モニターの新規加入数を増やすと言ってもあまり多くの手段がありません。

Ｇｏｏｇｌｅ広告の追加の次に考えた補強策はアフリエイト広告の強化です。

アフリエイト広告からの登録者は色々と問題もあるため、あまり考えたくありませんでした。

１番の問題はアフリエイト広告の多くがキックバックプログラムを実施していることです。

アフリエイト単価の約３割を本人にフィードバックするというもので、そのキックバックのポイント獲得を目的に不正に複数登録する悪意の登録者が現れて、その不正登録者を見つけて排除するのが非常に大変なんです。

以前の検証だと、その様な不正登録を排除をしても、登録者の３／４は１度も答えないで退会していました。

これを防止するために以前は獲得単価を２００～２５０円にしていたのを、今は６０円と意識的に低く抑えてキックバックの魅力を下げることで、不正登録を減らす様にしています。

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ただし、それでも一定比率の方はモニターとして回答してくれるから、パネル環境を改善するにはアフリエイト広告の強化も必要だと判断しました。

まずは獲得単価を少しづつ上げて、どこまで登録者が増えるのかを試します。

そして、以前は実際に答えてくれる登録者が２５％しかいませんでしたが、それがどの条件だと歩留まりが上がるのかも検証してみることにしました。

現在は主に２社のアフリエイト会社と契約していますが、菅原さん、川島さんに各アフリエイト会社を調べてもらい、必要に応じて新たなアフリエイト広告会社との契約も検討します。

これらのアフリエイト広告の強化と、Ｇｏｏｇｌｅ広告の対策で回収力低下に歯止めをかけたいと思います。

広告費は増えますが、パネル環境を改善させるように引き続き対策を進めます。

この３年間ほどは横ばいでキープで来ていたモニター最大回収数でしたが、前回の検証調査で直近半年で１割ほど減少していたことは前に共有した通りです。

以前は月に１，０００人も獲得していたＹａｈｏｏ！広告からの登録者が、１００人まで急激に減少したのが大きな要因です。

そのため１月前から以下の対応を取り入れました。

　１）若年層（１０～３０代）に対して特別なポイント付与を行う。

　２）出現率調査もＧＭＯパネルでなく自社パネルで行う。

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それに加えて、今回はＹａｈｏｏ！広告費用を削って、その費用＋αをＧｏｏｇｌｅ広告に回してこちらでもモニター募集を開始しました。

かなり前になりますが、Ｙａｈｏｏ！広告とＧｏｏｇｌｅ広告の獲得コストを比較したら、Ｙａｈｏｏ！の方が何倍も効率が良かったので、リスティング広告でのモニター募集はＹａｈｏｏ！に絞って対応していました。

しかし、環境が大きく変わったのでＧｏｏｇｌｅ広告でも再度トライすることにしました。

コンバージョンの設定などでトラブルもあったので、正常に稼働したのは２ヶ月前からですが、Ｇｏｏｇｌｅ広告でも月に５００～６００人ほどのモニター登録が確保できる見通しが付きました。

これだけだとまだ足りませんが、１つの補強策として設定を見直しをしながら続けてみます。

モニター環境は良いサービスを提供することと、外注費の削減にとって非常に重要です。

これからも石田さん、菅原さん、川島さんと、ウィークリーで登録状況を確認しながら、補強と拡充に努めます。

インターネット調査も成長期から成熟期に入り、昨年度の成長率は１０１％と横ばいですので、現在の事業モデルだけで会社が継続して成長、発展できるとは考えておりません。

もちろん他社よりも高い技術力と対応力を作り、付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を推進して行けば、例え横ばいの市場成長率でも１１０％や１１５％の二桁成長は勝ち取れると思います。

また、インターネット調査のトータルサービスだけでなく、ヒアリング調査、会場調査、グループインタビュー等のオフライン調査もしっかり提供できる体制を作れば、リサーチ事業で二桁成長を続けることは可能だし、まずはそれを実現したいと考えています。

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しかし、中長期的にマイボイスコムを成長、発展させるには、やはり新しい事業や価値を生み出さないといけません。

これまでにも説明してきた内容ですが、今期は会社として以下の４つの戦術を進めています。

いずれも独自性のあるサービスですので実現させるべくベストを尽くします。

（リサーチ関連）

　１）伊藤忠商事でのＭｙＥＬの全社利用　　　　→　ＤＸサプライチェーンへの展開

　２）購買データ×意識データの新サービス協業　→　付加価値サービスの投入

（TextVoice関連）

　３）ＴｅｘｔＶｏｉｃｅのＶＯＣ機能の開発　　→　契約社数の拡大（固定収益拡大）

（ＭｙＥＬ関連）

　４）ＭｙＥＬ×ＧＣＰ×ＡＩの新サービス開発　→　差別化サービスの投入

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２０２１年度の当社の経常利益率は約１４％で、上場している６社のリサーチ会社と比べても１番高い利益率でした。

それが昨年度は約１８％まで増えたので、おそらく利益率では１位、２位の上位にいると思ます。

それを上記の施策によってより安定的に高い収益を作り、その収益基盤で組織を拡大し、皆さんの処遇も改善して行きたいと思います。

皆さんはお客様や新しい案件の発掘に最大限の営業対応を進めて、他社のどこにも負けない高品質なリサーチサービスの提供に努めて下さい。

この短期的な戦術対応と、中期的な戦術対応の両輪によって、マイボイスコムをもっともっと良い会社にして行きたいと思います。

企業は適正な利益を出さなければ継続できませんし、成長と発展を作らないと従業員の皆さんを始めとした関係者（ステークホルダー）がハッピーになれない存在です。

それを構造的に実現できるように動かして行くことが経営者の役割だと認識しています。

そして、短期的な対策と、中長期的な対策の両方を進めることが必要です。

計画未達で赤字決算になった上期の状況を踏まえて、まずは足元の数字を改善する対策が急務です。

受注を増やして、トップラインの売上を引上げるための具体的な営業活動の強化です。

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この営業活動の強化は、７月から

１）既存顧客には半年に１回は必ず個別に連絡をして状況伺いをするとともに提案の機会を探すこと

２）ＭｙＥＬの登録者でリサーチ業務に関連する部署の方には必ずメールとコールを行い業務紹介の機会を作り新規顧客開拓を進めること

を田井さんを中心にＳＧで推進してもらっています。

これは以前もやってましたが、いつの間にか停止していたので再開してもらいました。

この組織的な営業対応をしっかり進めることで機会損失を減らし、新しいお客様を少しづつでも増やして行く活動は非常に重要です。

営業の皆さんは、この活動をしっかり続けることで受注を増やして下さい。

受注が５％、１０％増えるだけで決算が大きく改善するのが、固定費率の高い当社の収益構造です。

組織的な営業活動で、受注が着実に増えることを期待しています。

１０月中に上期で作った△８Ｍの借金（赤字）を返して、３Ｑ中に予定していた事業計画まで戻し、年度計画の＋１００Ｍの経常利益を作ること、

その計画を頭に置きながら全員がベクトルを合わせて動いてください。

日本マーケティング・リサーチ協会（ＪＭＲＡ）に「マーケティングデータストレージ」という各社が自主調査を公開できるサイトがあります。

ここに毎月１２テーマの自主調査を登録しています。

クロスマーケティングや、インテージ、マクロミル等も掲載してますが、掲載量では当社が他社を圧倒しています。

このページにどれだけクライアントが来るのかは分かりませんが、リサーチ業界に対して当社のプレゼンスが示せるだけでも意義ありだと思って、毎月、ＭｙＥＬメール、ビジネスメールの原稿を書いた後に１時間程の時間を作って登録作業をしています。

定期アンケートの結果は、毎月、明石さん、平さんがニュースリリースを書いて、ＰＲTimesを通じてメディア向けに情報発信してくれています。

当社の認知、関心を高めるためにこの様なマーケティング活動は会社として進めます。

皆さんは、１件、１件のＭｙＥＬ登録や、お問合せを大切に活用しながら、新たなお客様開拓に努めて下さい。

継続案件がずっと継続するとは限りません。

それはこの上期にＦＭＶの案件がなくなり、FOODATAの調査件数も大幅に減ったことで、急に厳しい決算になったことからも明らかです。

新たなお客様と、新たな案件の発掘を継続的に進めることが、会社の成長と発展を作る基本です。

営業の皆さんには、新しい顧客と案件の創出を期待しています。

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〇ＪＭＲＡ　マーケティングデータストレージ

https://jmra-mds.jp/category/cat1/

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• 【 インテリア 】に関するアンケート調査（第9回）

  2023.09.27 マイボイスコム(株)

  マイボイスコム（東京都千代田区、代表取締役社長：高井和久）は9回目となる『インテリア』に関するインターネット調査を2023年6月1日～5日に実施し9,348件の回答を集めました。インテリアの重視点は「見た目がすっきりしている」「使いやすく、機能的である」が各4割強。過去調査と比べて「使いやすく、機能的」が増加傾向にあります。

• 【 魚肉加工品の利用 】に関するアンケート調査（第5回）

  2023.09.27 マイボイスコム(株)

  マイボイスコム（東京都千代田区、代表取締役社長：高井和久）は5回目となる『魚肉加工品の利用』に関するインターネット調査を2023年5月1日～5に実施し9,508件の回答を集めました。魚肉加工品が好きな人は約76%。直近1年以内に食べた魚肉加工品は、「ちくわ」「かまぼこ」が7～8割、「かにかま」「さつまあげ、つけあげ」が6割前後でした。

• 【 サラダ 】に関するアンケート調査（第6回）

  2023.09.26 マイボイスコム(株)

  マイボイスコム（東京都千代田区、代表取締役社長：高井和久）は6回目となる『サラダ』に関するインターネット調査を2023年6月1日～5日に実施し9,433件の回答を集めました。好きなサラダのタイプは「ポテトサラダ」「グリーンサラダ」がサラダを食べる人の5～6割。「袋入りカット野菜」を買ってきてサラダに調理する人が増加傾向にあります。

• 【 缶チューハイの飲用 】に関するアンケート調査（第17回）

  2023.09.26 マイボイスコム(株)

  マイボイスコム（東京都千代田区、代表取締役社長：高井和久）は17回目となる『缶チューハイの飲用』に関するインターネット調査を2023年6月1日～5日に実施し9,393件の回答を集めました。缶チューハイ飲用意向者が飲みたいアルコール度数は「5～6%」が4割弱。「1～4%」は女性若年層、「8%以上」は男性高年代層や高頻度層で高い傾向です。

２年近く前からある購買データ事業を始めた会社と協業の打合せをしています。

最初は伊藤忠商事さんからの紹介でしたが、購買データ×意識データ　の付加価値に強い関心があったので気合を入れて協業フレームの提案書を作って臨みました。

その当時は月１ペースでの打ち合わせで、全てオンライン会議でしたので、なかなか話が進まずちょっとその歩みの遅さにイライラしながらも対応し、色々な知恵出しもして提案を続けていました。

しかし、先方からは具体的な動きもないまま、何も決まらないで１年が過ぎ、そのうち先方からの連絡も途絶えたのでもうこの話は終わりだと思っていました。

しかし、そこから８ヵ月もしてから急にこの話を再開させたいとの連絡です。

こちらとしてはまたこの様な何も決まらないのでは困るので、少し引いた対応をしていたら、先方は担当者も体制も全て変わったので話がしたい。

との申し出でしたのでオンライン会議をして、次は翌週に先方の担当者が来社をして打合せをして、今週は当社が先方に伺う予定です。

これでやっと具体的な協業が動きそうです。

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購買データと意識データを組合わせることで作れる価値はあると思いますし、２社で協力することで作れるサービスもあると思います。

まずは開発投資をしない範囲でのサービス展開が作れる様に動いてみます。

こんなとこからも、新しいサービスと、新しいチャネルが作れればと思います。

協業が具体的になりましたら皆さんにも説明します。

伊藤忠商事が進めているＤＸバリューチェーンにどうやって当社の役割を作れるか、、

それは当社の今後の事業にとって大きな意義を持つと考えていて、そのための提案を進めています。

情報通信部門のＤＸ情報交換会や勉強会でプレゼンをしたり、食料カンパニーに営業訪問したりして感じたのは、まだ彼らがリサーチで何ができるのかイメージできていないことと、当社が身近なリサーチ会社として認知されていないことです。

この２つの課題を何とかしたいと思い、ＩＩＣと相談してＭｙＥＬを伊藤忠商事の全社で自由に使えるプランを提案しています。

まだ契約は出来ていませんが、これが実現すれば認知も進んで良い流れが作れるでしょう。

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伊藤忠商事では、全社的にマーケットインの考えでＤＸを推進することが示されています。

そのために何をどうやるのか模索している方も多いと思います。

その様な方々がイントラ上でＭｙＥＬの調査結果が閲覧できて、必要なデータがあれば、その集計データやレポートが自由にダウンロードできるようになります。

こちらはサブスクで提案していて、その費用は全社予算から出してもらうので、各部署の担当者は気兼ねなくＭｙＥＬのデータやレポートを利用できるようになります。

それによって、リサーチで何ができるのかの理解が進んで、マイボイスコムの認知や関心も獲得できることを期待しています。

そして、伊藤忠さんのＤＸバリューチェーンの関与度を高めて、彼らのＤＸバリューチェーンの一翼が担える様にするのが狙いです。

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会社としても良い事業フレームが出来るように努めます。

皆さんは企画力と、技術力と、対応力を高めて、お引き合いには適切な提案が出来て、調査設計やレポーティングや考察提案でもお役に立てるようになって下さい。

当社は「装置型リサーチ」ではなく、お客様の課題解決に貢献する「コンサル型リサーチ」を目指しています。

そのためには、皆さんが新しい分野や、より難しい案件にも挑戦しながら、専門性と対応力を磨いてプロとしてのサービス対応が出来ることが前提になります。

良いチャネルと良い提案とサービスが出来れば、会社は良い成長軌道にのると考えています。

先ほどの朝礼でも話しましたが、先週金曜日に上期決算が出ました。

９月は売上が増えて単月で１２Mの営業利益を出すことができました。

８月で△２０Mの借金（赤字）がありましたが、上期決算では△８Ｍまでは改善しました。

上期の不振は昨年１Ｑに大きな売上があったＦＭＶ案件がなくなったことと、FOODATAの件数が減ったことが主な原因でした。

しかし、上期の売上は前期比９６％の減収ですが、この２件を除くと昨年度よりリサーチ売上は増えてます。

また、これからがリサーチ案件が本格化する時期ですので、３Ｑでキャッチアップすれば＋１００Ｍの年度計画は達成できると考えています。

９月は単月で１２Ｍの利益でしたから、１０月で上期の△８Ｍの借金は返して、３Ｑ中に計画までしっかり戻して行きましょう！

まずは９月のキャッチアップご苦労様でした。

これからまた忙しくなると思いますが、社内のコミュニケーションを密にしながら下期の事業を進めて参りましょう。

そして、基本は他社のどこにも負けない良いサービスをお客様に提供することです。

多忙な中でもその気持ちは忘れずに、お客様の意思決定に寄与できる情報と専門サービスの提供に拘って仕事をして下さい。

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企業は適正な利益を確保しながら、成長し続けることが従業員の皆さんを始めとした関係者（ステークホルダー）がハッピーになれる存在です。

全員のハピネスのため、そして、当社がより良い仕事の出来る会社になるために、良い果実を作りながら成長し続けなければなりません。

そのために、私も新たな収益の事業フレームや、協業が出来るように積極的に動きます。

上期決算は１０月の取締役会後に決算説明会を開いて詳細に説明します。

皆さん、下期も頑張って参りましょう！！

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NTTドコモは10月4日、マネックスグループ、マネックスグループの子会社であるマネックス証券と、資本業務提携契約を結んだと発表した。資産形成サービスを中心とした新たな金融サービスモデルの構築を目指す。

今回の契約締結により、ドコモは、マネックス証券が株式移転にて設立する中間持株会社の株式の譲渡および第三者割当増資にて、中間株式会社の株式および議決権割合の約49％を保有することに加え、取締役の過半数を指名する権利を持つことなどから、中間持株会社および中間持株会社の子会社であるマネックス証券は、実質支配力基準に基づきドコモの連結子会社となる。（10/5　Yahoo!ニュース）

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ネット証券３位のマネックス証券がＮＴＴドコモの子会社になるそうです。

マネックス証券はゴールドマンサックスの最年少パートナーだった松本社長が、ネット証券の将来性にかけて独立して出来た会社です。

ネット証券をリードしていた会社でしたが、最近は楽天証券やＳＢＩ証券に押されていたようです。

実は当社の自主調査でかなり前から「ネット証券調査」をやっていて、どんな流れかは忘れましたが２度ほど松本社長とお会いしたことがありました。

とても穏やかそうで、頭が良くて、ベンチャー精神も持ち合わせた方という印象でした。

それでも楽天GやソフトバンクGといった大資本の攻勢には贖えなかったのかもしれませんね。

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インテージも先日、ＮＴＴドコモの子会社になることが発表されました。

ＮＴＴドコモも通信事業ではもう成長の限界があるため、以下の様なスマートライフ事業を強化するという戦略方針を出しています。

私達が取り組んでいるマーケティングリサーチや、データサプライ、データ分析の事業と、携帯会社のＮＴＴドコモは遠い存在だと思っていましたが、どんどんクロスオーバーして来るようです。

自分達の競合はもうリサーチ会社だけではなく、この様な巨大グループを含めた世界の中で新たな価値の創出が求められています。

しっかり社会や市場の動きを見て変化し、新しい世界にもチャレンジして行きましょう。

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ＮＴＴドコモ　スマートライフ事業

会員基盤とデータ活用、サービスと多様な端末とのシームレスな連携により、パートナーとともに新たな生活価値・ライフスタイルを創出します。そのために、事業の柱である「金融・決済」や「映像・エンタメ」など既存領域のさらなる強化はもちろんのこと、「電力」「メディカル」「XR」などの新規領域の拡大にチャレンジします。そして、2025年度には新ドコモグループ収益の過半をスマートライフと法人事業で創出します。

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当社の戦略である「マーケティングツールで固定収益を作って収益基盤を安定させて、付加価値の高いコンサル型リサーチを実現する。」

を実現するためには、TextVoiceの契約数を伸ばすことが重要になります。

しかし、４～８月の実績を見ると残念ながらTextVoiceの売上が前期比９０％の減収でした。

月に１社の契約社を作るという計画ですと８月までに５社の契約ですが、それが４社に留まっているのと、既存顧客の解約が出ているのが響いています。

それはTextVoiceが使い難いとか、役に立たない、というのではなく特定のプロジェクトが終わったとか、暫くアンケート調査を実施する計画がないため、というのが原因だと報告を受けています。

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ではどうしたら良いかですが、田井さんを中心に関係者で検討しているのが、ＶＯＣ分析に対応できる機能を作るということです。

テキストマイニングの利用目的で多いのは、

１）アンケート調査等のＦＡ分析、

２）顧客の問合せ等のＶＯＣ分析、

３）ＳＮＳ分析、

の３つです。

そのうちTextVoiceは「１）アンケート調査等のＦＡ分析」には強いのですが、それは問い合わせの２～３割で、１番多いのが「２）顧客の問合せ等のＶＯＣ分析」なのだそうです。

そのためＶＯＣ分析のニーズに応えるための機能追加が１番有効との判断です。

TextVoiceには月に２０～２５件もの引き合いがあります。

ＶＯＣの機能を作れば具体的な商談は２倍に増えるので、これを早期に開発・実装することで契約数を増やす戦術です。

TextVoiceの売上は昨年度４４Ｍでしたが、これがその倍の８８Ｍ、できれば１００Ｍまで増えると当社の収益構造はかなり良くなります。

それなので、ある程度の投資をしてでもＶＯＣ対応を実現させたいと思います。

上期に伊藤忠さんのFOODATAが減少したため、その担当者に頼んで他の食料カンパニーの方を紹介してもらいました。

その方はある海外ブランドの担当で、数年前にその商品の日本総代理店になり日本での販売強化を進めている方でした。

直ぐに訪問のアポをもらい、その担当者とその部署の課長さんに業務紹介をしましたが、２人とも当社の存在を知りませんでした。

そして、その商品の伸びが十分でなく、それが何故なのか、どんな対策をしたら良いかを考えていて、数カ月後にブランドオーナーの社長と相談する予定だという話が伺えました。

それならこんなリサーチをしたらどうですかという話をして、田井さん、吉田さんとで提案書を作って翌週に説明に伺い受注になりました。

すると、その担当者が同じ部署の方に紹介してくれて、別な商品ブランドの相談をいただいて再度訪問し提案書を出して受注し、その翌週にまた別な担当者から話しがあって訪問しそれも受注しました。

１本目の調査を吉田さんが営業で、橋元さん、高木さんがリサーチ担当で実施して先週報告会に行ってくれましたが、担当者からは「有意義な調査ができて良かったです。」という連絡をいただきました。

この部署で初めての仕事で気になっていましたが、良い評価が貰えて安心しました。

吉田さん、橋元さん、高木さん、ご苦労さまでした。

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１本、１本の案件は大きくありませんが、伊藤忠商事の社内にはこんなテーマが沢山あります。

まだ取引が少ないのはマーケティングリサーチで何ができるのかと、当社が身近なところにいて色々と相談ができることが知られていないからです。

そこを横展開で掘って行けば、そして、それぞれの課題に対して意思決定の役に立った、頼んで良かった、というサービスを提供して行けば広がりが作れます。

そして、商社の仕事は非常にリアルで実践的なテーマが多く、優秀なビジネスパーソンなので、皆さんのスキルアップにも役立つと思います。

私も伊藤忠さんの引合いを増やすことを意識した営業をするので、皆さんは意思決定に寄与できるサービスの提供に努めて下さい。

引き続き開拓して参りましょう！

JMRAのガイドラインの18ページに「スクリーニング調査では抽出に使わない質問を控える」と記載があるので参考までに共有します。
JMRAのガイドラインに準じてNGと伝えるとクライアントも納得しやすいですし、ちゃんとやってる調査会社というイメージアップにも繋がるので良いです。

＝

先日、野口さんからＳＧに上記の様なメールがありました。

お客様との仕様の調整をするときに、私がこう思うとか、当社としてはこういう基準で対応している、というより、業界団体からこんなガイドラインが示されているので、こんな風に対応させていただけませんか。

というご説明をした方が効果的というメッセージでした。

これって良い情報だと思ったので、私からＲＧの皆さんにも共有しましたが、皆さんはＪＭＲＡから出された「インターネット調査品質ガイドライン」は読んでますよね。

というより、その内容を理解して、その基準の遵守に努めてください。

この内容は読んでみれば基本的で当然のことばかりなのですが、なかなか守れていないこともあると思います。

お客様からのご依頼やご要望もあるので調整が難しいことも多いと思いますが、リサーチ会社として出来るだけ正しいリサーチを行い、良いデータをお客様に提供するとともに、モニターを大切にして、過度な負荷をかけないように対応する姿勢は重要です。

下期に入りましたので、改めて下記のガイドラインに目を通して下さい。

クライアントからもモニターからも信頼されるには、この様な基本をしっかり守ることが大切です。

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〇インターネット調査品質ガイドライン

https://www.jmra-net.or.jp/Portals/0/rule/guideline/20200525_internet_guideline.pdf

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はじめに
インターネット調査を取り巻く環境の変化
1. インターネット調査はスマホ回答が過半数の時代に
2. モニターのアクティブ率の低下と担い手不足の懸念

インターネット調査の基本方針
1. 調査協力者を大切にする
1.1. 調査協力者あってのインターネット調査であることを理解する
1.2. 調査協力者のプライバシーに配慮する
1.3. 回答負荷と謝礼とのバランスを考える

2. 時代にあったインターネット調査を実施する
2.1. マルチデバイス回答できるようにする
2.2. 生活者のデジタルライフの変化に適応していく

3. 調査協力者の回答負荷を意識した調査票を設計する
3.1. 回答所要時間は10分以内を推奨する
3.2. スクリーニング調査では抽出に使わない質問を控える
3.3. マトリクス形式や自由回答を多用しない

4. どんなデバイスでも回答しやすい調査票を設計する
4.1. 質問文は短く、そしてわかりやすく
4.2. 選択肢は増やしすぎない
4.3. 巨大マトリクスは使わない
4.4. まずは自分で回答してみる

インターネット調査品質ガイドライン準拠のチェックリスト

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先週で上期が終わり、今日から次の節目の下期が始まりました。

上期の決算はこれからで、取締役会での承認が取れ次第皆さんにも詳しく説明しますが、残念ながら売上は前期比マイナスで、赤字決算になる見通しです。

直前に売上がズレた案件が出てしまい、先週末に田井さんと私で試算した見通しは△９．３Ｍまで下がってしまいました。

＋５．０Ｍの利益計画に対して△９．３Ｍですから△１４．３Ｍの未達です。

しかし、リサーチ事業はこれからが案件が増えて、収益を積み上げることのできる時期です。

また、上期の減収の原因はＦＭＶの案件がなくなり、FOODATAも大幅に減少したためで、その影響は下期にはありませんし、ＦＭＶとFOODATAを除いたリサーチの売上は前期より増加していました。

それなのであまり悲観する必要はありません。

下期スタートダッシュで１０月で上期の赤字を解消させて、１１月から利益を着実に積み上げて行ければ、１００Ｍの年度計画は達成できます。

上期が未達でも下期でキャッチアップすれば良いので、そのつもりで下期の事業を始めましょう。

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なお、下期に入りましたから、４月に共有した今期の基本方針と戦略方針を再度確認して下さい。

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◇経営理念                                                                                                            

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで、企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する

◇基本方針

マーケティングツール事業での固定収益を拡大して、付加価値の高いコンサル型リサーチを推進する

◇戦略方針

１）TextVoiceとMyELのマーケティングツールの販売強化で固定収益を拡大させる   

２）事業会社と大学をターゲットに、付加価値の高いコンサル型リサーチを提供する

３）伊藤忠インタラクティブとも連携して伊藤忠グループのＤＸ関連の業務を開拓する

４）高い顧客満足度と、高い利益率を極力維持しながら、積極的に事業を拡大させる

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この方針に従って、マーケティングツールで安定収益を作り、技術力と対応力を強化して付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を前進させます。

そして、伊藤忠グループのＤＸサプライチェーンにも食い込んで行けるよう提案を続けます。

皆さん、３Ｑでのキャッチアップをよろしく頼みます。

リサーチ案件の増える下期ですから、どんどん攻めて行きましょう！

「テキストマイニング（TextVoice)」と「アンケートデータベース（MyEL）」の２つのマーケティングツールで固定収益を作り、その上で専門サービスの「コンサル型リサーチ」が提供できる会社にするのが今の当社の戦略です。

その固定収益ビジネスの１つである「アンケートデータベース（MyEL）」は、当社のＰＲや顧客接点という点では大きな貢献がありますが、まだ事業黒字は作れていません。

昨年度で△６Ｍの赤字でした。

そこを強化するために、日本経済新聞社の「日経テレコン」や日本能率協会総合研究所の「マーケティングデータバンク（ＭＤＢ）」、そして昨年度からはブロードバンドセキュリティ（ＢＢＳ）の「マーケティングデータベース」にＭｙＥＬのデータを提供して利用料を頂くようになりました。

日経テレコンとＭＤＢは私が代表の問い合わせからアプローチをして、営業提案に行って契約を作り、もう１つのＢＢＳは私の昔からの知人の副社長から連絡があり実現しました。

この３つの協業で６Ｍの収益が増えたのですが、それでもまだ△６Mの事業赤字なので、この様なデータ協業ももっと増やせるように動いてみます。

そして、日本経済新聞社が新たにNIKKEI COMPASSという情報提供のビジネスを始めることになり、そこでもＭｙＥＬデータを販売してくれることになりました。

これでどれだけの売上増になるか分かりませんが、今期の戦略である固定収益増加の一助になればと思います。

また、日経さんのサービスに「マイボイスコム消費者調査レポート」というタイトルがあることは、ブランディングとしても有効だと考えています。

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マイボイスコム消費者調査レポート

新聞記事で２０２４年の運送規制からトラック輸送が３割も減少するそうです。

そして、それに対して現在１日４回配送しているコンビニは、それを３回に減らすと報じられています。

コンビニは便利だし、出来るだけ新しいサンドウィッチや弁当や総菜を食べたいのは消費者のウォンツでもあります。

でもこれだけ温暖化が問題になり、トラックドライバーの働く負担が大きいなら、自分はＳＤＧＳを優先した企業活動を優先して欲しいし、少しサンドウィッチが乾いていても、少し欠品商品があっても我慢すべきと考えます。

・

皆さんも山崎製パンのこんなトラックをよく見かけるのではないですか。

実は私はこのトラックを見るたびにある人を思い出して少し心が曇ります。

その方は当社のキャリア採用に応募して面接期来てくれた方でした。

優秀な関西学院大学の法学部を卒業して、商品企画がやりたいという希望で山崎製パンに入社したそうですが、４年前に配属されたのは横浜工場のセールス課でした。

その仕事は夜中の２時に工場に出社してこのトラックにパンを積んで、昼の１２～１４時まで１日１０時間以上もかけて４０店舗に配送するのだそうです。

それを４年も続けていて、今後もこの仕事が続くと思うともう限界で転職することにしたと聞きましたが至極もっともな動機です。

朝一番にコンビニで作りたてのパンが買えるのは、こんな無理な勤務があってのことなんです。

彼は当社とは縁がありませんでしたが、このトラックを見るたびに彼がもっとまともな勤務時間で働いていたらいいな、、と思うんです。

もうじき新卒の正式内定を出す１０月ですが、まだ粘って新卒採用を続けています。

毎週やってきた会社説明会は行わず、２つの新卒採用サイトに求人票だけは出していて、応募者が来たら私と小野さんで書類審査をして１次面接、適性検査、２次面接というプロセスで進めています。

今週は２人の方の１次面接があり、１人の方は面接も良好で適性検査に進んでもらいました。

しかし、もう１人の方は約束の時間になっても来なくて、小野さんから携帯に何度も電話をしても出ないため２０分待って中止になりました。

早稲田大学の政経学部で行動経済学を専攻していたので、期待をしていたのですが残念でした。

私も外出先から急いで帰ってきて、登録資料に目を通しながらこんなことが出来そうだな、こんな説明や質問をしようと色々と考えていたので力が抜けました。

こちらは大の大人が３人も時間を空けて待っているのですから、来られないなら最低限の礼儀として事前に電話１本を入れるべきですよね。

社会は約束と信頼で回っています。

頭が良くて勉強が出来ても、こんな約束も守れない人は社会人として失格です。

少なくとも当社は信用と信頼を重視する誠実な人でやって行きたいので、この方が入社しなくて良かったです。

良い方の新卒採用を目指して、もう暫く採用活動を続けます。

人が人を評価するのは難しいことです。

上司としてはあまりやりたくない仕事の１つだと思うし、特に部下にマイナスの評価を付けるのは辛く抵抗のあることです。

それでも組織の運営には、各自の実績や意欲、能力をもとに評価をすることは不可欠ですし、その結果を賞与や昇給や昇格に反映させることは必要なことです。

組織論的にも適切な人事評価がないと組織が活性化しないと言われています。

能力や適性が高く、仕事への取組み姿勢も素晴らしく、計画よりかなり多くの成果を出している人に「計画通りのＢでした」と評価をしたらその人の意欲を削ぐでしょう。

逆に仕事の取組み姿勢も弱くて、実績も計画を大きく下回っている人に「計画通りのＢでした」としたら、計画は未達だったけど、まあこれでも良いんだなと考えてしまうでしょう。

本来はその期間の活動や成果に課題があれば、何故そうなったのかをマネジャーと良く話し合い、改善策を考える場にすべきです。

この様な人事評価と改善対策をすることが、会社の業績に繋がり、会社の発展や、皆さんの処遇の改善にも繋がります。

仕事の取組も成果も不足している人に「それでも良いよ」という表面的に優しい対応をしている企業では、関係者がハッピーになれません。

ビジネスはビジネスで成果が必要ですから、メリハリの付いた人事評価と処遇を進めます。

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会社の業績は個々人の成果の積み上げでもあります。

当社は人件費等の固定費率が高いため、売上が１０％増えるだけで利益率と決算がかなり良くなり、１０％減少するだけで大きな赤字に転落します。

業績改善には受注を増やして、トップラインの売上を引上げるしかありません。

会社の継続的な成長と発展によって、より良い仕事が出来て、より良い処遇も実現できる会社になります。

会社の成長と発展は、社員の皆さんを始めとした関係者（ステークホルダー）をハッピーにするためです。

良い結果が出れば必ず皆さんに還元します。

全員でベクトルを合わせて、業績改善と成長に向かって頑張って参りましょう！

早いもので今週で２０２３年度の上期が終わります。

残念ながら上期はＦＭＶやFOODATAの減額が響いて計画未達の見込みです。

しかし、ビジネスは結果だから、この実績で上期の評価や賞与を考えることになります。

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以前、人事評価シートの見直しをしたことは伝えました。

過去３年間の人事評価を集計したら、Ａ、Ｂのプラス評価が２１％に対して、Ｃ、Ｄのマイナス評価はわずか２％でした。

この３年間は毎年売上は２桁で成長し、業績も良く、毎年前期と計画を上回る利益も出ていたので、プラス評価の人が多いのは良いことでした。

しかし、人事評価の基本的な考えは、対象期間の仕事の実績とプロセスと能力を客観的に評価をして、その結果を上長と話し合うことで組織の効率化と業績向上を図ることです。

過去３年間の６回の半期の実績を見ましたが、受注計画の達成率やリサーチの生産性（ユニット）はかなりのばらつきがありました。

それでもプラスとマイナスの評価の比率が ２１：２ はこの評価シートの運用基準とも異なる偏った評価でした。

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この課題を小野さん、石田さん、田井さんとで検討したところ、プラスもマイナスも付けにくい評価項目が増えていたことと、チーム全体の評価の比率を高くしてきたことが原因だと分かりました。

そのため、今回、個人の取組や実績を反映出来るように評価フォームを修正しました。

これによって、今後は良い人は良い、不足している人は不足している、のメリハリの付いた評価になると思います。

会社の業績改善が進むように、公正で客観的な評価制度にして行きます。

ＭｙＥＬにある大量のアンケートデータ（１万人×３５００件）は、日本で最大の生活者インサイトデータだと思います。

このデータの蓄積を使って何か新しいサービスが作れないかを考えています。

その１つが以前に紹介したＩＩＣさんとの協業で、ＭｙＥＬデータをGoogleのクラウド環境に載せて、彼らが提供するＢＩツールでお客様が自由に集計・分析できる環境を作れないかの検討を進めています。

それに加えてＭｙＥＬデータを生成ＡＩに読ませることで、何らかのリコメンドが出せるサービスが作れないかも検討しています。

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これは石田さんにＣｈａｔＧＰＴにＭｙＥＬデータを入れたら、何らかのアウトプットは出せるとこまでは社内で検証しましたが、有益なサービスになるかどうかはまだ分かりません。

それであるＡＩの専門会社とＮＤＡを結んで一緒に検討することにしました。

クラウド環境でのサービスも、ＡＩを活用したサービスも、両方ともまだ構想段階ですが、新しい独自サービスの構築に向けてチャレンジしてみます。

こちらも動きがあれば朝礼やブログを通じて皆さんにもお知らせします。

こんな新技術を取り込んだ新事業の開発も含めて、次の新しい価値と収益が作れる様に積極的に取り組んでみます。

「Ｎｅｗ　Ｒｅｓｅａｒｃｈの開発」と「コンサル型リサーチの推進」、

この２つを頭に置きながら変化と発展を目指した経営に努めます。

昨日の取締役会で８月の決算を確認したので皆さんにも共有します。

８月の月次での経常利益は△０．２７Ｍ（△２７万円）でした。

あとほんの少し、あと小さな案件が１つでも入れば黒字でしたので大変惜しい決算でした。

８月末での累計売上は前期比８７％の△１３％減収で、営業損失は△２０Mです。

人件費だけで１８Ｍも前期より固定費が増加するので、トップラインの売上が△１３％も減少してはまともな決算はできません。

この赤字決算から脱出するには、トップラインの売上を引き上げるしかありません。

まず営業の皆さんは、２カ月前から再開させた「既存顧客への半年に１度の個別コンタクトと、ＭｙＥＬ登録者に対する新規開拓アプローチ」を確実に実行して下さい。

これを着実に実施して行けば機会損失は減って、徐々に受注も増えてくると思います。

そして、ＲＧの皆さんも業務がタイトになって来ましたが、出来るだけ案件の取入れに協力下さい。

８月末で△２０Mの借金ですが、９月の売上は増えていて、単月で＋１１～１２Mの営業利益が確保できそうなので上期決算は△８～△９Mの見通しです。

＋５Ｍの計画からは△１３～△１４Ｍの不足ですが、９月でかなり挽回ができたから、この勢いで３Ｑでのキャッチアップを進めましょう。

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昨年度は７年ぶりに上期黒字を実現したのがまた赤字に転落です。

それは社長として悔しくてたまらない想いですが、上期は残り１週間だからもう事実として受け入れるしかありません。

しかし、上期の赤字が△８～△９Ｍであれば、全員で協力すれば１ヵ月で返せる借金です。

１０月にゼロまで戻し、上期の不足分は３Ｑ中には取り返して、１００Ｍの年度計画は必ず達成させるべく頑張って参りましょう！

皆さん、よろしくお願いします。

昨日紹介したあまり営業に動かない同僚に対して、その時のマネジャーはあまり適切な指導をしている様には見えませんでした。

私の方が彼の３倍も４倍も案件を取って対応しているし、毎日遅くまで残業しながら仕事をしてるのに、あまり受注案件もなくて毎日早く帰宅している彼に不公平を感じていました。

そして、上司と２人で飲みに行った時に、「もう少し彼に営業に動くように言って下さいよ。これではチームの計画も達成できないし、もっと各自が自分の目標に責任を持つべきではないですか？」というようなことを話したと思います。

でもその時の上司は「君は仕事が出来るから良いけど、仕事が出来ない人のことも分かってやれよ。」という返答でした。

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その頃のシンクタンク部門は、個々人が自由に働く雰囲気が強く、現場には計画は必ず達成させようという意識は殆どなく、この組織の決算がどうなのかの情報もありませんでした。

でも今から考えると営業活動に課題があり、成果も出せていない部下に具体的な指導もしなかった上司の対応は良かったのでしょうか？

上司が部下に厳しい対応をすることは辛いし、ストレスだし、面倒なことです。

できればそんな軋轢のあることは誰でもしたくありません。

しかし、そのシンクタンク部署は、結果として利益が作れず、大きな赤字が続いて解散になりました。

能力も高くて良い仕事をしていた社員も配置転換になり、評価の悪かった社員は実際に解雇されました。

私はこれを契機にマイボイスコムを起業したのですが、この不幸の原因は経営判断のミスと、現場のマネジャーの本気度の欠如が原因だった様に思っています。

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マイボイスコムはやるべきことはしっかりやる、

マネジャーもスタッフも真剣に仕事に取組み、ちゃんとしたビジネス成果の出せる会社にしたいと強く思っています。

事業の停滞と赤字は企業にとって非常に怖いことです。

それだけに、会社の経営や皆さんの雇用に対する責任ある立場としては、計画が未達でも良いとか、赤字でも良いとは絶対に言えません。

毎年の経営計画は必ず達成させるために、全員が真剣に仕事に取り組む会社でありたいと思います。

私がＣＲＣ総研でリサーチャーとして働いていた時のチームは、課長以下８人ほどのメンバーでした。

自分の力でビジネスをしたいという指向の強いメンバーで、今から思うと個性があり能力の高い人が多かったように思います。

このうちの２人はその後、米国でＭＢＡを取って海外で活躍していたし、個人で独立してマーケコンサルになったり大学の教授になった人もいたので、ユニークな集まりでした。

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そんなチームの有志メンバーで、これからこのチームをどうしたら良いか話し合おうということになり、日曜日に湘南の合宿所に集まって戦略会議をしました。

すべて手弁当で休日出勤の手当てもなく自主的にやったので、各自の意識も高かったのだと思います。

朝から夕刻まで自由に議論をしたのですが、私が気になったのは１人の同年代の意見でした。

彼は慶應大学を出た頭の良い人でしたが、普段から外向きな営業はしてなくて、受注案件も少ないため残業に追われる同僚を尻目にいつも早く帰宅していました。

その彼が「事業は要は戦略なんだよ。切り口が重要なので、無駄に営業に動くことはやるべきではない。ビジネスは切り口なんだよ切り口、、、」との主張を繰り返していました。

営業にも動かず、実績も出ていないのに、戦略だ、切り口だ、を繰り返す彼に違和感を覚えて「じゃ君はどうやってこのチームの仕事を作るつもりなんだ。どうやって自分の責務を果たそうと考えているのか、君の考えている戦略を具体的に聞かせてくれよ。」と少し強い口調で詰め寄ったのを覚えてます。

その彼は結果としてビジネス成果が出せずに数年後には管理部門に移り、そこで一般職として定年を迎えたと聞きました。

頭が良くて考えがあっても、ビジネスは主体的に行動し、成果を残せないとダメなんです。

頭で戦略を考えることももちろん重要ですが、そこに行動が伴わないとビジネスの成果は作れないし、組織の中では評価されません。

自分も沢山の人の仕事の起承転結を見てそんな風に感じています。

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若い同僚が日曜に手弁当で集まって熱く議論をした経験は、その後のビジネスライフにも役立ったと思うし、意識が高いメンバーで働けたことは幸運でした。

良い職業人生を送るにはこんな主体的なエネルギーも必要です。

仕事は仕事ですが、自分の人生にも大きく影響することだから、皆さんも熱意を持って主体的に取り組んで下さい。

そして、皆さん自身で良い会社を作るという意識で仕事に取り組んでもらえればと思います。

毎年２月と８月に回収率検証調査を実施しています。

こちらで各性年代の回収率と最大回収数を確認しているのですが、この３年間はほぼ横ばいでしたが、今年の２月から８月の半年間で、最大回収数が１割ほど減少していることが分かりました。

また、この間でＧＭＯパネルの回収力も下がっているようなので、当社だけの問題ではないのかもしれませんが、パネルの回収力が下がるとお客様の要望に対する対応力が下がるし、パネル外注費も増えるので経営的に由々しき問題です。

昨年度の外注パネル費は４５Ｍ（４，５００万円）まで膨らんでいます。

自社パネルだけで対応出来ないので仕方ないことですが、ここの外注経費が膨らむ決算のインパクトは大きいし、外注パネルだとその品質を担保することもできません。

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パネル環境の維持・改善は重要な課題だと考えて、毎週、石田さん、菅原さん、川島さんとパネル改善会議を開いていますが、Yahoo！広告からの登録者は激減するし、アフリエイト広告からの登録者の協力率は低いし、なかなか改善の目途が立っていません。

そのため、今回以下の２つの対策を取ることで少しでも退会者を減らせればと考えました。

　１）若年層（１０～３０代）に対して特別なポイント付与を行う。

　２）出現率調査もＧＭＯパネルでなく自社パネルで行う。

出現率調査はＧＭＯが無料で協力してくれていますが、当社パネルの調査ではアンケートの件数が少なく、ポイントが貯まりにくい。という傾向が出ているので、そこを少しでも補う対策です。

出現率調査は３００～１，０００件で、月に５回くらいです。

年間２０万円の経費ですので、これで少しでも退会者が減るなら有効な投資だと判断しました。

どうやればもっとモニター登録が増えるのか、どうやれば退会者が減るのか、

これからも継続的に検討して改善に向けた取り組みを進めます。

【学士会館 レストラン「ラタン」営業終了のお知らせ】

いつもご愛顧いただき、ありがとうございます。
突然のお知らせになりますが、 レストラン「ラタン」は2023年8月31日をもちまして営業を終了いたしました。
長年にわたる皆様のご厚情に対し、心より御礼申し上げます。
メールにて恐縮でございますが、ご挨拶申し上げます。

2023年9月5日
レストラン「ラタン」スタッフ一同

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また私のお気に入りの良いお店が閉店になりました。

皆さんもランチ等で行ったことがあるかもしれませんが、ここは本格的な学士会館にある本格的なフレンチのお店で、料理は美味しいしサービスも雰囲気も素晴らしいレストランでした。

お客様と会食するのにも丁度よくて、恐らくこの場所に来てから１００回近く使わせてもらったと思うのでとても残念です。

こんな良いサービスを提供しているお店でも閉店になるのですね。

コロナ禍等で経営が厳しくなってしまったのでしょうか。

それとも材料や人件費の高騰や人手不足が原因なのでしょうか？

とても残念なお知らせでした。

コロナ陽性の方が７人も出てしまいました。

以前に起こった波の時には「御社の感染者は何でそんなに少ないの」と言われてるほど少なかったのですが、ここに来て急に増えてしまったようです。

会社としての対応方針は木曜日に小野さんから通達した通りです。

原則は５類になって「個人の判断で良く規制はない」ようですが、厚生労働省の推奨方針に基づいた対応にします。

各自この方針に従って冷静に対応して下さい。

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私も木曜日の午後に３９度の熱が出て自分もコロナかと覚悟して発熱外来に行きましたが、コロナもインフルも陰性でした。

医者によるとこの暑さで熱中症での発熱だろうとのことでした。

この暑さも来週後半には落ち着くと思われますが、コロナ、インフル、熱中症等のリスクにも気を付けながら冷静に対応して行きましょう。

モニター環境を整備するために、２年前から石田さん、菅原さん、川島さんと私で毎週モニター会議をやっています。

そこでのレビューで明らかになったのが、この２年間でYahoo！広告の効果が激減しているということでした。

以前はYahoo！広告からで毎月１，０００～１２００人のモニターが登録してくれました。

獲得コストは３００～３５０円／人ほどと効率が良い投資でした。

それが今は月に１００人ほどしかモニター登録者が取れなくなり、１人当たりの獲得コストは３，５００円～４，０００円／人まで大幅に上がっています。

これが何故なのか、こちらのＬＰや導線や広告メッセージに問題があるのでは、と考えて色々と改善策も試みましたが登録数の減少を止めることが出来ません。

その現象を踏まえると、これは内部的な問題ではなく、Yahoo！という媒体自体の力が弱っているとしか思えません。

Yahoo！広告は２０年も使ってきましたが、システムの使い勝手も悪くなるし、広告効果も激減したから予算を半減させてGoogle広告に予算を振り向けました。

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当社の減額なんてYahoo！にとって痛くも痒くもないでしょうが、私と同じようにこのサービスはどうなんだろう？、最近の効果は下がっているから他のサービスに変えた方が良さそうだ、

と考えているお客が沢山いて、それが積み重なると大企業でも経営が厳しくなります。

Yahoo!は検索情報や位置情報を、ユーザーに無断で親会社の韓国企業のＮＡＶＥＲ社に渡したことが分かり総務省から行政指導を受けました。

こんなことも顧客視点の欠如から来ているように思われます。

私達は常にお客様（クライアントとモニター）にとって良いことなのか、役に立っているのか、喜んでいただけることなのか、に留意しながら事業を進めましょう。

それがサービス業の基本だと思います。

Yahoo!のリスティング広告はもう２０年近く前からずっと使っています。

モニター募集と、インターネット調査、TextVoiceの顧客開拓の広告で、毎月６０万円ほどの広告を出して来ましたから、年間で７２０万円、２０年間で約１億５千万円も支払いました。

そのYahoo!のリスティング広告の管理画面に入ったら、以下の様なメッセージが出てログインできなくなりました。

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ひびき監査法人は１７０人名もの公認会計士がいて、沢山の上場企業の会計監査も担われている実績もあるりっぱな法人です。

当社を担当してくれていた代表社員も公認会計士も信頼できる良い方で、良い監査法人に巡り合えて良かったと思っていました。

しかし、結果的には２年の契約で終わってしまい、せっかく当社の事業や組織を理解してくれたのに別な監査法人とのお付き合いを始めるしかなくなりました。

さらに契約料も８０万円増えることになりクライアントとしては迷惑なことでした。

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うちを担当してくれた先生方も、その他の殆どの公認会計士も真面目に業務をしていたと思います。

今回の行政指導の原因についても報告を受けましたが、ほんの数人の公認会計士がルール違反をしていて、それが監査審査会の監査で分かり行政指導になったようです。

数人の社員が不正をしたことで、行政指導という強いペナルティが生じて社会的信用を毀損することになりました。

このことで多くのクライアントが顧問契約を取り止めているとも聞いていますので、この先にこの監査法人がどうなるのか分かりません。

たった数人の不正がこの法人に与えた影響は甚大です。

一番の被害者は真面目にルールを守って監査業務をしていた多数の同僚かもしれません。

その同僚に対して、不正をした公認会計士はどうやって償うことができるでしょうか？？

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当社の事業でも同じことが言えます。

不正やルール違反で会社の信頼や信用を壊すような行動は決してしないでください。

先日、伊藤忠商事の詳細な内部監査を受けましたが、これもグループ内での不正を未然に防ぐためには面倒で手間もかかりますが組織として必要なことなのだと思います。

大きな不正があれば会社は倒産することにもなり、皆さんの働く職場を失うことにもなります。

私も含めて全員が不正やルール違反は絶対にしない、ということを改めて確認して下さい。

当社は伊藤忠商事さんの連結対象になっています。

そのため正しい会計や決算をしているのかを証明するために、監査法人の公認会計士に会計監査をお願いしています。

昨年度までは業界９位の「ひびき監査法人」さんにお願いしていましたが、今期から同１０位の「監査法人アヴァンティア」さんに変更します。

ひびき監査法人で当社を担当してくれた代表社員も、公認会計士の方も良い方で、これからもずっと契約したいと考えていました。

しかし、先方の１部のスタッフが不適切な監査をして、それが監査で明らかになって金融庁から行政指導を受けてしまいました。

企業の監査をやる監査法人も、金融庁からまた監査されるという立場です。

それで、伊藤忠商事さんから行政指導を受けた監査法人は信頼性がないので、別法人に変えるように要請を受けて対応したものです。

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そのため３月から４月にかけて５社の監査法人のサイトの代表から連絡を取り、事情を説明して当社の会計監査が可能かどうかの打診を続けて「監査法人アヴァンティア」さんに引き受けてもらいました。

５社の監査法人と何度もメールのやり取りやＷＥＢ面談を行うことになり、年度末の多忙な時期に余計な仕事が増えて閉口し、結果的には監査費用も８０万円も増えることになりました。

同社は監査法人としての信用は大きく棄損し、多くのクライアントに迷惑をかけることになりました。

そして、この監査法人自体の経営にも大きな津波の様な被害が出ることでしょう。

このところビッグモーターの不正や、その不正を見逃していた大手損保に強い非難が起きていますが、それは当然のことです。

業務において不正は絶対にしてはなりません。

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〇監査法人アヴァンティア

https://www.avantia.or.jp/profile

　パートナー　　１６名

　公認会計士　　５３名

　試験合格者　　５２名

　その他　　　　３７名

　合計　　　　１５８名

業務上の作業ミスが生じた時には、迅速に組織対応することが必要です。

お客様にご迷惑をかけたミスが生じた時は、分かり次第、私にも報告をしてもらっています。

そして、毎週月曜に開いているマネジャー会議でも具体的に報告をしてもらい、情報共有と今後の防止策の検討もしています。

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ここで気になっているのが、今期に入って作業ミスの報告が増えていることです。

マネジャー会議で話し合った、お客様に迷惑をかけてしまったしまった作業ミスがもう８件もおきています。

５ヶ月間で８件もの作業ミスはこの数年なかったことなので、会社として注意が必要だと感じています。

１つ１つの作業ミスの原因を確認して対策を打つようにしてますが、その多くがコミュニケーション不足による確認ミスでした。

なぜこの確認をしなかったのか、なぜこんな伝え方をしていたのか、なぜ決められた確認プロセスを省いてしまったのか、後から検証すると小さな確認漏れから起きた事故ばかりです。

ただ決められたルールは守ったけど起きてしまったミスと、ルールを守らずに起こした事故では問題の大きさが違います。

社内ルールを守らずに作業ミスをして、お客様に迷惑をかけることなど、本来企業であってはならないことだと認識して下さい。

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人は１００％間違わないということはありません。

そのために、事故を未然に防ぐために作業マニュアルを作り、作業プロセスを決めて対応しています。

今回起きたミスについても１つ１つ原因と対策を考えて、マニュアルやプロセスに反映させることで組織として防止するように努めます。

そして、ＲＧやＳＴの皆さんには、作業ミスで間違ったデータをお客様に収めることが、会社の信用や継続取引にも大きく影響することで、大変なことだという認識を持って「絶対に作業ミスは起こさない、お客様に迷惑をけかることはしない」という意識で業務にあたって下さい。

これから下期に入ると業務が増えてもっと忙しくなります。

それでも決められた確認作業は省くことなく、品質第一で対応することです。

ここは当社として非常に重要なことなので、全員がもう１度、当社の経営理念にも入っている「データ品質の大切さ」を考えてください。

そごう・西武が米国の投資ファンドに売却されました。

売却額は２，２００億円ですが負債額が２，０００億円もあるため実質はたった８，５００万円だと報じられています。

セブンＨＤの売却に抗議して従業員がストをした気持ちも分かりますが、売上が減少して毎年大きな赤字を生み２，０００億円もの負債を抱えた企業を持ち続けることが出来なかったのも分かります。

労働組合は雇用の維持を求めていても、売り場は縮小されるし、固定費を大幅に下げる必要もあるから米国ファンドは厳しい対応を取るでしょう。

投資ファンドとはそういうビジネスです。

しかし、こんな不幸を生んだのは、市場の変化に対応できなかった経営と、今までのやり方を変えられなかった従業員にも問題があったのでしょう。

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私が就職する頃の西武はクールなイメージで輝いていました。

それは西武だけでなく百貨店全体がブランド力という価値と誇りを持った業態でした。

その頃にはずっと格下であったスーパーの傘下に入り、更に米国ファンドに売却されて本店の多くが家電量販店になるなど思いもよらなかったと思います。

でも１０年、２０年という期間の中で生活者の価値観も、市場も、技術も、社会も変化をしていて、企業はその変化に順応して利益を出せる続ける仕組みを作らないと生き残れない存在です。

そして、事業の破綻は真面目に一生懸命働いてきた従業員の職場や、生活の糧や、その誇りまでも奪う不幸が襲います。

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企業の赤字は非常に怖いことであり、悪であります。

当社には絶対にそんな不幸を招くことはないように私も経営者として、変えるところは変える、変革するという気持ちで取り組みます。

毎年の経営計画は、当社が必要な成長と収益を実現可能な範囲で作成しています。

これを実現し続ければそんな不幸は訪れませんから、市場や技術の変化に対応しながら、毎年の計画の達成に向けて真剣に取り組んで行きましょう。

この上期は計画未達で、売上も前期割れになり、上期は赤字が見込まれています。

まずは△２０Ｍの赤字を９月、１０月で解消させて、３Ｑまでに計画に戻して、年度計画の１００Ｍの経常利益は必ず実現させたく思います。

皆さんも、その様な気持ちで事業に取り組んで下さい。

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ＮＴＴドコモは6日、調査会社大手のインテージホールディングス（HD）に対するTOB（株式公開買い付け）を実施すると発表した。同社の発行済み株式の最大51%を取得し、連結子会社にする。ドコモの「dポイント」の会員基盤にデータ収集や分析のノウハウを組み合わせ、法人向けのマーケティング支援事業の強化につなげる。（9/6　日経新聞）

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インテージがＴＯＢでＮＴＴドコモの子会社になることが決まりました。

社歴が６３年もある業界最大手のインテージでもグループ化されるということに驚きました。

それも、リサーチとかデータを扱う業務の重要性が高まったことと、リサーチもシステムとかネットワークといったデジタル技術が不可欠になったからだと思います。

これもＮＴＴドコモのマーケティング事業や、ＤＸ事業を推進するための布石なのでしょうね。

リサーチ業界も大きく変わってきています。

当社もその新しい流れを取り込んで成長できるように、常に新しいサービスにも挑戦し、事業モデルも変革して行くことが必要なのだと思います。

そんな意識で当社の経営を考えて行きますので、皆さんも今出来ている業務に留まることなく、変化し発展することを意識して新しい業務にも挑戦して下さい。

丁度、明日インテージのマネジャーと会食予定も入っていたから、あまりマネジャークラスに情報はないと思うけど話を聞いてみます。

ＭｙＥＬには約３００ヵ月で１ヵ月も休まずに回収し続けた１万人調査データが３，５００件も蓄積しています。

これは間違いなく日本で１番大きなアンケートデータの蓄積であり、その時々の生活者の意識と行動を示すことのできる基礎データです。

残念ながら今のＭｙＥＬ事業の採算は△６Ｍほどの赤字です。

ただし、自社のＰＲや営業接点のシナジー効果まで含めた採算は十分にとれているので、当社の貴重なオウンドメディアであり、事業としては有益であることは間違いありません。

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この価値をもっと実収益の面でも高められないか、

それはもう何年も前からすっと考えている経営課題でした。

この取り組みの１つとして、ＭｙＥＬの膨大な回答データをＧＣＰ（Google Cloud Platform）のビッグクエリーに入れて、それをＧＣＰのＢＩツールである「Ｌｏｏｋｅｒ」で集計や可視化ができるように出来ないか、ＩＩＣの協力をもらって検討しています。

この環境が作れたら、登録している属性での絞り込み集計や、登録属性や設問回答でのクロス集計、そして、２テーマを結合した集計がユーザーの手元で出来るかもしれません。

そして、可視化のグラフも分かり易くなるからお客様にとって、より便利なツールになると思います。

まだ方向性は見えてませんが、ＭｙＥＬの固定収益確保に向けての取り組みを続けます。

TextVoiceとＭｙＥＬで今の２倍の固定収益が出来れば、当社の経営基盤は格段に良くなります。

ＭｙＥＬでも新しいサービスが作れるように取り組んでみます。

私がＣＲＣ総研でリサーチャーをしていた頃はインターネットはないし、サイトからのお問合せやお引き合いもありませんでした。

そして、この頃のシンクタンクの研究員（リサーチャー）は自分で営業に動いて、自分で案件を見つけて提案し、受注したら自分でリサーチをして報告して数字を作る個人商店みたいな仕事でした。

それでも年に数千万円の予算はあるし、経験を積むと後輩たちの分も仕事を作ってより大きな予算を遂行することが求められる商売でした。

それなので案件が少ない上期は仕事がありそうな会社や団体を、色々な紹介をもらいながら業務紹介に回り自分を売り込むことをしていました。

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ある大企業のマーケティング部長を知人から紹介してもらって営業に行くと、「それで、野村総研や三菱総研と比べたら御社はどこが強いの？？」という意地悪な質問には、

「彼らより頭は悪いし組織力もないですが、彼らより汗をかいて走り回って良いレポートを書く自信はあるので試してみて下さい。」

と悔し紛れに答えたら、それが気に入ってもらい小さな仕事をもらい、それを完璧にこなして評価をいただいたら、次は中規模の仕事の依頼がありそれもしっかり対応したら、その方が社内に宣伝してくれて沢山の方から相談をいただくようになりました。

そんなお客様を少しづつ増やすのが仕事で、１番多い時の年末には２０本位の案件を持つことになり、数人のスタッフに業務を分散しながらやりましたが、訳も分からず毎日深夜まで残業をしていたのも良い思い出です。

今はインターネット環境でのお問合せや引き合いもあり、ＭｙＥＬで顧客接点は作れるし便利になったと思います。

それでも信頼関係は自分から動いて、直接話をしながら企画提案をして、お客様のお役に立つサービスを提供しながら信頼関係を作る

という本質的なプロセスは変わらないと感じています。

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コロナ禍もやっと収束しました。

当社の今期業績は７月末で売上が前期比８０％の大幅減収で、経常損失▲２０Ｍと厳しい状況です。

この状態から抜け出すには、受注を引き上げてトップラインの売上を増やすしかありません。

営業の皆さんは受注計画の達成に向けて、外向きな営業活動を強化して下さい！

９月、１０月でのキャッチアップをお願いします。

ＪＭＲＡの経営実態調査でもう１つのレポートも出ています。

ESOMARが提唱した「インサイト産業８セグメント」の定義がどうなのか良く分かりませんが、「経営コンサルティング／シンクタンク」が大きなプレゼンスを持つところに日本市場の特徴があるそうです。

インターネット調査のサーベイ型市場の成長は終わり、「経営コンサルティング／シンクタンク」のプレゼンスや成長に可能性があるなら、やはり市場は設計力や分析力、考察提案力のニーズが高いということだと読みました。

そこが当社が目指す「コンサル型リサーチ」なんです。

当社が考えて来た方向に間違いがないと、このレポートも読んで改めて感じました。

お客様の課題に適切な調査設計と提案出来て、リサーチの結果から考察提案もしてお客様の意思決定に寄与できる専門性と技術力を身に付けること、

それがマイボイスコムと皆さんの社会的価値を高めて、当社の関係者がハッピーになる条件なんです。

サービスの質的向上を目指して頑張って参りましょう。

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JMRAでは今回初めて公式に、ESOMARが提唱した「インサイト産業8セグメント」への拡大推計を試みました。同定義に準拠した日本の市場規模は4,315億円（従来型調査市場比1.67倍、前年比111.3％）と推計されています。従来型市場調査（2,590億円）のシェアは6割にとどまり、成長率は109.9％と堅調であるものの、インサイト市場全体と比べるとやや見劣りする結果となっています。しかし、これは私たちの考え方、土俵の広げ方いかんで、今後の成長余地が大きくなることを意味しています。「小さな100％のパイをめぐって争うよりも、新たに広がったパイの数％を獲得する*」ことを検討すべきときではないでしょうか。
*“GMR レポート2022” の特集記事の表現を参考にしている。

拡大推計の方法

読者の皆さんの多くが、どのような方法で今回の推計が行われたのか、ご興味をお持ちと思います。紙面の都合上、詳細は説明しきれませんが、概要は以下になります。

1. ESOMAR事務局の担当チームへの質問を通じ、日本でも行われている産業調査と同様の手順を踏んでいることを確認。また、MarTechや経営コンサルティング企業の総売上に占めるインサイト売上比率について意見交換。
2. 1年目はESOMAR定義の8セグメントに属するとみられる日本市場でのプレイヤーをピックアップし、それらの企業の公開情報（IR情報など）を収集（帝国データバンクからのデータ購入を含む）するとともに、JMRA理事等の協力を得てヒアリング調査を実施。市場概況を推定した。 （上場企業のIR情報の収集はそれ以降も継続）。
3. 2年目には産業調査を主体としている会員社の協力を得て、協会内に「産業統計委員会」を設置。キーとなる「経営コンサルティング／シンクタンク」領域の重点調査を実施。主要企業のヒアリング結果と、それに続く企業群の推計値を得た。
   他のセグメントについては、公開IR情報のある代表的な企業、及びJMRA会員企業の当該分野の伸び率をもとに、当該セグメントの伸び率を推計した。

推計上の留意点

1. 日本市場の顕著な特徴の1つとして、「e. 経営コンサルティング／シンクタンク」が大きなプレゼンスを持っていることを指摘できる。日本ではこのセグメントに属する企業の多くが「d. デジタルデータ分析(MarTech)」領域の業務をも担っていると考えられているが、その分解は極めて困難である。そのため、ESOMARの国際的な推計値よりも「e.」がより大きく、「d.」がより小さく出ていることに注意されたい。
2. 長年の経験に基づき、「h.（従来型の）確立された市場調査」及び「g. サンプルパネル提供」、「f. 業界特化型調査レポート」の精度については相応の自信を有している。ただし、これらのセグメントから「a. b. c. d. e.」の各セグメントに移行した数値もあり、それらの境界線は今後も流動する可能性がある。
3. 外資系企業については、詳細な情報収集がきわめて困難であり、本拡大推計はいまだ発展途上にある。特に、「d.」をはじめとするテクノロジー主導分野の精緻化が今後の課題となっている。
4. 電通、博報堂など大手広告代理店の関与が大きいのも日本市場の特徴であるが、少なくとも現段階では、JMRA会員社（広告代理店のグループ会社を含む）に大多数の業務が発注されているものと判断し、ダブルカウントを避けるために上記推計には含めていない。ただし、「c. d.」のセグメントなどでは今後の動向注視が必要と考えている。

今回の拡大推計を通じて、中期的な成長機会が見直される一方で、伝統的な市場調査会社が新セグメントの分野で存在感を示すには至っていないことも明らかになっています。成長エンジンが新分野に移りつつある今、日本においてもこの領域へのさらなる注力が必要であると考えます。

https://www.jmra-net.or.jp/activities/trend/investigation/20230822.html

皆さんにもメールでお知らせしましたが、ＪＭＲＡから毎年の「経営実態調査」が発表されました。

その中で注目すべき動きも起きているので、皆さんも目を通して下さい。

１つはアドホック調査は前期比１０５％の堅調な成長でしたが、インターネット調査は１０１％と横ばいで、従来型調査が１１２％と拡大している点です。

これまでリサーチ市場を牽引してきたインターネット調査の時代が終わったと分析しています。

当社にもオフライン調査の引き合いが増えていますが、市場全体がリアル調査に動いてきているのでここも強化して行きたいと思います。

この分析者は私も良く知っている元インテージ役員の一ノ瀬さんですので、近いうちに食事でも誘って話を聞いてみます。

＝＝＝＝＝＝(以下、ＪＭＲＡサイトより）＝＝＝＝＝＝

2022年の日本の従来型調査市場規模は2,590億円で、前年比109.9％となりました。2022年通年のインフレ率*が2.5％（IMF調べ）でしたので、実質107.4％となります。2021年が107.0％（実質107.2％）であったことから、コロナ禍を克服し、堅調に推移したものと考えられます。

今回の大きな特徴は、コロナ下でも成長を牽引していたインターネット調査が前年比100.5％と伸び悩み、一方で既存手法によるアドホック調査が112.1％と復調を維持したことです。グループインタビュー等でもオンラインから対面式への回帰が報告されており、リアルな調査への揺り戻しが起きたものとみられます。アドホック調査全体としては105.4％で、パネル調査（107.1％）とその他（115.3％）の伸びを下回りました。

https://www.jmra-net.or.jp/activities/trend/investigation/20230718.html

ＣＲＣ総研では米国オクラホマ州の日本事務所をやっていました。

そこに伊藤忠商事出身の５０代後半の方が室長として来ていて、１人の英語が堪能な秘書と２人で米国への企業誘致をしていました。

そして、毎年１回、１０人位のミッションが来て３、４人に分かれて日本企業を回るのですが、そこにうちのチームのメンバーが駆り出されて同行させられてました。

ある時にその室長から上長を通じて、「オクラホマの副知事と開発部長が来日して、姉妹都市の京都に表敬訪問することになった。その日がどうしても自分の予定が空かないので高井君に行って欲しい。」という要望が来ました。

何でリサーチャーの自分が？？、と思いつつその室長のところに話を聞きに行くと、「２人は帝国ホテルに泊まっているから、朝迎えに行って新幹線に載せれば京都駅のホームに京都府の担当者が迎えに来てるから何ら問題ないから頼むよ」と言われて良いも悪いもなく引き受けることなりました。

でもただ迎えに行って新幹線に乗せるだけだと思ったら、新幹線の中では富士山はいつ見えるとか、コーヒーを頼むとか、日本のＸＸはどうなのか、などの質問を浴びるのに閉口しました。

そして、京都駅に着くと確かに公事室長と秘書課長が迎えに来ていて黒塗りのハイヤーが２台来ていて、私はそのうちの１台に開発部長と２人で乗ると秘書課長が「この季節の京都には全国の中高生が修学旅行に来ていて、、、、」と話すのでそうなんだと思って聞いてたら、高井さんその様に彼に説明してくれと言います。

次のホテルでの両方の副知事との会食や、ある国会議員との面談や、裏千家のティーセレモニーまで参加し、その間にオクラホマ州の副知事にこんなことを頼んでくれ、みたいなことまでやらされて東京に戻るとふらふらになるほど疲れていて、有楽町のガード下で中生を何杯も飲んで緊張と疲れを流し込んだのを覚えています。

翌日、オクラホマ室長のところに行って「室長、昨日は酷い目にあいましたよ」と言うと、「君ならできると思ってたし、副知事もグッドジョブだと言ってたよ。ご苦労さんでした。」で終わりでした。

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私は商社マンでも通訳でもなく、英語だって得意ではありません。私はリサーチャーなのにこんなことまで乱暴にやらされました。

これも入社して４、５年目の２０代の経験ですが、今から考えるとこんな経験も自分の仕事の自信に繋がったように思います。

若い時の経験は無駄なことな何一つありません。

皆さんも自分の今できている業務に縛られずに、色々なことに挑戦して下さい。

これは前にも何度か話したと思いますが、私が最初に海外出張をしたのは「米国レジャーランド調査」という伊藤忠商事さんの仕事でした。

確か入社してまだ３年目だったと思います。

課長から「今度こんな仕事の依頼があったから米国出張に行ってくれ、、伊藤忠の方も一緒だから問題ないよ」と言われて、４０代後半の部長補佐と２人で２週間ほどの出張に行きました。

出来る、出来ないの議論や、私の意見や希望を聞かれることもなく、「いい勉強になるから行ってこい。」という業務指示に「分かりました。やってみます。」という感じでした。

出張はカリフォルニアから、テキサス、フロリダ、ニューヨーク、トロント、エドモント、、と全米とカナダの都市を回る計画です。

しかし、途中でニューヨークに着いたときに、夜中に日本流のラーメン店に連れて行ってもらったのですが、そこで「高井君、私は急用ができたのでここから先は１人で回ってくれ。私はこれから知人と飲みに行くからあとはよろしく！」と言っていなくなりました。

ニューヨークの知らない場所で急に捨てられて、「何も夜中のニューヨークで捨てなくても良いのになあ、、」と思いながらも、翌日からの1週間は1人で毎日飛行機に乗り、1人でレジャーランドを回って帰国をしました。

そして、帰国から２週間ほどで現地調査のレポートをまとめて、部長さん以下の１０数名の方々に調査結果の報告をさせてもらいました。

この間誰からも仕事のサポートはなく、自分１人で見て聞いて集めた情報をまとまながら考えて報告書を作って報告しました。

同行していた部長代理さんからは「先日はご苦労さんでしたね。」みたいな言葉はありましたが、特に普通のことという対応でした。

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この部長代理さんが不親切だったとか、私に意地悪をしたわけではありません。

おそらく一緒に１週間回ってこいつなら１人で回らせても大丈夫そうだな。こいつに少し試練を与えた方が面白いかもな、と思って帰国したのだと好意的に解釈しています。

私もそんな経験から色々と学べましたし、おそらく商社の若い社員はこんな経験を沢山しながらビジネス力を鍛えられたと思います。

皆さんも色々な難しい経験もして、お客様から頼りにされる専門性とビジネス力を磨いてください。

マフィーが言うように、想像できることは大体のことはやればできるものです。

コンサル→マーケティング→システム開発→ＢＰＯのＤＸサプライチェーンの中の「マーケティング」の分野で役割を果たせれば、当社の事業を大きく成長させるチャンスになります。

そして、この流れにうまく乗るには、彼らからマーケティング施策を判断するリサーチの相談が来た時に、適切な企画提案が出来て、満足いただける専門サービスが提供できるかどうかです。

しかし、私は現在の当社の技術力や組織力ではまだ足りていないと感じています。

百戦錬磨のビジネスパーソンである彼らと、ちゃんとした議論や交渉や提案が出来るのか、、

個人的にも色々な相談が出来る信頼関係や人的ネットワークを作る行動ができるのか、、

このあたりを足元を見て考えると、もっともっと組織力と技術力を強化する必要があります。

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ただ自信がないから出来ないと考えて動かなければ、会社も個人も成長できません。

良い事業環境が出来つつあるから、良く分からない分野でも、まだ経験したことがなことでも、各自が背伸びをしながら考えて、取り組んで行くところに組織と個人の成長があります。

やったことがないから出来ないとか、自信がない、やりたくないというのは、ビジネスの世界では通用しません。

やったことはないし、まだ自信もないけど、必要な情報をインプットしながらよく考えて、より難しいテーマに取り組んで行くのがビジネスですし、そこに個人の成長もあります。

伊藤忠商事の優秀なビジネスパーソンと仕事が出来ることは、皆さん自身の仕事力を高めるチャンスだとも思います。

これを好機と捉えて、自分自身の成長に向けてチャレンジしてください。

伊藤忠商事が伊藤忠テクノソリューションズ（ＣＴＣ）をＴＯＢで完全子会社にすることは伝えた通りです。

ＣＴＣは当社の主審母体でもあり、社員が単体で５，０００人、ＣＴＣグループでは１０，０００人で、連結の経常利益を４７０億円も出している大企業です。

そんな会社まで４千億円近い投資をして完全子会社にするのは、伊藤忠グループのＤＸバリューチェーン（コンサル→マーケティング→システム→ＢＰＯ）を強化するためだと聞いています。

ＣＴＣはネットワークシステムの販売・保守、ソフトウェア受託開発、情報処理サービス等がビジネスの中心で、上記のバリューチェーンで見ると川下の機能です。

私も色々なルートを通じて何度も何度も営業に行ったり、ある事業グループでは１０人位の部課長を集めた説明会を５回もやらせてもらいましたが、なかなか仕事に繋がりませんでした。

おそらく自分たちが取り組んでいるリサーチ（＝マーケティング）の領域と、彼らが提供しているシステムの領域との距離が遠かったのと、彼らの営業予算は非常に大きく、実務を担っている人達はやり方を変える余裕も必要性も感じていなかったのだと思います。

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しかし、グループ全体でＤＸを強化するという取り組みが強化されることで、ＤＸバリューチェーンの構築が進むと思います。

そして、上流部分のリサーチ機能がある当社への期待も増えるでしょう。

これは当社にとって大きなチャンスですから、この新しいニーズに食い込むためにＩＩＣとの連携も密にしながら営業提案を続けます。

皆さんも当社の事業を発展・成長させるため、そして、皆さん自身の仕事力を高めるために、背伸びをしながらでも取り組むようにして下さい。