Takai Voice

厚生労働省は２７日、テレワークをする労働者が１０．１%にとどまるとの調査結果を公表した。業種別にみると卸売・小売業や医療・福祉業で、規模別に見ると小さい企業ほど、実施率が低い傾向があった。

厚労省が労働政策審議会（厚労相の諮問機関）の労働条件分科会に示した。テレワークの頻度を尋ねたところ「ない」が８８．５%で最も高かった。実施した人の内訳では「不定期」が５．２%で、１週間に１〜２日（２．９%）、３〜４日（１．３%）、５日以上（０．７%）と続いた。（日経新聞）

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新型コロナの感染を防ぐために普及したテレワークですが、コロナが２類から５類になって２年が経過する中でテレワークの実施率は急速に低下していました。

前記した日経新聞の３月の記事で、厚生労働省が３月２７日に発表した調査結果によると、テレワークをする労働者は１０．１％ということです。

まだ沢山の人がテレワークをしている印象でしたが、もう１０人に１人しかテレワークをしていないというのが実態のようです。

多くの企業がテレワークを止める理由は生産性の低下です。

内閣官房が実施した調査によると、日本の労働者と企業に対し、職場勤務と比較した在宅勤務の生産性を問うたところ、「在宅勤務の方が生産性が低い」と回答した割合は、労働者８２%、企業の９２%でした。

テレワークを実施した労働者の８割、企業の９割もが生産性が低下したと答えている事実にちょっと驚きました。

生産性の低下で多くの企業がテレワークを取り止めているのが最近の傾向です。

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当社は昨年１０月からエンゲージメント会議の提案に応えて週１日のテレワークを導入しました。

その生産性や事業への影響を測るのはこれからです。

自分も急いでＸＸさんに相談したいと思ってもオフィスにいなくて出来なかったり、この日に営業同行して欲しいと思ってもその日はテレワークだから出来ないこともあって不便を感じました。

この様な小さな不便の積み重ねが、会社全体の生産性低下に繋がるのかもしれません。

企業はゲゼルシャフト(特定の目的や利害を達成するために人為的に形成された集団)ですから、もしもテレワークによって生産性が下がり、２期続けての減収減益等の業績悪化になれば、他の会社と同様に見直しの検討も必要になります。

まずは今の週１日のテレワークを続けながら、今期の経営計画を達成させて、成長軌道に戻すことに全力を挙げて取り組みましょう！

会社は働きやすさと、業績向上の両立が必要ですから、その両立を目指した経営を進めます。

「アンケートデータベース（MyEL)」のサイトがリニューアルしました。

４／２５にアップしたので見て下さい。

「アンケートデータベース（MyEL)」の前のサイトはもう１０年以上前に作成したもので、サイトの形式としてはだいぶ古くなったのと、ＥＣシステム（ＥＣ-ＣＵＢＥ）のバージョンが古くて、サポートもなくなることから１年前に改修することを決めて実施したものです。

春先にＥＣ-ＣＵＢＥの開発会社のリストの中から対応してもらえそうな７社を選び、川島さんと私で面談をして、５社から提案と見積をもらって阪の開発会社に委託しました。

サイト開発費は約６００万円ほどでした。

同じ仕様で依頼をしましたが、高い会社は３，０００万円という提案もありました。

やはり外注先を探す時には、手間がかかっても出来るだけ多くの会社にあたって交渉することが必要なんです。

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サイトリニューアルは、川島さん、石田さん、永森さんでプロジェクトを組んでもらい、その大阪の開発会社と調整をしながら進めてくれました。

こちらの開発費用は５年間で償却なので年間１２０万円ほど減価償却費が増えます。

また、毎月の定期アンケートの謝礼ポイントの引上げで１８０万円ほどポイント経費も増えます。

そのため、ＭｙＥＬだけで年間３００万円ほどの経費増になりますが、新しいサイトはＵＩもかなり良くなっているので、今期計画の１０％の売上増でこの経費増はカバーする計画です。

８カ月の長丁場でＭｙＥＬのサイトリニューアルは完了しました。

川島さん、石田さん、永森さん、対応ご苦労さまでした。

ＭｙＥＬも有効に活用して今期の事業を推進して行きましょう！

伊藤忠商事の組織が変わり、ＩＩＣや当社は情報金融カンパニー、情報・通信部門、通信ビジネス部の管轄になりました。

そして、今期で新設された通信ビジネス部の部長は、３代前のＩＩＣの社長で、昨年度までデータワンの社長だった太田さんが就任されました。

太田さんは当社が伊藤忠グループに戻った時のＩＩＣ社長で、２年間ほど当社の非常勤取締役でしたので、当社のことも良く知っているとても良い方です。

その太田部長が２２日（火）に、部長代行と、デジタルマーケティング課の課長と、課長代理、担当者の５人で挨拶に来てくれました。

通信ビジネス部はＢｔｏＣ分野のビジネスを強化するために新設された部署で、ＩＩＣやベルシステム２４、ＡＫＱＡ、ウイングアーク1st等の事業会社を所管するということでした。

また、伊藤忠商事として初めて「デジタルマーケティング」を専門とする課も出来たそうです。

折角関係者が５人も来てくれたので、当社の現状と今期の方針を説明した上で、「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」のデモも見てもらい、協業先を探すなどの支援もお願いしました。

これから通信ビジネス部とも連携をしながら、伊藤忠グループのＤＸ関連やマーケットイン関連のリサーチ案件の開拓と、「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」を活用したＡＩビジネスの開拓を進めます。

ＦＭＶやFOODATAのような、安定的なグループ業務が作れる様に、彼らとのコミュニケーションを高めて対応して行きます。

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〇情報・通信分野

https://www.itochu.co.jp/ja/business/ict/field/01.html

今週行った決算・計画説明会の事業レビューでも紹介しましたが、２年前からビジネスサイトからの引合でのリサーチ受注が大幅に減少しています。

これはリサーチ市場が減少し、お客様が自分でリサーチ会社を探す機会が減り、いつも頼んでいるリサーチ会社や、営業訪問で提案してくるリサーチ会社に相談しているのが原因だと思います。

そして、今期のリサーチ市場は生成ＡＩの影響もあってより厳しくなると見ています。

既存顧客の引合に頼っていたら業績がじり貧になるのは明らかだし、２桁の減収になった昨年度と同じ営業活動で業績を改善することはできません。

会社の業績を回復させて、再び当社を成長軌道に戻すには、営業の皆さんが顧客面談を積極的に進めて、お客様と案件を広げる能動的な活動が必要です。

市場環境が厳しくてもマーケティングや研究の課題があり、しっかりとしたリサーチを行いたいというお客様は必ずおられます。

そんなお客様に当社を知ってもらうためにも、営業の皆さんは出来るだけ多くのお客様と面談をして、営業提案の機会を増やすことに注力して下さい。

これも以前に紹介してますが、伊藤忠商事の岡藤会長のインタビューで「営業成績が落ちている部下にどの様な指導をしましたか？」という質問に、

「私は１つしか言いませんでした。とにかくお客様の元に足を運んでお客様の話を聞いて、提案する機会を増やすことを徹底するように指導しました。」

と答えていました。

営業の最前線で活躍して大きな実績を出して来られた方ですから、これが法人営業の本質です。

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営業がお客様と面談をしながら、お客様との信頼関係を作り、お客様から課題や計画をヒアリングすることから法人営業は始まります。

お客様との信頼関係をどうやって築くのか、どうやってお客様の大切な課題をお聞かせいただけるかを考えながら外向きに動いて仕掛けて行くのが法人営業の仕事です。

前期の業績悪化の１要因は、当社の顧客面談数が大幅に減少していることがあると感じています。

もうコロナ禍は２年前に終わりお客様も平常業務に戻っています。

以前は１日２件、月４０件の営業訪問を実施していましたが、前期は月に１０件もお客様と面談していない方もおられるようです。

これでは会社は成長できませんから、皆さんの行動目標の「月３０件の顧客面談」は必ず実行して下さい。

それが今期のリサーチ受注を増やして、業績を再び上昇させることに繋がります。

先週木曜日の取締役会で昨年度の決算と事業レビューを報告しました。

昨年度は大幅な減収減益でしたから、株主からは正直かなり厳しい指摘も受けています。

それは経営者として当然のことであり重く受け止めています。

そして、今週の月曜日にはマネジャーに、そして、昨日の火曜日にはその他の社員に、昨年度の業績と事業レビューと今期計画を説明したので、これで全員に当社の現状と今期の方向性の認識合わせが出来たと思います。

昨年度の業績がどうだったのか、業績悪化の原因がどこにあり、その課題に対してどう改善対応を取ることで今期の経営計画を達成させるのかご理解いただけたでしょうか。

会社の業績を作るのは、経営方針とか、組織体制とか、システム整備、新事業開発等の経営に関わることと、各社員の皆さんの各自の計画や役割を果たして、業績を改善させるという意識や行動の両輪が組み合わさって実現するものです。

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昨年度は残念ながら６年ぶりの減収減益という残念な結果でした。

それは幾つかの原因があってのことですが、企業は事業を成長させて増収増益を実現することで、体制を強化してより良い仕事が出来る組織にして、新規事業やシステムへの投資も行い、事業の果実である利益の拡大によって、皆さんの処遇改善も進めなければなりません。

売上が▲９％減少で、利益が前期比▲４２％で▲３５Ｍもの減収減益では絶対に駄目なんです。

この減収減益の状態から抜け出すために経営としては、1）昨年度崩れてしまったＲＧ体制の強化、2）システム環境の整備、3）CotoEL等の新規事業への投資、4）リサーチ料金の値上、5）伊藤忠グループの業務開拓等を進めます。

社員の皆さんも事業の成長と発展を実現するため、各自の役割の計画遂行に向けて行動して下さい。

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私は計算書類も含めた会社の経営情報を、全社員に共有することを心がけています。

それは、当社の業績に関係しない人は１人もいませんし、全員が会社を良くするという気持ちで行動することで、会社は必ず良くなると信じているからです。

そして、それが社員の皆さんがハッピーになれる必要条件であるからです。

まずは昨年度の上期の失敗を繰り返さないため、１Ｑからの改善の取組みを進めて行きましょう！

特に営業の皆さんは待ちの姿勢にならないで、外向きな営業活動（顧客面談）を通じて顧客と案件の創出に努めて下さい。

１Ｑ改善、上期改善を実現するために、全員のベクトル合わせをお願いします。

営業の皆さんが使っているノートパソコンは５年利用していて、外出先でバッテリーが持たない等の弊害が出ていました。

昨年度は決算が厳しいため買い替えることが出来ませんでしたが、事業年度が替わったこのタイミングで１０台を購入しました。

営業からの要望を踏まえて、川島さんが選んだのが「Dynabook」のビジネスパソコンでした。

客先訪問でも持ち運びしやすい様に、重量も１キロ未満の最新の軽量モデルにしました。

ＳＧの皆さん、お待たせしました。

これから川島さんがセットアップして順次配布する予定です。

こちらのパソコンを使って営業活動を進めて下さい。

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「Dynabook」は東芝が開発した、世界で初めてのノートパソコンだと知ってましたか。

この頃は日本のパソコンも強かったし、「Dynabook」と言えば東芝だと思っていました。

しかし、今回うちが「Dynabook」にしたので調べたら、「Dynabook」はシャープ１００％の子会社になっていました。

シャープも日本を代表する電機メーカーでしたが、現在は台湾の鴻海精密工業の会社です。

サンヨーも中国の会社だし、日産だってフランスのルノー傘下から今度は鴻海精密工業の傘下になるかもしれません。

どうしてこの３０年で日本の企業、日本の産業がこんなに弱くなってしまったのでしょうね？

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日本の借金は１，３１７兆円もありＯＥＣＤの中でも突出して借金の多い国になっています。

成人１人当たり１，３００万円もの借金があるのに、物価が高いからとか、生活が厳しいといって補助金だ給付金だ消費税廃止だと言っていて、この国はどうなるのでしょう？

産業が弱くなり、経済が悪くなっても国が何とかしてくれるという他力本願が蔓延すると、日本の社会や経済はいつか破綻すると思います。

それもそんなに先のことでなく、２０代～４０代の皆さんが１番影響することなんです。

企業活動の累積が産業であり、産業の累積が国の経済ですから、私達は自立精神を持って経済の成長と発展を目指して１国民として頑張ることが必要なんだと思います。

「Dynabook」のことを調べるうちに、そんなことを考えていました。

〇「Dynabook」

https://dynabook.com/direct/w6gazy5cal.html

リサーチ市場がＡＩに押されて減少傾向にあり、マーケティング分野でＡＩの活用が増えるということは、ＡＩマーケティングで新たな市場が生まれるということです。

そこの市場に対応するため１年の期間とかなりのシステム投資を行い「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を作りました。

これを新たな固定収益ビジネスとして成功させることは、当社の将来にとって重要だと考えています。

３月にお客様に提示できるβ版が完成し管理システムもほぼ出来たから、これからがビジネスの本番です。

３月に永森さんに頼んでＭｙＥＬの法人会員、データ購入者、有料会員のリストを作ってもらって、約６００人のリストに対してユーザーになりそうな方を２５０人ほどを選んで、「デモ紹介させてもらえませんか、、」というアポメールを送り約２５社の方にデモ紹介をしました。

ＩＩＣでも鈴木さんを中心に営業をしていて、両社で約４０社にデモをしていて、関心企業にお試し利用を進めてもらっています。

次はＭｙＥＬ無料会員（約１．５万人）や、ビジネスメール配信者（約１.５万人）に対象者を広げてアプローチをします。

それと並行してGoogleのリスティング広告と、ＭｙＥＬサイトのバナー広告等も取り入れて、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」のランディングページへの誘導施策も投入しました。

そして、これからＳ１営業の皆さんにも、各自のお客様へのデモ紹介も進めてもらい、データ事業チームに営業の方も採用します。

これらの施策を組み合わせることで必ず「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を成功させて、安定した固定収益事業に育てたいと強く考えています。

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新規事業の立ち上げは知恵出しと粘り強い対応が必要です。

最初からうまく行くことはないので、１つ１つの課題を解決しながら前向きに営業対応して行きます。

皆さんの協力もお願いします。

〇「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」

　https://cotoel.myvoice.jp/info

社員の皆さんの働きやすさを推進するため、皆さんから希望が出ていた「時間有給制度」を導入することにしました。

治療のために通院したり、子どもの学校行事への参加や家族の介護など、さまざまな事情に応じて柔軟に休暇を取得するための制度です。

これまでの有給休暇は１日か半日（４時間）でしか取得できませんでした。

「時間有給」とは１時間とか２時間とか、４時間未満での有給休暇が取得できる制度で、体調が悪いので１時間早く退社したいとか、役所への手続きがあるので２時間遅れで出社したい、といった時に有給休暇が活用できます。

年間で３日分の有給休暇である２４時間の範囲で使えて、原則として前日までの事前申請での利用になります。（寝坊したので１時間有給、、というのは認めません）

ただし、お子さんが熱を出したとか、体調が悪いので病院に行きたい、といった緊急の場合は当日でも例外的に認めることにします。

このあたりのルールは、業務管理室から通達します。

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なお、時間単位の年次有給休暇制度時間単位の年次有給休暇制度を導入する場合には、就業規則への記載と労使協定の締結が必要になります。

就業規則の変更は取締役会での承認も必要ですから、実施はこれらの手続き後になります。

まだ上記の社内手続きが済んでいませんから正式な決定ではありませんが、これから導入に向けた手続きを進めます。

会社としては出来るだけ社員の皆さんが働きやすい環境整備に努めて行きます。

働きやすさと会社の業績向上の両立を図ることが目標です。

会社の固定費増加への対応と、今期の収益拡大を目的に、インターネット調査の料金改定を行うことにしました。

主な改定の変更点は以下の通りです。

１．人件費の販売単価の値上

　　リサーチャーの販売単価　　６３，０００円　→　６６，０００円／人日

　　システム担当の販売単価　　６０，０００円　→　６３，０００円

　　補助員の販売単価　　　　　３３，０００円　→　３４，０００円

２．人件費の製造原価の変更

　　リサーチャーの販売単価　　３６，８００円　→　３８，８００円／人日

　　システム担当の販売単価　　３１，２００円　→　３２，９００円

　　補助員の販売単価　　　　　１９，６００円　→　２０，０００円

３．モニター料の変更

　　謝礼ポイントの３．２倍　→　謝礼ポイントの３．４倍

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これで全体として約４．５％の値上になります。

これでもマクロミルより２７％、クロスマーケより１３％、インテージより２７％、楽天インサイトより２％低い金額です。アスマークよりは若干高めになりますが、５社平均では１２％ほど安い定価になるので価格競争力は保てると考えています。

今期のリサーチ売上の計画は、昨年度に▲１１％減少した売上を、２０２３年度並みに戻す計画です。

この１０％の売上増のうちの半分を、この値上でカバーしたいという狙いでもあります。

見積システムの更新を川島さん、ビジネスサイトの更新を相川さん、営業資料の更新を平さんにお願いしているので、新料金は４月２３日（水）から適応します。

関係の皆さんは準備をお願いします。

当社はお客様の課題解決に寄与できる付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の提供できる会社を目指しています。

それがシステム化と細かい分業で早さと安さを訴求する「装置型リサーチ」の会社との差別化要因であって、大規模な会社に対抗するために必要な特徴になります。

そして、お客様の課題や目的に適切な提案が出来て、こちらが主体的に提案した調査設計で出た調査結果や、考察提案がお客様の意思決定に役立ったと実感できることが、リサーチの仕事の喜びであり遣り甲斐に繋がることです。

そのために様々なリサーチ案件で実績と経験を積むこととともに、マーケティングやリサーチや、データ分析の専門知識を主体的に学んで、自己の専門性を高めることもこの業界で成長するのに必要なことだと思います。

３年前からＳＧとＲＧの全員に、日本マーケティング協会の「マーケティング検定３級」の受検を義務にして私も含めた全員がこの資格を取りました。

そして、次のランクの「マーケティング検定２級」も受験料は会社が出すので、是非挑戦して欲しいとお伝えしました。

２級は以下の様な内容で、かなりしっかり勉強しないと受からないと思います。

「マーケティング検定2級では、主にマーケティングの実務経験を積んできた方を対象として、マーケティングの幅広い知識と応用力を測定します。試験では、3級よりもさらに幅広く、また専門的な内容も含めた、１６の領域から出題されます。」

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この難しい「マーケティング検定２級」ですが、最初にＳＧの野口さんが合格して、その後、吉田さん、田井さん、阿部さん、尾内さんと、ＳＧで５人も合格しています。

主体的に学習をされて、皆さん素晴らしいと思います。

１回の受験料（約１万円）は会社で負担するから、他の皆さんも是非挑戦して下さい。

〇「マーケティング検定２級」　

https://www.jma-jp.org/marken/level2

自分がリサーチの仕事に関わって４０年近くが経ちました。

マイボイスコムを設立して２６年が過ぎて、最近は具体的な案件に関わる機会も減りましたが、リサーチという仕事の役割とか面白さとかを感じながら働けて来たと感じます。

リサーチは情報という形のない空気みたいなものを扱う仕事です。

でもその情報を活用することでお客様の意思決定に役立ったり、より良い商品やサービスや、より良い社会を作ることに役立つという重要な役割があります。

空気の様な情報ですから、それに関わる人の技術や企画力や取り組み方次第でお客様の役立ち方は大きく変化してしまいます。

お客様の課題が何で何を判断されたいのかを理解し、そのためにリサーチで何をしたら良いのか、どんなデータを聴取してどんな分析をして、どんなストーリーの表現や説明をしたら良いのか、

そのことを考えて考えて工夫をして専門性も持って対応することが、情報を扱うリサーチ会社のやるべき仕事なんだと思います。

そして、そのサービスのクオリティが担当する個人によって大きく変わる、逆に言うと自分の知見や実力や取り組み次第で良いサービスが提供できるのもリサーチの良いところです。

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１，０００人いる大企業だからお客様に喜ばれて評価される訳ではありません。

リサーチは１対１の勝負が出来る仕事でもあるんです。

そして、お客様の意思決定に寄与できる専門サービスが提供できて、お客様から喜ばれて、信頼を高めて、色々なご相談を頂けるようになることが遣り甲斐に繋がる仕事です。

皆さんにはそんな良い姿をイメージしながら毎日の仕事に取り組んでもらい、日本で１番信頼性が高くて役に立つリサーチ会社を目指しましょう。

当社の業績を回復させて、長期的に成長・発展する基本もそこにあると私は考えています。

そして、それが当社らしい方向性だと考えています。

伊藤忠商事ＣＥＯの岡藤会長の新年度挨拶を紹介します。

経営方針の中に、「利は川下にあり」、「マーケットインの発想」、「マーケティング力」というキーワードがあり、「川下を「起点」としたアプローチで当社らしいビジネスを伸長していきます。」という方向性も謳っています。

自分も４０年近く伊藤忠商事さんと仕事をして来ましたが、彼らのビジネスは大きく変化したと感じています。

そして、川下起点のビジネスであり、マーケットイン発想のビジネスであれば、当社のリサーチが果たせる役割も増えて来ると思います。

その時に試されるのは当社のビジネス力であり、企画提案力であり、リサーチの専門性と対応力です。

「コンサル型リサーチ」で彼らのビジネスに寄与できる会社であるかどうかが試されます。

伊藤忠商事の皆さんは優秀なビジネスパーソンが多く、仕事には高いパフォーマンスを求めて来ます。

そして、当社と組めば良いビジネスが推進できると思ったら、色々な魅力的なビジネスの相談が頂けるようになります。

そんな良い流れを作るため、企画提案力とリサーチ力を高めて行きましょう。

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代表取締役会長CEOの岡藤正広です。

4月3日に、経営方針および2024年度の経営計画を公表いたしました。
2011年から始まり5回にわたり策定・実行してきた中期経営計画『Brand-new Deal』を通じ、着実に収益ステージを引き上げ安定した財務基盤を構築すると共に、定性面でも常に先進的な取組みを推進してまいりました。今後更なる進化に向けてこれまでの実績を総括した上で、伊藤忠の行き先を示す羅針盤となる経営方針『The Brand-new Deal』を掲げました。

変化の激しい時代にも、歩みを止めることなく企業価値を持続的に向上するため、「業績の向上」、「企業ブランド価値の向上」、「株主還元」を3つの柱としました。同時に、経営計画については最新の経営状況を反映しながら精度の高い計画を1年単位で練り上げ、毎年確実に達成することで成長を示し、一歩一歩階段を上っていく考えです。

経営方針のテーマは、「利は川下にあり」です。社会の変化に伴いお客様のニーズは多様化しており、これまでのビジネスモデルだけでは通用せず、利益を生み出すための手がかりは常に「川下」にあると考えます。私たちは160年超の歴史の原点である、より消費者に近い川下ビジネスの強みを進化させ、事業領域を拡大してまいります。また川上・川中分野においてもこれまで築き上げた資産・ノウハウを駆使し、川下を「起点」としたアプローチで当社らしいビジネスを伸長していきます。

定性面の取組みにおいても、私たちは常に皆様の声に耳を傾け、「マーケットインの発想」に基づいて向かうべき目標を設定し、具体的な施策を地道に推進してまいります。市場・社会からの評価に真摯に向き合うことが、信頼の構築、そして企業ブランド価値の向上に繋がり、更にはビジネスにも相乗効果をもたらすものと考えています。

今回掲げた経営方針の下、全社員が商人の真髄である「マーケティング力」に磨きをかけ、商いの創造に向かって走り出しました。これまでの成長を支えてきた「稼ぐ、削る、防ぐ」、「マーケットインの発想」といった基本的な考え方はこれからも不変であり、築き上げた強固な基盤を足掛かりに、グループ一丸となって、更なる挑戦をしていく所存です。

2024年度の経営計画については、連結純利益は8,000億円のステージから力強い右肩上がりの成長を示す水準として、過去最高の8,800億円としました。また当社の強みである、経営の効率性を示すROEは、依然一桁水準に止まる日本の上場企業平均を大きく上回り、商社最高水準である16%としています。
「投資なくして成長なし」の旗印の下、成長投資に舵を切り、前中計期間での余資も含めて1兆円を上限に投資を促進し、業績の持続的向上のために着実に手を打ってまいります。

最後に、株主の皆様への還元ですが、2024年度には40円の増配を実施して1株当たり200円を下限とし、総還元性向は50%を目途とする株主還元の拡大を予定しております。これからも、持続的な成長と株主還元の拡充を同時に実現していきます。

今後も何卒変わらぬご支援とご鞭撻を賜りたくよろしくお願い申し上げます。

https://www.itochu.co.jp/ja/about/message/index.html

当社の社員等級はＢ１からＢ６まであります。

「社員等級基準」は以前は入社時等で説明していたのですが、最近はこの説明がなかったので、イントラに掲示したのでそちらで確認して下さい。

この社員等級基準はＣＲＣ総合研究所で人事部長をしていた竹村さんに業務管理室に来てもらい、ＣＲＣの等級基準を参考に２００７年に作成してもらいました。

その後、同じく経営ＣＲＣ総合研究所の経営企画部長をしていた鎌田さんに竹村さんの後任で来てもらい、２０１９年に改定したものです。

あまり詳細な内容ではなくかなり抽象的な表記になっていますが、従業員が千人を超える上場会社でもこの位の基準だったようです。

ちなみに私もＣＲＣに１４年在籍しましたが、会社に明確な社員等級基準があること知りませんでしたし、上司や人事からも説明してもらったこともありませんでした。

今ある社員等級基準はだいぶ古いことと、現在の業務内容に合わせて更新いた方が良いかもしれませんから、小野さんに「社員等級基準」の検討をお願いしました。

こちら更新したらお知らせします。

まずは５年前に更新した「社員等級基準」と「リサーチ系キャリアパス」を確認して下さい。

昨年度は残念ながら６年ぶりの減収減益という残念な結果でした。

そこには幾つかの原因があったことはこれまでに書きました。

会社は事業を継続して増収増益の成長を実現することで、体制を強化してより良い仕事が出来る組織を作り、新規事業やシステム投資も行い、私益の拡大によって社員の皆さんの処遇改善を行わなければなりません。

そのため、今期は必ず事業を成長させて、再度成長路線に戻さなければなりません。

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まずは上期のリサーチ売上が▲１７％もの予想外の減少になり、▲２５Mもの大きな赤字を出してしまったのを改善し、若干でも良いから上期の黒字に戻すのが当面の目標です。

２０２２年度は上期で＋１Ｍの黒字でしたが、２０２３年度は▲７Mになり、前期は▲２５Mですから、上期の受注不足が業績不振の原因であったことが分かります。

上期に大きな赤字を出して、２月まで赤字決算が続くようでは健全な会社とは言えません。

上期に黒字まで持って行ければ、下期はずいぶん楽になるので、４Qに無理にでも案件を取り込まないといけない状態も緩和することができます。

２０２２年度は１Qから黒字でしたから、今から「上期を必ず黒字にする！」という強い意識で業務に取り組んで行けば、必ず上期黒字は実現できると思います。

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営業の皆さんは知恵を絞ってアポイントを取り、営業面談をしっかり確保して、リサーチの受注を確保して欲しいと思います。

また、新しく出来た「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」も出来るだけ早く受注実績を作り、安定した固定収益に育てることもこの上期に重点で進めます。

それに加えてリサーチャーの体制強化と技術力向上の対策も並行して進めます。

これらの改善を多面的に進めることで、まずは上期の黒字を作ることが当面の目標です。

マイボイスコムの将来のため、そして、皆さん自身の将来のために、それぞれの立場での改善を進めて行けば、必ず良い結果を生み出せると思います。

まずは全員が「上期を必ず黒字にするぞ！」という目標に意識のベクトルを合わせて下さい。

２期続けての減収減益を繰り返すことは企業として許されません。

昨年度の様に上期のリサーチ売上が▲１７％も減少し、▲２５Mもの大きな赤字を出した状態を今期も繰り返す訳には行きません。

昨年度のリサーチ受注不振は、それ以前からの顧客接点の大幅な減少も影響したと思います。

Ｓ１の皆さんには月に３０件の顧客面談がプロセス目標に設定されています。

月に３０件の顧客面談は１日に１、２件のお客様と話をするという目標ですから、法人営業として決して高い目標ではありませんし、以前は月４０件（１日２件）の直接訪問を実行していました。

しかし、この２、３年はオンライン会議も含めても、月３０件の営業面談が出来ていません。

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２０２２年度までの３年間はコロナ禍でアポが取り難かったのは分かります。

しかし、コロナが５類に移行してもう２年になり、多くの企業は正常な事業活動に戻っています。

厚生労働省の調査では１日でも在宅勤務をしている勤務者は１０％まで減少しているそうです。

営業アポが取れない状況は終わりました。

営業の皆さんは決して待ちの状態にならず、積極的にお客様と面談し、そのヒアリングの中で課題を見つけて提案に結び付けて下さい。

上期の業績回復は、上期で如何にリサーチの受注を増やすかにかかっています。

ここは営業の皆さんの責務としてしっかり対応して下さい。

当社は調査の企画提案や、調査設計、レポーティングと考察提案まで対応できるConsultancy ＆Storyteller　と言われる「コンサル型リサーチ」を目指します。

そして、その強みと特徴を作ることが、当社が継続的に発展するための条件だと考えています。

リサーチャーという専門職は、実査や集計が出来ることではありません。

それも大切な技術ですが、お客様の課題が何で、それに対してどんな調査設計で、どんなデータを聴取して、その分析結果から何が言えて、どんな対応が有効なのかを考えて、お客様に分かり易く伝えることが出来るのが一人前のリサーチャーです。

そして、その様な専門サービスが提供できて、お客様の意思決定に貢献できていると実感できることがリサーチャーの遣り甲斐にもなります。

当社のリサーチャーにはそんな専門性を身に付けて欲しいと思います。

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分かり易くて良いレポートを書くためには、まずはお客様の課題が何で、何を判断するためにリサーチをやるのかを正しく理解することです。

そのためには、リサーチャーも出来るだけお客様を訪問し、お客様の課題や目的を直接ヒアリングすることも必要なのだと思います。

そして、そのお客様の意思決定に役に立って喜ばれるレポートを書くというゴールを意識しながら、知恵を絞って工夫をしながら書くことです。

ただ漫然と機械的に調査結果をグラフ化して、全てに細かいクロス表を付けたレポートでは、論理的なストーリーが見えず、この調査から何が言えるのか、何が言いたいのか分からない、ということになり、せっかくやってもご評価いただけません。

やはりここで一旦立ち止まって、当社の今のレポートの水準がどうなのか、何をすれば良くなるのか、組織的に考えて改善に取組むことが必要なんだと思います。

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石田さんの方ではレポート作成の経験が豊富な竹井さんや、服部さんの力も借りて、当社の標準レポートを準備する予定です。

また服部さんにＲ１ＡＭに入ってもらったのも、レポートの品質管理と、教育訓練を強化するための対応策としてお願いしたものです。

また、会社としても社外のセミナーや、外部講師を招いての勉強会等も計画しようと思います。

このあたりの課題を「レポート技術力向上プロジェクト」で整理をしてもらいます。

リサーチャーの技術力向上に向けた取り組みを始めましょう！

４月１日付けで三輪 宗久さんが伊藤忠インタラクティブ（ＩＩＣ）の代表取締役社長に就任されました。

３年間社長だった野波さんは伊藤忠商事に帰任しています。

三輪さんは２年前から当社の非常勤取締役も務めていた方で、私も１５年程前から面識があります。

プロパーの社員がＩＩＣの社長になるのは創業以来初めてだと思います。

三輪さんの挨拶が掲載されていたので参考まで共有します。

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日頃よりご愛顧賜り誠に感謝申し上げます。

伊藤忠インタラクティブは、おかげさまを持ちまして今年で創業43年を迎えます。

その間、弊社は、伊藤忠商事とともに、様々な時代の変化に対応し、常に新しい価値の創造のために邁進してまいりました。

半導体事業からスタートし、PCの普及にともなうプリンター等の情報機器およびその他関連デバイスの輸出・国内販売を経て、インターネットの誕生から多様なデジタル技術やデバイスの登場により、人々の生活が大きく変化する中、弊社もその時々で大胆に舵を切りながら推進しております。

この数年も、人口減少や働き方の多様性への対応などのため、AR/VRや生成AIの浸透、インナーブランディングの強化支援など、その歩みを止めず、企業の事業推進／新しい価値創造のご支援に努めてまいりました。

2012年「伊藤忠インタラクティブ」への社名変更では、Marketing＆Technology For ALLのタグラインの下、クリエイティブ／デザインの力を駆使した事業に取り組み、この2025年度は、さらにそれを進化させ、Creative／Design／Marketing／Technologyの機能を活用した

「デザインマネジメント」

を掲げ、企業経営にクリエイティブ＆デザインを活用する商社型コミュニケーション事業の会社へと、益々の強化を図るとともにこれからも、社会課題に取り組み、企業のサステナビリティを実現する取り組み、マーケットインの発想と三方よしの理念とともに、事業クリエイティブ、コーポレートマーケティングの機能に磨きをかけてまいります。

企業価値向上に資する、新しい取り組みを多くの企業様とご一緒させていただけましたら幸いに存じます。

2025年4月1日
代表取締役社長
三輪 宗久

当社が発展するには、調査設計やレポーティングや、考察提案が出来る「コンサル型リサーチ」を実現して、その技術力を差別化要因にすることが必要です。

データの回収を早く安く提供します、ではマクロミル等の大規模な装置型リサーチ会社に適いませんし、もともと当社はリサーチの技術力で勝負をする方針ですから、早さと安さの装置化を強化するつもりもありません。

そして、Ｓ１の営業提案によって、前期は調査設計やレポート案件が増えましたが、まだこのあたりの技術力が組織として不足しているようです。

営業から「当社のレポートの品質が悪くて、当社が作ったレポートをお客様が作り直している。」という報告を受けて、これは早期に改善しないといけない課題だと認識しました。

私は皆さんが作ったレポートを見る機会も最近あまりありませんが、作成途中のレポートを見て「こんなに細かいクロス表を各ページに付ける必要があるの？、こんなに細かくて小さな数字でお客様に伝わるのかな？」と思わず聞いたこともありました。

また、文章を沢山書いたレポートを見て「こんなに沢山コメントを書いてるけど、この結果からお客様に伝えたいことは何なの？、この文章を全部よく読んでくれたら分かります、では良いレポートとは言えないよ。」と伝えたこともありました。

以前は良いレポートも書けていた時期もありましたが、最近は経験の少ない方も増えて、レポート案件が少ない時期が続いたこともあって、このあたりの技術力が低下していたようです。

「コンサル型リサーチ」を目指す当社としては、分かり易くてお客様の意思決定に役立つレポートの作成は必須の条件です。

これから石田さんをリーダーに、橋元さん、服部さん、田井さんをメンバーとした「レポート技術力向上プロジェクト」を立ち上げて、具体的な対策を検討してもらいます。

メンバーの皆さん、当社の将来にとって大切なプロジェクトですのでよろしくお願いします。

会社としてはまずは戦える組織体制の整備に注力します。

５月にＳＧに１名の入社が決まりましたが、ＲＧのリサーチ担当者と、データ事業チームでCotoELの営業担当者の採用も進めます。

その上で、「ＡＩ分析サービス（CoCoEL）」でインサイト産業への布石を作り、このサービスを前面に打ち出しながら新しいお客様の開拓を進めます。

更に、FOODATAリサーチや、ファミペイリサーチといった伊藤忠グループでの協業も進めることで成長できる環境整備に努めます。

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一方で昨年度上期のリサーチ事業の大幅減収は、コロナ禍の期間を通じて営業の顧客接点（顧客面談数）が大幅に減少したことも影響していたと思います。

２０２３年度のＳＧ各自の評価を見たら、全員が顧客面談数の目標を大きく下回っていました。

もうコロナ禍も終わっていましたが、コロナ禍時代の動けない習慣がその後も続いていたのではないでしょうか。

事業を活性化させて再び成長路線を歩むには、営業の皆さんが顧客接点を強化して、お客様との信頼関係を作り、お客様から課題をヒアリングして企画提案することが不可欠です。

コロナが５類になって２年が経過して、多くの企業が元通りの事業活動に戻っています。

昨年度と同様な減収減益が続いてしまうと会社は大変なことになります。

そんなことは絶対に起こさないために、私達の営業活動も元に戻して顧客面談を確保することで、新たなお客様と案件の開拓に努めて、今期は再び成長路線に戻さなければなりません。

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ただし、昨年度は２Ｑに入ってからＳ１が営業活動と提案活動を強化したら、下期から企業からのリサーチの受注が増えるという結果が表れました。

営業の皆さんが顧客接点を作り、積極的に提案活動を進めてくれれば、まだまだリサーチの売上を増やす余地はあるということだと思います。

今期はリサーチ会社の営業競争がより厳しくなると思うので、営業の皆さんは、お客様との面談数を確保し、顧客とのヒアリングから提案する機会を増やすことに注力して下さい。

今期を良い事業年度にするために、

まずは目標に設定されている顧客面談数の確保を着実に進めて下さい。

リサーチ市場は生成ＡＩの普及によって縮小し、リサーチ会社の事業環境は益々厳しくなるかもしれません。

そして、昨年のＪＭＲＡカンファレンスでも提唱されていましたが、リサーチ業界は「リサーチ産業」から「インサイト産業」への転換が求められています。

従来のサーベイ事業だけだと、成長は難しくなることを前提に事業を考えることが必要です。

市場環境の中でインテージがＮＴＴドコモの子会社になり、マクロミルも２度目の外資系ファンドへの売却が発表され、クロスマーケティングは販促サービス中心の会社になりました。

サーベイ事業から転換できないリサーチ会社、インサイト産業の要素を取り入れられないリサーチ会社は撤退を余儀なくされて、業界の再編成が更に進むかもしれません。

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当社自身も過去５年間は１１４％の成長で、２０２３年度は売上経常利益率が１７％という高い利益率も確保出来ていましたが昨年度ブレーキがかかりました。

リサーチ市場が減少傾向にあるから、これまでと同じ事業だけでは成長が難しくなると思われます。

しかし、当社は昨年度でインサイト産業に脱皮するための新サービス、「ＡＩ分析サービス(CoCoEL)」をローンチすることが出来ました。

この新サービスもうまく活用しながら、新しい顧客とインサイド市場を開拓して行けば新たな成長も見えて来ると考えています。

今期は「データ事業チーム」を新設しましたが、CotoELを使った事業を推進します。

２０２５年度は生成ＡＩの活用で生産性を高めることと、インサイト産業に一歩踏み出す年です。

会社も個人も新しい環境に順応しながら、変化する年にして行きましょう。

今日が４月１日で、マイボイスコムにとって２７期の事業が始まりました。

昨年度は上期にリサーチ受注が大きく落ち込み、下期はＲＧで４人もの欠員が出てしまい、６年ぶりの減収減益という厳しい結果になりました。

企業は売上を増やし適正な利益を確保し続けることが、関係者であるステークホルダー（従業員、お客様、お取引先、株主）がハッピーになるための条件です。

減収減益ではより良い仕事を実現するための投資も出来なくなり、皆さんの処遇も思う様に引き上げることが難しくなるという厳しい現実があります。

今期はまずはしっかり戦える組織を構築して、環境の変化に柔軟に対応しながら事業も変化させて、新しいビジネスにも積極的に取り組むことで、今期は必ず増収増益の成長路線に戻します。

全員が協力しながら改善活動を進めれば、当社は必ずまた成長路線に戻り良くなります。

２０２６年度の２７期を明るく前進する努力と取組を始めましょう！

皆さん、新年度もよろしくお願いします。

今日で２０２４年度、当社としては第２６期の事業が終わります。

まずはＲＧで４人もの欠員を出した状態でしたが、大きな事故もなく業務が遂行できて良かったです。

工夫と調整をしながら対応してくれてありがとうございました。

皆さんの頑張りに感謝します。

今期は上期のリサーチ売上が▲１７％もの減収に陥り、下期はＲＧの体制不足で受注にブレーキがかかったため、現時点で売上が▲９％の減収で、経常利益は昨年度の８４Mから５０Mに▲３４Mの減益を見込んでいます。

過去５年間は平均で１１４％の成長が出来ていましたが、今期は６期ぶりの減収減益という残念な結果になりました。

それでもＳ１がＧＷ明けから営業活動の強化を進めたことで下期は受注が改善したり、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」という新サービスが完成する等の明るい動きもありました。

この様な流れをより強化することで、２０２５年度を良い年にしたいと思います。

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今期の不振は当社の内部要因もありましたが、リサーチ市場がマイナス成長になっているという外的要因も業績に影響していると思われます。

リサーチ市場は２０２３年度で▲２％の減少とＪＭＲＡが発表してましたが、本年度も減少傾向にあるかもしれません。

リサーチ市場減少の大きな要因は生成ＡＩの出現だと言われています。

今までと同じ事業モデルを、今までと同じやり方で進めていては成長できない環境になりました。

そのため当社は「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」という新サービスを投入します。

また、リサーチの実務（調査票作成、集計、レポート作成補助）でも生成ＡＩを活用することで生産性を高める取り組みも必要になります。

そして、ＡＩには出来ない調査企画の提案や、調査設計、レポーティングと考察提案等の「コンサル型リサーチ」の実現に向けて、リサーチャーの技術力向上にも取り組まないといけません。

当社の基本戦略はマーケティングツールで固定収益を増やして経営基盤を強化して、付加価値の高い「コンサル型リサーチ」をお客様に提供することです。

その実現に向けて来期も改善の取り組みを進めたいと思います。

ＳＧの新入社員が決まりましたので連絡します。

中島さんという２８歳の男性で、大学では経営学部でマーケティング関連も学ばれていて、これまでに法人営業で７年の経験もある方です。

配属はＳ２で、５月１日入社の予定です。

新年度を前に良い方の入社が決まって良かったです。

引き続き新年度に向けた体制の強化に注力します。

先日はリサーチャー希望の２８歳の男性と面接しました。

優秀な関西の大学を出ていて、最初は人材系の会社で営業で、その後は自営で家庭教師をやり、今回はリサーチをやりたいという希望でご応募いただきました。

経歴的には？？でしたが、自分自身で行った多変量解析の結果や、調査レポートを提出して来たので、もしかすると経験もある良い方ではと思って面接に来てもらいました。

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面接で話を伺うと提出された多変量の解析結果や、調査レポートは実査したデータではなく、自分が作成したデータを使って実施したものでした。

彼のレポートを見て、何かが変で、分析の傾向にも違和感があったのですが、その原因は彼が想像で作ったデータだからでした。

そこまでして未経験からリサーチ会社を目指す努力は認めます。

しかし、なぜ働く希望が人材系から、教育系になり、次がリサーチなのかが分かりません？

そこを確かめると、最初に人材系の会社に入ったのは「人に役立つ仕事がしたいから、」で、次に自営で家庭教師をしたのは「自営でやってみたいのと、人に教えるのが好きだから、」でした。

そして、リサーチャーに応募いただいたのは「データを扱うのが大学時代に好きだったからと、そろそろ正社員に戻りたいから、」ということでしたが、マーケティングの基礎的知識もありませんでした。

２８歳という年齢でリサーチ未経験で、志望動機も納得がいくものではなく、面接した３人ともＮＧでお断りしました。

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ＲＧの体制補強を少しでも早く実現したいと考えています。

しかし、職業の主軸が定まらない方を採用しても、良いサービスは提供できないし、長続きもしないように思います。

良い人材で良いリサーチサービスを提供することこそ、当社の価値であり発展の基本です。

能力や適性的にも、本人の職業の志向的にも良い方が採用できるように取り組みます。

補強までもう暫くお待ちください。

今期は残念ながら減収減益になりました。

企業として２年連続で減収減益のような業績にすることは出来ませんし、ＲＧ欠員による過度な残業を繰り返す訳にも行きません。

そのためＲＧの体制補強を重点課題として取り組んでいます。

３Ｑでリサーチャー候補として２名に内定を出して、１名に適性検査を受けて最終面接をお願いしましたが入社に至りませんでした。

３人ともとても良い方でしたが、全員こちらから「リサーチャーの仕事に挑戦してみませんか？」というスカウトメールから応募した方でしたので、リサーチの仕事がしたくて先方から探して応募してくれた方ではありませんでした。

そのため選考が進んで「１週間ほどよく考えてお返事を下さい。」という提案に対して、自分は本当にリサーチの仕事、リサーチャーという仕事がしたいのだろうか、と悩んで期限ぎりぎりで辞退されたように感じています。

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「マーケティングに興味がある」という条件で検索した方々でしたが、マーケティングと言っても広告、プロモーション、ＷＥＢマーケ、商品企画等と幅が広いため、リサーチャーの仕事に取り組むイメージが思い浮かばなかったのかもしれません。

その面では自分で「リサーチの仕事がしたい」と考えて、自分から求人広告を見つけて、応募してくれた方の方が採用率が高いようです。

ここに来て求人広告からも良い応募者が出てきており採用面接を続けています。

１Ｑ中には体制補強に見通しを立てて、無理のない勤務で、成長に向かって戦える会社にするための取組みを続けます。

東京商工リサーチが２月１０日に発表した１月の企業倒産（負債額１０００万円以上）は８４０件と前年同月比１９．８%増えた。１月で８００件を超えるのは２０１４年以来１１年ぶりだ。人手不足が理由の倒産は３．２倍となり、サービス業など労働集約型の産業で人材確保の難しさが目立った。（日経新聞）

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私も２６年ほど会社経営をして来ましたが、最近の採用環境はこれまでに経験したことがないほど厳しいと感じています。

その主な原因はコロナ禍が３年も続いて、企業は採用を大幅に抑えていたのが２０２３年５月に５類になって事業環境も正常に戻ったため、大企業がその穴埋めで大量の採用に動いたからだそうです。

２０２３年度のＧＤＰ成長率は実質で０．７％とかなり低く、内閣府が２月発表した速報値では２０２４年度の実質成長率は１．３％でした。

日本経済は約１％の低成長なのに、多くの企業が人手不足で困っています。

そして、１月の企業倒産は１１年ぶりの高い水準になり、人手不足が理由の倒産が３．２倍にも膨らんでいるというのですから深刻です。

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高度成長で人手不足なら分かりますが、経済が低成長で企業倒産が増えていて、特に人手不足による倒産が急増しているのは、日本経済に歪みが生じているからでしょう。

これからトランプ政権が高い関税をかけるというし、これから深刻な不況になるかもしれません。

リーマンショックの時には企業業績が急激に悪化し、広告費、リサーチ費が大幅に削られました。

当社の財務状況は良好ですから倒産の心配は全くありませんが、不況になっても稼げる収益力を今から備えておくことが必要です。

そのためにもTextVoice、ＭｙＥＬ、CotoELの固定収益事業での売上を増やし、不況が来てもしっかり稼げる会社にして行きます。

伊藤忠インタラクティブ社（ＩＩＣ）の社長が変わります。

２年間社長をしていた野波さんが伊藤忠商事に戻り、事業部長だった三輪さんが社長になります。

野波社長にはCotoELの開発で積極的に協力してくれました。

野波さんがいなかったらCotoELは完成しなかったと思うので感謝しています。

三輪さんはもう２０年近く前から面識があるプロパーの方で、２年前から当社の非常勤取締役もやっていたので私自身もよく知っています。

ＩＩＣは１９８２年に伊藤忠エレクトロニクスとして設立した会社です。

設立当初は下記の通りプリンター等の輸出や半導体関連機器の輸入の貿易の会社でした。

それが２００３年にＩＴサービスや、インターネットビジネスに事業転換して今の様な業務になりました。

社歴は４３年の会社ですが、三輪さんが初めてのプロパー社長です。

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伊藤忠商事の情報機器部と、伊藤忠データシステム（現・伊藤忠テクノソリューションズ株式会社）の特機営業部を母体に、2社の輸出・国内営業部の一部を統合し設立される。「C.ITOH」ブランドによるプリンター、X端末などの輸出国内販売、および半導体関連機器の輸入・国内販売を開始

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当社もインターネット調査だけで発展し続けるのは難しい事業環境になりました。

これからもＩＩＣと協力しながら、三輪さんとも相談しながら、CotoELの様なマーケティングツールでの収益を伸ばして行きたいと考えています。

皆さんには直接関係しないことですが、一応共有しておきます。

来期の組織体制は今日の朝会で説明し、組織図と組織体制表をお送りした通りです。

ＳＧは大きな変更はなく田井さんがＳＧＭとＳ１Ｍ兼務で吉田さんがＳ１ＡＭ、野口さんがＳ２Ｍです。

ＲＧはこれまでのＲ１をＲＩとＲ２の２チームに分けて、これまでのＲ２をＲ３にします。

ＲＧＭは石田さんで、Ｒ１Ｍが橋元さん、Ｒ２Ｍが石橋さん、Ｒ３Ｍを服部さんにお願いしました。

既存の案件は出来るだけ同じリサーチャーが担当し、新規案件はＳ１はＲ１、Ｓ２はＲ２にまず相談する流れでアサインを振り分けます。

そして、新たにＭｙＥＬとCotoELを担当する新しい組織「データ事業チーム」を設けて、マネジャーは石田さんに兼務してもらいます。

このチームにはCotoELを担当する営業の方を採用して、CotoELの顧客開拓を進めます。

ＳＴとＧＲの組織は変更ありません。

こちらの組織体制で来期の事業を進めます。

来期も頑張って参りましょう！

私は自分が住む浦和区の１つの町内会の青年部長（青年です）を１２年ほど務めています。

その１番のミッションは７月に実施する夏祭りと、中仙道で行う浦和まつりの２回、大神輿を渡御することで、その手助けで野口さんや、石橋さん、吉田さん、尾内さん、後藤さん、澤登さんにも担ぎに来てもらいました。

この他に地域運動会や餅つき大会、地域交流会といった街のイベントにも協力しています。

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こちらは毎年やっている地域交流会の催しです。

青年部では綿菓子とキャラメルポップコーンを作って、町の子供たちや老人たちに無料で配っています。

今年も３００人以上の近所の住民が集いました。

私も２００人位の子供達に綿菓子づくりをさせて、喜んでもらいました。

日曜日の休日に綿菓子とポップコーンの機器をセットして、２００人もの子供に５時間も綿菓子作りを教えて、その片づけまでするのは体力的にかなり大変で疲れます。

でも、こんな地域イベントにボランティアで参加するのも意外に面白いもので、子供たちの笑顔を沢山見ることもできて、仕事の悩みやストレスを忘れる良いリフレッシュにもなっています。

皆さんもお住まいの地域のイベントに足を運んでみては如何でしょう。

そして、機会があれば無理のない範囲で地域活動に参加するのも、自分の交流や視野を広げる良い機会になるかもしれませんよ。

「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」には、1）定量分析の生活者意識行動分析と、2）定性分析のペルソナ分析の２つの機能があります。

これらの説明をしてみると、昨日紹介した大手飲料メーカーの他にも、大手調味料メーカーの方からも「うちはペルソナ分析はもうやらないことになっている。」という話を耳にしました。

これまでのターゲット分析では、「３０代前半の女性がターゲット」などでしたが、ペルソナ分析では「３４歳の女性の〇〇さんで、夫とお子さんの３人家族で、パートタイムで働いている。休日にテニスをするのが趣味の方」みたいな顧客イメージになります。

それを幾つかのアンケート調査とヒアリングの結果から「確かにこんな人がいて、そんな人がこの商品のターゲットになるよね。」というペルソナだと実態にずれるのかもしれません。

２つのマーケティングに詳しい会社の話を聞いて、ペルソナ分析に対して最近こんな評価がされていることに初めて知りました。

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しかし、CotoELのペルソナは、実際にいる個人のモニターで作成しているので、「こんな人がいるのではないか」ではなく、「こんな人が確かに実在するんです」ということなので、今のペルソナの課題を解決できるアプローチになるかもしれません。

そんなご意見を伺ったため、CotoELの営業資料には「実在する個人（モニター）」の登録属性と過去に回答したアンケート結果から作成したペルソナです。

という記載を加えました。

「実在する個人」のデータからＡＩが作ったペルソナが、これまでのペルソナの欠点を補うことができて、新しいマーケティングの価値をお客様に提供出来たら良いですね。

このあたりも確認をしながら「CotoEL」の営業とヒアリングを進めます。

私も２月中旬からの１ヶ月間で１８社にアポを取って「CotoEL」のデモ紹介をして、１社は受注見込で、６社がお試し利用に進んでもらえる見通しです。

まだ営業体制も整備出来ていませんが、何とか早く受注実績を作るべく積極対応を進めます。

生活者意識行動分析＆ペルソナ分析AIサービス

CotoEL（コトエル）

見つける,見つかる,2200万の生活者のリアルボイス「コトエル」
日本最大級の生活者アンケートデータベース(MyEL)を活用した 生活者意識行動分析＆ペルソナ分析AIサービス(SaaS)。 これまで蓄積した約2200本×1万人のモノ・コト・サービスのアンケート回答データをもとに AIが生活者意識行動分析＆ペルソナを生成、分析し、アイデア出しまでをサポート。

https://aismiley.co.jp/product/cotoel/

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ＩＩＣが、生成ＡＩメディアの「AIsmiley」に広告掲載をしてくれました。

彼らも彼らのお客様を中心に、この様なＡＩ関連の媒体での対応も含めて営業に動いています。

リサーチの課題をヒアリングして、調査企画を提案するのは彼らの知見や業務に合ってませんが、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」の販売なら合致します。

営業に動くのは以前、当社に３年間出向していた鈴木さんがグループ長の部署です。

鈴木さん自身ももう１０社以上のお客様にデモをやってくれていて、良い反応で「２週間の無料お試しプラン」の利用者も複数獲得しています。

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来期はCotoELで安定した数字が作れるかどうかに業績改善がかかっています。

ＳＧの皆さんも、３月の最繁忙期が落ち着いたらCotoELのデモ紹介に動いて下さい。

皆さんがデモ紹介をして「2週間の無料お試し」の申込書まで取ってもらえたら、その後の本契約に向けた営業対応は私の方で進めます。

前にも伝えた通り契約まで進んだら若干の奨励金も出します。

「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を両社の協力で成功させるべく、当社でも積極的な営業を進めて行きましょう！

昨年度の経常利益は８４Ｍでしたので、今期は売上を伸ばして１００Ｍの経常利益を目標にして事業に取り組んで来ました。

過去５年間の平均成長率は１１４％でしたから、それと同じ伸びの売上を作れば１００Ｍの利益は生み出せると考えた経営計画でした。

しかし、上期のリサーチ売上が▲１７％と大幅に下がり、TextVoiceも契約が振るわず、上期の累損が▲２６Ｍで前期より▲１８Ｍ悪化してしまったことと、下期に入ってＲＧの退職者と休職者で４人も出たことでこの計画の達成は難しくなったと判断して、１２月にＩＩＣに経常利益を５０Ｍまで下方修正させて欲しいとお願いに行きました。

流石に計画の半分ということで厳しい指摘も受けましたが、５０Ｍまでは必ずやるので、と言って承諾してもらいました。

当社の数字が悪くなることは、ＩＩＣの数字も悪くなって攻められる立場なので責任を感じています。

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でも皆さんの２月、３月の頑張りのお陰で、会社として約束した５０Ｍの経常利益は何とかクリアできる見通しになりました。

減収減益という厳しい結果ではありますが、企業としての最低限の約束は守ることが出来ました。

ＲＧ減員という状況の中で、厳しい業務に対応してくれてありがとうございました。

来期はこの様なことがないように、体制の補強に全力を挙げて取り組みます。

今期も残り２週間となりました。

年度末が過ぎれば業務も落ち着きますので、もう暫くの対応お願いします。

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リサーチ事業の経営の難しいところは、まずは上期と下期の売上が１０：２３の下期偏重で、特に４Ｑにその業務が集中することがあります。

また、技術と専門性を要する労働集約的な業務なので、未経験の方が入社しても半年から１年はなかなか戦力としてカウントできず、育成に時間がかかるのも経営的には難しい要因です。

そこの課題を回避するために、マクロミル等は出来るだけシステム化し、自動化して、分業も細かくすることで対応してきた訳です。

でも当社は付加価値の高いトータルなサービスである「コンサル型リサーチ」を目指しているので、マクロミルと同じような「装置型リサーチ」にするつもりもありません。

スタッフの専門性と技術力と対応力で評価される会社にしなければ、当社は生き残って行けないし、皆さんに遣り甲斐と社会的意義を感じる仕事に携わってもらえません。

また、これからリサーチ市場の減少も見込まれる中で、リサーチの売上と収益だけに頼る構造を変えて行くことも避けて通れません。

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このあたりの構造的な課題を解決するには、やはり受注生産で労働集約的なリサーチ以外で安定した収益を作るしかない、というのが自分がたどり着いた結論です。

TextVoiceは独自の分析ツールで、ＭｙＥＬは独自のオウンドメディアで、CotoELは新たで独自のＡＩ分析ツールです。

リサーチ以外に独自の分析ツールや、独自のオウンドメディア、独自のＡＩツールを提供しているリサーチ会社はありません。

この複合的な事業体系になっているのが当社の特徴であり、強みになると考えています。

そして、この複合的な収益構造をもっと強めて行くことが、当社事業のゴーイングコンサーンと、皆さんの処遇改善に必要なことだと考えています。

業績改善の方向性は見えているので、その方向に向けた改善対応を進めます。

２０２４年度は残念ながら減収減益の見通しです。

減収減益を２年も続けたら当社の将来に不安が生じるので、何としても来期は業績を回復させなかればなりません。

今期は上期のリサーチ受注が不振で、リサーチ売上が▲１７％も減少したのが最後まで響きました。

そして、秋以降でＲＧで３名の退社者と１名の休職者が出たことで、生産力が大幅に低下してしまい、下期でのキャッチアップの機会を掴み切れませんでした。

ＲＧの体制補強については秋から最善を尽くしましたが、思うように進みませんでした。

また、リサーチャーという専門職は直ぐに戦力になる業務ではなく、能力がある未経験の方が入社してくれても、半年から１年はあまり効果に繋がりません。

仮に３Ｑで１、２名の採用が出来たとしても、４名減の影響は大きくてこの４Ｑは厳しい状況だったと思います。

このあたりが労働集約型で、受託産業のリサーチ事業の経営の難しさだと痛感しています。

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過去の受注と売上を見ると、２月中旬～３月中旬の１か月で、２０Ｍ以上の３月の売上のリサーチ受注が確保できていました。

それによって約１５Ｍの営利を積み重ねて、昨年度は３月だけで５６Ｍもの経常利益を作り、８３Ｍの経常利益で決算しました。

しかし、今期は２月中旬から大学案件等の引合が来ても、もうＲＧの生産キャパが一杯で対応できないという状況に陥ってしまいました。

そして、ＲＧの減員は生産力の減少は決算だけの問題だけではなく、お客様にもご迷惑をおかけすることと、ＲＧの皆さんに過剰な負担をかけることになりました。

来期はこの様なことが絶対に起きない様に、引き続きＲＧの体制強化を最重課題として取り組みます。

また、上期で今期の様に大きな赤字を作ってしまうと、下期で取り戻すことが出来ません。

ＳＧの営業の皆さんは、上期のリサーチ受注がしっかり確保して、今期の様な受注不足からの減収にならないよう、今から来期を見据えた営業活動を推進して下さい。

来期は１Ｑから大幅に業績が回復できるように、気を引き締めて頑張って参りましょう！！

令和６年度（２０２４年度）は、「デフレ完全脱却のための総合経済対策」の進捗に伴い、個人消費や設備投資等の内需がけん引する形で、ＧＤＰ成長率は実質で１．３％程度、名目で３．０％程度と見込まれる。（内閣府）

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２０２４年度の内閣府の経済見通しを見たら上記の様な記載がありました。

名目で３．０％、実質で１．３％だそうです。

日本経済の成長率が実質で１％程度なのに、各産業での人手不足が続き、人手不足の企業倒産が急増しているというのは明らかにおかしな現象です。

新型コロナの影響で１時的な調整局面があったのは理解できますが、５類に移行してもう直ぐ２年ですから異常な採用環境はもう収まると思います。

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経済成長率が実質１％という低成長の中で、１企業としてどの様にして事業を成長させて適正な利益を生み出すのか。

そして、事業のゴーイングコンサーンをどう確保して、社員の皆さんの雇用を守るのかが経営としての１番のミッションです。

トランプ政権の関税問題などで不況になると、これから企業の倒産が増えるかもしれません。

これから事業環境が厳しくなる中でも、当社は成長して適正な収益を生み出して、社会に役立ち関係する人達がハッピーになれる会社を目指して頑張らなくてはいけません。

経済成長が名目で３％ということは、企業の売上の成長が３％が標準ですから、今期▲８％の売上減収を見込んでいる当社の業績は、標準以下であり、経営として不甲斐なさを感じています。

過去５年間は平均１４％の成長が出来ていたので、私にも組織にも油断があったのかもしれません。

経営の１番の義務は事業のゴーイングコンサーンであり、従業員の皆さんの雇用を守ることです。

この不甲斐ない今期の業績を反省し、来期に向けて気を引き締めて、厳しい姿勢で経営に取り組みたいと思います。

来期の４月から産業医の先生をお願いすることにしました。

このところの業務多忙で残業時間がかなり多い人が出ていることや、休職者や退職者が出たことに対して、組織としての健康管理の強化を進めるのが目的です。

当社の従業員規模では産業医を設ける義務はありませんが、社員の皆さんの健康管理が非常に重要との認識から固定費が増えますが採用することにしました。

小野さんから専門の紹介業者に依頼を行い、６人のお医者さんを紹介してもらい、その中の２人の方に来社してもらって面談もして産業医として経験豊富な女医さんにお願いすることにしました。

これから残業が多くなった方や、体調不良の方に面談をしてもらい、医療の立場から支援をしてもらいます。

健康管理はとてもとても大切です。

それぞれの個人としても、組織としても、しっかり留意して参りましょう。

詳細はまた小野さんから話してもらいますが、取り急ぎ共有します。

自宅で同居していた次男が、フランスのリヨンに赴任することになり、先日朝早くに家族で羽田空港まで見送りに行きました。

リヨンはフランス第２の都市なのだそうですが、直行便がなくパリ経由になります。

ヨーロッパ便はロシアのウクライナ襲撃によって、このあたりの上空を飛ぶことができなくなったため、遠回りの飛行になっています。

そのため羽田からリヨンの空港まで２０時間もかかります。

だいぶ遠くに行ってしまったなあ、、

と思っていましたが、翌日の夜にはビデオ通話で動画を見ながら話ができて、「今日はこんなホテルに泊まっている。明日からアパート探しに廻るけど、この３軒のうちどれが良いと思う、、」みたいな会話が出来て、大阪あたりにいるような感触を覚えました。

こんな会話が無料で使えるなんて、ほんと便利になったものですね。

ヨーロッパは距離的には遠いけど、コミュニケーション的にはかなり近くなりました。

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親は子供が自立し遠くに行くことに寂しさも感じますが、希望を持って元気に社会で働き暮らしていることを望んでいる存在です。

私もそんな立場になって親のありがたみを改めて感じています。

皆さんの親御さんも、皆さんのことをそんな風に思って見守っているのだと思います。

メールシステムに障害が発生しています。

この時期に会社のメールが使えないのはかなり不自由ですね。

それも届かないことが分かるメッセージが来る場合はまだ良いですが、こちらが送信していても届かず、何のメッセージも帰ってこないのが１番困ります。

原因と対応は川島さんから連絡が行ってる通りですが、私が川島さんから聞いた内容を少し補足します。

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当社のメールシステムは外部のレンタルサーバー会社に委託をしています。

そこのメールサーバー会社は国内で最大手だそうです。

ここで弊社のシステムが乗っているサーバーのＩＰアドレスが、迷惑メールのブラックリストに載ってしまったのが原因です。

当社は何も悪いことをしていませんが、同じサーバーをシェアしている企業か個人に迷惑メールを配信していたら、迷惑メールのブラックリストに載ってしまうもたいです。

また、このブラックリストを監視しているのは、海外にある複数の非営利団体があって、うちの１社が当社が利用しているサーバーに迷惑メールを送っている会社か個人があると判断してしまいました。

現在、３日前からレンタルサーバーの会社から解除申請を出していますが、まだ解除がされてません。

早ければ１～２日で解除されるし、遅いと５～７日かかるそうで、最悪の場合は解除されないこともあるという怖い状況が続いています。

そのため、金曜日の午前中までに解除されない場合は、この土日に川島さんが出社をして、委託しているサーバーの切り替えを行うことで計画しています。

最悪でも来週の月曜日からは正常な状態に回復する予定です。

こちら分かる範囲で補足します。

２０２４年１年間の有効求人倍率は全国平均で１．２５倍となり、２０２３年を０．０６ポイント下回りました。

厚生労働省は「おととしは新型コロナが５類に移行して求人を増やす動きがあったが、去年は人手不足の傾向が続いたものの、その動きがやや落ち着いた」と分析しています。（ＮＨＫ）

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私は２５年間ほど会社経営をやってきて、長く色々な採用活動を経験してきました。

しかし、この２年の採用環境はこれまでにない厳しい状況でした。

これは上記の記事にもある通り、新型コロナで３年間も採用を抑えていたのを、２０２３年５月に５類に変わったのを契機に、多くの大企業が求人を急増させていた結果のようです。

でもここに来てその流れは変わってきました。

求人倍率が下がってきて、徐々に採用環境も平常に戻るようです。

その影響かどうか分かりませんが、このところ当社求人への応募者も増えて来ました。

現在３社のダイレクトスカウトの他に、リクルートのある求人広告にも出稿していますが、２月からは毎週１５人ほどの応募者が来ています。

それでも面接にお呼びしたい方は週に１、２名だけですが、良い方も出てきているので、鋭意、採用面接を続けます。

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秋以降でＲＧ人員が４人も減少してしまった影響は非常に大きく、ＲＧの皆さんに過剰な業務をお願いすることになり大変申し訳なく思います。

また、ＳＧの皆さんもお客様とのスケジュール調整などでご苦労をおかけしています。

ＲＧの生産体制がしっかりしないと当社は成り立ちません。

来期の１Ｑまでには、ＲＧの体制が補強出来る様にベストを尽くします。