７月中旬に予想される売上と経費で試算した経常利益の見通しは▲６Mでした。
しかし、その後に売上が２．５Mほど８月に期ずれしたため、残念ながら▲８Ｍの赤字になりそうです。
これで７月末での累損は▲２１Mに増えました。
昨年度の７月末の経常利益（損失）は▲０．６Mでしたから、▲２０Mも利益が悪化しています。
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この業績不振は１Ｑの受注不足が原因です。
この▲２１Mの赤字を、８月、９月で取り返さなければいけませんので、営業の皆さんは新しい営業活動計画に従って顧客接点を増やし、２Ｑ売上案件の取り込みに注力して下さい。
特に１Ｑの受注計画が未達だった方は、営業活動の強化を進めて下さい。
９月までに借金が返せるように取り組みましょう！
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伊藤忠商事は2日、連結子会社の伊藤忠テクノソリューションズ（CTC）に対し、TOB（株式公開買い付け）を実施すると発表した。約3870億円を投じて、完全子会社にする。デジタルトランスフォーメーション（DX）事業などで連携を一段と深める。
伊藤忠はCTCの株式を61.24%保有する。買い付け価格は1株につき4325円で、1日の終値より10%の上乗せ幅（プレミアム）をつけた。TOBが成立した場合、CTCは上場廃止になる。CTCは通信業界向けのシステムが主力。伊藤忠はCTCと連携して情報・金融関連事業に力を入れており、国内外で連携を深めている。 （8/2 日経新聞）
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こちらのニュースを２日（水）に共有しました。
当社の出身母体であり、今も若干の株主である伊藤忠テクノソリューションズ（CTC）が伊藤忠商事の完全子会社になるようです。
「デジタルトランスフォーメーション（DX）事業などで連携を一段と深める。」のが目的だということです。
先日、情報通信部門のＤＸ横断情報交換会で「ＤＸ推進を支援するデータ活用」というテーマでプレゼンをしましたが、川下戦略の中でＤＸ事業が重視されている現れです。
伊藤忠グループのＤＸバリューチェーン（コンサル→マーケティング→システム→ＢＰＯ）を強化するとも聞いていますから、当社が提供するリサーチの役割もより重要になると思います。
この様な大きな変革の中で、ＤＸバリューチェーンの役割がしっかり担える会社になれるように頑張って参りましょう！
私的には当社のポジショニングがより見えてきた気がします。
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ＰＳ：それにしても４０％の株式取得に３，８７０憶円ですから、ＣＴＣの価値は９，７００億円もあるのですね。こちらも驚きでした。
営業の皆さんは利用してくれていると思いますが、当社のリサーチサービスを説明する資料として「リサーチ・サービスのご紹介」という資料を作成しています。
当社サービスの特徴や、インターネット調査の種類、マイボイスパネル、インターネット調査の業務フロー、スケジュール、行動付随調査メニュー、写真調査メニューオフライン調査メニュー、グループインタビュー、ヒアリング調査、会場調査、テキストマイニング（TextVoice)、アンケートデータベース（MyEL)の概要を説明しています。
こちらの資料に「キキミミ調査」を入れていましたが、もうこのメニューはリニューアルしていないので、「キキミミ調査」の説明を外して、新しくリリースした「ヒアリング調査」を加えて全体を更新しました。
ビジネスページの資料ダウンロードの資料も差し替えてもらってい、会社案内と同じラックに１０部ほど入れておきました。
下記のＵＲＬをお送りすればお客様の方でＰＤＦの資料を開くことができます。
こちらの資料も活用しながら新しい顧客開拓を進めて下さい。
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〇「リサーチサービスの紹介資料（A4版、20ページ）」
https://www.myvoice.co.jp/download/pdf/internet-research.pdf
マネジャー会議等で説明していますが、個別ヒアリング調査をリリースしました。
デプスインタビューは、「モデレータが被験者に日常を思い出しながら自分を語ってもらい、対話を続けながら被験者の発言の背景や意味（インサイト）を引き出す。」ものですが、
ヒアリング調査は、「インタビュアーが事前に設定したヒアリング項目に従って被験者に、なぜ、なに、どうしてという質問を繰り返し、回答の背景や理由を確認する。」ものです。
モデレーターの特殊な技術は不要で、リサーチャーの皆さんでも出来る調査手法です。
私もアンケート調査との組み合わせで沢山の案件で実施した経験がありますし、ＣＲＣ総研では入社２年目以降の社員はみんなやっていました。
これを取り入れることで、インターネット調査で定量的な把握を行ってから、重要項目（７～８問）について１０～１５人のヒアリング調査を行うことで、より深い情報をお客様に提供できます。
こちらも当社の差別化と付加価値を高めるのに必要な調査手法です。
ヒアリング調査に関連する書籍も購入して石田さん、石橋さん、田井さんに渡しました。
それ以外でもヒアリング調査に関係しそうな書籍も購入して本棚に入れておいたから、ＳＧとＲＧの皆さんは必ず読んで勉強して下さい。
また、リサーチャーにとってヒアリング調査は基本的な技術です。
基本的な流れを書籍で学んで準備をすれば必ずできる手法ですから、積極的に取り組んでください。
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ヒアリング調査は対象者とインタビュアーが１対１で、調査項目に従って対話をしながら進める調査です。新しい事業構想や、商品、サービスに対する感想や意見等を聴取するのに役立ちます。また、インターネット調査等の定量調査を行った後で、その回答の背景や理由等を深掘りして確認するのに適しています。定量調査の設計では想定しなかった意外な意見やアイディアを引き出せるのもヒアリング調査の特徴です。
| 概算費用（税別） |
１０件実施の標準ケース： １２０万円（税別）
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|---|
〇ヒアリング調査の説明ページ
https://www.myvoice.co.jp/service/menu/hearing.html
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１Ｑレビュー会で説明した活動方針に従って、組織的な営業活動を進めてもらっています。
２年以内にお取引きいただいた既存顧客（約１５０人）には半年に１度は必ずフォローすることと、MyEL登録者のうちマーケ部署と開発部署の方（月６０～７０件）にはメールと、コールでアポを取って業務紹介をすることが基本です。
この行動計画に従って客先面談を増やし、お客様から課題を引き出して、迅速に提案書を作って提案をすることで受注を増やす活動です。
まずはこれを徹底して進めることで受注改善を図ります。
また、前にも紹介しましたが、リクルートＮｏ１の営業実績がある講師のセミナーに行ったことがあります。
そこでその方が強調していた法人営業で必要な３つの要素は以下の通りでした。
１）取り扱う商品の商品知識
２）迅速な営業提案
３）熱意のある営業対応
私も沢山の営業をして来てその通りだと思います。
特に当社はマーケティングリサーチという専門性サービスを提供しているので、商品知識と専門性が非常に重要になります。
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営業が１番やってはいけないことは、自社の商品を正しく理解せずに、お客様に間違った説明や提案をすることです。
どれだけ流暢で丁寧な説明しても、間違いは分かる人には分かるので、「この営業は分かっていなくて信用できないな。この会社には相談しない方が良さそうだ。」ということになり、
せっかく面談の機会をいただきながら、お客様の信用を壊す逆営業になります。
こんな機会損失は絶対にしてはなりません。
営業の皆さんは当社のサービス商品を正しく理解し、マーケティングやリサーチの基本的な知識もしっかり学んでください。
そして、自分は当社を代表してお客様とお会いしているという自覚と誠意を持ってお客様に対応して下さい。
ここは会社の信用に関わることだから重々注意をしてください。
伊藤忠商事の情報通信部門で、月に１回「ＤＸ横断情報交換会」という集まりがあります。
グループでＤＸ業務に係る実務レベルの関係者が集まって情報交換をする場です。
ここで２７日（木）に１時間弱の時間をもらって「ＤＸ推進を支援するデータ活用」のテーマでプレゼンをしてきました。
ＤＸの定義と一般的な事業プロセスは以下の通りです。
それであれば、当社の２）リサーチ機能、２）ＭｙＥＬのアンケートデータ、３）顧客の意見を分析できるTextVoiceが役に立てると思う。
という内容で３４ページの説明資料を作りました。
提案資料は後ほど回覧するので目を通してください。
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〇経済産業省の「DX（デジタルトランスフォーメーション）」の定義
「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」
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ＭｙＥＬのデータをＧＣＰ（Google Cloud Platform）のビッグクエリに載せて、それをＬｏｏｋｅｒというＢＩツールで自由に分析できる構想とか、
生成ＡＩのＣｈａｔＧＰＴで分析したらこんなリコメンドが出来る。それなら「ＤＸ支援ＡＩデータベース」みたいな環境を作ってはどうか、
そんな構想を石田さんが作成した動画も見せて説明したので、興味を持ってもらえたと思います。
今回の参加者は２０人ほどでしたが、こんな活動も通じて伊藤忠さんのＤＸ戦略に食い込んで行ければと思います。
当日は私と石田さん、田井さんの３人で行きましたが、７時２０分に青山に集合でしたので、５時起きでかなり疲れました。
１Ｑ不振の１つの原因が伊藤忠関連の案件が減ったことでした。
このプレゼンで情報金融Coで当社の認知、関心が進み、良い事業の流れに繋がればと思います。
７／１６と７／２３に私の地元の浦和で夏祭りがあり、神輿を担ぎました。
神輿は８５０キロもあるので４０人で担ぎ、２．５回転できる１００人ほどの担ぎ手が必要です。
私は自治会の青年部長で担ぎ手集めの役割もあるので、吉田さんと尾内さんにも助っ人に来てもらい何とか役割を果たせました。
今年は３８度の猛暑の中で３時間半も担いだので参加者はみんな体力がギリギリの状態でした。
それでも祭りが終わるとやり遂げた感で清々しい気持ちになるのが祭りの良さなのだと思います。
吉田さん、尾内さん、助っ人に来てくれてありがとうございました。
また来年もよろしくお願いします。
今話題になっているＣｈａｔＧＰＴ等の生成型ＡＩで何が起こるのかはまだ分かりません。
でも多業種の沢山の業務に大きな影響があることは間違いありません。
それはリサーチ業においても同様で、大きな変化があり、ある業務はもう人手ではなくＡＩに任せる方が効率的であり間違いもないことがありそうです。
日本マーケティング・リサーチ協会（ＪＭＲＡ）でもそのことの重要性を感じていて、これから年末にかけて６回ほど「リサーチャーのDX／リスキリング推進シリーズ講座」が開催されます。
その第一回の講座があったので、石田さん、菅原さんと３人で聴講しました。
すべてが正確というレベルではないですが、集計データを読み込ませて、自動的にグラフと簡易のコメント書きはＡＩで出来ちゃうみたいです。
また、沢山の自由記述から何が言えるのかの分析でも一定の機能が作れるようなので、「テキストマイニング（TextVoice)」の競合になる可能性も危惧されます。
生成型ＡＩのインパクトは、「インターネット」ほど高くないけど、「携帯電話」の出現と同じくらいのインパクトがありそうだと講師の方が説明してました。
おそらく全てのリサーチ業務がＡＩに置き換わることは考えられませんが、必要なことは取り入れて、私達がどこで付加価値を付けるべきなのかを考える場面が出そうです。
先日は石田さんがＲＧのメンバーにＡＩでの調査票作成の実態について説明会をしてくれましたが、今後も必要な情報を取り入れながら対応を検討します。
石田さん、引き続きの検討をお願いします。
昨日の１Ｑレビュー会で、１Ｑの決算状況と不信の原因、２Ｑでの改善対応方針については全員で共有できたと思います。
今期の売上計画は前期比１１４％ですが、１Ｑは逆に前期より▲１４％も減少してしまい、▲１３Ｍの赤字を生みました。
２Ｑはこの▲１３Ｍの借金を返して、９月末までに＋５Ｍの上期計画を達成させることが当面の目標になります。
そのためには７～９月で１８Ｍ（月６Ｍ）の利益を作ることが必要ですが、これは過去の実績から見ても実現可能な目標であります。
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この改善を実現するには、まずはしっかり組織的な営業を進めることです。
レビュー会で田井さんが説明してくれましたが、２年以内に発注を頂いた既存顧客（約１５０人）に対しては半年に１回は必ず連絡を取ることで機会損失を防ぎます。
そして、ＭｙＥＬ登録者で業務関連が考えられる対象者（月６０件）にメール＆コールをして業務紹介をお願いすることで新規開拓を進めます。
これは数年前まで実行していた基本ルールでしたが、そのルールが崩れていたのでもう一度仕組みを作って対応を進めます。
次に１Ｑ不信の原因になった伊藤忠関連の開拓は、レビュー会での説明の通り、１）全社組織のデジタル戦略室への提案、２）情報金融Ｃｏでの当社業務の説明会、３）食料Ｃｏへのサービス強化、をＩＩＣにも協力してもらって進めています。
伊藤忠さんは全社的にマーケットイン戦略でＤＸを推進するという方針が出ているので、当社のサービス機能が正しく伝われば、お引き合いも増えると考えています。
ここは私と田井さんが中心になって会社として取り組みます。
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会社は赤字では成り立ちませんし、成長と発展があって初めて従業員の皆さんを始めとしたステークホルダーが満足できる会社になれます。
より良い仕事ができる会社になり、もっと存在感のあるリサーチ会社になるためにも、もっと処遇の良い会社にするためにも適正な成長と利益が必要です。
当社はここで足踏みしていい会社ではありませんから、全員で意識と行動のベクトル合わせをしながら、２Ｑでのキャッチアップを進めましょう。
全員の協力をお願いします。
もう１０年以上前のことですが、あるビール会社の仕事でミスをした例をお伝えします。
そのビール会社とはとても良い関係を築いていて、仕事も年々増えていました。
そこの研究所の所長さんが当社を気に入ってくれて、グループ会社のグルインの仕事を紹介してくれました。
しかし、そのグルインを実施した夜に担当者から「ミスがあってその所長さんがカンカンになって怒っているので朝一番で謝りに行って欲しい」との連絡が入りました。
事情は良く分かりませんが営業担当者と２人で朝一番にお詫びに伺うと、その所長が真っ赤な顔でエレベータホールに出てきてオフィスにも入れてくれません。
そして、私が「弊社のミスで大変なご迷惑をおかけして申し訳けありませんでした。」と謝ると、
「ああ大変な迷惑だよ。私が貴社のことを信用して紹介したのに、手抜き仕事で私の顔に泥を塗って、この落とし前をどうしてくれるんだ！」と怒鳴られました。
事情を聴くと６人で予定していたグルインに３人しか来なくて「これはどういうことなの？？」と問い詰めたら、担当していたリサーチャーが「ああ、３人でも何とかなるから大丈夫ですよ。」と答えたのだそうです。
それでその所長が激怒して「ふざけるな、お前は自分達を素人だと思っているのか！」ということになり、グルインは中止になって、集まっていた大勢の関係者の時間を無駄にしてしまいました。
その所長からは「貴方は社員にどんな教育をしているのか。ミスをしたらまずは謝るべきでしょう。それもしないで大丈夫ですとは無礼にもほどがある、、、」と言われて頭を下げて謝り続けました。
その事故は事前の参加確認を省いていたのが原因でした。
確認不足のミスだと分かり、社員の不適切な対応を思うと、本当に情けない気持ちになりました。
・
会社としてもうやり直しもできないので、契約は取り消しになり、かかった費用は当社に請求を回してもらい、ご迷惑をかけたご担当者の５、６人には１人、１人に私がアポを取ってお詫びに伺いました。
それでも信用は取り戻せず、その後このビール会社の仕事は大幅に減少し、そのグループ会社には出入り禁止になりました。
そして、担当のリサーチャーは暫くして退社しました。
ちゃんと事前確認さえしていたら、、事故が起きた時にまずはちゃんと謝れば、、、と思うと残念でなりませんでした。
これはケアレスミスが大きな事故に発展した事例です。
こんな手抜きをしたミスで、大切なお客様の信用を無くすことは決してしないで下さい！
リサーチ会社が作業ミスをして、間違ったデータをお客様に提出することはあってはなりません。
１００％ミスをしないことは人間ですから無理なことです。
それをメインとサブ、Ｒ１とＲ２、Ｒ１とＳＴという２重、３重で確認することや、チェック機能の仕組みのプロセスを入れることで、組織としてミスをなくす取り組みをすることです。
その前に実際にデータを扱う皆さんが、間違ったデータをお客様に提供することの重大さを認識し、自分たちはデータを扱うプロであり、絶対に間違ったデータをお客様に出さない、という自覚を持つことが不可欠です。
その自覚さえあれば、たとえ面倒でも、少し手間がかかっても、必要な確認プロセスを省いて業務をすることはないはずです。
先週のミスの原因を聞くとまだその自覚が欠如している様に感じました。
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もし企業に間違ったデータを提供したら、その調査結果でビジネスを進めていたお客様が間違った意思決定をするかもしれません。
そして、その意思決定したデータが皆さんの作業ミスで間違っていたと分かると、まずご担当者がその会社で強く責められることになります。
また、その間違ったデータで何らかの意思決定をしたのに、その前提のデータが間違っていたと分かれば、当社の信用問題になり取引停止になるだけでなく、損害補償が求められることもあります。
日本ではそこまで発展することは少ないですが、米国では調査結果の間違いに対して損害賠償の訴訟が起きて多額の賠償金を払っている事例もあります。
大学の研究でも同じです。
私達のお客様の先生が当社が収めたデータを使った研究発表を学会でした後に、データが間違っていることが分かったら、その先生にどうやって償うことができるでしょう。
申し訳ありませんでしたとどれだけ謝罪をしても、許されることではありません。
皆さんはその様な重要なデータを扱っているという自覚を持って業務にあたる義務があります。
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やるべき確認を徹底してやって起きたミスなら、私が責任者として何度でも伺ってお詫びをします。
損失を補填しろと言われたら、内容によっては出来る限りの誠意を示すと思います。
しかし、皆さんがやるべきことをやらずに起こしたミスで、重大な問題が起きたら会社はどうしたら良いのでしょう。
そういう重大な影響も考えて、リサーチというデータを扱う仕事の社会的役割と責務を自覚して業務に取り組んで欲しいと思います。
何度もしつこいと思われるかもしれませんが、ここは核心的なことですから良く覚えておいて下さい。
今週のマネジャー会議とＲＧ会議の議事録で４件もミスが報告されました。
そのうちの数件はお客様からの指摘を受けてミスに気付いたということで、事前に社内で確認できなかったのを残念に思います。
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かんぽ生命 ：ZOOMのURLの発行ミス。
→ ＵＲＬ発行時点で、ログインのテストをＵＲＬとZOOMアプリの両方で実施するようにすること。
東洋新薬 ：ポテンシャル推計の集計ミス。
→ リコード確認用の集計の算出がされていなかった。
通常の集計で確認できないリコードは、リコード確認用の集計の算出＆確認を徹底すること。
京都大学 ：バックグラウンド設定を忘れるミス
→ 今回の回収データは納品しないファイルのため、納品物等に影響はない見込み
大阪大学：設問表示条件の設定ミスにより、回答データが取れていない設問があった。
→ 調査票の最終版の更新を徹底すること。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
人はどれだけ注意をしていてもミスをしてしまうことがあります。
１００％ミスをなくするのは無理だということも分かります。
しかし、上記のミスであれば、ログインテストをして確認する。リコード確認用の算出確認をする。調査票の確認を徹底する。ことで事前に防げたケアレスミスでした。
間違った情報をお客様に出すことは会社の品質管理の問題であり、この様なミスが続くと信用が下がりお取引にも影響します。
メーカーが欠陥商品を出すとリコール等で大騒ぎになりますが当社もそれと同じです。
当社の経営理念は
「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。です。
「クオリティの高い生活者情報」でデータの高品質を謡っている当社で、短期間に４件もミスが出るようでは本当に困ります。
お客様に間違った情報を出すことは、小さなことではありません。
１件１件のミスが起きた原因をしっかり調べて、同じミスが２度と起きないような対策を考えて、それを仕組みにして社内に徹底して行くことが必要です。
ミスを事前に防ぐための組織的な取組みをＲＧ内で進めて下さい。
そして、もう１度、業務に係る全員が、データ品質の重要さを考えて下さい。
ミクシィリクルートメント社はミクシィの子会社だから、システム化で効率的に求人サービスを提供するというコンセプトだったのだと思うけど、システムを優先し過ぎるとお客様の満足は獲得できないのだと思います。
インターネット調査もシステム化、装置化、分業化での効率優先の動きが長く続きました。
セルフ型リサーチもあれば、独自の集計ツールの提供で、集計やレポーティングの作業も手離れさせることでの効率化を図る取り組みもありました。
この様なサービスはリサーチの知見がある広告代理店には便利だったのだと思います。
そのため電通グループの電通リサーチも、博報堂グループの東京サーベイリサーチも、マクロミルの子会社になり、Ｒ＆Ｄもクロスマーケの子会社で、オペレーション中心のリサーチ会社になりました。
そして、電通リサーチ、東京サーベイリサーチ、Ｒ＆Ｄの優秀な社員は、方向性の違いから殆ど退社をしたとも聞いています。
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しかし、システム化、装置化、分業化で急成長したマクロミルは、５年連続の減益が続いています。
これはインターネット調査が２％ほどしか成長していない中で、装置化市場のパイを食べ尽くした結果なのかもしれません。
システムでの効率性での早さと安さだけが、お客様のリサーチニーズではありません。
リサーチ課題に対して、調査企画や調査票設計、データ分析や、レポーティングと考察提案までしっかり技術的に対応して欲しいという事業会社のお客様、
そして、調査手法の相談にのりながら回収データの品質を重視している大学の先生方もおられます。
当社はマクロミルとは真逆の戦略で、事業会社と大学のお客様に対して丁寧に技術対応する、コンサル型リサーチで勝負します。
このセグメントで１番信頼されるリサーチ会社になるのが目標です。
数年前まで時々使っていた「Find-Job」という求人サイトがサービスを停止して、運営会社のミクシィリクルートメント社が９月に解散することは以前にも紹介しました。
社内ＳＥとTextVoiceの営業担当を採用するため、３月に１か月間１０万円の求人広告を出しましたが１人の応募もなく終わりました。
これでは求人サービスとして全く意味がないと思いましたが、顧客視点の面で問題があると感じたこともありました。
１つは掲載している１か月の間に、毎日「昨日の応募者登録情報」というメールが来ることでした。
このメールを開くたびに「昨日の応募者は０人でした。」という内容にがっかりし、こんな無意味なメールが３０日も毎日来るのに閉口しました。
毎日沢山の応募者があるのなら良いかもしれませんが、応募者が少ない状況なら応募者があった時に連絡メールを出すべきでしょうね。
次に困ったのが、３月の求人広告に対する請求が２カ月も経ったクレジットカードで来たことです。
請求書には「３月実施」と明記してあるから、本来は前期で処理すべき経費が５月まで処理できなかったことになります。
これでは監査法人から不適切な会計処理と指摘されかねません。
この点について問い合わせをしたら、「当社のシステムではこの様な処理になっているので大変申し訳ありませんがご了承ください。」というものでした。
サービスは顧客視点で考えるべきで、自社のシステムを優先するのは本末転倒です。
ミクシィの子会社だからシステムは強いと思うし、一定の信用力や組織力もありながら、会社を閉じることになったのは、顧客視点の欠如が原因だったのかもしれません。
当社はシステム視点ではなく、顧客視点に立ったサービスを作って行きましょう。
先週の朝礼とブログでも説明しましたが、１Ｑは売上が前期より▲１４％減少し、売上の計画達成率が▲２２％の大幅未達で▲１３Mの赤字でした。
しかし、当社の収益構造は人件費等の固定比率が高く、売上が損益分岐点を下回ると大きな赤字になり、損益分岐点を上回るとかなりの比率で利益が出せます。
インターネット調査の変動費は謝礼ポイントと外注パネル費で売上の約２５％で、損益分岐点を超えた売上の約７５％が利益に反映できるんです。
それなので、トップラインの売上さえ引上げれば、２Ｑで１Ｑの▲１３Ｍも十分取り返せます。
今期は組織人員も増えていて３％以上の昇給もしたので、１番大きな固定費である人件費もかなり増えています。
それも計画通りに１１４％の売上を作れば１００Mの経常利益を生み出せるし、私達なら必ずできると考えています。
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私達の全員が計画は必ず達成させる、という意思を持った組織にしなければ強い会社は作れません。
当社は市場競争に押されて売上を減らし、TextVoiceへの多額の開発投資も重なって、赤字決算を続けた時期がありました。
この時は必要なシステム投資も出来ず、賞与や昇給も減らさざるを得ませんでした。
赤字なのに過去の蓄積を取り崩しながら２カ月の賞与を支給するのも経営的には厳しいことでした。
もうそんな悪い状況には絶対に戻したくありません。
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そのためには営業の皆さんが受注計画を達成して、必要な売上を確保することが必要です。
営業の皆さんは田井さんが作った新しい行動計画を実行し、月３５件の面談計画もやり、お客様から課題を引き出して、迅速に提案書を作って提案することを進めて下さい。
そして、ＲＧの皆さんも計画している売上を作るために、調査設計や提案書作成に協力して下さい。
７月ももう半分が過ぎました。
どんどん行動に移さないとあっという間に上期決算の９月が訪れます。
２Ｑでのキャッチアップと、上期の黒字に向けてしっかり取り組んで行きましょう！
１９９８年にインターネット調査の実験を始めた時は、私１人だけで、机１つとパソコン１台と３００万円の開発費用だけ会社からいただいて検証を始めました。
でもニュービジネス協議会の「ビジネスプランコンテスト９７」に事業プランを出して、社会人部門の１位になった勢いで社長、副社長に直談判して社内ベンチャー制度を作ってもらいましたが、私はインターネットの「イ」の字も知らなかったのでどこから手を付けたら良いかも分かりません。
それで、伊藤忠インターネットという会社に出向していた岡島さんを焼き鳥屋に誘って、こんどこんなビジネスをやるんだけど、インターネットのサービスをどう進めたら良いか教えてくれないかな。と頼んでサポートをもらいました。
そして、１９９９年７月に会社を設立した時にはマイボイスコムに出向で来てもらって、１人のアルバイトにも入ってもらって３人で会社を始めました。
そこから２１年間もこの会社を一緒にやって来たので、岡島さんは戦友みたいな存在です。
岡島さんは２年前にお父様の介護もあって群馬に帰郷していますが、年に３回くらいは赤羽や高崎で会って飲んでいます。
先日の土曜日にもこちらで会うことになり、まずは北区にある旧古賀庭園で抹茶を嗜んでから、赤羽で３軒のはしご酒を楽しみました。
彼は赤いスポーツタイプのベンツに乗って元気にしています。
昨晩は今期のキックオフと、山口さん、中川さんの歓迎会と、石井さんの壮行会を兼ねて、神田の中華屋さんで会食しました。
ＩＩＣから石井さんと鈴木さんも来てくれて、１７名で楽しく盛り上がることができました。
以前は春先のキックオフと、秋口の土曜日でのバーベキュー、年末の忘年会の３回の全社イベントをやっていましたが、コロナで３年間はそういう会食が出来ませんでした。
それがやっと４年ぶりに再会できて良かったです。
こういう楽しい機会も時々作って、社内のコミュニケーションを良くして、全員で協力し合って良い仕事をして、良い会社に発展させたいと思います。
次回は秋口にバーベキューでも企画しようかと思います。
参加できる方は参加して下さい。
人が人を評価するのはとても難しいことです。
でも組織の運営には、各自の実績や能力、意欲等をもとに評価をすることは不可欠ですし、その結果を賞与や昇給等の処遇や昇格に反映させることも必要です。
人事評価が出来るだけ公正で偏らないために、客観的に評価できる評価シートを作り、３段階で複数の方が調整する方法を取っています。
それでも、毎回やはり人を評価するのは難しいと感じています。
・
しかし、人事評価をして差を付けないと組織が活性化しないのも確かです。
能力や適性が高く、仕事への取組み姿勢も素晴らしく、計画よりかなり多くの成果を出している人に「計画通りのＢでした」と評価をしたらその人の意欲を削ぐでしょう。
逆に能力や適性に課題があり、仕事への取組み姿勢も弱くて、成果も計画を大きく下回っている人を「計画通りのＢでした」と評価をして標準的な賞与と昇給にしたら、目標は大幅未達だったけどまあこんなんでも良いんだとなって改善の機会を失います。
この２つとも会社にとってマイナスです。
それだけに人事評価は差がつかなければ意味がないし、ＣやＤ（厳密にはＣ）が２％しか付かない評価シートは改善が必要でした。
頑張って成果を上げてくれた方は良い評価にして処遇を上げて、成果が出せなかった人には厳しい評価にして改善を求めて行く、、
人が人を評価するのは難しいけれど、それは会社が活性化して成果を上げる組織になるには避けて通れないことなんだと思います。
評価は成果、能力、意欲に基づいて出来るだけ客観的で公正にして、良いも悪いももっとメリハリを付けるようにします。
新しい評価シートでは、やってもやらなくても、成果が出ても出なくても「計画通りのＢ評価でした」はなくなると思います。
当社では上期と下期の半期ごとに人事評価を行い、その評価結果で賞与の比率を変えたり、昇給にも評価結果を参考にしています。
現在使っている「人事評価シート」はある基本フレームをベースにして、１０年以上前に作成してもらったものです。
そして、５年前に若干の見直しをしてからは変更なく使ってきました。
しかし、毎年皆さんの評価をしていて、これでは最近の実態に合わないと感じることが多くなり、かつ頑張って成果を出してくれた方と、成果等に課題があった方で、評価に差が付きにくい傾向が強くなっていることに気づきました。
過去５年間の評価全体の評価結果をまとめてみたら以下の様な構成比でした。
S、A： １７％ Ｂ： ７８％ Ｃ、D： ５％
それを直近の3年に絞ると、以下の通りでした。
S、A： ２１％ Ｂ： ７７％ Ｃ、D： ２％
この評価シートの基本的な考え方は、ＳやＡの良い評価と、ＣやＤの悪い評価がほぼ同数で出るようにするものでしたが、それが ２１： ２ ですから明らかにバランスが崩れています。
人事評価は良かった人と、課題があった人で差が出るべきで、良かった人には賞与や昇給等で報いて、課題のあった人にはその改善を求めることで、組織の活性化と効率化を進めるために行うものです。
そのため、小野さん、石田さん、田井さんと上記の結果も見ながら話し合い、いつも評価を付けていてここは付けにくい、誰も差が出にくいという項目も洗い出して、人事評価シートを見直しました。
この見直しで、ＳやＡも一定数出るけど、ＣやＤも一定数出るようになります。
人事評価は個人の実績を正しく反映させないと意味がありませんから、これまでの様に目標を大きく下回った人でも「計画通りのＢ評価です」はなくなります。
こちらの評価シートはこの上期の結果から適応します。
１Ｑの売上が前期より▲１４％減少して、売上計画の達成率が７８％と▲２２％少ないのでかなり厳しい決算になりそうだと先週伝えました。
この時は１Ｑ決算は▲１０～１１Ｍの赤字を見込んでいましたが、実際に締めてみたら▲１３Ｍの赤字でした。
昨年度との比較で▲１３Ｍの利益悪化で、２年前とくらべても▲１０Ｍの悪化です。
売上が計画より▲２２％も少なくて、四半期で▲１３Mもの赤字は経営的に怖い数字です。
しかし、このまま２Ｑも崩れて上期がまた赤字になることは絶対に避けなければなりません。
７月から９月の２Ｑで１３Ｍ以上の経常利益を出して、若干でも良いから上期の黒字を確保するために全力を尽くしましょう。
・
昨年度は利益計画の８０Ｍに対して、９１Ｍの良い実績が出せたので、私も含めて少し気が緩んでいたのかもしれません。
１Ｑのイントラを見たら、営業でお客様との面談数が月３５件の計画を大きく下回っている方もいました。
営業プロセスをしっかりやらないと受注計画は達成できませんし、必要な売上が確保できなくなります。
まず営業の皆さんは田井さんが作成した活動計画に従って、計画的に既存顧客と新規顧客とのコミュニケーションを強化して下さい。
そして、お客様から聞き出した目的や課題に対して、ＳＧとＲＧが協力して適切な企画提案をすることで２Ｑでの巻き返しを進めましょう。
ビジネスはビジネスです。
１Ｑで▲１３Ｍもの赤字を出した現実も直視して、真剣モードで改善に取り組み、２Ｑできっちり取り返しましょう！
先日の朝礼でも話をしましたが、２０２２年度の毎月の顧客満足度調査を合算した結果は、総合満足度で３．８でした。
４．０が「満足」ですので、３．８／４．０だと顧客満足度９５％になります。
これは皆さんが日常の業務の中で真面目に、誠意と責任感を持って柔軟に対応してくれた成果です。
総合満足度の理由にも目を通してみると、「丁寧」、「提案」、「対応力」、「迅速」、「品質」、「低価格」等のキーワードが目立ちます。
私達の事業は専門サービス業ですから、１人１人のお客様に丁寧に対応し、より良い品質のサービスを提供してご満足をいただき、「マイボイスコムに頼んでよかった。」と思っていただけるのかが大切です。
これからも毎月の顧客満足度調査を続けて、私達のサービスに対してお客様がどの様に評価していただいたのか、
そして、何かご不便をおかけしていることはないか、改善すべきところはないのか、を常に意識しながら顧客志向でやって行きましょう。
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| 営業の満足度 | リサーチャー の満足度 |
価格の満足度 | 総合満足度 | |
| 2020年度 | 3.9 | 3.7 | 3.4 | 3.6 |
| 2021年度 | 3.8 | 3.7 | 3.5 | 3.7 |
| 2022年度 | 3.8 | 3.7 | 3.6 | 3.8 |
| 3年平均 | 3.8 | 3.7 | 3.5 | 3.7 |
| 満足度の選択肢： 4= 満足、3= やや満足、2= やや不満、1= 不満 の加重平均 | ||||
〇マイボイスコムとは
http://www.myvoice.co.jp/feature/
アルバイトの方がもう１名決まったと石田さんから報告がありました。
佐野さんという男性の方で、学習院大学の４年生です。
７月１３日（木）からの出社で、週３日で勤務してくれるそうです。
これで東京大学の井口さん、高木さんも含めて、優秀な学生さんが３名勤務いただくことになります。
また、来春新卒入社の東洋大学４年の岡野さんと、石田さん、中川さんで金曜日に食事をして、岡野さんも秋口からアルバイトに来てくれることになりました。
これで４人の優秀なアルバイトが揃い、山口さん、中川さんの優秀な社員も２人増えて、下期の生産体制も強化されつつあります。
これでリサーチ案件が計画通り１０％増えても対応できると思います。
今期も計画を達成して、事業の成長に向けて前進するように頑張って行きましょう！
コロナ禍もやっと収まり、私の地元の浦和でも４年ぶりに神輿渡御が実施されることになりました。
昨年は最初の３０分だけ全員がマスクを２枚して担いだのですが、たった３０分でもみんな酸欠になって苦しくて仕方がなかったので、今年はちゃんと担げるようになり良かったです。
私は地元の自治会で８年前から青年部長という役割をやらされていまして、地元祭礼の神輿担ぎでは青年部のメンバーだけでなく、知人友人も含めて担ぎ手を集めることもやっています。
うちの町内で担いでいる大神輿は昭和８年の製造なのでかなり古くて重い神輿です。
それなので３つの町内会で１２０人位の担ぎ手を集めなくてはならないので大変なんです。
４年前の神輿渡御では会社から野口さん、吉田さん、石橋さん、澤登さんに助っ人として来てもらいました。
地元の神輿が７月１６日（日）で、浦和まつりパレードが７月２３日（日）です。
もし浦和で神輿を担いでも良いという方がいたら連絡ください。
今のところ吉田さんと尾内さんが参加の予定です。
半纏と地下足袋は用意するので、良かったら夏祭りの神輿を担いでみませんか。
〇浦和区 本太祭礼
今期の経営計画は、前期比１１４％の売上で１００Ｍの経常利益を確保することです。
そのために会社で出来ることを考えて、現在の営業状況や競合他社の料金を睨んで、５月からリサーチの料金を３．５％値上げしました。
リサーチサービスの今期計画は前期比１１３％ですから、この値上げで１０９％の案件増で達成できる計算になります。
まずはリサーチ案件を１割増やすことが目標です。
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この他に会社として改善できないかを考えて、どこかで経費削減ができないか見まわしました。
当社は効率的な経営を進めて来たので、無駄な経費はほぼないですが、人件費等の固定費も増えているので、削減できる経費があれば少しでも削減したいところです。
外部経費で１番大きいのは「外注パネル費」で、昨年度は約４５Mも支払っています。
それは５年前と比べて２倍の利用料です。
それなので、ＧＭＯリサーチさんと４月以降に何度も価格交渉をして、やっと７月以降の利用料金を３％引き下げることと、謝礼手数料の無償化の条件を引き出しました。
これよる外注パネル費の削減額は年間で約２M（２００万円）です。
これじゃだめ、再度検討してくれ、としつこく粘ったから担当者には嫌われたかもしれません。
でもこんな風に１つ１つの経費を削減することも、マイボイスコムを強くて良い会社にするためには必要なことだと考えて対応しました。
皆さんも身の回りで経費削減や効率化がきることがあれば、小さな改善でも良いから対応して下さい。
それはあのトヨタでもやっている現場のカイゼン活動であり、それが企業を強くする１つの条件なのだとも思います。
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ちなみにＧＭＯリサーチさんがグループから求められている計画は、前期比１２０％で売上を伸ばすことだそうです。
どこも厳しいノルマと戦いながらビジネスをしているのですね。
成長がない会社では関係者がハッピーになれませんから、私達も負けないように頑張りましょう！
１Ｑの前期を▲１４％も下回る売上、計画を▲２２％も未達の売上は厳しく怖い状態です。
そして、当社は今の様な事業規模で立ち止まっている訳には行きません。
ましてや前期比で二桁のマイナスで大きな赤字を出す状況からは、一刻も早く脱出しなければなりません。
そのために必要な営業の組織的な活動ルールについて田井さんと相談しています。
以前は既存顧客対応と新規顧客対応の活動ルールを決めて、組織的な営業活動を進めていましたが、この５、６年ほどでそれが壊れてしまいました。
各営業が各営業のやり方で動いている印象が強く、そこに抜けや漏れが生じていたのかもしれません。
もう１０年以上前ですが、お客様から
「マイボイスコムに仕事を頼んだらとても良くやってくれて満足していました。でもその後２年間も誰からもなんの連絡がなく、その間に他のリサーチ会社が熱心に営業してきたからもうその会社に頼んでいます。」
という様な話が沢山あり、これではまずいということで「Ｂ＋」ランク以上のお客様には、半年ごとにセールスフォースでリストアップして、そのお客様には必ず何らかの連絡や提案をしよう。という仕組みで営業が組織的に動いていました。
当社が発展するにはその様な組織的な営業対応が必要なんだと思います。
この仕組みを再度、田井さんが現状に合わせて考えているので、営業の皆さん、特に事業会社を担当している皆さんは、必ず実行して下さい。
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当社はもっともっと事業を拡大して、もっと良い仕事の出来る会社、もっとリサーチ業界の中で存在感のある会社にしなくてはいけません。
また、皆さんの殊遇ももっともっと良くして行きたいと強く考えています。
しかし、そのためには賞与や昇給に回せる原資を大幅に増やすことが必要です。
原資がなければ処遇改善も出来ず、赤字になると利益配分である賞与も出しにくくなるのが企業です。
当社の関係者がハッピーになるには、毎年の経営計画を達成して成長し、適正な利益を確保するしかありません。
そのためにも全員がベクトルを合わせて協力して、全員で会社の業績を良くして行くことです。
２Ｑで▲１１Ｍのマイナスを吹き飛ばし、上期の計画である＋５Ｍまで持って行くことを目指して取り組んで行きましょう！
ビジネスはビジネスですので、真剣勝負の取り組みをお願いします。
先週で６月が終わり、１Ｑの決算作業を進めています。
６月の決算は外注経費やポイント経費、期末仕掛等によって変わるので出てみないと分かりません。
ただし、１Ｑの売上は前期より▲１４％も減少してしまい、売上計画より▲２２％少ないのでかなり厳しい決算になるのは間違いありません。
４～５月の累損が▲１７Ｍもあり、６月は単月黒字になりますが、１Ｑ決算は▲１０～１１Ｍの赤字になると見ています。
昨年度の＋０Ｍの比較で▲１１Ｍの利益悪化で、２年前の▲３Ｍと比べても８Ｍの悪化です。
昨年度は「上期で黒字を確保する」という戦略方針が実現出来て、それが年度計画達成の原動力になりました。
それをたった１年で上期赤字に後退させる訳には行きません。
▲１１Ｍの赤字は小さくはありあませんが、２Ｑでしっかり対応すればまだまだ十分に取り返せる金額ですし、今後の当社の発展のためにも必ずやらなければなりません。
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この数カ月をオフィスで待ちの姿勢になっていた営業はいませんでしたか？
リサーチの仕事はこちらからお客様にアプローチをして話を伺い、お客様の課題に対して適切な提案することで前に進むものです。
オフィスで待っていても必要な数字は作れません。
前にも伝えましたが、計画している営業面談のプロセスもやらずに、受注計画を大きく下回っているのでは困りますし、営業として評価できません。
その様な方はまずお客様との面談数を増やして、案件発生に努めて下さい。
売上が計画比▲２２％も少ないのは怖い状態ですので、全員がこの厳しい現状を正しく認識して、活動を強化することで２Ｑまでに必ず取り返しましょう！
皆さんの協力をお願いします。
当社が創業したのが１９９８年４月で、１年間の事業化の準備を踏まえて１９９９年７月１日にマイボイスコムを設立しました。
先週の７月１日（土）が当社の２５回目の設立記念日になります。
２５年の事業には紆余曲折がありました。
最初の１２年間ほどはインターネット調査市場が拡大していて、競合もインタースコープやインフォプラントといったベンチャー企業が中心でしたので、そんなに苦も無く成長できました。
しかし、その後にヤフー、楽天等の大手ネット企業が参入して、ヤフーがインタースコープ、インフォプラント、マクロミルを買収する等、大きな資金力と組織力で事業を展開してきたため、思うように事業が進まず減益と赤字の苦しい経営が続きました。
そして、新たな収益源を求めて「テキストマイニング（TextVoice)」や「アンケートデータベース（MyEL)」の開発投資を行い、４年半前から伊藤忠グループに戻ることで新たな立ち位置で成長を作るステージに入りました。
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その中でも一貫して考えていたことは、下記の経営理念の通り、マイボイスコムを高い品質のデータと専門性の高いサービスで、信頼されるリサーチ会社にしたいということでした。
「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と、専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。
現在のリサーチ業界を見回すと、お客様の課題に対して適切な調査設計や提案が出来るリサーチ会社が激減しています。
それはインターネット調査の装置化と早さと安さの過当競争の中で、まともに考える時間とコストが確保できなくなったからです。
最近は価格競争も落ち着いてきたし、当社は若干ですが固定収益も出来て来たので、サービスの品質で選ばれるコンサル型リサーチ会社に向かって前進したいと思います。
会社が成長して適切な収益が確保できることが、従業員の皆さんを始めとした当社のステークホルダーがハッピーになるための条件です。
それなので毎年の計画達成と事業成長に妥協はできません。
１Ｑは予想外の厳しいスタートになりましたが、２Ｑで必ず巻き返して、今期も経営計画も達成して成長が続くようにベストを尽くして参りましょう！
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今年も明石さんに、設立記念日のお弁当を用意してもらったので召し上がって下さい。
皆さん、よろしくお願いします。
当社の事業成長にとって、「テキストマイニング（TextVoice)」の契約を増やして、安定した固定収益を増やすことが重要になります。
今期は月１件の年間契約を獲得することで、４４Ｍ（前期比１２６％）の売上を作る計画です。
これで＋８．５Ｍの利益増が見込めますから、何としても実現したい施策です。
そのためにサマライズのセグメント分析などの機能改善等も進めていますが、色々な広告展開も進めています。
その１つとして「テキストマイニング（TextVoice)」の認知を高めるため、GoogleとYahoo！のリスティング（検索）広告に加えて、Googleのディスプレイ広告も入れてみました。
沢山のサイトに広告を発信するもので、顧客獲得より認知向上に役立つ広告だと聞いています。
この広告を試しに月３万円の予算で設定したところ、１週間で１７０万回も下記の広告が配信されていました。
月に換算すると約７００万回ＰＶです。
バラまき的な広告ですからどの程度の効果があるか分かりませんが、首都圏で７００万回も表示されれば一定数のテキスト関心層にもリーチできるのではないかと考えています。
こんな広告展開もやることで、「テキストマイニング（TextVoice)」の計画達成を後押しします。
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〇TextVoice Google ディスプレイ広告
今月もＹａｈｏｏ！ニュースにマイボイスコムの調査結果が１０件近く掲載されていました。
Ｙａｈｏｏ！ニュースの記事は広告換算にするとかなりの金額になるそうです。
もちろんＹａｈｏｏ！ニュース以外のメディアにも沢山掲載されているので、当社の認知向上に役立っていると思います。
これからもメディア発信を積極的で継続的に行うことで認知向上に努めます。
明石さん、平さん、毎月のニュースリリースご苦労様です。
引き続きメディア発信をお願いします。
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〇Ｙａｈｏｏ！ニュース →「マイボイスコム」で検索
https://news.yahoo.co.jp/
当社はリサーチの専門サービスを提供できる会社を目指します。
それなので、お客様と接する営業とリサーチャーの全員が、マーケティング、リサーチ、データ分析の専門知識があり、誰もがお客様から「マイボイスコムの社員はレベルが高くて信頼できる」と思っていただける会社にしたいと考えています。
それなのでこの春にＳＧとＲＧの全員と、私と石井さん、小野さんがマーケティング検定３級に挑戦したことは良い取り組みでした。
４月までに受検した２１人が全員１回の受検で合格したので良かったです。
私自身も長年この分野で働いてきたし、問題集の目次をみたら「こんな内容なら全然問題ないな」と思っていましたが、実際に参考書を開くと知らないことが沢山あって焦りました。
還暦過ぎて受検するとは思っていませんでしたが、「全員で勉強しよう！」と声をかけながら社長は受けないでは示しが付かないので週末に１日勉強して合格しました。
そして、新卒で入社した山口さんと中川さんにも参考書と問題集をお渡しして、入社後から３ヵ月以内に受験するように説明しています。
更に「折角だから２級にも挑戦したい」という前向きな意見も出て来たため、２級の問題集と受験料（約２万円）は会社が負担することにしました。
希望する人は小野さんまで申し出てくれたら費用をお支払いします。
いまのところの挑戦者はＳＧの野口さんと阿部さんの２人です。
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こんな取り組みでどこまでレベルアップが図れるかは分かりません。
しかし、会社全体で専門知識を引き上げる姿勢や、取り組みや、雰囲気はとても大切なことのように感じています。
皆さんもぜひ２級にも挑戦して下さい。
私自身は自分で営業をしてお客様と案件を発掘して、自分でリサーチの実務もやっていました。
それで年間ウン千万円の数字を取って実施する仕事で、そのうち下の人の仕事も取ってマネジメントもするようになりました。
人間の頭でちゃんと管理できるのは４本までなのだそうです。
４本のプロジェクトなら何がどうなっていて、次に何をいつまでにどうやれば良いのか、問題なく把握できます。
しかし、年度末には自分が管理すべき案件が１２本とか１５本にもなり、いつもパンパンな状態で毎年何回かは徹夜もしていました。
この頃のシンクタンクの研究員はみんなそんな風に働いていました。
職場に寝袋があったり、会社のソファーで眠るなんて想像がつかないかもしれませんね。
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しかし、ハードでしたが私はリサーチの仕事は好きでした。
色々なお客様に会って、色々な話ができるのは面白いし、自分の知識や経験で提案したことがお客様の役に立つのが遣り甲斐だったように思います。
お客様と営業面談するのは、もちろん最後は案件を受注して売上を上げるのが目標ですが、お客様に必要もない商品やサービスを売り込むことではありません。
お客様に役立つサービスを提供するために、まず自分と自分の会社を知ってもらい、お困りの時に相談していただける関係を築くことが目的で良いのです。
ただし、お客様の話を理解し、何がお困りで、何が必要なのかが分かり、その課題や目的に対してどんな調査とアウトプットのイメージをお伝えするのが良いかは、それなりの専門知識と実務の引き出しが必要です。
この専門知識と引き出しさえあれば、お客様と会って話して提案することも楽しくなります。
当社は専門知識とノウハウでお客様のお役に立つ「コンサル型リサーチ」の提供を目指しています。
それなので、当社の社員には主体的に勉強をして欲しいし、沢山のリサーチも経験しながら、コンサル提案のできるビジネスパーソンに育って欲しいと願っています。
１Ｑの不振はＦＭＶとＦＯＯＤＡＴＡの売上減が影響しています。
２つとも伊藤忠さんのＤＸ関連で、当社が重点戦略にしている分野でもあるから、ここの営業強化と巻き返しが必要です。
また、５月末で石井さんが出向解除になり、ＩＩＣさんの営業情報が入り難くなりました。
そのためＩＩＣの社長と事業部長に定期的な打ち合わせをさせて欲しいと申し入れをしました。
それもオンライン会議だと内容が薄くなるから、対面での打ち合わせにして欲しいと頼みました。
そして、６月７日から毎週水曜の午前中に、田井さんと私で営業訪問をしています。
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直接会って話をすると、最近こんな動きがあるとか、そういえばこんな話もあるとか、こんなことを一緒にできないか、といった話が沢山出てきています。
直接会って色々と話す中に新たなビジネスのシーズがあり、そこに企画提案することで新しいビジネスが生まれます。
本当に良い話はオフィスで待っていても来ないので、こちらから取りに行く姿勢が必要です。
客先面談での話の中に、お客様が本当に困っていることや、やりたいことが隠れているので、営業の皆さんは極力直接お客様を訪問して話を伺うようにして下さい。
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私と田井さんも、ＩＩＣの野波社長と、三輪事業部長、笠原事業部長と毎週会って話しをします。
こんな営業活動も通じて、当社の重点施策である「伊藤忠グループのＤＸ事業に貢献する。」も前進させるつもりです。
私も動きますから、営業の皆さんも積極的に営業訪問を進めて下さい！
４年間の良い成長の流れをここで止めるわけには行きません。
当社はもっともっと成長してリサーチ市場の中で、コンサル型リサーチならマイボイスコムだというポジションを取るのが目標です。
営業の皆さん、外向きで攻めの対応をお願いします。
昨日、取締役会と経営会議を開催して５月の計算書類を確認しました。
５月は売上が計画の５７％しかなくて、単月で▲９．５Ｍ（９５０万円）もの赤字を出しました。
４～５月の累計では、売上は前期比９１％で、経常損失が▲１７．３Ｍ（１，７３０万円）の厳しい状態です。
５月末の昨年度の経常損失は▲８．９Ｍでしたから、昨対で▲８．４Ｍ悪化しています。
６月は一定の利益が確保できる見通しですが、それでも１Ｑは▲８～９Ｍの赤字になりそうです。
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昨年度は１Ｑから若干の黒字（＋０Ｍ）を確保し、上期も７年ぶりの黒字決算を実現しました。
それが年度決算で＋９１Ｍの経常利益という良い決算に繋がりました。
まだ１Ｑですので悲観するつもりはありませんが、今期でまた上期赤字に戻すようなことは絶対に避けなければなりません。
今期のリサーチ売上の計画は前期比１１３％です。
今月から３．５％の値上をしたので案件数で１０％伸ばせば実現できると考えています。
その１０％増の計画を無理なく実現するためにＲＧの人員を２名増員（１４％増）して、もう１名の中途採用での増員も計画しています。
固定費は確実に増えているので、売上が計画通り増えないと厳しい決算になります。
まだ１２ヵ月のうちの３ヵ月だけですから、十分に取り戻せますが、今の厳しい現状を正しく認識した上で、意識と行動を変えて行く必要があります。
・
何度も伝えていますが、まずＳＧの皆さんはオフィスで引き合いを待つのではなく、自分からお客様に働きかけて、必要な営業面談数も実行して、案件の創出に全力を挙げて下さい。
営業面談等の活動も計画通りに行わずに、受注計画が大幅未達でしたは認められません。
また、ＲＧの皆さんもＳＧの営業提案に協力して、売上計画を達成することに意識を向けて下さい。
まずは６月、７月で少しでも多くキャッチアップして、２Ｑで１Ｑの不足分をカバーし、上期＋５Ｍの利益計画は必ず達成させるべく、全員のベクトル合わせをお願いします。
ビジネスはどんな場面でも効率性を考えなければなりません。
調査企画書を書くのも同じです。
お客様の課題がどんなことで、どんな意思決定をしたいのかが分かり、調査設計の考え方を理解していれば、過去の提案書や提案書フォームも活用して、お客様に分かり易い資料にまとめるだけです。
一般的なリサーチの提案書であれば、慣れれば２、３時間で出来る業務です。
もし１日かけても書けないのであれば、それはお客様の課題と目的が理解できていないか、マーケティングや調査設計の考え方が理解できていないからだと思います。
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以前ある営業の方（もうだいぶ前に退社した方です）が朝から提案書を書いていました。
ああ彼も提案書を書くようになったのか、良いことだな。
と思っていたら、夜の２０時過ぎてもまだ残業をしているので、「どうしたの？、何をやっているの？」と聞いたらまだ朝から取り掛かった提案書を書いているのだと言います。
それで、どんな課題のどんなリサーチでどの位の提案なのかを聞いたら、シンプルなテーマで提案額も７０万円位だということでした。
１０時間もかけて７０万円の提案書を書いていたらビジネスになりません。
提案書は芸術作品でも創作物でもなく、お客様と目的と調査仕様を共有するための道具です。
彼の場合は調査の基本的な知識が不足していて、何を書けば良いのかが分からず思考が空回りしていたようです。
まずはお客様の課題と目的をしっかり理解して、どんな調査仕様が良いかを頭の中で組み立てて、過去の提案書も活用しながら効率的に書くことです。
提案書を書くことは特別なことではありません。
ＳＧの皆さんも、ＲＧの皆さんもどんどん提案書を書いて、効率的に書けるようになって下さい。
それが当社が「コンサル型リサーチ」を実現するために不可欠なことです。
田井さん、中村さん、吉田さん、尾内さん、丸山さん、阿部さん、石田さん、石橋さん、宮前さんで事業会社開拓のプロジェクトをやり、具体的なお客様の課題をヒアリングしながら調査企画書を作る活動に期待しています。
それはコンサル型リサーチのスタートである、お客様の課題にどんな調査企画書を提案するのが良いかを関係者で知恵を出し合って情報共有していることの期待です。
調査企画書を書くというのは難しいことではありません。
まずはマーケティングやリサーチの調査設計の基本的な考えが分かっていること、
そして、お客様と適切な会話が出来て、コミュニケーションをとりながら、どんな課題があり何を求めておられるのかが理解できれば書けるものです。
社内には過去に提案して受注に繋がった提案書が分野別に整理して共有されています。
そして、汎用的な提案書フォームも用意されています。
これだけの情報があるのですから、やろうとすれば、書こうとすれば書けるはずです。
まずは経験がないから書けないとか、調査企画書を書くのは難しくて特別なこと、という間違った意識を払しょくすることです。
調査企画書を書くのはリサーチ会社では当たり前のことであり、難しいことでもないことを皆さん自身で実感して欲しいと思います。
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私がＣＲＣ総研でリサーチャーとして働いていた時はまだインターネットもありませんでした。
回収～集計の実査中心の案件もなく、すべて顧客を訪問し、話を聞きながら課題を引き出して調査企画書を出さなければ仕事は１つもつくれませんでした。
それなのでおそらく毎月４、５本、年間で５０本は書いていたと思います。
当社がコンサル型リサーチを実現するには、こちらから提案して仕事を作ることが不可欠です。
皆さん、どんどんお客様の課題を引き出して、どんどん提案書を書いてください。
要領が掴めれば２、３時間で書けるようになります。
事業会社と大学に、お客様の課題に対する調査企画から、調査票作成、実査、集計、分析、レポーティングと考察提案まで対応する「コンサル型リサーチ」も出来る会社にしたい。
それがいま進めている当社の基本戦略です。
もちろん回収～集計案件でも、しっかりと実査としての知見を活かして提案し、お客様が出来るだけ良いデータが取得出来て、出来るだけ良い意思決定に寄与できることも大切です。
それに加えて上記の「コンサル型リサーチ」もしっかり対応できる会社にするということです。
「コンサル型リサーチ」の案件はこの５、６年ほどで減少していますし、その技術力も低下しているとも感じています。
それをもう１度意識して強化して行くのが当社として必要な戦略だと考えています。
・
その理由や背景はこれまで説明の通りです。
当社は創業当初からリサーチのトータルサービスを志向しており、当社の経営理念やミッション、ビジョン、バリューにも記載しています。
また、インターネット調査の早さと安さの過当競争の中で、「コンサル型リサーチ」の出来るリサーチ会社は減少していて、この市場がブルーオーシャンになっていることもあります。
そして、もう１つの理由が、「コンサル型リサーチ」が皆さんの遣り甲斐やモチベーション強化に繋がると考えているからです。
私自身はデータ回収から集計という業務をやっていませんでした。
インターネット調査の環境もなく、インターネット上で問い合わせが入ることもなく、お客様から紹介をもらって業務説明をして、何度も営業訪問をしながらお客様の課題を聞き出して、企画提案書を出させてもらって１件、１件案件を作り、レポートと考察提案の仕事を沢山やりました。
そして、そんなリサーチサービスでお客様に役立ち喜んでもらえた経験から、リサーチの意義や面白さを感じて３５年以上もこの世界でやってこれたと感じています。
それだけに、当社の社員の皆さんにも自分の知見と創意工夫と行動で、お客様の重要な意思決定に役立ち喜ばれる経験を沢山味わって欲しいんです。
それも「コンサル型リサーチ」を強化したいと私が考えている理由の１つです。
毎月の生産稼働率（作業従事率）は矢澤さんから各マネジャーに毎月報告されています。
私もこの報告で各自や各チームの残業時間と稼働状況を確認するようにしています。
５月の生産稼働率は以下の通り４９％で、平均残業時間は２５時間でした。
Ｒ１ ４７％
Ｒ２ ３８％
ＳＴ ７２％ → 全体 ４９％
その結果、単月で▲９．５Ｍの損失が出て、５月末の経常は▲１７Ｍまで落ち込んでいます。
５月は案件が少なくてＲＧの皆さんも業務が落ち着いていたかと思います。
それでも会社が成り立てば良いのですが、稼働率４９％の売上案件だと１か月で▲１０Ｍ近い赤字になってしまいます。
当社は人件費等の固定比率が高いため、損益分岐点を超えると大きな利益が出ますが、それを下回ると大きな損失が出る収益構造です。
そのため４Ｑの最繁忙期は業務量が急増して、稼働率も９０％近くまで上がりましたが、多くの利益を生み出しました。
・
会社の経営計画では生産稼働率７０％で計算していて、これで生産人員やリサーチャーの原価も計算しています。
私も出来るだけ業務を平準化したいのですが、市場自体が下期偏重で自社で対応できないのが辛いところで、そのギャップを埋めるため、固定収益を生むTextVoiceの開発に注力してきました。
この固定収益をもっと増やして４Ｑでも過剰な業務なく良い決算が出来るのが目標です。
ただし、生産稼働率が低いことはメーカーなら工場が空いている状態ですから、少しでも工場の空きを埋めるべく案件受注を強化するしかありません。
上期赤字には絶対に戻したくないので、早めの改善が必要です。
まずは６、７月で▲１７Ｍの赤字が埋まるように、キャッチアップして行きましょう。
私の長男が８年前の大学時代に、インドネシアでホームステイをさせてもらいました。
そこの家の娘さんが初めて日本に旅行で来られて、浦和にも来てくれるというので、家族総出で歓迎することにしました。
浦和で有名なのは鰻です。
それなので地元で有名な満寿屋に連れて行って、うな重と鯉こくのコースを振舞ったのですが、初めての鰻と鯉の川魚コースに若干戸惑いながらも「美味しい」と言ってくれたのでほっとしました。
息子や娘も楽しそうに話をしていたし、お陰で私も楽しい時間を過ごせて良かったです。
息子の学生時代のホームステイからこんな小さな国際交流ができるとは思っていませんでした。
お陰でインドネシアが少し身近に感じられました。
私も大学卒業時には米国を４０日間１人でバックパッカーをして、色々な経験もして少し視野が広がったように感じました。
やはり「かわいい子には旅をさせろ」というのは正しい諺ですね。
コンサル型リサーチを増やすには、まずは営業の皆さんがお客様に信頼してもらい、この会社のこの人なら会社の課題を相談しても良い。
という関係を作ることが必要です。
そのためにはもう何度も言っていますが、この人はと思う人がいたら少なくとも２、３回は客先訪問して情報提供をしながら話を良く聴くことです。
それも極力対面の少人数でお会いすることです。
オンライン会議はもう関係作りが出来ているお客様と仕様などを確認するには便利ですが、初めてのお客様とお互いを理解し合うには情報量が少なすぎます。
オンライン会議で関係者が５人も６人もいるところで、「実は当社ではこんなことを、、、」という話はしにくいので、やはり少人数で直接話している時の方が良い話が聞けます。
もうコロナ禍もほぼ終息したから、営業の皆さんは直接面談に切り替えて下さい。
・
そして、お客様から課題や目的を伺えたら「それお役に立てると思うので簡単な提案書を出させてもらっていいですか？」と言って、１週間以内に調査企画署をお持ちして説明します。
簡単なものでも良いから、必ず１週間以内に提案するのも重要な点です。
適切な調査企画署が書けるということは、調査設計の考え方を理解していることが前提です。
ＳＧの企画営業の皆さんにとっても、ＲＧのリサーチャーにとっても、調査企画署が書けるというのは必須の基礎技術です。
その面で、ＳＧの田井さん、中村さん、吉田さん、尾内さん、丸山さん、阿部さんと、ＲＧの石田さん、石橋さん、宮前さんで事業会社開拓のプロジェクト会議を毎週やって、具体的なお客様の課題に対してヒアリングをしながら提案書を作る活動はとても良いことだと思います。
こんな全社的な取り組みも続けながら、コンサル型リサーチの出来る会社を作って行きましょう！
私もこのプロジェクトを大いに期待しています。
会社が営業の皆さんに期待しているのは、新しいお客様と、新しい仕事を創出することです。
既存の継続案件もその仕事がずっと続くことはありません。
１Ｑの決算が厳しくなっているのは、デジタルサイネージの調査がなくなり、FOODATAも実施件数が減少したのが大きな原因です。
でもそれはお客様が当社のサービスに不満を感じて取り止めたのではありません。
両方のお客様とも時々会って話を伺っていますが、当社の関係者は良くやってくれていて、お客様は当社のサービスにご満足いただいています。
それでも事業のステージや環境によって、当社にご依頼いただけるリサーチが大幅に減少してしまったので、それは致し方ないことです。
継続案件がなくなっても会社は事業を継続しなくてはいけないし、成長・発展し続けないと従業員の皆さんを始めとしたステークホルダーがハッピーになれません。
そのため営業の皆さんには常に新しいお客様と、新しい案件を生み出すために外向きな営業活動を進めて欲しいと思います。
それがマイボイスコムの血流になり、健全な決算で成長できる会社になる条件です。
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営業がお客様と面談して、お客様の課題やニーズをお伺いするところからリサーチ事業は始まります。
大学関係は紹介や共同研究者からの引き合いが中心と思いますが、企業のマーケティング調査はこちらから攻めて仕掛けないと案件は生まれません。
事務所で待っていても案件は作れませんから、営業の皆さんはまず必要な顧客面談数を確保してお客様と適切なコミュニケーションを作ることに徹して下さい。
以前は月４２件（１日２件）の訪問営業が目標でしたが、コロナ禍の在宅等を考慮して３０件（１日に１～２件）まで計画を減らしています。
１日に１、２件の営業面談は必ずできる行動計画ですし、それもやらずに受注計画が達成出来ませんでしたでは責任あるビジネスパーソンとはいえません。
まずは営業プロセスの実行です。
月３０件の営業面談は必ず実行して下さい！
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