Takai Voice

もうじき新卒の正式内定を出す１０月ですが、まだ粘って新卒採用を続けています。

毎週やってきた会社説明会は行わず、２つの新卒採用サイトに求人票だけは出していて、応募者が来たら私と小野さんで書類審査をして１次面接、適性検査、２次面接というプロセスで進めています。

今週は２人の方の１次面接があり、１人の方は面接も良好で適性検査に進んでもらいました。

しかし、もう１人の方は約束の時間になっても来なくて、小野さんから携帯に何度も電話をしても出ないため２０分待って中止になりました。

早稲田大学の政経学部で行動経済学を専攻していたので、期待をしていたのですが残念でした。

私も外出先から急いで帰ってきて、登録資料に目を通しながらこんなことが出来そうだな、こんな説明や質問をしようと色々と考えていたので力が抜けました。

こちらは大の大人が３人も時間を空けて待っているのですから、来られないなら最低限の礼儀として事前に電話１本を入れるべきですよね。

社会は約束と信頼で回っています。

頭が良くて勉強が出来ても、こんな約束も守れない人は社会人として失格です。

少なくとも当社は信用と信頼を重視する誠実な人でやって行きたいので、この方が入社しなくて良かったです。

良い方の新卒採用を目指して、もう暫く採用活動を続けます。

人が人を評価するのは難しいことです。

上司としてはあまりやりたくない仕事の１つだと思うし、特に部下にマイナスの評価を付けるのは辛く抵抗のあることです。

それでも組織の運営には、各自の実績や意欲、能力をもとに評価をすることは不可欠ですし、その結果を賞与や昇給や昇格に反映させることは必要なことです。

組織論的にも適切な人事評価がないと組織が活性化しないと言われています。

能力や適性が高く、仕事への取組み姿勢も素晴らしく、計画よりかなり多くの成果を出している人に「計画通りのＢでした」と評価をしたらその人の意欲を削ぐでしょう。

逆に仕事の取組み姿勢も弱くて、実績も計画を大きく下回っている人に「計画通りのＢでした」としたら、計画は未達だったけど、まあこれでも良いんだなと考えてしまうでしょう。

本来はその期間の活動や成果に課題があれば、何故そうなったのかをマネジャーと良く話し合い、改善策を考える場にすべきです。

この様な人事評価と改善対策をすることが、会社の業績に繋がり、会社の発展や、皆さんの処遇の改善にも繋がります。

仕事の取組も成果も不足している人に「それでも良いよ」という表面的に優しい対応をしている企業では、関係者がハッピーになれません。

ビジネスはビジネスで成果が必要ですから、メリハリの付いた人事評価と処遇を進めます。

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会社の業績は個々人の成果の積み上げでもあります。

当社は人件費等の固定費率が高いため、売上が１０％増えるだけで利益率と決算がかなり良くなり、１０％減少するだけで大きな赤字に転落します。

業績改善には受注を増やして、トップラインの売上を引上げるしかありません。

会社の継続的な成長と発展によって、より良い仕事が出来て、より良い処遇も実現できる会社になります。

会社の成長と発展は、社員の皆さんを始めとした関係者（ステークホルダー）をハッピーにするためです。

良い結果が出れば必ず皆さんに還元します。

全員でベクトルを合わせて、業績改善と成長に向かって頑張って参りましょう！

早いもので今週で２０２３年度の上期が終わります。

残念ながら上期はＦＭＶやFOODATAの減額が響いて計画未達の見込みです。

しかし、ビジネスは結果だから、この実績で上期の評価や賞与を考えることになります。

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以前、人事評価シートの見直しをしたことは伝えました。

過去３年間の人事評価を集計したら、Ａ、Ｂのプラス評価が２１％に対して、Ｃ、Ｄのマイナス評価はわずか２％でした。

この３年間は毎年売上は２桁で成長し、業績も良く、毎年前期と計画を上回る利益も出ていたので、プラス評価の人が多いのは良いことでした。

しかし、人事評価の基本的な考えは、対象期間の仕事の実績とプロセスと能力を客観的に評価をして、その結果を上長と話し合うことで組織の効率化と業績向上を図ることです。

過去３年間の６回の半期の実績を見ましたが、受注計画の達成率やリサーチの生産性（ユニット）はかなりのばらつきがありました。

それでもプラスとマイナスの評価の比率が ２１：２ はこの評価シートの運用基準とも異なる偏った評価でした。

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この課題を小野さん、石田さん、田井さんとで検討したところ、プラスもマイナスも付けにくい評価項目が増えていたことと、チーム全体の評価の比率を高くしてきたことが原因だと分かりました。

そのため、今回、個人の取組や実績を反映出来るように評価フォームを修正しました。

これによって、今後は良い人は良い、不足している人は不足している、のメリハリの付いた評価になると思います。

会社の業績改善が進むように、公正で客観的な評価制度にして行きます。

ＭｙＥＬにある大量のアンケートデータ（１万人×３５００件）は、日本で最大の生活者インサイトデータだと思います。

このデータの蓄積を使って何か新しいサービスが作れないかを考えています。

その１つが以前に紹介したＩＩＣさんとの協業で、ＭｙＥＬデータをGoogleのクラウド環境に載せて、彼らが提供するＢＩツールでお客様が自由に集計・分析できる環境を作れないかの検討を進めています。

それに加えてＭｙＥＬデータを生成ＡＩに読ませることで、何らかのリコメンドが出せるサービスが作れないかも検討しています。

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これは石田さんにＣｈａｔＧＰＴにＭｙＥＬデータを入れたら、何らかのアウトプットは出せるとこまでは社内で検証しましたが、有益なサービスになるかどうかはまだ分かりません。

それであるＡＩの専門会社とＮＤＡを結んで一緒に検討することにしました。

クラウド環境でのサービスも、ＡＩを活用したサービスも、両方ともまだ構想段階ですが、新しい独自サービスの構築に向けてチャレンジしてみます。

こちらも動きがあれば朝礼やブログを通じて皆さんにもお知らせします。

こんな新技術を取り込んだ新事業の開発も含めて、次の新しい価値と収益が作れる様に積極的に取り組んでみます。

「Ｎｅｗ　Ｒｅｓｅａｒｃｈの開発」と「コンサル型リサーチの推進」、

この２つを頭に置きながら変化と発展を目指した経営に努めます。

昨日の取締役会で８月の決算を確認したので皆さんにも共有します。

８月の月次での経常利益は△０．２７Ｍ（△２７万円）でした。

あとほんの少し、あと小さな案件が１つでも入れば黒字でしたので大変惜しい決算でした。

８月末での累計売上は前期比８７％の△１３％減収で、営業損失は△２０Mです。

人件費だけで１８Ｍも前期より固定費が増加するので、トップラインの売上が△１３％も減少してはまともな決算はできません。

この赤字決算から脱出するには、トップラインの売上を引き上げるしかありません。

まず営業の皆さんは、２カ月前から再開させた「既存顧客への半年に１度の個別コンタクトと、ＭｙＥＬ登録者に対する新規開拓アプローチ」を確実に実行して下さい。

これを着実に実施して行けば機会損失は減って、徐々に受注も増えてくると思います。

そして、ＲＧの皆さんも業務がタイトになって来ましたが、出来るだけ案件の取入れに協力下さい。

８月末で△２０Mの借金ですが、９月の売上は増えていて、単月で＋１１～１２Mの営業利益が確保できそうなので上期決算は△８～△９Mの見通しです。

＋５Ｍの計画からは△１３～△１４Ｍの不足ですが、９月でかなり挽回ができたから、この勢いで３Ｑでのキャッチアップを進めましょう。

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昨年度は７年ぶりに上期黒字を実現したのがまた赤字に転落です。

それは社長として悔しくてたまらない想いですが、上期は残り１週間だからもう事実として受け入れるしかありません。

しかし、上期の赤字が△８～△９Ｍであれば、全員で協力すれば１ヵ月で返せる借金です。

１０月にゼロまで戻し、上期の不足分は３Ｑ中には取り返して、１００Ｍの年度計画は必ず達成させるべく頑張って参りましょう！

皆さん、よろしくお願いします。

昨日紹介したあまり営業に動かない同僚に対して、その時のマネジャーはあまり適切な指導をしている様には見えませんでした。

私の方が彼の３倍も４倍も案件を取って対応しているし、毎日遅くまで残業しながら仕事をしてるのに、あまり受注案件もなくて毎日早く帰宅している彼に不公平を感じていました。

そして、上司と２人で飲みに行った時に、「もう少し彼に営業に動くように言って下さいよ。これではチームの計画も達成できないし、もっと各自が自分の目標に責任を持つべきではないですか？」というようなことを話したと思います。

でもその時の上司は「君は仕事が出来るから良いけど、仕事が出来ない人のことも分かってやれよ。」という返答でした。

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その頃のシンクタンク部門は、個々人が自由に働く雰囲気が強く、現場には計画は必ず達成させようという意識は殆どなく、この組織の決算がどうなのかの情報もありませんでした。

でも今から考えると営業活動に課題があり、成果も出せていない部下に具体的な指導もしなかった上司の対応は良かったのでしょうか？

上司が部下に厳しい対応をすることは辛いし、ストレスだし、面倒なことです。

できればそんな軋轢のあることは誰でもしたくありません。

しかし、そのシンクタンク部署は、結果として利益が作れず、大きな赤字が続いて解散になりました。

能力も高くて良い仕事をしていた社員も配置転換になり、評価の悪かった社員は実際に解雇されました。

私はこれを契機にマイボイスコムを起業したのですが、この不幸の原因は経営判断のミスと、現場のマネジャーの本気度の欠如が原因だった様に思っています。

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マイボイスコムはやるべきことはしっかりやる、

マネジャーもスタッフも真剣に仕事に取組み、ちゃんとしたビジネス成果の出せる会社にしたいと強く思っています。

事業の停滞と赤字は企業にとって非常に怖いことです。

それだけに、会社の経営や皆さんの雇用に対する責任ある立場としては、計画が未達でも良いとか、赤字でも良いとは絶対に言えません。

毎年の経営計画は必ず達成させるために、全員が真剣に仕事に取り組む会社でありたいと思います。

私がＣＲＣ総研でリサーチャーとして働いていた時のチームは、課長以下８人ほどのメンバーでした。

自分の力でビジネスをしたいという指向の強いメンバーで、今から思うと個性があり能力の高い人が多かったように思います。

このうちの２人はその後、米国でＭＢＡを取って海外で活躍していたし、個人で独立してマーケコンサルになったり大学の教授になった人もいたので、ユニークな集まりでした。

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そんなチームの有志メンバーで、これからこのチームをどうしたら良いか話し合おうということになり、日曜日に湘南の合宿所に集まって戦略会議をしました。

すべて手弁当で休日出勤の手当てもなく自主的にやったので、各自の意識も高かったのだと思います。

朝から夕刻まで自由に議論をしたのですが、私が気になったのは１人の同年代の意見でした。

彼は慶應大学を出た頭の良い人でしたが、普段から外向きな営業はしてなくて、受注案件も少ないため残業に追われる同僚を尻目にいつも早く帰宅していました。

その彼が「事業は要は戦略なんだよ。切り口が重要なので、無駄に営業に動くことはやるべきではない。ビジネスは切り口なんだよ切り口、、、」との主張を繰り返していました。

営業にも動かず、実績も出ていないのに、戦略だ、切り口だ、を繰り返す彼に違和感を覚えて「じゃ君はどうやってこのチームの仕事を作るつもりなんだ。どうやって自分の責務を果たそうと考えているのか、君の考えている戦略を具体的に聞かせてくれよ。」と少し強い口調で詰め寄ったのを覚えてます。

その彼は結果としてビジネス成果が出せずに数年後には管理部門に移り、そこで一般職として定年を迎えたと聞きました。

頭が良くて考えがあっても、ビジネスは主体的に行動し、成果を残せないとダメなんです。

頭で戦略を考えることももちろん重要ですが、そこに行動が伴わないとビジネスの成果は作れないし、組織の中では評価されません。

自分も沢山の人の仕事の起承転結を見てそんな風に感じています。

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若い同僚が日曜に手弁当で集まって熱く議論をした経験は、その後のビジネスライフにも役立ったと思うし、意識が高いメンバーで働けたことは幸運でした。

良い職業人生を送るにはこんな主体的なエネルギーも必要です。

仕事は仕事ですが、自分の人生にも大きく影響することだから、皆さんも熱意を持って主体的に取り組んで下さい。

そして、皆さん自身で良い会社を作るという意識で仕事に取り組んでもらえればと思います。

毎年２月と８月に回収率検証調査を実施しています。

こちらで各性年代の回収率と最大回収数を確認しているのですが、この３年間はほぼ横ばいでしたが、今年の２月から８月の半年間で、最大回収数が１割ほど減少していることが分かりました。

また、この間でＧＭＯパネルの回収力も下がっているようなので、当社だけの問題ではないのかもしれませんが、パネルの回収力が下がるとお客様の要望に対する対応力が下がるし、パネル外注費も増えるので経営的に由々しき問題です。

昨年度の外注パネル費は４５Ｍ（４，５００万円）まで膨らんでいます。

自社パネルだけで対応出来ないので仕方ないことですが、ここの外注経費が膨らむ決算のインパクトは大きいし、外注パネルだとその品質を担保することもできません。

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パネル環境の維持・改善は重要な課題だと考えて、毎週、石田さん、菅原さん、川島さんとパネル改善会議を開いていますが、Yahoo！広告からの登録者は激減するし、アフリエイト広告からの登録者の協力率は低いし、なかなか改善の目途が立っていません。

そのため、今回以下の２つの対策を取ることで少しでも退会者を減らせればと考えました。

　１）若年層（１０～３０代）に対して特別なポイント付与を行う。

　２）出現率調査もＧＭＯパネルでなく自社パネルで行う。

出現率調査はＧＭＯが無料で協力してくれていますが、当社パネルの調査ではアンケートの件数が少なく、ポイントが貯まりにくい。という傾向が出ているので、そこを少しでも補う対策です。

出現率調査は３００～１，０００件で、月に５回くらいです。

年間２０万円の経費ですので、これで少しでも退会者が減るなら有効な投資だと判断しました。

どうやればもっとモニター登録が増えるのか、どうやれば退会者が減るのか、

これからも継続的に検討して改善に向けた取り組みを進めます。

【学士会館 レストラン「ラタン」営業終了のお知らせ】

いつもご愛顧いただき、ありがとうございます。
突然のお知らせになりますが、 レストラン「ラタン」は2023年8月31日をもちまして営業を終了いたしました。
長年にわたる皆様のご厚情に対し、心より御礼申し上げます。
メールにて恐縮でございますが、ご挨拶申し上げます。

2023年9月5日
レストラン「ラタン」スタッフ一同

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また私のお気に入りの良いお店が閉店になりました。

皆さんもランチ等で行ったことがあるかもしれませんが、ここは本格的な学士会館にある本格的なフレンチのお店で、料理は美味しいしサービスも雰囲気も素晴らしいレストランでした。

お客様と会食するのにも丁度よくて、恐らくこの場所に来てから１００回近く使わせてもらったと思うのでとても残念です。

こんな良いサービスを提供しているお店でも閉店になるのですね。

コロナ禍等で経営が厳しくなってしまったのでしょうか。

それとも材料や人件費の高騰や人手不足が原因なのでしょうか？

とても残念なお知らせでした。

コロナ陽性の方が７人も出てしまいました。

以前に起こった波の時には「御社の感染者は何でそんなに少ないの」と言われてるほど少なかったのですが、ここに来て急に増えてしまったようです。

会社としての対応方針は木曜日に小野さんから通達した通りです。

原則は５類になって「個人の判断で良く規制はない」ようですが、厚生労働省の推奨方針に基づいた対応にします。

各自この方針に従って冷静に対応して下さい。

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私も木曜日の午後に３９度の熱が出て自分もコロナかと覚悟して発熱外来に行きましたが、コロナもインフルも陰性でした。

医者によるとこの暑さで熱中症での発熱だろうとのことでした。

この暑さも来週後半には落ち着くと思われますが、コロナ、インフル、熱中症等のリスクにも気を付けながら冷静に対応して行きましょう。

モニター環境を整備するために、２年前から石田さん、菅原さん、川島さんと私で毎週モニター会議をやっています。

そこでのレビューで明らかになったのが、この２年間でYahoo！広告の効果が激減しているということでした。

以前はYahoo！広告からで毎月１，０００～１２００人のモニターが登録してくれました。

獲得コストは３００～３５０円／人ほどと効率が良い投資でした。

それが今は月に１００人ほどしかモニター登録者が取れなくなり、１人当たりの獲得コストは３，５００円～４，０００円／人まで大幅に上がっています。

これが何故なのか、こちらのＬＰや導線や広告メッセージに問題があるのでは、と考えて色々と改善策も試みましたが登録数の減少を止めることが出来ません。

その現象を踏まえると、これは内部的な問題ではなく、Yahoo！という媒体自体の力が弱っているとしか思えません。

Yahoo！広告は２０年も使ってきましたが、システムの使い勝手も悪くなるし、広告効果も激減したから予算を半減させてGoogle広告に予算を振り向けました。

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当社の減額なんてYahoo！にとって痛くも痒くもないでしょうが、私と同じようにこのサービスはどうなんだろう？、最近の効果は下がっているから他のサービスに変えた方が良さそうだ、

と考えているお客が沢山いて、それが積み重なると大企業でも経営が厳しくなります。

Yahoo!は検索情報や位置情報を、ユーザーに無断で親会社の韓国企業のＮＡＶＥＲ社に渡したことが分かり総務省から行政指導を受けました。

こんなことも顧客視点の欠如から来ているように思われます。

私達は常にお客様（クライアントとモニター）にとって良いことなのか、役に立っているのか、喜んでいただけることなのか、に留意しながら事業を進めましょう。

それがサービス業の基本だと思います。

Yahoo!のリスティング広告はもう２０年近く前からずっと使っています。

モニター募集と、インターネット調査、TextVoiceの顧客開拓の広告で、毎月６０万円ほどの広告を出して来ましたから、年間で７２０万円、２０年間で約１億５千万円も支払いました。

そのYahoo!のリスティング広告の管理画面に入ったら、以下の様なメッセージが出てログインできなくなりました。

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ひびき監査法人は１７０人名もの公認会計士がいて、沢山の上場企業の会計監査も担われている実績もあるりっぱな法人です。

当社を担当してくれていた代表社員も公認会計士も信頼できる良い方で、良い監査法人に巡り合えて良かったと思っていました。

しかし、結果的には２年の契約で終わってしまい、せっかく当社の事業や組織を理解してくれたのに別な監査法人とのお付き合いを始めるしかなくなりました。

さらに契約料も８０万円増えることになりクライアントとしては迷惑なことでした。

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うちを担当してくれた先生方も、その他の殆どの公認会計士も真面目に業務をしていたと思います。

今回の行政指導の原因についても報告を受けましたが、ほんの数人の公認会計士がルール違反をしていて、それが監査審査会の監査で分かり行政指導になったようです。

数人の社員が不正をしたことで、行政指導という強いペナルティが生じて社会的信用を毀損することになりました。

このことで多くのクライアントが顧問契約を取り止めているとも聞いていますので、この先にこの監査法人がどうなるのか分かりません。

たった数人の不正がこの法人に与えた影響は甚大です。

一番の被害者は真面目にルールを守って監査業務をしていた多数の同僚かもしれません。

その同僚に対して、不正をした公認会計士はどうやって償うことができるでしょうか？？

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当社の事業でも同じことが言えます。

不正やルール違反で会社の信頼や信用を壊すような行動は決してしないでください。

先日、伊藤忠商事の詳細な内部監査を受けましたが、これもグループ内での不正を未然に防ぐためには面倒で手間もかかりますが組織として必要なことなのだと思います。

大きな不正があれば会社は倒産することにもなり、皆さんの働く職場を失うことにもなります。

私も含めて全員が不正やルール違反は絶対にしない、ということを改めて確認して下さい。

当社は伊藤忠商事さんの連結対象になっています。

そのため正しい会計や決算をしているのかを証明するために、監査法人の公認会計士に会計監査をお願いしています。

昨年度までは業界９位の「ひびき監査法人」さんにお願いしていましたが、今期から同１０位の「監査法人アヴァンティア」さんに変更します。

ひびき監査法人で当社を担当してくれた代表社員も、公認会計士の方も良い方で、これからもずっと契約したいと考えていました。

しかし、先方の１部のスタッフが不適切な監査をして、それが監査で明らかになって金融庁から行政指導を受けてしまいました。

企業の監査をやる監査法人も、金融庁からまた監査されるという立場です。

それで、伊藤忠商事さんから行政指導を受けた監査法人は信頼性がないので、別法人に変えるように要請を受けて対応したものです。

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そのため３月から４月にかけて５社の監査法人のサイトの代表から連絡を取り、事情を説明して当社の会計監査が可能かどうかの打診を続けて「監査法人アヴァンティア」さんに引き受けてもらいました。

５社の監査法人と何度もメールのやり取りやＷＥＢ面談を行うことになり、年度末の多忙な時期に余計な仕事が増えて閉口し、結果的には監査費用も８０万円も増えることになりました。

同社は監査法人としての信用は大きく棄損し、多くのクライアントに迷惑をかけることになりました。

そして、この監査法人自体の経営にも大きな津波の様な被害が出ることでしょう。

このところビッグモーターの不正や、その不正を見逃していた大手損保に強い非難が起きていますが、それは当然のことです。

業務において不正は絶対にしてはなりません。

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〇監査法人アヴァンティア

https://www.avantia.or.jp/profile

　パートナー　　１６名

　公認会計士　　５３名

　試験合格者　　５２名

　その他　　　　３７名

　合計　　　　１５８名

業務上の作業ミスが生じた時には、迅速に組織対応することが必要です。

お客様にご迷惑をかけたミスが生じた時は、分かり次第、私にも報告をしてもらっています。

そして、毎週月曜に開いているマネジャー会議でも具体的に報告をしてもらい、情報共有と今後の防止策の検討もしています。

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ここで気になっているのが、今期に入って作業ミスの報告が増えていることです。

マネジャー会議で話し合った、お客様に迷惑をかけてしまったしまった作業ミスがもう８件もおきています。

５ヶ月間で８件もの作業ミスはこの数年なかったことなので、会社として注意が必要だと感じています。

１つ１つの作業ミスの原因を確認して対策を打つようにしてますが、その多くがコミュニケーション不足による確認ミスでした。

なぜこの確認をしなかったのか、なぜこんな伝え方をしていたのか、なぜ決められた確認プロセスを省いてしまったのか、後から検証すると小さな確認漏れから起きた事故ばかりです。

ただ決められたルールは守ったけど起きてしまったミスと、ルールを守らずに起こした事故では問題の大きさが違います。

社内ルールを守らずに作業ミスをして、お客様に迷惑をかけることなど、本来企業であってはならないことだと認識して下さい。

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人は１００％間違わないということはありません。

そのために、事故を未然に防ぐために作業マニュアルを作り、作業プロセスを決めて対応しています。

今回起きたミスについても１つ１つ原因と対策を考えて、マニュアルやプロセスに反映させることで組織として防止するように努めます。

そして、ＲＧやＳＴの皆さんには、作業ミスで間違ったデータをお客様に収めることが、会社の信用や継続取引にも大きく影響することで、大変なことだという認識を持って「絶対に作業ミスは起こさない、お客様に迷惑をけかることはしない」という意識で業務にあたって下さい。

これから下期に入ると業務が増えてもっと忙しくなります。

それでも決められた確認作業は省くことなく、品質第一で対応することです。

ここは当社として非常に重要なことなので、全員がもう１度、当社の経営理念にも入っている「データ品質の大切さ」を考えてください。

そごう・西武が米国の投資ファンドに売却されました。

売却額は２，２００億円ですが負債額が２，０００億円もあるため実質はたった８，５００万円だと報じられています。

セブンＨＤの売却に抗議して従業員がストをした気持ちも分かりますが、売上が減少して毎年大きな赤字を生み２，０００億円もの負債を抱えた企業を持ち続けることが出来なかったのも分かります。

労働組合は雇用の維持を求めていても、売り場は縮小されるし、固定費を大幅に下げる必要もあるから米国ファンドは厳しい対応を取るでしょう。

投資ファンドとはそういうビジネスです。

しかし、こんな不幸を生んだのは、市場の変化に対応できなかった経営と、今までのやり方を変えられなかった従業員にも問題があったのでしょう。

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私が就職する頃の西武はクールなイメージで輝いていました。

それは西武だけでなく百貨店全体がブランド力という価値と誇りを持った業態でした。

その頃にはずっと格下であったスーパーの傘下に入り、更に米国ファンドに売却されて本店の多くが家電量販店になるなど思いもよらなかったと思います。

でも１０年、２０年という期間の中で生活者の価値観も、市場も、技術も、社会も変化をしていて、企業はその変化に順応して利益を出せる続ける仕組みを作らないと生き残れない存在です。

そして、事業の破綻は真面目に一生懸命働いてきた従業員の職場や、生活の糧や、その誇りまでも奪う不幸が襲います。

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企業の赤字は非常に怖いことであり、悪であります。

当社には絶対にそんな不幸を招くことはないように私も経営者として、変えるところは変える、変革するという気持ちで取り組みます。

毎年の経営計画は、当社が必要な成長と収益を実現可能な範囲で作成しています。

これを実現し続ければそんな不幸は訪れませんから、市場や技術の変化に対応しながら、毎年の計画の達成に向けて真剣に取り組んで行きましょう。

この上期は計画未達で、売上も前期割れになり、上期は赤字が見込まれています。

まずは△２０Ｍの赤字を９月、１０月で解消させて、３Ｑまでに計画に戻して、年度計画の１００Ｍの経常利益は必ず実現させたく思います。

皆さんも、その様な気持ちで事業に取り組んで下さい。

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ＮＴＴドコモは6日、調査会社大手のインテージホールディングス（HD）に対するTOB（株式公開買い付け）を実施すると発表した。同社の発行済み株式の最大51%を取得し、連結子会社にする。ドコモの「dポイント」の会員基盤にデータ収集や分析のノウハウを組み合わせ、法人向けのマーケティング支援事業の強化につなげる。（9/6　日経新聞）

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インテージがＴＯＢでＮＴＴドコモの子会社になることが決まりました。

社歴が６３年もある業界最大手のインテージでもグループ化されるということに驚きました。

それも、リサーチとかデータを扱う業務の重要性が高まったことと、リサーチもシステムとかネットワークといったデジタル技術が不可欠になったからだと思います。

これもＮＴＴドコモのマーケティング事業や、ＤＸ事業を推進するための布石なのでしょうね。

リサーチ業界も大きく変わってきています。

当社もその新しい流れを取り込んで成長できるように、常に新しいサービスにも挑戦し、事業モデルも変革して行くことが必要なのだと思います。

そんな意識で当社の経営を考えて行きますので、皆さんも今出来ている業務に留まることなく、変化し発展することを意識して新しい業務にも挑戦して下さい。

丁度、明日インテージのマネジャーと会食予定も入っていたから、あまりマネジャークラスに情報はないと思うけど話を聞いてみます。

ＭｙＥＬには約３００ヵ月で１ヵ月も休まずに回収し続けた１万人調査データが３，５００件も蓄積しています。

これは間違いなく日本で１番大きなアンケートデータの蓄積であり、その時々の生活者の意識と行動を示すことのできる基礎データです。

残念ながら今のＭｙＥＬ事業の採算は△６Ｍほどの赤字です。

ただし、自社のＰＲや営業接点のシナジー効果まで含めた採算は十分にとれているので、当社の貴重なオウンドメディアであり、事業としては有益であることは間違いありません。

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この価値をもっと実収益の面でも高められないか、

それはもう何年も前からすっと考えている経営課題でした。

この取り組みの１つとして、ＭｙＥＬの膨大な回答データをＧＣＰ（Google Cloud Platform）のビッグクエリーに入れて、それをＧＣＰのＢＩツールである「Ｌｏｏｋｅｒ」で集計や可視化ができるように出来ないか、ＩＩＣの協力をもらって検討しています。

この環境が作れたら、登録している属性での絞り込み集計や、登録属性や設問回答でのクロス集計、そして、２テーマを結合した集計がユーザーの手元で出来るかもしれません。

そして、可視化のグラフも分かり易くなるからお客様にとって、より便利なツールになると思います。

まだ方向性は見えてませんが、ＭｙＥＬの固定収益確保に向けての取り組みを続けます。

TextVoiceとＭｙＥＬで今の２倍の固定収益が出来れば、当社の経営基盤は格段に良くなります。

ＭｙＥＬでも新しいサービスが作れるように取り組んでみます。

私がＣＲＣ総研でリサーチャーをしていた頃はインターネットはないし、サイトからのお問合せやお引き合いもありませんでした。

そして、この頃のシンクタンクの研究員（リサーチャー）は自分で営業に動いて、自分で案件を見つけて提案し、受注したら自分でリサーチをして報告して数字を作る個人商店みたいな仕事でした。

それでも年に数千万円の予算はあるし、経験を積むと後輩たちの分も仕事を作ってより大きな予算を遂行することが求められる商売でした。

それなので案件が少ない上期は仕事がありそうな会社や団体を、色々な紹介をもらいながら業務紹介に回り自分を売り込むことをしていました。

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ある大企業のマーケティング部長を知人から紹介してもらって営業に行くと、「それで、野村総研や三菱総研と比べたら御社はどこが強いの？？」という意地悪な質問には、

「彼らより頭は悪いし組織力もないですが、彼らより汗をかいて走り回って良いレポートを書く自信はあるので試してみて下さい。」

と悔し紛れに答えたら、それが気に入ってもらい小さな仕事をもらい、それを完璧にこなして評価をいただいたら、次は中規模の仕事の依頼がありそれもしっかり対応したら、その方が社内に宣伝してくれて沢山の方から相談をいただくようになりました。

そんなお客様を少しづつ増やすのが仕事で、１番多い時の年末には２０本位の案件を持つことになり、数人のスタッフに業務を分散しながらやりましたが、訳も分からず毎日深夜まで残業をしていたのも良い思い出です。

今はインターネット環境でのお問合せや引き合いもあり、ＭｙＥＬで顧客接点は作れるし便利になったと思います。

それでも信頼関係は自分から動いて、直接話をしながら企画提案をして、お客様のお役に立つサービスを提供しながら信頼関係を作る

という本質的なプロセスは変わらないと感じています。

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コロナ禍もやっと収束しました。

当社の今期業績は７月末で売上が前期比８０％の大幅減収で、経常損失▲２０Ｍと厳しい状況です。

この状態から抜け出すには、受注を引き上げてトップラインの売上を増やすしかありません。

営業の皆さんは受注計画の達成に向けて、外向きな営業活動を強化して下さい！

９月、１０月でのキャッチアップをお願いします。

ＪＭＲＡの経営実態調査でもう１つのレポートも出ています。

ESOMARが提唱した「インサイト産業８セグメント」の定義がどうなのか良く分かりませんが、「経営コンサルティング／シンクタンク」が大きなプレゼンスを持つところに日本市場の特徴があるそうです。

インターネット調査のサーベイ型市場の成長は終わり、「経営コンサルティング／シンクタンク」のプレゼンスや成長に可能性があるなら、やはり市場は設計力や分析力、考察提案力のニーズが高いということだと読みました。

そこが当社が目指す「コンサル型リサーチ」なんです。

当社が考えて来た方向に間違いがないと、このレポートも読んで改めて感じました。

お客様の課題に適切な調査設計と提案出来て、リサーチの結果から考察提案もしてお客様の意思決定に寄与できる専門性と技術力を身に付けること、

それがマイボイスコムと皆さんの社会的価値を高めて、当社の関係者がハッピーになる条件なんです。

サービスの質的向上を目指して頑張って参りましょう。

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JMRAでは今回初めて公式に、ESOMARが提唱した「インサイト産業8セグメント」への拡大推計を試みました。同定義に準拠した日本の市場規模は4,315億円（従来型調査市場比1.67倍、前年比111.3％）と推計されています。従来型市場調査（2,590億円）のシェアは6割にとどまり、成長率は109.9％と堅調であるものの、インサイト市場全体と比べるとやや見劣りする結果となっています。しかし、これは私たちの考え方、土俵の広げ方いかんで、今後の成長余地が大きくなることを意味しています。「小さな100％のパイをめぐって争うよりも、新たに広がったパイの数％を獲得する*」ことを検討すべきときではないでしょうか。
*“GMR レポート2022” の特集記事の表現を参考にしている。

拡大推計の方法

読者の皆さんの多くが、どのような方法で今回の推計が行われたのか、ご興味をお持ちと思います。紙面の都合上、詳細は説明しきれませんが、概要は以下になります。

1. ESOMAR事務局の担当チームへの質問を通じ、日本でも行われている産業調査と同様の手順を踏んでいることを確認。また、MarTechや経営コンサルティング企業の総売上に占めるインサイト売上比率について意見交換。
2. 1年目はESOMAR定義の8セグメントに属するとみられる日本市場でのプレイヤーをピックアップし、それらの企業の公開情報（IR情報など）を収集（帝国データバンクからのデータ購入を含む）するとともに、JMRA理事等の協力を得てヒアリング調査を実施。市場概況を推定した。 （上場企業のIR情報の収集はそれ以降も継続）。
3. 2年目には産業調査を主体としている会員社の協力を得て、協会内に「産業統計委員会」を設置。キーとなる「経営コンサルティング／シンクタンク」領域の重点調査を実施。主要企業のヒアリング結果と、それに続く企業群の推計値を得た。
   他のセグメントについては、公開IR情報のある代表的な企業、及びJMRA会員企業の当該分野の伸び率をもとに、当該セグメントの伸び率を推計した。

推計上の留意点

1. 日本市場の顕著な特徴の1つとして、「e. 経営コンサルティング／シンクタンク」が大きなプレゼンスを持っていることを指摘できる。日本ではこのセグメントに属する企業の多くが「d. デジタルデータ分析(MarTech)」領域の業務をも担っていると考えられているが、その分解は極めて困難である。そのため、ESOMARの国際的な推計値よりも「e.」がより大きく、「d.」がより小さく出ていることに注意されたい。
2. 長年の経験に基づき、「h.（従来型の）確立された市場調査」及び「g. サンプルパネル提供」、「f. 業界特化型調査レポート」の精度については相応の自信を有している。ただし、これらのセグメントから「a. b. c. d. e.」の各セグメントに移行した数値もあり、それらの境界線は今後も流動する可能性がある。
3. 外資系企業については、詳細な情報収集がきわめて困難であり、本拡大推計はいまだ発展途上にある。特に、「d.」をはじめとするテクノロジー主導分野の精緻化が今後の課題となっている。
4. 電通、博報堂など大手広告代理店の関与が大きいのも日本市場の特徴であるが、少なくとも現段階では、JMRA会員社（広告代理店のグループ会社を含む）に大多数の業務が発注されているものと判断し、ダブルカウントを避けるために上記推計には含めていない。ただし、「c. d.」のセグメントなどでは今後の動向注視が必要と考えている。

今回の拡大推計を通じて、中期的な成長機会が見直される一方で、伝統的な市場調査会社が新セグメントの分野で存在感を示すには至っていないことも明らかになっています。成長エンジンが新分野に移りつつある今、日本においてもこの領域へのさらなる注力が必要であると考えます。

https://www.jmra-net.or.jp/activities/trend/investigation/20230822.html

皆さんにもメールでお知らせしましたが、ＪＭＲＡから毎年の「経営実態調査」が発表されました。

その中で注目すべき動きも起きているので、皆さんも目を通して下さい。

１つはアドホック調査は前期比１０５％の堅調な成長でしたが、インターネット調査は１０１％と横ばいで、従来型調査が１１２％と拡大している点です。

これまでリサーチ市場を牽引してきたインターネット調査の時代が終わったと分析しています。

当社にもオフライン調査の引き合いが増えていますが、市場全体がリアル調査に動いてきているのでここも強化して行きたいと思います。

この分析者は私も良く知っている元インテージ役員の一ノ瀬さんですので、近いうちに食事でも誘って話を聞いてみます。

＝＝＝＝＝＝(以下、ＪＭＲＡサイトより）＝＝＝＝＝＝

2022年の日本の従来型調査市場規模は2,590億円で、前年比109.9％となりました。2022年通年のインフレ率*が2.5％（IMF調べ）でしたので、実質107.4％となります。2021年が107.0％（実質107.2％）であったことから、コロナ禍を克服し、堅調に推移したものと考えられます。

今回の大きな特徴は、コロナ下でも成長を牽引していたインターネット調査が前年比100.5％と伸び悩み、一方で既存手法によるアドホック調査が112.1％と復調を維持したことです。グループインタビュー等でもオンラインから対面式への回帰が報告されており、リアルな調査への揺り戻しが起きたものとみられます。アドホック調査全体としては105.4％で、パネル調査（107.1％）とその他（115.3％）の伸びを下回りました。

https://www.jmra-net.or.jp/activities/trend/investigation/20230718.html

ＣＲＣ総研では米国オクラホマ州の日本事務所をやっていました。

そこに伊藤忠商事出身の５０代後半の方が室長として来ていて、１人の英語が堪能な秘書と２人で米国への企業誘致をしていました。

そして、毎年１回、１０人位のミッションが来て３、４人に分かれて日本企業を回るのですが、そこにうちのチームのメンバーが駆り出されて同行させられてました。

ある時にその室長から上長を通じて、「オクラホマの副知事と開発部長が来日して、姉妹都市の京都に表敬訪問することになった。その日がどうしても自分の予定が空かないので高井君に行って欲しい。」という要望が来ました。

何でリサーチャーの自分が？？、と思いつつその室長のところに話を聞きに行くと、「２人は帝国ホテルに泊まっているから、朝迎えに行って新幹線に載せれば京都駅のホームに京都府の担当者が迎えに来てるから何ら問題ないから頼むよ」と言われて良いも悪いもなく引き受けることなりました。

でもただ迎えに行って新幹線に乗せるだけだと思ったら、新幹線の中では富士山はいつ見えるとか、コーヒーを頼むとか、日本のＸＸはどうなのか、などの質問を浴びるのに閉口しました。

そして、京都駅に着くと確かに公事室長と秘書課長が迎えに来ていて黒塗りのハイヤーが２台来ていて、私はそのうちの１台に開発部長と２人で乗ると秘書課長が「この季節の京都には全国の中高生が修学旅行に来ていて、、、、」と話すのでそうなんだと思って聞いてたら、高井さんその様に彼に説明してくれと言います。

次のホテルでの両方の副知事との会食や、ある国会議員との面談や、裏千家のティーセレモニーまで参加し、その間にオクラホマ州の副知事にこんなことを頼んでくれ、みたいなことまでやらされて東京に戻るとふらふらになるほど疲れていて、有楽町のガード下で中生を何杯も飲んで緊張と疲れを流し込んだのを覚えています。

翌日、オクラホマ室長のところに行って「室長、昨日は酷い目にあいましたよ」と言うと、「君ならできると思ってたし、副知事もグッドジョブだと言ってたよ。ご苦労さんでした。」で終わりでした。

・

私は商社マンでも通訳でもなく、英語だって得意ではありません。私はリサーチャーなのにこんなことまで乱暴にやらされました。

これも入社して４、５年目の２０代の経験ですが、今から考えるとこんな経験も自分の仕事の自信に繋がったように思います。

若い時の経験は無駄なことな何一つありません。

皆さんも自分の今できている業務に縛られずに、色々なことに挑戦して下さい。

これは前にも何度か話したと思いますが、私が最初に海外出張をしたのは「米国レジャーランド調査」という伊藤忠商事さんの仕事でした。

確か入社してまだ３年目だったと思います。

課長から「今度こんな仕事の依頼があったから米国出張に行ってくれ、、伊藤忠の方も一緒だから問題ないよ」と言われて、４０代後半の部長補佐と２人で２週間ほどの出張に行きました。

出来る、出来ないの議論や、私の意見や希望を聞かれることもなく、「いい勉強になるから行ってこい。」という業務指示に「分かりました。やってみます。」という感じでした。

出張はカリフォルニアから、テキサス、フロリダ、ニューヨーク、トロント、エドモント、、と全米とカナダの都市を回る計画です。

しかし、途中でニューヨークに着いたときに、夜中に日本流のラーメン店に連れて行ってもらったのですが、そこで「高井君、私は急用ができたのでここから先は１人で回ってくれ。私はこれから知人と飲みに行くからあとはよろしく！」と言っていなくなりました。

ニューヨークの知らない場所で急に捨てられて、「何も夜中のニューヨークで捨てなくても良いのになあ、、」と思いながらも、翌日からの1週間は1人で毎日飛行機に乗り、1人でレジャーランドを回って帰国をしました。

そして、帰国から２週間ほどで現地調査のレポートをまとめて、部長さん以下の１０数名の方々に調査結果の報告をさせてもらいました。

この間誰からも仕事のサポートはなく、自分１人で見て聞いて集めた情報をまとまながら考えて報告書を作って報告しました。

同行していた部長代理さんからは「先日はご苦労さんでしたね。」みたいな言葉はありましたが、特に普通のことという対応でした。

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この部長代理さんが不親切だったとか、私に意地悪をしたわけではありません。

おそらく一緒に１週間回ってこいつなら１人で回らせても大丈夫そうだな。こいつに少し試練を与えた方が面白いかもな、と思って帰国したのだと好意的に解釈しています。

私もそんな経験から色々と学べましたし、おそらく商社の若い社員はこんな経験を沢山しながらビジネス力を鍛えられたと思います。

皆さんも色々な難しい経験もして、お客様から頼りにされる専門性とビジネス力を磨いてください。

マフィーが言うように、想像できることは大体のことはやればできるものです。

コンサル→マーケティング→システム開発→ＢＰＯのＤＸサプライチェーンの中の「マーケティング」の分野で役割を果たせれば、当社の事業を大きく成長させるチャンスになります。

そして、この流れにうまく乗るには、彼らからマーケティング施策を判断するリサーチの相談が来た時に、適切な企画提案が出来て、満足いただける専門サービスが提供できるかどうかです。

しかし、私は現在の当社の技術力や組織力ではまだ足りていないと感じています。

百戦錬磨のビジネスパーソンである彼らと、ちゃんとした議論や交渉や提案が出来るのか、、

個人的にも色々な相談が出来る信頼関係や人的ネットワークを作る行動ができるのか、、

このあたりを足元を見て考えると、もっともっと組織力と技術力を強化する必要があります。

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ただ自信がないから出来ないと考えて動かなければ、会社も個人も成長できません。

良い事業環境が出来つつあるから、良く分からない分野でも、まだ経験したことがなことでも、各自が背伸びをしながら考えて、取り組んで行くところに組織と個人の成長があります。

やったことがないから出来ないとか、自信がない、やりたくないというのは、ビジネスの世界では通用しません。

やったことはないし、まだ自信もないけど、必要な情報をインプットしながらよく考えて、より難しいテーマに取り組んで行くのがビジネスですし、そこに個人の成長もあります。

伊藤忠商事の優秀なビジネスパーソンと仕事が出来ることは、皆さん自身の仕事力を高めるチャンスだとも思います。

これを好機と捉えて、自分自身の成長に向けてチャレンジしてください。

伊藤忠商事が伊藤忠テクノソリューションズ（ＣＴＣ）をＴＯＢで完全子会社にすることは伝えた通りです。

ＣＴＣは当社の主審母体でもあり、社員が単体で５，０００人、ＣＴＣグループでは１０，０００人で、連結の経常利益を４７０億円も出している大企業です。

そんな会社まで４千億円近い投資をして完全子会社にするのは、伊藤忠グループのＤＸバリューチェーン（コンサル→マーケティング→システム→ＢＰＯ）を強化するためだと聞いています。

ＣＴＣはネットワークシステムの販売・保守、ソフトウェア受託開発、情報処理サービス等がビジネスの中心で、上記のバリューチェーンで見ると川下の機能です。

私も色々なルートを通じて何度も何度も営業に行ったり、ある事業グループでは１０人位の部課長を集めた説明会を５回もやらせてもらいましたが、なかなか仕事に繋がりませんでした。

おそらく自分たちが取り組んでいるリサーチ（＝マーケティング）の領域と、彼らが提供しているシステムの領域との距離が遠かったのと、彼らの営業予算は非常に大きく、実務を担っている人達はやり方を変える余裕も必要性も感じていなかったのだと思います。

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しかし、グループ全体でＤＸを強化するという取り組みが強化されることで、ＤＸバリューチェーンの構築が進むと思います。

そして、上流部分のリサーチ機能がある当社への期待も増えるでしょう。

これは当社にとって大きなチャンスですから、この新しいニーズに食い込むためにＩＩＣとの連携も密にしながら営業提案を続けます。

皆さんも当社の事業を発展・成長させるため、そして、皆さん自身の仕事力を高めるために、背伸びをしながらでも取り組むようにして下さい。

来春から東洋大学で社会心理を専攻している岡野さんが新卒で入社します。

その岡野さんが９月１日から週２日でアルバイトに来てくれることになりました。

月曜日と金曜日の週２日で、１０：００～１７：００の勤務予定です。

業務が忙しくなる下期の生産体制強化でもあり、来春に社員として来てくれる岡野さんの事前トレーニングとしても良いことだと思います。

皆さん、岡野さんが来週金曜日から出社するので色々と教えてあげて下さい。

よろしくお願いします。

案件の引き合いやお問合せを増やして、営業の皆さんを後押しするため広告展開を強化しています。

２ヵ月前からgoogleのネットワーク広告で、TextVoiceの認知向上を図る施策を打ちました。

それが少ない予算でも多くの広告配信ができることが分かったので、先月からリサーチサービスについても検索広告に加えて、月５～６万円の予算でネットワーク広告を追加しました。

すると広告配信数は月に６０万件（ＰＶ）で４，５００件のクリックがあり、ビジネスサイトへの誘導を強化することができました。

年間にすると７００万ＰＶと、約５万人のサイト誘導で認知が取れる計算になります。

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こちらは問い合わせなどのコンバージョンが取れていないので、もしかすると年７０万円の広告費が無駄になるかもしれません。

しかし、首都圏で約７００万件も下記の広告が配信されて、「なんだろう、ネット調査はマイボイスコムって？？」と思って、年間で５万人もの方がクリックして当社サイトを来訪します。

それであればバラマキ広告でも認知、関心のレベルで一定の効果があると考えました。

私の方ではマーケティングを強化して、問い合わせや引き合いを増やすことに注力します。

１件の引き合いには沢山の労力と資金がかかっていますから、営業の皆さんは絶対に受注に結び付けるという気持ちで粘り強く提案活動を進めて下さい。

あと１ヶ月で上期決算になります。

今期はまだ△２０M近い借金がありますから、少しでも早くこの借金を返して上期決算を良くするように案件の取り込みに注力して下さい。

頑張りましょう！！

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〇リサーチ　google ネットワーク広告

https://ads.google.com/aw_cm/ExternalPreview?hl=ja&ad=663458227824&adGroup=159093586228&ocid=8253886&isObfuscatedOcid=false&showMulPreview=true&showVariations=true&creativeType=35&pk=ACMAqCdK39fbNaGqjgoTXBM68j0kZPGiLzemwvpBTSAGLcvK6_h6lNgrdRjFLw4EwPQifSWyPSnLH8xRSxWcdNfRt2EhPVHxqj675y9QInUqdfgK_-WIS-eT5zKvNbRW4fYThwRiK95VfeidomQTZulp6kiOUSJtfGpSmMTBTLpTbLBx0ESw3dk

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ボーナスの平均額は基本給の1～2カ月分

厚生労働省の「毎月勤労統計調査」令和3年9月分と令和4年2月分の結果速報等によると、2021年の夏季ボーナスの平均額は380,268円、冬季ボーナスの平均額は380,787円でした。
ボーナスの支給額は会社によって異なります。「基本給×月数」で表現されるように、国内では、毎月の基本給をベースにボーナスの支給額を算出することが多くあります。基本給は、通勤手当や残業手当などを含まず、社会保険料や税金が差し引かれる前のベースとなる金額です。ボーナス1回につき、基本給のおよそ1〜2カ月分の金額が支給されることが一般的です。（三菱ＵＦＪニコス）

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賞与の平均額は基本給の１～２か月分で、昨年度の夏季と冬季とも平均３８万円とのことです。

ただこれも企業規模によって異なり、当社が該当する３０～９９人では３４万円ですが、５００人以上の大企業だと６４万円と大きな開きがあります。

これは大きな企業だからではなく、大企業の方が利益が大きいため賞与の原資が沢山あるためです。

当社も大きな利益を出せば大企業並みや、それ以上の賞与を出すことが出来ます。

「利益という企業の果実」を配分するのが賞与ですから当然のことです。

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しかし、適切な利益を出せないと適切な賞与を出すことも出来なくなります。

当社は５年前までの数年間は赤字が続いていましたが、それでも過去の貯えを切り崩して年間２．０カ月分の賞与は支給しましたが、経営的にはかなり厳しいことでした。

その後の４年間は適正な利益が出せるようになり、年間２．０ヵ月を３．０ヵ月分までは増やせたので、大企業も含めた企業全体の平均水準までは持ってこれました。

でももっと皆さんの賞与は引き上げたいと思いますし、引き上げないといけないと考えています。

まずは出来るだけ早く、「年間４．０～５．０カ月」の賞与が出せるようにしましょう。

そのためには赤字は論外で、前年割れの決算もダメで、年間で１００Ｍの利益計画を上回る数字を作ることが前提になります。

計画を超えた利益は比較的自由に配分できます。

まずは上期の数字を改善して、１．５か月の夏季賞与を下げざるを得ない様な決算にならないように頑張って欲しいのです。

これも社長としての１つの想いです。

当社の発展のためにも、皆さんの遣り甲斐のためにも、専門性が求められる「コンサル型リサーチ」を実現することだと考えています。

そして、コンサルが求められる案件を増やすためには、まずは営業の皆さんがお客様との面談を増やして、良い信頼関係を作って課題を引き出して、適切な調査企画書を提出することです。

営業が商品知識がなくて間違った説明をすると「あの会社は良く分かってない、信頼できない」という逆営業になるから、営業は商品知識とリサーチの専門性をしっかり身に付けて、会社を代表してお客様と接しているという自覚を持って対応して下さい。

次に営業が頑張って案件を受注したら、リサーチャーがそれを適切に対応してお客様にご満足いただける専門サービスを責任を持って提供することです。

リサーチャーが作業プロセスの社内ルールを守らずに、お客様に誤ったデータを出すことは信用を傷つけることですから絶対にしないで下さい。

当社が高品質な「コンサル型リサーチ」を実現するには、この様な品質を毀損する行動を組織的に防ぐことが必要なのだと感じています。

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マクロミルや楽天インサイトの様に広告代理店を主要顧客にした装置型サービスの方が、定型業務が多く、分業もしやすく、システム化で事業は容易です。

しかし、装置型のモデルはリサーチ市場の成長率が２％という現状での発展は望めません。

そして、機械的な実査の細かい分業ではリサーチの知見を積む機会も少ないから、リサーチの専門性やノウハウを身に付けることができず、皆さんの仕事力も高まりません。

やはりお客様の課題に対してどんな調査がお役に立てるのか、この調査結果からはどんなことが言えて、どんな考察提案をすればお客様の意思決定に寄与できるのか、、

そんなことを考えながら難しい課題に取り組むところにリサーチの価値や面白さがあります。

・

そのため営業の皆さんは提案力を高めて、リサーチャーの皆さんは調査設計力や分析力、考察提案力を高める努力を続けて欲しいと思います。

それがマイボイスコムの価値と、働く皆さん自身の価値の双方を高めることになります。

サービスの質的向上と、事業の成長と発展を着実に進めて行きましょう。

休みに少しは涼しいことを期待して大学時代の友人と清里に行ってみました。

しかし、清里がある山梨も盆地なので全然涼しくなく首都圏と変わらぬ猛暑でしたし、中央自動車道は凄い渋滞でかえって疲れました。

ただ、この写真を撮った清里テラスはロープウェイで１５分ほど上がった場所にあり、気温は２５度とかなり涼しくてアルプスや富士山も一望出来て良かったです。

あとは桃の収穫と食べ放題に参加して、大きな桃を腹いっぱい食べて、これも美味しくて楽しめましたしリフレッシュにはなりました。

皆さんはもう夏休みは取りましたか。

今年はこれまでにない猛暑が続いていて誰もが疲れが溜まっていると思います。

できるだけ５日程度の夏休みを取って体を休めるようにして下さい。

下期からは案件が忙しくなると思うから、できるだけ９月までに休んでください。

各自のリフレッシュ方法で、体調管理にも気を付けながら頑張って参りましょう。

昨日の取締役会で７月の実績と、８月の見通しを報告しました。

その８月の見通しが先月の報告より売上が７Ｍも下がって、営業利益も＋３Ｍの黒字から△１．５Ｍの赤字へと△４Ｍも下がってしまい、社外取締役からどうしてこんなに見通しがズレるのか説明を求められました。

確かにたった１か月しか経っていないのに売上の見通しが大幅に下がり、営業利益もプラスからマイナスになるという報告ですから問題になるのは当然です。

私が社外取締役でも不信に思って説明を求めると思います。

「１つは８月に５Ｍで売上を見込んでいた案件がなくなり、残りの２Ｍは８月予定が９月売りに期ずれになったためです。」と田井さんから説明しましたが、

「そんなに大きな案件が急に消えるのはおかしくないですか。どうしてこんな事が起きるのですか？」

と突っ込まれましたが、私も直前に知ったため適切な説明も出来ず「案件管理が甘かったので、今後はもっと精査するようにします。」と言うしかありませんでした。

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今期に入っても月次決算の数日前に売上の期ずれがでたりして、予定していた売上が大幅に下がるという事象が起きています。

これでは会社の経営状況が正しく把握できず適切な経営判断ができません。

そのため、これまでＳＧ内の作業ファイルで見通し管理をしていたのを、セールスフォースで管理する仕組みに変えて、私や関係者も状況を把握できるようにしてもらいました。

それでも適切な営業と生産の案件登録があり、納期や内容の変更を適宜変えてもらわないと正確には把握できません。

営業の皆さんは、その案件の受注確度や売上時期をもっと正確に共有して下さい。

また、リサーチの皆さんも当月で納品して売上が立てられるのか、この進捗だと今月に間に合わないのか、営業担当者と情報を共有して下さい。

売上見通しが直前で大幅にずれるのは大変困りますし、このあたりにまだ組織の緩みがあるように思います。

こういうところもしっかり改善して行きましょう。

積極的で外向きな営業をすれば、リサーチ案件は増えて業績も必ず良くなります。

リサーチの営業は形のない情報を企画提案する仕事だから、物があったり定型的なサービスよりかなり難しいコンサルティング営業です。

まずはお客様からこの会社のこの営業なら、自分の会社の課題や目的を話しても良さそうだな、という信頼感がなければ話してもらえません。

それを１度も会って話していない営業には相談しずらいし、他社の営業が何度も会っていてどんな会社でどんな営業か分かっていたら、お客様はそちらに相談するのは当然のことです。

伊藤忠関係であれば一定の信頼水準から話ができますが、一般の企業はそうはいきません。

この課題に対して何らかのリサーチをやって、その結果を踏まえて意思決定することが必要だと思っていても、それをどこの会社に頼んだらうまく行くのか、どこの営業に相談したら適切なアドバイスや提案がもらえるのか、お客様はそんなことを考えながら相談先を探しています。

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それなので、企業を対象とする営業はお客様に会って自分と当社を知ってもらい、この会社のこの人なら相談しても良さそうだという信頼関係を構築することです。

営業は出来るだけ多くのお客様を訪問して面談し、生のお客様の課題や要望を聴き、その課題や要望に沿った適切な提案を迅速に提出することを進めて下さい。

要望を聞きっぱなしで提案しないのはダメで、必ず簡単でも良いから考えて提案するべきです。

また、当社が目指す「コンサル型リサーチ」を推進するには、顧客と最初に接する営業がリサーチやマーケティングの専門知識があり、適切で論理的な対応が出来ることも必要です。

チャンスはありますし、案件もあります。

あとは自分達から能動的に仕掛けて、良い仕事を取りに行く企画力と行動力だと思います。

先月、田井さんから提示した行動計画もしっかり守って、早く上昇気流に戻せるように提案営業を強化して行きましょう。

１Ｑの決算を見てこれは早急なてこ入れが必要だと思いました。

特に田井さんの１Ｑレビューで、伊藤忠関連の売上減の影響が大きいことが分かり、ここの課題を解決することが急務と考えました。

それで、あるルートにお願いをして、情報通信部門の「ＤＸ横断情報交換会」と「情報部門の勉強会」でプレゼンの機会を作ってもらい、約８０人の関係者に当社の業務紹介と、ＤＸにおけるリサーチの役割について話をしたことは朝会でも伝えた通りです。

これを機会にしてＤＸがらみの仕事の開拓に動きます。

・

次に伊藤忠関係でアプローチが必要と感じたのが食料カンパニーです。

残念ながらＦＯＯＤＡＴＡの１Ｑ売上も４Ｍ減少しており、ここを何とかしたいと思い食料カンパニーの方に紹介を依頼しました。

すると、その方の紹介であるコーヒーブランドのご相談があり、早速、田井さん、吉田さんと営業訪問して課題を伺い、その課題に合わせた提案書を提出しました。

その担当者が当社の資料を回覧してくれて、翌週にはあるビスケットブランドの相談があり、その担当者にも３人で営業訪問して話を伺って提案書を出しました。

その翌週にもまた別な方からプロテインブランドの相談があり、また３人で営業訪問して話を聞いて提案書を出しました。

営業アプローチに動いてからの３週間で、３つもご相談があり提案が出来ました。

こちらから営業アプローチをして、私も営業訪問して分かったのは、食料カンパニーにはリサーチ課題がとても沢山あるということです。

そして、殆どの方が当社の存在を認識していなくて、多くの機会損失があることも分かりました。

ここを攻めて、出来るだけ多く訪問もしてＡＩＤＭＡを計画的に進めれば、かなりの仕事が作れるポテンシャルがあると感じています。

私も動きますから、皆さんも上期決算の改善を意識した取り組みを進めて下さい。

会社は売上を伸ばし、組織を拡大して、顧客満足度の高い良い仕事を提供しながら成長、発展することが従業員を始めとした関係者がハッピーになるための絶対条件です。

売上が減少して決算が厳しくなれば、売上増の成長を前提とした体制補強もできなくなります。

そして、当社は今の組織力や事業規模で留まっていることは出来ません。

もっと組織体制と技術力を強化して、高品質なコンサル型リサーチが提供できる会社として、リサーチ市場の中でのプレゼンスを高めることが必要なんです。

今の事業規模で前期比▲２０％の減収なんてありえません。

ここは何としても受注と売上を増やして、売上増→組織拡大→利益拡大→処遇改善、という良い循環に戻せるように厳しい姿勢で業務に取り組んで参りましょう。

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まずは上期決算の８月と９月の数字を作り、上期採算を少しでも良くするのが当面の目標です。

昨年度は「上期決算を改善する」という戦略方針を立てて対応して、７年ぶりに上期黒字を実現できて、それが９２Mの経常利益を生む成長に繋がったんです。

それをたった２年でまた上期赤字に戻るのは残念でなりません。

これからの２ヶ月で▲１９．７Mの借金を全て返すのは厳しいかもしれませんが、まずはそこに向かってベストを尽くすことだと思います。

企業にとって赤字は悪であり、関係者を不幸にする怖いことです。

暑くて体力も厳しいですが、会社人である以上、黒字決算と予算達成に向けて頑張るしかありません。

８月、９月での巻き返しに全力を挙げて取り組んで行きましょう！

良い話も幾つか出来つつあり悲観することはありませんが、緊張感が必要な状況だとは認識して下さい。

７月末時点の決算は▲１９．７Mの赤字でした。

昨年度はこの時点での決算は▲０．６Ｍでしたから、残念ながら▲１９Mの悪化です。

原因は１Ｑの受注不足で、昨年度と比べて売上が▲２２Ｍも減少したことです。

特に伊藤忠関連のＦＭＶ調査とＦＯＯＤＡＴＡで１７Mも売上が減ったのが影響しました。

しかし、▲２２Ｍの売上減ということは、この２つを除いても▲５Ｍ減っていることになります。

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今期の経営計画の売上は前期比１１４％で作成しています。

この４年間は毎年２桁の売上増で良い流れが出来たのに、ここで前期比割れは出来ません。

２桁成長が前提で昨年度の１Ｑと比べて、ＳＧの営業スタッフが１名、ＲＧのリサーチスタッフが２名を増員しています。

その人員増と皆さんの昇給で、１Ｑの人件費は６Ｍ（６００万円）も増えて固定費は大幅に上昇しています。

これだけ経費が増えているのに売上が２０％も減少すると、大きな赤字に転落するということです。

もう今期も１／３が終わり、この酷い決算状況から一刻も早く抜け出すことが必要です。

そのためには、受注を引上げてトップラインの売上を減収から増収に変えるため、ＳＧの皆さんに奮起して頑張ってもらうしかありません。

そして、ＲＧの皆さんも８月、９月の売上増の取り込みに積極的に対応して下さい。

１Qレビュー会でも６月までの決算は説明しましたが、７月もまだ赤字でした。

全員がこの現状を正しく認識した上で、上期決算の巻き返しに向けて行動して行きましょう！

当社は高品質のサービスで、お客様の信頼を築いて成長・発展させることを目指しています。

それもお客様から言われたことを、言われた通りに装置でオペレーションするのではなく、リサーチやマーケティングの専門性と経験から、適切な提案とサービスを提供する「コンサル型リサーチ」を実現することです。

何度も繰り返しになりますが、この基本方針は全員が頭に入れておいてください。

・

しかし、これまでに築いてきた信頼も１つのミスや対応で大きく傷付いてしまうことがあります。

先日社内で決められている確認プロセスを省いたことで、学術調査の案件で欠損値を作ってしまった事故が起きてしまいました。

そのミスも先生の方から指摘をされて気づいた事故でした。

一定程度はデータの再回収で補ったものの、完全に補修はできませんので、会社としてはミスについて謝罪して、再発防止の対応を取ることしか出来ませんでした。

石田さんから経過報告と再発防止のレターを出してお詫びをし、私も面識がある先生なのでお詫びのメールを送り、何とかご理解をいただけましたが、私への私信では「複雑な調査が安心して頼めるように、会社として再発防止の体制を取ってください！」と強く言われました。

信用を作るのは長年の誠実な対応が必要ですが、信用を壊すのはとても簡単なことです。

決められた確認プロセスを省いて、会社の信頼を損ねる事故など決してあってはなりません。

データを扱うプロとして、データの品質を守ることの重大性を自覚して業務にあたって下さい。

会社としてもルール違反での事故には、人事評価なども含めて厳しく対処します。

当社のリサーチ売上の４割以上が、大学の先生方からご依頼をいただく学術調査になっています。

これはおそらく他のリサーチ会社にない特色だと思います。

それでは何故、大学の先生方の仕事が増えたのか？

それは当社がデータのクオリティにこだわり、営業やリサーチャーの皆さんが複雑で面倒な業務にも真摯に向き合って対応しているからです。

その信頼の蓄積が、先生方の口コミや推薦で広がったり、学術論文で当社に委託した調査データが使われているのを見た先生が、あの先生が頼んでいる会社なら信頼できるだろう。

と考えてご相談をいただいているのだと思います。

あとは６、７年前から若い大学の研究者を支援する吉田秀雄記念財団のお仕事で、毎年１０人近くの若い研究者の調査をお手伝いして来たのも影響しているのだと思います。

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大学の先生方は、リサーチに速さや安さや装置化を求めてはおりません。

適切な調査設計を提案したり、調査票の見直しをリサーチ会社の知見からアドバイスすること、

そして、ミスが少なくて学術研究に役立つ正しいデータが回収できること、そんな点を評価してくれているのだと思います。

そんなデータとサービスの品質に拘り、先生方の学術研究に役立つ信頼性の高いリサーチ会社になるのが当社の目標の１つです。

先生方が研究で何らかの調査を必要とする時に、学術調査ならマイボイスコム、と想起していただける様に頑張って参りましょう。

７月の月次決算が先ほど出ましたのでお知らせします。

月次の経常損失が△６．８Mで、累損で△１９．７Mでした。

１Qレビュー会で見たように、伊藤忠関連のＦＭＶ調査とＦＯＯＤＡＴＡで売上が１７Ｍ減少したのが大きいですが、７月時点で売上が前期比で２２Ｍも減少したのが効いてます。

８月、９月は損益分岐を超える売上が見えて来たので月次黒字になると思われますが、このトップラインの売上減少を早く食い止めないといけません。

営業の皆さん、上期案件の営業強化をお願いします。

そして、出来るだけ早期に△１９．７Mの借金を返して、下期で利益を積み上げて１００Ｍの利益計画達成に向けて尽力しましょう！

伊藤忠さんがＤＸバリューチェーン（コンサル→マーケティング→システム→ＢＰＯ）を強化するのは当社にとって良い動きです。

その流れにうまく乗るには、当社がしっかりビジネス対応できるかどうかにかかっています。

まずはＤＸに必要な「社会や顧客のニーズの把握」の専門サービスを提供できることです。

いくらグループだとしても、彼らが求めるレベルのサービスが提供できなければ切られます。

それはビジネスですから当然のことで、グループだから必ず使わなくてはいけないという縛りは全くありません。

ビジネスはビジネスですから、価値のあるサービスが提供できて初めて継続取引ができるものだと考えて下さい。

そのため皆さんのリサーチの専門性と対応力と、営業の企画提案力や交渉力を向上させることと、その様なことが出来る体制強化を図ることだと考えています。

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今回の２回の説明会で約８０人に「マイボイスコムとは、、」という話ができたから、情報通信部門では一定の認知・関心は取れたと思います。

これを機会にＤＸ関連業務の取り込みに注力して行きます。

私がマイボイスコムを起業した２５年前は、多くの情報部門の方々とやり取りをして関係を築いてきました。

しかし、自分がお付き合いをしてきた方の多くはもう社外に出ていて、説明会で出てくる方の９割は私も初めてお会いする方ばかりでした。

私でもそんな状態だから、ＳＧやＲＧの皆さんの繋がりはかなり希薄だと思います。

そのため、信頼される良い仕事を続けながら、情報通信部門の皆さんとの面識を増やし、彼らとの信頼関係を築くことが必要です。

チャンスはあるので、組織力を強化しながら良いビジネスを作って行きましょう。

７／２７に伊藤忠商事のＤＸ横断情報連絡会でプレゼンをして、次いで先週の８／１に情報通信部門の勉強会でもプレゼンをして来ました。

今回のテーマは「ＤＸとマーケットインに役立つデータ活用」にしました。

それはマーケットイン発想で事業を作ることと、ＤＸ事業を推進することは全社的な戦略ですから、皆さん関心を持ってくれると考えたからです。

参加者は伊藤忠商事の情報通信部門の社員で、会議室に来たのは部長を始めとした１０人ほどでしたが、オンラインでの参加者が５７人もおられました。

１）リサーチデータ、２）ＭｙＥＬアンケートデータ、３）TextVoice定性分析データ、この３つを使うことで社会や顧客ニーズを基にしたビジネス構築を進めませんか？

という様な投げかけのプレゼンでしたが、皆さん熱心に聞いていただけました。

評判も良かったようで、約４０分のプレゼン動画をイントラにも載せてくれるそうで、マイボイスコムの認知向上には役立ったと思います。

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情報通信部門への２回のプレゼンで、８０人ほどの伊藤忠関係者に当社のサービス機能を説明して、

「調査設計からレポート作成と考察提案まで任せて下さい。高品質のサービス提供をお約束します。」

という話をしています。

ここでしっかりとしたビジネス対応をして、適切なリサーチの提案と、彼らの意思決定に役に立つリサーチサービスが提供出来れば、良いビジネスの流れが出来ると思います。

ただし、彼らは鍛え抜かれたビジネスパーソンですから、仕事に対しては非常に厳しいですし、高いレベルのサービスを求めてきます。

それらにしっかりと対応できるビジネス力を、組織全体で構築して行くことが急務です。

皆さんもビジネスの目線を上げて対応して下さい。