新しい当社の経営者である清水さんに全面的に協力して、当社が再度よい成長と発展の出来る会社にして下さい。

新年度の体制での業務遂行にしっかり取り組んで行きましょう！

帰国後の手続き等もあって不在の日もありますが、何かあれば私まで相談して下さい。

よろしくお願いします。

新年度になりましたから自社の経営理念とＭＭＶだけでなく、伊藤忠グループの経営理念の確認もお願いします。

こちらも定期的に紹介をしておりますが、伊藤忠グループの企業理念は「三方よし」です。

「三方よしは」、売り手よし、買い手よし、世間よし、というシンプルな考え方で共感できますし、「世の中に善き循環を生み出し、持続可能な社会に貢献する伊藤忠の目指す商いの心」という考え方になります。

利益が出せないと継続できない企業ですし、民間企業としてビジネスをしているので、儲からないことをやっていては消滅してしまいます。

しかし、自分達だけが儲かれば何をやっても良いのではなく、お客様にも利益を与える商売でないといけないし、また、社会にとっても利益のある商売でないといけない、

それが商売の基本であって、その組織が継続的に存在し、成長・発展を続ける基本だという考えてす。

当社もこの考え方を尊重して継続的に成長、発展でき、社会から信頼されて、社会に役立ち貢献できる会社を目指して行きましょう。

よろしくお願いします。

＝＝＝＝＝

伊藤忠グループは、

創業者・伊藤忠兵衛の言葉から生まれた「三方よし」の精神を

新しい企業理念に掲げます。これは、１８５８年の創業以来、

伊藤忠の創業の精神として現在まで受け継がれ、

そして未来においても受け継いでいく心です。

「売り手よし」

「買い手よし」

「世間よし」

自社の利益だけでなく、取引先、株主、社員をはじめ

周囲の様々なステークホルダーの期待と信頼に応え、

その結果、社会課題の解決に貢献したいという願い。

「三方よし」は、世の中に善き循環を生み出し、

持続可能な社会に貢献する伊藤忠の目指す商いの心です。

※「三方よし」は、「売り手よし」「買い手よし」に加えて、近江商人がその出先で地域の経済に貢献し、「世間よし」として経済活動が許されたことに起源があり、現代サステナビリティの源流ともいえるもの。初代伊藤忠兵衛の座右の銘「商売は菩薩の業、商売道の尊さは、売り買い何れをも益し、世の不足をうずめ、御仏の心にかなうもの」が、その起源とされている。

〇伊藤忠グループの企業理念

　https://www.itochu.co.jp/ja/about/mission/index.html

＝＝＝

ＰＳ：来週から新社長の清水慎太郎さんが出社するので、この社内ブログをどうするかも相談します。

新年度になりましたから、当社の基本的な価値観である経営理念だけでなく、ミッション、ビジョン、ヴァリュー（ＭＶＶ）の確認もお願いします。

私達は生活の豊かさに繋がる企業の意思決定や、社会を良くするための大学の研究に寄与する重要な役割を担っています。

そのためにクオリティの高い情報と、専門性の高いサービスの提供に努めることが必要です。

経営体制が変わってもこの価値観は変わりません。

お客様に役立ち喜ばれるリサーチサービスが組織として提供できる様に、１人１人がその実現に向かって努力を続けて下さい。

それが結果的に当社の業績と、社員の皆さんの職場の安定と処遇の改善にも繋がることです。

＝＝＝＝＝

経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

私たちのミッション（Mission）

生活者の意見を企業や社会に届けることで、より良い商品やサービス、社会の実現を推進し、生活者の幸せや満足に貢献します。

また、信頼性の高いサービスを提供し、お客様の意思決定に寄与することで、お客様の事業発展にも積極的に貢献します。

私たちのビジョン（Vision）

・信頼性と専門性の高いサービスで、お客様に喜ばれる会社を目指す。

・独自性の高いサービスと提案力で、お客様に選ばれる会社を目指す。

・情報発信力が強く、社会的プレゼンスの高い会社を目指す。

・社員の主体性と成長を尊重し、物心両面で豊かになれる会社を目指す。

行動指標（Value）

・常にベストを尽くし、成長に向かってチャレンジする。

・お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。

・社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。

・独自性の高いソリューションを積極的に創出する。

・お互いの個性と人間性を尊重して助け合う。

今日から２０２７年度、マイボイスコムとしての２８期が始まります。

今期の事業計画と経営方針は、新社長の清水さんが出社後に内容の摺合せをしてからお伝えします。

清水新社長は３日（金）に勤務先のロンドンから帰国されて、翌週の６日（月）から出社です。

それまでは稟議や捺印は私が代行させていただきます。

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さて、昨年度はリサーチの受注減少や、CotoELの事業投資で大変厳しい年度決算になってしまい申し訳ありませんでした。

また、昨年度は月次や年度決算の見通しが毎月の様に下方修正が続いて、どの様な計数管理をしているのかと、取締役会で厳しい指摘も受けています。

このあたりは長らく私が同じ様なメンバーとやっていた制度疲労が出たのかもしれず、清水新社長のもとでマネジメント強化を進めることになると思います。

前期の減収減益には色々な原因があってのことです。

今期はその原因を明らかにして、それぞれの原因に具体的な対策を進めて、再度、増収増益の成長路線に戻す年にしなければなりません。

そして、ＡＩを活用したCotoELでの固定収益の確保と、ＡＩを活用することで営業とリサーチの生産性の向上を並行して進めることです。

２８期が大きく改善し発展する年になるように、清水新社長のもとで全員が業務改善に取組む年にして下さい。

私も相談役として清水新社長をサポートして参ります。

今日で１９９８年４月に社内ベンチャーとして創業し、１９９９年７月に会社を設立してから２７年従事してきたマイボイスコムの社長を退任します。

２７年という歳月を振り返ればほんとうに色々なことがありましたし、長い年月が経ったことを実感させられます。

楽しい事や嬉しかった事も沢山ありましたが、その何倍も藻掻く苦しむような時間を過ごしたようにも感じています。

企業経営は難しくて思い通りに行かないことばかりでしたが、「リサーチ」と言う社会に責任ある事業に対して、誠実に精一杯取り組んできたつもりです。

当社が創業した１９９８年にはインターネット調査はありませんでしたから、まったく手探りでの事業の立ち上げと、手探りでの会社の構築と運営でした。

それが今ではアドホック調査の５５%がインターネット調査になっています。

そして、今また新たな技術である「生成ＡＩ」が出て来て、おそらくインターネットと同じような大きな構造変化がリサーチ業界に起きるのは間違いありません。

今期はリサーチの受注減とCotoELの事業投資の影響で、残念ながら予想外に厳しい決算になってしまいましたが、当社が再び２年前までの成長路線に戻すためには、１）CotoELを中心にＡＩを活用した新たな事業を成功させることと、２）生成ＡＩの積極活用で営業とリサーチ双方の生産性を大幅に引き上げることだと思います。

これらを清水新社長のもとで、果敢に挑戦して欲しいと思います。

・

一方、リサーチはお客様の意思決定に寄与することが目的で、その結果が社会や消費生活をより良く豊かなものにするために存在している事業です。

昨日の朝礼でも説明しましたが、当社が２年目から掲げて来た経営理念は大切にして、企業のマーケティングや大学の学術研究の意思決定に寄与できる高品質なデータと、専門性の高いサービスの提供に努めて下さい。

＝＝＝＝＝

経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

＝＝＝＝＝

会社は成長、発展して適正な利益を生み出さないと関係者がハッピーになれない存在です。

今期の様な大幅な減収減益では会社は継続できなくなります。

最後の年に大幅な減収減益の決算を出してしまい、大変悔しく忸怩たる思いで責任も感じています。

来期は清水新社長のもとで構造的な変革を進めて、再び成長路線に戻すことです。

皆さんの将来のために、新しい経営体制のもとで心機一転で受注拡大と業績改善に取組んで下さい。

・

２７年もの長きにわたり社長を務めさせていただき、大変ありがとうございました。

来期も相談役として尽力しますが、清水新社長の下でマイボイスコムが成長・発展することを祈念しています。

本当に長期間ありがとうございました。

当社は２０１９～２０２３年の５年間は平均１１４％の成長をした実績がありますが、前期と今期は２期続けての減収減益という不甲斐ない業績になってしまいました。

そして、当社の減収減益の業績が、ＩＩＣや伊藤忠担当部署の決算や評価にも迷惑をかけてしまい、当社の責任者として大変心苦しく感じています。

当社は固定比率が非常に高いため▲５％の受注減少から、＋５％の受注増加にすれば、＋３５Mも利益を改善することができます。

損益分岐を超える売上さえ作れば業績は大きく改善できるので、あとどうやってリサーチ受注を１０％増やすのかの戦いです。

来期はまずはＳＧの体制補強と、コレタ、GensPark、G-Colleague等のＡＩツールの活用での顧客接点、顧客面談数の強化を進めることです。

そして、まだ大きな事業赤字を生んでいるCotoELの収益化を進めることと、個別調査データをCotoELのＤＢに入れてＡＩ分析も出来る魅力的な差別化できるサービスも構築して、業績を大幅に改善させなければなりません。

また、新たなＡＩを活用することで、営業の効率化と、リサーチ業務の効率化を図ることも重要な課題になります。

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このことを清水新社長に引き継いで、来期は生成ＡＩの活用で業務の効率化と新たな固定収益の創出に取組む年にして下さい。

その面で伊藤忠商事の情報産業Ｇや事業会社で、多くの事業に取組んだ経験がある清水さんは新社長として適任の方です。

ただし、清水新社長の力だけで会社が良くなる訳ではありません。

実際に業務を遂行する社員の皆さんが、会社を良くする、良い業績を作り、もっと良い仕事が出来て、もっと良い処遇を実現する、という気持ちで各自の業務に主体的に取り組むことが必要です。

今期はリサーチ受注不足や新規事業の投資負担で甲斐ない業績になってしまいましたが、当社には良いリサーチが提供できる基盤や、差別化できるサービスも出来てきました。

清水新社長のもとで、全員が、お客様に良いサービスを提供する、会社を成長・発展させるという強い気持ちでベクトルを合わせれば当社は必ず良くなります。

その力を信じてＡＩ活用の構造的な変革を進めて下さい。

私も相談役として清水新社長に協力して、業績改善のために尽力するつもりです。

全員で必ず業績を改善するという強い意思を持って、来期の事業に取り組んで下さい。

私がリサーチの世界に入ったのは、４０年前に伊藤忠系シンクタンクのＣＲＣ総合研究所に入社した時からでした。

最初は計量モデルを作成して経済予測などを行う部署でしたが、２年目からは産業調査やマーケティング調査を行う部署に移してもらい、そこからは内外で色々なリサーチに従事しました。

国や都道府県の調査や、情報産業や建材産業等の業界団体の調査も沢山やり、株主の第一勧業銀行の国別投資環境調査では１０か国以上の現地調査もやり、伊藤忠商事からも沢山の開発調査や事業化調査やミャンマーでの国連調査という貴重な経験もして、通信会社、住設会社、不動産会社、飲料会社等のマーケティング調査も沢山やりました。

この頃のリサーチャーは、自分で営業して顧客を開拓し、企画提案をして案件を受注して、自分でリサーチの実務も行う仕事で、文献調査や統計分析調査、郵送調査、訪問調査、訪問ヒアリング調査、グルイン、会場調査、委員会運営等、様々な手法をお客様の課題に合わせて取り組む仕事でした。

自分は新しいことに取組むことや、新しい事業や情報に触れることが好きだったし、自分が考えて走り回って集めた情報の分析や提案がお客様の役に立ち、喜んでいただけることに遣り甲斐を感じていて、お客様からどんどん色々な相談がいただけることが喜びでした。

しかし、新しい経営者がシンクタンク部門を急拡大させて、４年間も大赤字を出したのを契機に、シンクタンク部門はリストラになり、自分はＩＴコンサル事業室の部長補佐に異動になりました。

その時はもう３７歳で、プログラマーもＳＥの経験もないしＩＴコンサルには全く知見も興味もなく何をしたら良いか分からず弱り果てました。

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その頃にインターネットが普及してきて、これを使えばリサーチが出来るのではないか、やはり自分は好きで自信もあったリサーチに携わって働き続けたいと考えていました。

そんな時に日経新聞に、ニュービジネス協議会がビジネスプランコンテストの小さな記事を見つけて、この事業アイディアを出してみようと思い、急いで事業計画をまとめて応募しました。

その事業企画が優秀賞を受賞して、「もしかするとこの企画は事業として成り立つのかもしれない、、、でも会社はどうやって作るのか、、、」と考えるようになりました。

それと並行するように銀行系シンクタンク（今の みずほ総研）からヘッドハンティングがあり、銀行並みの厚遇でのお誘いも受けていて、その頃は結婚もしていて幼子も２人いたから、普通に考えれば安定した組織で自分の知見が活かせる良い話でした。

しかし、その職場を案内されるとその頃のみずほ総研は銀行員が９割で、社内の銀行の様な硬い雰囲気に違和感を感じ内定受託を躊躇っていました。

そしたら、ヘッドハンティング会社がしびれを切らして、勤務先のＣＲＣ総研にリークをしたらしく、経営企画部長から突然呼び出されて「お前、何か会社に隠しているだろう、、」と問い詰められることになり、その話が社長にまで行って「会社で社内ベンチャー制度を作ってやるから、お前が遣りたいその事業を始めるのはどうや、、」となったんです。

人生なんてほんど何があるか分からないものです。

・

そんな流れで会社にベンチャー制度を作ってもらい、マイボイスコムを起業しました。

結果的にゼロから会社を立ち上げるのは予想以上に大変で、土日も休まず連日深夜まで働く日々が続いたし、その後も苦労の連続で、大人しく大企業の社員として働くより何倍も苦労はしたように思うし、家族との生活もかなり犠牲にしました。

それでも自分で悩みながらも「自分らしい選択」をして、４０年も自分が好きで自信もあるリサーチの世界で働き続けることができたのは、良かった様に感じています。

皆さんも自分の長い職業人生の中で、これで良いのだろうか、、もっと自分に合った仕事があるんじゃないか、、と迷うこともあると思いますが、自分の好きで主体的に取り組める「職業」を選び、そこでプロ意識を持って全力で取り組むのが良いと思います。

リサーチは取り組み方によっては、興味が尽きない面白い仕事です。

これからの長い職業生活を、長期的な視点を持ちながら、お客様から信頼されて頼りにされるリサーチのプロを目指して頑張って欲しいと思います。

職業はどんな考えでどう取り組むか次第で面白くも、つまらなくもなります。

自分の大切な時間を大量に費やすのですから、リサーチを面白いと思って主体的に学びながら働くことが、皆さんの職業人生を豊かにすることだと思います。

月曜の朝礼でも紹介しましたが京都大学の経済学部長や研究科長を務めておられる依田高典先生からご連絡をいただき、以下の産経新聞の記事の紹介をいただきました。

環境省の委託研究で当社が８年間、調査の協力をさせていただいた研究成果が世界的にも高く評価されていて、「将来のノーベル経済学賞候補なるか、、」みたいな新聞記事に繋がったとのことです。

私達がやっているリサーチと言う仕事は、こんなにも重要で社会に影響があることなんです。

それなので当社が経営理念に謳っている「クオリティの高い生活者情報と、専門性の高いリサーチサービス」を提供することが重要なんです。

依田先生からは「私は過去２０数年にわたるお付き合いを通じて、マイボイスの実力をよく存じ上げております。ここまで対応していただけるだろうかと思う場面で、実際にそこまで対応していただき、驚嘆したことが幾度もありました。」という過分なお褒めの言葉もいただきました。

これからも企業のマーケティングにも、大学の研究にもしっかり寄与できる高品質なリサーチサービスの提供に努めて下さい。

下記の産経新聞の記事もぜひ読んでみて下さい。

依田先生にもぜひ日本人で初めてのノーベル経済学賞を取って欲しいですね。

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将来のノーベル経済学賞候補なるか　AIとナッジ活用、家庭を節電へ誘う　京大などチーム

自然科学系分野で10年ぶりの日本人ダブル受賞に沸いた今年のノーベル賞。唯一、日本人受賞者がいないのが経済学賞だが、将来の受賞への足がかりとなるような研究も生まれている。

2025年10月31日 09時20分 公開

https://mag.executive.itmedia.co.jp/executive/articles/2510/31/news082.html

[産経新聞]記事の一部抜粋

自然科学系分野で10年ぶりの日本人ダブル受賞に沸いた今年のノーベル賞。唯一、日本人受賞者がいないのが経済学賞だが、将来の受賞への足がかりとなるような研究も生まれている。京都大などの研究者でつくる行動経済学と人工知能（AI）を融合させた手法によるもので、近く経済学のトップ学術誌「エコノメトリカ」に掲載される。AI活用の研究分野は今後10～20年のうちに経済学賞の有力候補になると見込まれており、期待される。

4千世帯対象に実験

レジ前の足跡マークに、ビルや駅の階段にある消費カロリーの表示、男性小便器に貼られた小さな的のシール…。自然と並んだり狙ったりしたくなるこうした仕掛けには、行動経済学の理論「ナッジ」という手法が用いられている。会員登録のメール配信や臓器提供の意思確認の際、初期設定で同意の選択（オプトイン）を求めずに、不同意の選択（オプトアウト）を求め、結果的に同意を得やすくすることもその一つだ。そっと背中を押すような小さなきっかけで、人々の行動を大きく変化させることから「現代の魔法」とも称され、2017年のノーベル経済学賞では受賞研究に選ばれた。

強制ではなく自ら選択できるようにしながら人々に望ましい行動を促すことで、個人と社会双方に良い結果をもたらす－という思想が根底にあり、行動経済学では「リバタリアン・パターナリズム」と呼ばれる。個人の自由を重視する考え方（リバタリアン）と、強い立場の側が弱い立場の側の利益のため、その行動に介入・干渉をする考え方（パターナリズム）を組み合わせたもので、政策に応用する取り組みも進められている。

発展形として、近年では機械学習やAIを応用して個別に最も効果的な介入を割り当てる「ポリシー・ターゲティング」という手法も登場。今回、研究成果を発表した京大大学院の依田（いだ）高典教授や米ブラウン大の北川透教授ら日米7人の国際共同研究チームは、この手法で節電行動を促す効果的な介入方法を探るため令和2年夏、日本国内の約4千世帯を対象に大規模な実験を行った。

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２０２２年には営業利益率が１８．５％あり、上場しているリサーチ会社と比べても１番高い利益率を実現しました。

それはＦＭＶやFOODATAといった効率の良い大型案件を獲得したことや、大学案件が大幅に伸びたこと、TextVoiceも売上が４４Ｍまで増えて利益に貢献できたことなど、幾つかの要因が重なって実現した成果でした。

しかし、２０２４年以降は年々リサーチの受注が減少し、１人当たり３２０万円もあった利益が、今期は昨年度は１６２万円まで下がり、今期は１００万円を切る見通しです。

CotoELの事業投資がなければ今期も１３０万円の利益でしたが、それを除いてもリサーチの受注減や固定経費増などでダウントレンドの事実は変わりません。

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１人当たり３２０万円の利益が出せれば、それはかなりの優良企業です。

当社のビジネスモデルではそれを実現することが出来るんです！

前期、今期の企業からの受注不振もあって利益が下がっているのは、伊藤忠関連の大型案件（ＦＭＶ、FOODATA）がなくなったこと、CotoELの減価償却や運用費用が増えたことがありますが、この数年の営業の顧客面談数が大幅に減少していることも影響していると思います。

企業のマーケティング調査は、営業がお客様と直接面談し、お客様の課題をヒアリングして、適切な調査企画をこちらから提案するところから始まります。

メールで返信が来たお客様にオンライン面談をして会社紹介をしても、新しいお客様や案件は創出できないから、前期、今期の様な減収になってしまいます。

営業は知恵を絞って攻めの姿勢を貫かなければ計画は達成できません。

ここは営業の皆さんに営業プロセスの見直しと実行方法を考えて、営業経験も豊富な新しい清水社長のもとでの改善に取組んで下さい。

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ＳＧとＲＧの体制も補強して、ＡＩツールの活用で営業の顧客面談も強化し、CotoELで固定収益を拡大することで、再び「利益率ではリサーチ業界で１番」のポジションを奪回して下さい。

そして、その獲得した利益の原資で社員の皆さんの処遇も大幅に改善する、それが創業者である私の強い願いです。

皆さん自身の将来のために、是非、是非、頑張ってこれを実現して下さい。

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マイボイスコムは売上や従業員規模ではなく、お客様の満足度が1番の価値あるサービスを提供し、利益率が1番高い会社を目指すべきだと考えています。

そのためには営業もリサーチも生産性を高めることが必須の条件になります。

こちらは２０１９年から２０２５年の見通しまでの、ＳＧリサーチ営業とＲＧ生産人員の１人当たりのリサーチの売上です。

「生産人員」とはＲＧの社員は１で、派遣やアルバイトの方は０．３で加重平均した人数です。

これを見ると業績が良かった２０２２年は、営業１人当たりの売上は６１Ｍの売上で、ＲＧも１人当たり３３Ｍの売上を上げていました。

それが今期は営業１人当たりの売上は５０Ｍ、ＲＧ１人当たりの売上も２７Ｍに下がっています。

比率にすると営業の生産性は▲１９％の減少で、リサーチの生産性も▲１６％減少しています。

これは市場環境や受注案件によるところが大きいのですが、この営業とリサーチの生産性を改善しないと会社の利益率を戻すことはできません。

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当社の業績を改善するには、如何にして１人当たりの生産性を高めるのかが重要です。

そのためには、営業はコレタやGensParkのＡＩ導入での効率性向上に努めて、リサーチもＡＩを活用することで生産性を引き上げることが必要です。

今後のＡＩ活用に関しては４月以降で外部のＡＩコンサルも活用しながら、本格的な検討も進めたいと考えています。

ＡＩを活用した仕組みも構築することで、利益率と１人当たりの利益額ではどこにも負けないリサーチ会社にして行きましょう！

それは社員の皆さんの処遇を大幅に改善できる環境を作ることでもあります。

そんな会社を目指して、引き続き全員で協力して来期業績の改善に努めて下さい。

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これは当社が良い業績を出した２０２２年度の経常利益率の比較で、２年前の決算説明会で皆さんに説明した資料の１部です。

この年はTextVoiceの契約数も伸びて４４Mの売上があり、伊藤忠関連のリサーチもＦＭＶ調査やFOODATA調査で８０Mの売上があり、前期比１１０％の増収でした。

その結果、売上経常利益率は１８．５％まで上がり、インテージや、マクロミル、クロスマーケティング等の上場企業より高い利益率を出していました。

２０２３年も１７．０％と１番高い高い利益率でしたが、昨年度はリサーチが減収になったことで１０．９％まで下がり、今期は更に減少する見通しです。

この状況を立て直して、売上や従業員数では負けていても、利益率ではどこにも負けない高い収益力のあるリサーチ会社に戻したい。

それが創業者である私の切なる希望です。

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良い企業の条件は売上の大きさや従業員の多さではありません。

お客様に喜ばれ評価されるしっかりしたサービスを提供し、差別化できるサービスも開発していて、高付加価値なサービスで高い利益率が出来て、社員も遣り甲斐を持って働けるのが良い会社なのではないでしょうか。

そして、社員が働きやすくて遣り甲斐があっても、利益が出せずに減収減益が続けば、会社は事業が継続できないという厳しい現実もあります。

２０２２年、２０２３年には業界で１番高い利益率を作った当社です。

これからＡＩを活用したCotoELの固定収益と、ＡＩでの業務の効率化を推進することで、再びリサーチ業界で１番高い利益率を実現し、その利益を原資にして社員の皆さんの処遇改善も実現する。

それがマイボイスコムが目指すべき姿であり、私が強く希望している姿です。

今期の業績不振の原因の１つにＲＧの体制問題がありました。

ＲＧの体制は２０２１～２０２３年の３年間は１人の退社もなく安定していて、それが２０２２年、２０２３年の業績向上にも役立っていたと思います。

それが２０２４年下期から２０２５年上期の１年間で、宮前さん、日置さん、土田さんの３人が退社し、菅原さん、山口さんの２人が長期休職になり、この５名が抜けてしまったことで、ＲＧの皆さんの負担増と、ＳＧの皆さんの営業にも大きく影響してしまいました。

体制不備で社員の皆さんにご不便とご負担をかけてしまったこと、社長として大変申し訳なく感じています。

リサーチはしっかりした生産体制があり、お客様に役立つ専門的な良いサービスが提供出来て、初めてお客様に価値と満足が提供でき、それが業績に反映する事業です。

特に当社は「クオリティの高い生活者情報と、専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する」を理念としている会社ですから、ここは非常に重要です。

その面で約１年間で５名も離脱してしまったのは大きな痛手でした。

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しかし、ＲＧの体制補強を会社の重要課題として取り組んできて、竹井さん、澤向さん、石井さん、岩立さん、鈴木さんの５名を迎えることができ、４月には新卒で東京女子大卒の黒田さんも入社してくれます。

これでＲＧの生産体制は好業績だった２０２２年、２０２３年より１名増になります。

新人の６人とも非常に能力が高く良い方ですから、彼ら彼女らが当社の「お客様の意思決定に寄与できる高品質なリサーチを提供する。」という理念のもとで経験を積んで、技術力と対応力を高めることで、来期は戦える体制に戻せると考えています。

また、この下期はＳ２の皆さんが生産にも入っていただけて助かりました。

来期は良い生産体制で業務が遂行できる様になると思うし、新しい社長も迎えて経営体制も変わるので、心機一転で業績向上に向かって頑張って下さい。

来期の増収増益の成長と発展を強く期待しています。

新しいお客様を開拓するのはとても難しく苦労をともなう仕事です。

しかし、会社が事業を継続して成長・発展するにはどうしてもやらなければなりません。

大学関係は複雑で難しい案件も専門性を持って丁寧に対応し、先生方の研究に寄与できるサービスを提供し続けることで、先生方の口コミと紹介で新しい先生の開拓は出来ると思います。

ＫＦＳは「学術調査に寄与できる品質のサービス提供」と言えるでしょう。

一方、企業のマーケティング調査はこの様なプル型では、当社のことを知って理解して相談したいと思って頂くのは難しいでしょう。

やはり直接お客様と会って、話をして、良く話を聴いて適切な会話と提案を持って、こちらから行動し仕掛けるプッシュ型の営業が不可欠です。

もう１５年以上も前ですが、リクルートのＮｏ１営業の方が講師の「法人営業の極意」という様なセミナーを受講しました。

その彼が仰っていたのは、法人営業に必要なのは以下の３つだという事でした。

　１）商品知識と専門性

　２）迅速な対応

　３）熱意ある提案

この方はこの３つを徹底することで実績を作って行ったと話していました。

それからプロセスに関しては、この方は、、と思ったら必ず３回訪問することを心がけていたそうです。

１回目の訪問は挨拶と業務紹介をして相手の話を聞いて、２回目は前回の話しに沿ってお役に立ちそうな資料などをお持ちして情報提供を行う、そして、３回目に始めてこんなサービスは如何でしょうか、という企画をお持ちするのだそうです。

「具体的な商談は３回目の訪問時から始まる、」ということを彼は強調していました。

この３回の面談を短期間に行うことで、お客様に強く良い印象を持ってもらえば、おのずと必要な時に相談がいただける信頼関係が築けるというものでした。

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この方の説明は自分の営業経験からも腑に落ちる内容でした。

１度だけ訪問して業務説明をして、何かあれば連絡ください。という会話をオンラインで行っても、もっと密度高く接触と提案をしている他社の営業に負けてしまいます。

法人営業は買ってくれ、買ってくれ、の仕事ではありません。

如何に自分自身の専門性と対応力と熱意を知ってもらい、お客様に貴方自身の信頼を構築する活動だと思って３回面談をやってみて下さい。

新しいお客様ができれば、たとえ少額な案件でもライフライフタイムバリュー（ＬＴＶ）は大きな成果になりますから、１社開拓の価値はとても大きなことなんです。

伊藤忠商事の岡藤会長も「業績が不振の営業には、とにかくお客様のもとに頻繁に足を運び、お客様の話を良く聞いてお役に立てる提案をすること、そのことだけを伝えました。」とテレビのインタビューで答えていたことは以前にも伝えました。

営業が新規の顧客や案件が創出できないと、会社は成り立ちません。

それだけ営業の仕事は会社にとってとても重要なんです。

営業の皆さんは、上記の情報も参考にして面談重視の営業活動を進めて下さい。

来期は上期からしっかり巻き返しましょう。

皆さんの営業活動と受注成果を期待しています！

リサーチの課題はその組織の重要な内容ですから、この会社なら、この営業なら信頼できるから大丈夫だという理解がないと話して頂けません。

お客様が当社のサービスや特徴を理解して、面談した営業担当者に良い印象を持って頂いて、初めてリサーチの課題が生じた時に「そうだ、この件はマイボイスコムの彼（彼女）にも相談してみるか、、」という流れで新規案件の商談が始まります。

それなので、営業の皆さんができるだけ多くの潜在顧客と面談をして、当社の説明をしてから良く先方の話を聴いて話をして、自分自身の信頼を創ることが必要です。

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今週のＭ会での田井さん、野口さんの報告では、今期の見込はＳ２は前期比１０３％（＋３％）ですが、Ｓ１は８７％（▲１３％）の大幅減でした。

企業案件は既存顧客はキープ出来ていますが、新規案件が大きく減少していて、この企業からのリサーチの減収が今期決算悪化の大きな原因になっています。

これは市場環境の変化もありますが、ここ数年の顧客面談数の減少も影響しているように思います。

以前は月３５件の訪問ベースでの顧客面談を全員がやっていましたが、コロナ禍以降のこの数年はオンライン会議も含めた月に３０～３５件の面談目標が出来ていませんでした。

企業のリサーチを担当しているS１の皆さんは、まずは月３０～３５件の顧客面談は自分の営業の責務として必ず実行して下さい。

これは１日に１～２件の顧客面談をすれば出来る目標ですから、やろうと思えば出来る目標だし、法人営業として不可欠な活動です。

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営業希望の方と面接をすると、毎日200～400件の架電でアポ取りをしている方も多くおられます。

それだけ新規面談は難しいことですが、新規開拓が出来なければ会社は成り立ちません。

顧客面談をしても必ずしも直ぐに案件発掘に繋がらないのも事実でしょう。

それでもこの様な日常の地道な営業活動をすることが、会社が必要な売上確保には必要なんです。

新規案件を作リ出す営業力がなければ会社は成り立ちませんし、新規開拓が営業の重要なミッションですから、この活動計画は必ず実行して下さい。

受注の結果を変えるには、プロセスを変えることです。

前期、今期の受注減少を挽回するため、Ｓ１の皆さんは出来るだけ多くのお客様と直接会話をすることを意識した営業活動を進めて下さい。