Takai Voice

伊藤忠インタラクティブ社（ＩＩＣ）の社長が変わります。

２年間社長をしていた野波さんが伊藤忠商事に戻り、事業部長だった三輪さんが社長になります。

野波社長にはCotoELの開発で積極的に協力してくれました。

野波さんがいなかったらCotoELは完成しなかったと思うので感謝しています。

三輪さんはもう２０年近く前から面識があるプロパーの方で、２年前から当社の非常勤取締役もやっていたので私自身もよく知っています。

ＩＩＣは１９８２年に伊藤忠エレクトロニクスとして設立した会社です。

設立当初は下記の通りプリンター等の輸出や半導体関連機器の輸入の貿易の会社でした。

それが２００３年にＩＴサービスや、インターネットビジネスに事業転換して今の様な業務になりました。

社歴は４３年の会社ですが、三輪さんが初めてのプロパー社長です。

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伊藤忠商事の情報機器部と、伊藤忠データシステム（現・伊藤忠テクノソリューションズ株式会社）の特機営業部を母体に、2社の輸出・国内営業部の一部を統合し設立される。「C.ITOH」ブランドによるプリンター、X端末などの輸出国内販売、および半導体関連機器の輸入・国内販売を開始

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当社もインターネット調査だけで発展し続けるのは難しい事業環境になりました。

これからもＩＩＣと協力しながら、三輪さんとも相談しながら、CotoELの様なマーケティングツールでの収益を伸ばして行きたいと考えています。

皆さんには直接関係しないことですが、一応共有しておきます。

来期の組織体制は今日の朝会で説明し、組織図と組織体制表をお送りした通りです。

ＳＧは大きな変更はなく田井さんがＳＧＭとＳ１Ｍ兼務で吉田さんがＳ１ＡＭ、野口さんがＳ２Ｍです。

ＲＧはこれまでのＲ１をＲＩとＲ２の２チームに分けて、これまでのＲ２をＲ３にします。

ＲＧＭは石田さんで、Ｒ１Ｍが橋元さん、Ｒ２Ｍが石橋さん、Ｒ３Ｍを服部さんにお願いしました。

既存の案件は出来るだけ同じリサーチャーが担当し、新規案件はＳ１はＲ１、Ｓ２はＲ２にまず相談する流れでアサインを振り分けます。

そして、新たにＭｙＥＬとCotoELを担当する新しい組織「データ事業チーム」を設けて、マネジャーは石田さんに兼務してもらいます。

このチームにはCotoELを担当する営業の方を採用して、CotoELの顧客開拓を進めます。

ＳＴとＧＲの組織は変更ありません。

こちらの組織体制で来期の事業を進めます。

来期も頑張って参りましょう！

私は自分が住む浦和区の１つの町内会の青年部長（青年です）を１２年ほど務めています。

その１番のミッションは７月に実施する夏祭りと、中仙道で行う浦和まつりの２回、大神輿を渡御することで、その手助けで野口さんや、石橋さん、吉田さん、尾内さん、後藤さん、澤登さんにも担ぎに来てもらいました。

この他に地域運動会や餅つき大会、地域交流会といった街のイベントにも協力しています。

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こちらは毎年やっている地域交流会の催しです。

青年部では綿菓子とキャラメルポップコーンを作って、町の子供たちや老人たちに無料で配っています。

今年も３００人以上の近所の住民が集いました。

私も２００人位の子供達に綿菓子づくりをさせて、喜んでもらいました。

日曜日の休日に綿菓子とポップコーンの機器をセットして、２００人もの子供に５時間も綿菓子作りを教えて、その片づけまでするのは体力的にかなり大変で疲れます。

でも、こんな地域イベントにボランティアで参加するのも意外に面白いもので、子供たちの笑顔を沢山見ることもできて、仕事の悩みやストレスを忘れる良いリフレッシュにもなっています。

皆さんもお住まいの地域のイベントに足を運んでみては如何でしょう。

そして、機会があれば無理のない範囲で地域活動に参加するのも、自分の交流や視野を広げる良い機会になるかもしれませんよ。

「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」には、1）定量分析の生活者意識行動分析と、2）定性分析のペルソナ分析の２つの機能があります。

これらの説明をしてみると、昨日紹介した大手飲料メーカーの他にも、大手調味料メーカーの方からも「うちはペルソナ分析はもうやらないことになっている。」という話を耳にしました。

これまでのターゲット分析では、「３０代前半の女性がターゲット」などでしたが、ペルソナ分析では「３４歳の女性の〇〇さんで、夫とお子さんの３人家族で、パートタイムで働いている。休日にテニスをするのが趣味の方」みたいな顧客イメージになります。

それを幾つかのアンケート調査とヒアリングの結果から「確かにこんな人がいて、そんな人がこの商品のターゲットになるよね。」というペルソナだと実態にずれるのかもしれません。

２つのマーケティングに詳しい会社の話を聞いて、ペルソナ分析に対して最近こんな評価がされていることに初めて知りました。

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しかし、CotoELのペルソナは、実際にいる個人のモニターで作成しているので、「こんな人がいるのではないか」ではなく、「こんな人が確かに実在するんです」ということなので、今のペルソナの課題を解決できるアプローチになるかもしれません。

そんなご意見を伺ったため、CotoELの営業資料には「実在する個人（モニター）」の登録属性と過去に回答したアンケート結果から作成したペルソナです。

という記載を加えました。

「実在する個人」のデータからＡＩが作ったペルソナが、これまでのペルソナの欠点を補うことができて、新しいマーケティングの価値をお客様に提供出来たら良いですね。

このあたりも確認をしながら「CotoEL」の営業とヒアリングを進めます。

私も２月中旬からの１ヶ月間で１８社にアポを取って「CotoEL」のデモ紹介をして、１社は受注見込で、６社がお試し利用に進んでもらえる見通しです。

まだ営業体制も整備出来ていませんが、何とか早く受注実績を作るべく積極対応を進めます。

生活者意識行動分析＆ペルソナ分析AIサービス

CotoEL（コトエル）

見つける,見つかる,2200万の生活者のリアルボイス「コトエル」
日本最大級の生活者アンケートデータベース(MyEL)を活用した 生活者意識行動分析＆ペルソナ分析AIサービス(SaaS)。 これまで蓄積した約2200本×1万人のモノ・コト・サービスのアンケート回答データをもとに AIが生活者意識行動分析＆ペルソナを生成、分析し、アイデア出しまでをサポート。

https://aismiley.co.jp/product/cotoel/

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ＩＩＣが、生成ＡＩメディアの「AIsmiley」に広告掲載をしてくれました。

彼らも彼らのお客様を中心に、この様なＡＩ関連の媒体での対応も含めて営業に動いています。

リサーチの課題をヒアリングして、調査企画を提案するのは彼らの知見や業務に合ってませんが、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」の販売なら合致します。

営業に動くのは以前、当社に３年間出向していた鈴木さんがグループ長の部署です。

鈴木さん自身ももう１０社以上のお客様にデモをやってくれていて、良い反応で「２週間の無料お試しプラン」の利用者も複数獲得しています。

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来期はCotoELで安定した数字が作れるかどうかに業績改善がかかっています。

ＳＧの皆さんも、３月の最繁忙期が落ち着いたらCotoELのデモ紹介に動いて下さい。

皆さんがデモ紹介をして「2週間の無料お試し」の申込書まで取ってもらえたら、その後の本契約に向けた営業対応は私の方で進めます。

前にも伝えた通り契約まで進んだら若干の奨励金も出します。

「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を両社の協力で成功させるべく、当社でも積極的な営業を進めて行きましょう！

昨年度の経常利益は８４Ｍでしたので、今期は売上を伸ばして１００Ｍの経常利益を目標にして事業に取り組んで来ました。

過去５年間の平均成長率は１１４％でしたから、それと同じ伸びの売上を作れば１００Ｍの利益は生み出せると考えた経営計画でした。

しかし、上期のリサーチ売上が▲１７％と大幅に下がり、TextVoiceも契約が振るわず、上期の累損が▲２６Ｍで前期より▲１８Ｍ悪化してしまったことと、下期に入ってＲＧの退職者と休職者で４人も出たことでこの計画の達成は難しくなったと判断して、１２月にＩＩＣに経常利益を５０Ｍまで下方修正させて欲しいとお願いに行きました。

流石に計画の半分ということで厳しい指摘も受けましたが、５０Ｍまでは必ずやるので、と言って承諾してもらいました。

当社の数字が悪くなることは、ＩＩＣの数字も悪くなって攻められる立場なので責任を感じています。

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でも皆さんの２月、３月の頑張りのお陰で、会社として約束した５０Ｍの経常利益は何とかクリアできる見通しになりました。

減収減益という厳しい結果ではありますが、企業としての最低限の約束は守ることが出来ました。

ＲＧ減員という状況の中で、厳しい業務に対応してくれてありがとうございました。

来期はこの様なことがないように、体制の補強に全力を挙げて取り組みます。

今期も残り２週間となりました。

年度末が過ぎれば業務も落ち着きますので、もう暫くの対応お願いします。

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リサーチ事業の経営の難しいところは、まずは上期と下期の売上が１０：２３の下期偏重で、特に４Ｑにその業務が集中することがあります。

また、技術と専門性を要する労働集約的な業務なので、未経験の方が入社しても半年から１年はなかなか戦力としてカウントできず、育成に時間がかかるのも経営的には難しい要因です。

そこの課題を回避するために、マクロミル等は出来るだけシステム化し、自動化して、分業も細かくすることで対応してきた訳です。

でも当社は付加価値の高いトータルなサービスである「コンサル型リサーチ」を目指しているので、マクロミルと同じような「装置型リサーチ」にするつもりもありません。

スタッフの専門性と技術力と対応力で評価される会社にしなければ、当社は生き残って行けないし、皆さんに遣り甲斐と社会的意義を感じる仕事に携わってもらえません。

また、これからリサーチ市場の減少も見込まれる中で、リサーチの売上と収益だけに頼る構造を変えて行くことも避けて通れません。

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このあたりの構造的な課題を解決するには、やはり受注生産で労働集約的なリサーチ以外で安定した収益を作るしかない、というのが自分がたどり着いた結論です。

TextVoiceは独自の分析ツールで、ＭｙＥＬは独自のオウンドメディアで、CotoELは新たで独自のＡＩ分析ツールです。

リサーチ以外に独自の分析ツールや、独自のオウンドメディア、独自のＡＩツールを提供しているリサーチ会社はありません。

この複合的な事業体系になっているのが当社の特徴であり、強みになると考えています。

そして、この複合的な収益構造をもっと強めて行くことが、当社事業のゴーイングコンサーンと、皆さんの処遇改善に必要なことだと考えています。

業績改善の方向性は見えているので、その方向に向けた改善対応を進めます。

２０２４年度は残念ながら減収減益の見通しです。

減収減益を２年も続けたら当社の将来に不安が生じるので、何としても来期は業績を回復させなかればなりません。

今期は上期のリサーチ受注が不振で、リサーチ売上が▲１７％も減少したのが最後まで響きました。

そして、秋以降でＲＧで３名の退社者と１名の休職者が出たことで、生産力が大幅に低下してしまい、下期でのキャッチアップの機会を掴み切れませんでした。

ＲＧの体制補強については秋から最善を尽くしましたが、思うように進みませんでした。

また、リサーチャーという専門職は直ぐに戦力になる業務ではなく、能力がある未経験の方が入社してくれても、半年から１年はあまり効果に繋がりません。

仮に３Ｑで１、２名の採用が出来たとしても、４名減の影響は大きくてこの４Ｑは厳しい状況だったと思います。

このあたりが労働集約型で、受託産業のリサーチ事業の経営の難しさだと痛感しています。

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過去の受注と売上を見ると、２月中旬～３月中旬の１か月で、２０Ｍ以上の３月の売上のリサーチ受注が確保できていました。

それによって約１５Ｍの営利を積み重ねて、昨年度は３月だけで５６Ｍもの経常利益を作り、８３Ｍの経常利益で決算しました。

しかし、今期は２月中旬から大学案件等の引合が来ても、もうＲＧの生産キャパが一杯で対応できないという状況に陥ってしまいました。

そして、ＲＧの減員は生産力の減少は決算だけの問題だけではなく、お客様にもご迷惑をおかけすることと、ＲＧの皆さんに過剰な負担をかけることになりました。

来期はこの様なことが絶対に起きない様に、引き続きＲＧの体制強化を最重課題として取り組みます。

また、上期で今期の様に大きな赤字を作ってしまうと、下期で取り戻すことが出来ません。

ＳＧの営業の皆さんは、上期のリサーチ受注がしっかり確保して、今期の様な受注不足からの減収にならないよう、今から来期を見据えた営業活動を推進して下さい。

来期は１Ｑから大幅に業績が回復できるように、気を引き締めて頑張って参りましょう！！

令和６年度（２０２４年度）は、「デフレ完全脱却のための総合経済対策」の進捗に伴い、個人消費や設備投資等の内需がけん引する形で、ＧＤＰ成長率は実質で１．３％程度、名目で３．０％程度と見込まれる。（内閣府）

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２０２４年度の内閣府の経済見通しを見たら上記の様な記載がありました。

名目で３．０％、実質で１．３％だそうです。

日本経済の成長率が実質で１％程度なのに、各産業での人手不足が続き、人手不足の企業倒産が急増しているというのは明らかにおかしな現象です。

新型コロナの影響で１時的な調整局面があったのは理解できますが、５類に移行してもう直ぐ２年ですから異常な採用環境はもう収まると思います。

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経済成長率が実質１％という低成長の中で、１企業としてどの様にして事業を成長させて適正な利益を生み出すのか。

そして、事業のゴーイングコンサーンをどう確保して、社員の皆さんの雇用を守るのかが経営としての１番のミッションです。

トランプ政権の関税問題などで不況になると、これから企業の倒産が増えるかもしれません。

これから事業環境が厳しくなる中でも、当社は成長して適正な収益を生み出して、社会に役立ち関係する人達がハッピーになれる会社を目指して頑張らなくてはいけません。

経済成長が名目で３％ということは、企業の売上の成長が３％が標準ですから、今期▲８％の売上減収を見込んでいる当社の業績は、標準以下であり、経営として不甲斐なさを感じています。

過去５年間は平均１４％の成長が出来ていたので、私にも組織にも油断があったのかもしれません。

経営の１番の義務は事業のゴーイングコンサーンであり、従業員の皆さんの雇用を守ることです。

この不甲斐ない今期の業績を反省し、来期に向けて気を引き締めて、厳しい姿勢で経営に取り組みたいと思います。

来期の４月から産業医の先生をお願いすることにしました。

このところの業務多忙で残業時間がかなり多い人が出ていることや、休職者や退職者が出たことに対して、組織としての健康管理の強化を進めるのが目的です。

当社の従業員規模では産業医を設ける義務はありませんが、社員の皆さんの健康管理が非常に重要との認識から固定費が増えますが採用することにしました。

小野さんから専門の紹介業者に依頼を行い、６人のお医者さんを紹介してもらい、その中の２人の方に来社してもらって面談もして産業医として経験豊富な女医さんにお願いすることにしました。

これから残業が多くなった方や、体調不良の方に面談をしてもらい、医療の立場から支援をしてもらいます。

健康管理はとてもとても大切です。

それぞれの個人としても、組織としても、しっかり留意して参りましょう。

詳細はまた小野さんから話してもらいますが、取り急ぎ共有します。

自宅で同居していた次男が、フランスのリヨンに赴任することになり、先日朝早くに家族で羽田空港まで見送りに行きました。

リヨンはフランス第２の都市なのだそうですが、直行便がなくパリ経由になります。

ヨーロッパ便はロシアのウクライナ襲撃によって、このあたりの上空を飛ぶことができなくなったため、遠回りの飛行になっています。

そのため羽田からリヨンの空港まで２０時間もかかります。

だいぶ遠くに行ってしまったなあ、、

と思っていましたが、翌日の夜にはビデオ通話で動画を見ながら話ができて、「今日はこんなホテルに泊まっている。明日からアパート探しに廻るけど、この３軒のうちどれが良いと思う、、」みたいな会話が出来て、大阪あたりにいるような感触を覚えました。

こんな会話が無料で使えるなんて、ほんと便利になったものですね。

ヨーロッパは距離的には遠いけど、コミュニケーション的にはかなり近くなりました。

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親は子供が自立し遠くに行くことに寂しさも感じますが、希望を持って元気に社会で働き暮らしていることを望んでいる存在です。

私もそんな立場になって親のありがたみを改めて感じています。

皆さんの親御さんも、皆さんのことをそんな風に思って見守っているのだと思います。

メールシステムに障害が発生しています。

この時期に会社のメールが使えないのはかなり不自由ですね。

それも届かないことが分かるメッセージが来る場合はまだ良いですが、こちらが送信していても届かず、何のメッセージも帰ってこないのが１番困ります。

原因と対応は川島さんから連絡が行ってる通りですが、私が川島さんから聞いた内容を少し補足します。

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当社のメールシステムは外部のレンタルサーバー会社に委託をしています。

そこのメールサーバー会社は国内で最大手だそうです。

ここで弊社のシステムが乗っているサーバーのＩＰアドレスが、迷惑メールのブラックリストに載ってしまったのが原因です。

当社は何も悪いことをしていませんが、同じサーバーをシェアしている企業か個人に迷惑メールを配信していたら、迷惑メールのブラックリストに載ってしまうもたいです。

また、このブラックリストを監視しているのは、海外にある複数の非営利団体があって、うちの１社が当社が利用しているサーバーに迷惑メールを送っている会社か個人があると判断してしまいました。

現在、３日前からレンタルサーバーの会社から解除申請を出していますが、まだ解除がされてません。

早ければ１～２日で解除されるし、遅いと５～７日かかるそうで、最悪の場合は解除されないこともあるという怖い状況が続いています。

そのため、金曜日の午前中までに解除されない場合は、この土日に川島さんが出社をして、委託しているサーバーの切り替えを行うことで計画しています。

最悪でも来週の月曜日からは正常な状態に回復する予定です。

こちら分かる範囲で補足します。

２０２４年１年間の有効求人倍率は全国平均で１．２５倍となり、２０２３年を０．０６ポイント下回りました。

厚生労働省は「おととしは新型コロナが５類に移行して求人を増やす動きがあったが、去年は人手不足の傾向が続いたものの、その動きがやや落ち着いた」と分析しています。（ＮＨＫ）

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私は２５年間ほど会社経営をやってきて、長く色々な採用活動を経験してきました。

しかし、この２年の採用環境はこれまでにない厳しい状況でした。

これは上記の記事にもある通り、新型コロナで３年間も採用を抑えていたのを、２０２３年５月に５類に変わったのを契機に、多くの大企業が求人を急増させていた結果のようです。

でもここに来てその流れは変わってきました。

求人倍率が下がってきて、徐々に採用環境も平常に戻るようです。

その影響かどうか分かりませんが、このところ当社求人への応募者も増えて来ました。

現在３社のダイレクトスカウトの他に、リクルートのある求人広告にも出稿していますが、２月からは毎週１５人ほどの応募者が来ています。

それでも面接にお呼びしたい方は週に１、２名だけですが、良い方も出てきているので、鋭意、採用面接を続けます。

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秋以降でＲＧ人員が４人も減少してしまった影響は非常に大きく、ＲＧの皆さんに過剰な業務をお願いすることになり大変申し訳なく思います。

また、ＳＧの皆さんもお客様とのスケジュール調整などでご苦労をおかけしています。

ＲＧの生産体制がしっかりしないと当社は成り立ちません。

来期の１Ｑまでには、ＲＧの体制が補強出来る様にベストを尽くします。

「CotoEL（コトエル）」で新たな固定収益を創り、その安定収益を活用してＳＧとＲＧの体制を強化してでも適正な利益の出せる会社にする、上期から黒字の出せる会社にする。

というのがこの事業への期待になります。

ただし、新規事業の「CotoEL」にはかなりのシステム投資をしているし、それを運用するにも、ＡＩの従量利用料、ＡＷＳの経費、ＩＩＣとインターセクト社の保守・運用費等もかかります。

システムの減価償却費とオペレーション費の製造原価と、これを販売するための最低限の販管費を入れると少なくとも年間で１５Ｍがかかります。

開発したけど１件も売れなければ、▲１５Mの減益になるということです。

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そのため、来期は２０２６年３月までに４０セット（１セットは４名利用）は販売して、若干でも来期の収益に貢献させたいと考えています。

４０セット売れば、１セットが９９万円だから、３，９６０万円の売上のようですが、「CotoEL」は「TextVoice」と同じで月次売りの計上になるため、来期の売上は２，３００万円で、粗利が１，０００万円、営業利益が５００万円になります。

ただし、４０セットは４０社の契約ではなく、もっとまとまった組織的な導入もあると思うので、外向きな営業を続ければ４０セットは十分作れると考えています。

そして、このペースで契約を作れば２０２６年度には１００セットで、７，０００万円の売上と４，０００万円の営業利益が積み上がります。

そして、２０２７年度までに２００セットの契約が作ることで、「CotoEL」だけで１億円近い営業利益を生み出すことが出来ます。

ここまで来ると会社の安定性と収益力は格段に良くなり、ＲＧの社員を大幅に増やしても、皆さんの処遇を大幅に引き上げても、良い決算が出来る会社になります。

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「CotoEL」は「TextVoice」とは異なり汎用性のある分析ツールだから、この位の数字は十分出来ると思うし、この目標を実現するために最大限の努力を続けたいと思います。

マーケティングツールでの固定収益を増やすことで、付加価値の高いコンサル型リサーチを実現することが当社の基本戦略です。

この戦略を実現するための努力を続けて参ります。

ＭｙＥＬ×ＡＩの「CotoEL（コトエル）」は、当社の収益構造を改善するために何としても成功させたい事業です。

石田さんや、ＩＩＣの鈴木さん、ＡＩ開発会社のインターセクト社の社長にも頑張ってもらって、良いサービスが出来たと思います。

また、「CotoEL」は当社が１９９８年７月から１ヵ月も休まず、３１８ヵ月も継続して集めた約３，７００本の１万人調査データ、インサイトデータがあるから実現できたサービスですから、他社に真似できない独自性があります。

そして、これらの大量のアンケートデータの取得が出来たのは、永森さんや関係の皆さんが毎月コツコツと効率的に対応してくれたお陰でもあります。

関係の皆さんの努力に感謝します。

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CotoELは２月中旬にランディングページ（ＬＰ）をアップし、ニュースリリースも出して、営業資料や操作マニュアルも作成し、「２週間の無料お試し利用」の準備も出来たので、これから本格的に営業に動きます。

当面は私と石田さんの二人三脚でお客様回りをするつもりでしたが、リサーチ案件が超多忙になってしまったので、石田さんはそちらの火消しにシフトしてもらいました。

それなので、３月までは私がこの営業を進めます。

まずは、ＭｙＥＬの法人会員を対象にデモ紹介のアポ取りを行い、川島さんにも協力してもらってオンラインでのデモを進めることにしました。

そして、来期の４月以降は「ＭｙＥＬチーム」を作り、そこにCotoELを専門とする営業担当者に入ってもらい、CotoEL事業を推進します。

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ＳＧの皆さんにはリサーチの受注に注力して欲しいからCotoELの目標は付けません。

契約の手続きとクロージングはこの新しい組織が担うので、ＳＧの皆さんには自分のお客様に対する紹介と、リードの獲得までをお願いします。

既にマネジャー会議で伝えましたが、ＳＧ、ＲＧ、ＳＴ、ＧＲの方もCotoELを紹介をして、お試し利用の申し込みをいただいたお客様の契約が決まったら１．５万円の礼金をお支払いします。

「CotoEL」事業が成功するかどうかは、来期以降の当社にとって重要な非常に重要です。

全員の理解と協力でこの事業を必ず成功させましょう！

米国ＭＢＡでもう１つ思い出したことがあるので参考まで紹介します。

自分がＣＲＣ総研で働いていた時に、同じチームで勤務していた同じ年の同僚が、会社の経費で米国に渡って有名大学のＭＢＡを取得しました。

彼は旧帝大を卒業していて頭も良く、自分も香港とイタリアに２人で海外出張をしましたが、行動力があり、英語も上手く、よく仕事ができる友人でした。

ＣＲＣ総研には留学制度などなかったのにその時の高原友生社長が、将来の活躍に期待して特別対応で社費での留学を認めたようです。

高原さんは陸軍士官学校を出てミャンマーで敗戦を迎えて、終戦後に東大を卒業されて伊藤忠商事に入社してエネルギー分野で活躍した方でした。

私もミャンマー出張に同行してから目にかけもらうようになり、当社を起業する際には何度か２人での会食の機会を作ってくれて、食事をしながら会社とは、経営とは、社長とは、と色々なことを教えていただいた恩人です。

もうだいぶ前にお亡くなりになりましたが、よく天下国家の話をされていた方でしたから、彼の様な優秀な人材を伸ばしてやりたいと思ったのかもしれません。

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しかし、彼は帰国から１年も経たずに会社を辞めて、国の政府系金融機関に転職して行きました。

自分には「ＣＲＣ総研では自分が米国で学んだ知識が活かせないから、、、」と言っていましたが、彼を認めて特別な機会を与えた社長の恩義や、数千万円という会社の経費負担をどう考えているのか、、と自分はその行動に疑問を感じました。

その後、彼はその政府系金融機関のマニラ駐在になり、帰国してから数年後に退社をして小規模なＯＤＡコンサル会社で勤務していたようです。

政府系金融機関は財務省と外務省のキャリア官僚の世界ですから、優秀でも、仕事が出来ても、ＭＢＡを持っていても、思うように働けなかったのかもしれません。

彼とはその後連絡が取れなくなり、その真偽は分かりません。

彼は彼なりの挑戦をしたということですが、社会で活躍するには有能で仕事が出来るだけでなく、人間の信頼関係の基本である「信義を守る」ことも重要だと長年働いてきて思います。

大企業で米国ＭＢＡ取得者が特別枠で採用されて、特別な給与と、特別なキャリアパスが用意されていることを聞いて日本企業も変わったと思いました。

自分は米国大学院のＭＢＡなど考えたこともないし、どれだけ役に立ち、どれだけ取得が難しいのかも分かりません。

でもその難しい資格取得に挑戦しようと思う向上心とエネルギーは凄いと思います。

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先日ある伊藤忠商事の４０代後半の社員と会食しました。

彼は半年前までニューヨークに駐在していて、帰国後に小規模なグループ会社の社長をしてます。

少し近い世界にいるから食事でもしながら情報交換しようという会食でした。

お会いするのは３回目で、会食は初めてでしたが、話の中で３年間のニューヨーク駐在の間に大学院に入ってＭＢＡを取ったことを知りました。

商社で海外駐在して仕事をするだけでもかなり大変なのに、４０代で自費で入学して難しい勉強にも取り組んで資格を取ったのだから大したものだと思います。

授業料だけで１千万円以上かかったので、奥さんには頭が上がらないと言っていましたが、家族がいてこれだけの学費が払えたのも凄いですよね。

伊藤忠商事にはこんな向上心と、チャレンジ精神を持った方も沢山おられます。

そのことが人が価値を生み出す商社で、成長と発展を続けている源泉なのかもしれません。

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私も２０代、３０代の時に伊藤忠商事の方と仕事をご一緒して、その仕事でかなり鍛えられました。

当社も伊藤忠グループに戻りましたから、優秀でアグレッシブなビジネスパーソンと仕事をする機会を増やすことで、皆さんの成長にも繋がればと思います。

先日、従業員が数万人いる大企業の事業開発部のマネジャーと食事をしました。

彼とは２０年前にある仕事でご一緒して、そのご縁で年に１回程度会食してきた年下の友人です。

彼の部下は７人いて、その殆どが米国大学のＭＢＡを持っている非常に優秀なスタッフだそうです。

先日会食した際に興味のある話を聞きました。

その巨大企業では毎年９００人位の新卒を採用しているそうですが、その中に４０～５０人だけは特別枠での採用があり、最初から給与水準も全然違うし、キャリアプランも一般とは違うエリートコースの道が敷かれているのだそうです。

米国ではＭＢＡを持っていないと良いポジションに付けないという話を聞いたことありますが、日本でも国際的な巨大企業では同じようなことが起きているのかもしれません。

米国大学のＭＢＡを取るには授業料だけで１，０００～２，０００万円がかかり、生活費も入れると２，０００～３，０００万円の自己投資が必要です。

どうしてもＭＢＡ出身者が必要なら、日本の普通の大学院卒の給与では、これだけ多額の学費が回収できないから特別な処遇が必要なのでしょうね。

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• トップ校では15万ドル前後、中堅校では13万ドル程度が目安
   
• スタンフォード大学では$147,768、ペンシルバニア大学では$161,810、マサチューセッツ工科大学では$154,336、ハーバード大学では$146,880など

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ＭＢＡを持っている人は頭が良くて優秀でしょうが、仕事ができるとは限りません。

米国流の企業経営がすべて良いとは思わないし、日本社会でも特別職と一般職で人事的に区別されることには若干の違和感があります。

優秀で挑戦心があっても、２，０００～３，０００万円の投資が出来る人はかなり限られるから、それが出来る家庭と出来ない家庭での格差が出てしまいます。

それがこの日本社会において良い結果を生むのか、逆に変な格差社会になり、社会全体の活力を削ぐことになるのか、それは分かりません。

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ただ２０年も経済の低迷が続き、負け続けている日本産業の状態を打開するには、何らかの構造的な変化が必要なのは確かです。

資源のない日本が豊かな国であり続けるには、人が頑張るしかありません。

頑張るのは嫌だけど豊かな生活は続けたい、「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％、」だけど豊かな日本は今後も続くはずだ、というのは幻想なのだと思います。

多額の自己投資をして、困難な学習にチャレンジした米国ＭＢＡ取得者が日本の閉塞感を変える一因になるなら、それもありなのかもしれませんね。

今朝の朝会で説明した１月の決算資料と、今期の見通し資料を回覧しました。

内容ご確認ください。

今期は残り２月と３月の２ヵ月になり、決算の着地点を模索しています。

１２月頃から案件も増えてキャッチアップが進んで来ました。

また、昨年度は３月の単月で５７Ｍの経常利益を生み出しました。

ＲＧの欠員もあって厳しい年度末になっていますが、残り１ヵ月どうぞよろしくお願いします。

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データ活用方法

伊藤忠グループのデータ活用実現の流れをスタートからゴールまで統合サポートする「ITC BICC」（Itochu Business Intelligence Competency Center）を立ち上げています。データ活用に関するコンサル、データ収集、データ蓄積、データ集計（モデル、帳票化）、データ分析に至るまで一気通貫で支援し、現場ビジネスで発生する様々なデータを分析、単体・グループ会社に加え取引先にも分析価値を創造、提供します。

https://www.itochu.co.jp/ja/about/dx/data/index.html

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伊藤忠商事では上記の様な「ＩＴＣ-ＢＩＣＣ」という全社的なデータ活用事業が進んでいます。

同社のデジタル戦略室が推進している事業で、ＭｙＥＬの全社利用もこの事業の一環として導入いただきました。

そして「CotoEL」がローンチしたら、CotoELもＢＩＣＣ事業に取り入れて頂くようにＩＩＣと営業提案して行きます。

また、このデータ事業の構想であれば、当社のリサーチサービスをメニューとして入れるのも有効ではないか、と旧知の室長さんとも話をしています。

ＢＩＣＣ構想に当社のリサーチと、ＡＩサービスを取り入れてもらえれば、伊藤忠さんの中でリサーチの有効性と当社の認知度が向上して、リサーチの引合増に繋がるのではないかと期待しています。

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リサーチ市場が低迷する中で安定した案件を確保することが重要になります。

ＦＭＶやＦＯＯＤＡＴＡの様な構造的な業務をグループ内で生み出して行くことを狙って、営業対応を進めてみます。

そして、その様な流れを作るためには、当社の技術力とビジネス力を引上げて行くことが必要です。

伊藤忠商事の皆さんは非常に優秀なビジネスパーソンで、私達にもその目線に合ったプロの仕事が求められます。

彼らは有効な良いサービスと思えば継続的に取引し、品質や効果が良くないと思えば直ぐに取引を止める人達です。

最初は背伸びも必要になると思うけど、「マイボイスコムと仕事をすると良い成果が作れる」と彼らに思ってもらえる様な価値を作って行きましょう。

それは伊藤忠の仕事を作ることだけでなく、一流企業の良い仕事も出来る品質であることであり、皆さんがより遣り甲斐のある仕事に取組めることに繋がります。

私としてはその様な機会を生み出すために、ＢＩＣＣ構想への提案を続けます。

自分は社会に出て４０年が経ち、沢山の知人・友人の職業の起承転結を見て来ました。

その中には上司に逆らっていたら長くアフリカ勤務になった商社の知人や、秋田の外れにある小さな工場に異動になった金属メーカーの友人、全国の転勤続きで２５年も単身赴任をした大手食品メーカーの友人もいます。

この１２月と１月に当社を退社した１０人ほどのＯＢ・ＯＧと忘年会、新年会をしました。

もう１０年以上も前に退社した方々と交流が続いているのは大変嬉しいことです。

お会いした面々には、マーケティングの世界で頑張っている人や、グラフィックの中堅企業の社長で経営を担っている人、そして、メーカーに勤務して当社にリサーチを発注してくれているＯＢもいて、それぞれに活躍されていました。

一方で勤務していた外資系企業が年末に事業撤退になり職を失った人や、４０代になってから転職を何度かしている人や、誰もどこで何をしてるのか最近分からなくなった人もいます。

あの人気企業で処遇も良い伊藤忠商事でも、若い方の退職が増えていると聞いています。

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優秀であっても、周りから羨ましい仕事をしている様に見える人でも、それぞれ悩み苦しむことがあり、浮き沈みも経験しながら長い職業人生を歩んでいるのだと思います。

何かを得るには何かを我慢することだし、自分が興味が持てる業種で、自分の能力や適性に合った職種に就いて、そこで経験とスキルを蓄積しつつ、お客様や社会の役に立っていることを実感しながら働くのが良いのではないでしょうか。

そして、企業は利益と成長が事業継続の条件だから、企業の成長に貢献して事業の継続性と収益性を高めて、自分達の処遇を良くするために尽力することです。

私も当社が成長・発展して皆さんが物心両面で豊かになれる会社になり、お客様やお取引先、株主にも信頼され喜ばれる会社にするための努力を続けます。

皆さんもそんな気持ちで、一緒に頑張って欲しいと思います。

良い成長と利益さえ作れれば、それに見合った処遇改善と、働く環境の改善は必ず実行します。

大学クラブの３期下の後輩から、２６歳の後輩２人が私と食事をしたいととの連絡があり参加しました。

１人は博士課程の院生で理化学研究所で博士論文の研究をしていて、もう１人は修士を出てシステム会社に勤務して２年目でした。

２人ともクラブの合宿では何度か会っていましたが、少人数で食事をするのは初めてでした。

何か話があるのかなあ、、と思いながら出かけましたが、システム会社で働いている方が転職を考えていて、そのことを相談したかったようでした。

話しを聞いたら彼はフルリモートで働いていて、会社の同僚に会うこともなく、月１回だけ上司に進捗報告する以外に殆ど誰とも会わない生活がとても辛い、とのことでした。

最初は自分のペースで自由に働けるのが良いと思って選んだのが、この生活を２年も続けていると、会社って何だろう？、働くって何だろう？、同僚って何だろう？、と疑問に感じたようです。

マズローの欲求５段階説の「社会的欲求（他者との関わりや組織への所属を求める欲求）」が満たせない働き方なんでしょうね。

２人の先輩がそれぞれの経験からアドバイスをしたら、「こうやって人と直接会って話せるのってやっぱり良いですよね。こんな貴重な機会をいただき本当にありがとうございます。」みたいなお礼を言われて、何か複雑な気持ちになりました。

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下記の調査結果では日本のフルリモート勤務は１％だけで、ハイブリッドワークが２２％で、もう完全出社が７１％と大多数になりました。

やはり感情を持つ人間としては、誰とも会わない、話さない、という環境で働き続けるのは精神的に無理があるのだと思います。

フルリモートなんて、人間関係どっぷりで働いてきた自分には想像もつかない世界です。

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調査の結果によると、日本でフルリモートできる会社はなんと全体の１%でした。これは世界平均の１４％と比べると極端に低い割合となっています。

そして完全出社を勤務形態としてとっている会社は全体の７１％。こちらは反対に、世界平均の４３％と比較すると高い割合です。出社とリモートワークを合わせた勤務形態の、ハイブリッドワークの割合は、日本で２２％、世界平均は３７％でした。

https://www.huffingtonpost.jp/entry/story_jp_66498950e4b06c8b1f740b67

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今期のリサーチ案件の受注減少の１つの要因は、伊藤忠グループの案件減少があります。

２期前はＦＭＶの事業立ち上げのＰＯＣ案件では第８Ｃｏから多額の案件を受注しましたが、それが事業開始に合わせてなくなりました。

また、食料Ｃｏの「ＦＯＯＤＡＴＡ」の生活者調査も大きく減少しています。

リサーチ市場が１、２％程度の成長で、今後は生成ＡＩで縮小の可能性もあるから、伊藤忠グループから安定したリサーチ業務を確保することも重要になると考えています。

そのため、私の方では伊藤忠関連の受注減少に対応するため、伊藤忠グループに対する構造的な事業開拓を進めています。

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１つは１年前から交渉を進めて来た、FOODATAリサーチがあります。

伊藤忠商事の食料カンパニーを通じて、彼らのお取引先からリサーチ案件を創出する企画です。

商社マンの彼らがFOODATAのお客様などからリサーチニーズを引き出して、リサーチ課題があるお客様に当社が同行して企画提案をするものです。

もう１つはファミリーマート様のファミペイ会員を活用した新サービスの取組みです。

これは既にリリースしたＦＭＯＴ対応の「購買直後の消費者インサイト調査」をリリースしましたが、これから「プロモーションリサーチ」も企画します。

そして、伊藤忠商事のデジタル戦略室が進めているＢＩＣＣ事業（伊藤忠グループのデータ活用実現の流れをスタートからゴールまで統合サポートする「ITC BICC」（Itochu Business Intelligence Competency Center）」に当社のリサーチ機能を加えてもらう提案もしています。

この３つの事業に絡むことで、来期は伊藤忠グループからの業務も増やしたいと考えています。

事業会社と大学への顧客面談数を重視した営業活動と、伊藤忠グループの業務開拓で、来期は上期からリサーチの売上を増やして、４Ｑに業務が集中しない様にしたいと思います。

今はまずこの多忙な４Ｑを乗り越えることが第一ですが、来期の上期改善に向けた取り組みも進めて行きましょう。

３Ｑレビュー会でも共有の通り今期は上期の受注減が響いて、減収減益の状態です。

それでもゴールデンウィーク以降でＳ１が顧客接点を増やすなどの効果が出て来て、下期は事業会社の受注が増えてきました。

一方、大学の学術調査は先生方の科研費が取れているから下期でカバーできると考えていましたが、３Ｑでもまだ十分な回復が見られませんでした。

大学の学術調査の時期がこれまでより遅くなっていることもあり、４Ｑに入ってからの発注が増えていることも１つの原因と思われます。

また、クロスマーケティングが大学向けに積極的な営業展開を進めている影響という話も出ています。

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市場環境は常に変化をしているからこのやり方で良いということはありません。

事業会社も大学もお客様への面談を積極的に進めて、直接ヒアリングをして、お客様の声からお客様のニーズに合わせた営業対策を進めることが重要です。

過去５年間は平均１１４％という順調な成長を続けてきて、経常利益も改善していたので「これで良い」という安心感や油断が会社全体にあったように思います。

お客様は常に変化し、リサーチ市場も変化しています。

そこに生成ＡＩというリサーチ業界にとって脅威となる新技術も出て来ました。

これによって学術調査の影響は少ないと思われますが、事業会社のリサーチに求める要望は確実に変化すると思います。

その市場の変化に柔軟に対応するため、やはり営業の皆さんにはお客様との直接面談をしっかり行い、お客様の変化や要望の声をマネジャーを通じて経営に伝えて下さい。

経営として何が出来て、何ができない、ということありますが、まずはマーケティングの原則である「お客様のニーズから考える」ことを重視した改善対策を進めたいと思います。

お客様の意見や要望を面談でヒアリングして会社に伝えるのも、営業の皆さんの重要な仕事だと考えて下さい。

ＲＧの作業負荷を軽減させるには、夏以降で生じた欠員状態を早急に改善するしかありません。

欠員状態を少しでも緩和するため、リサーチ経験のある竹井さんに派遣で来てもらい、学生アルバイトの人数を増やしたり、外部リサーチャーに案件を外注する等の対応はしました。

それでも社員３名減の穴を埋めることはできず、多忙な４Qになってしまいました。

早くＲＧの補強はしたいですが、お客様にご満足いただけるリサーチを提供するためには、優秀で誠実な方で組織を作る必要があります。

そのため、苦しくても人数合わせの様な採用はできません。

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最近のキャリア採用は、求人広告からダイレクトスカウトに変わっています。

当社もその流れに対応するため、リクルートダイレクト、dodaダイレクト、エンダイレクト、ビズリーチと新たに契約して対応しています。

今期の広告宣伝費が前期より４００万円増えている主な要因はそのためです。

これらの求人媒体には多くの登録者がおられますが、必要条件を入れて検索してもお会いしたい方は３０人に１人しかおられません。

そしてスカウトを送っても応募者は１０人に１人ですから、凄く効率の悪い作業を繰り返しています。

それでも夏以降で７、８人と面接をして、そのうち２人の方に内定、１人の方に最終面接をお願いしましたが入社に至りませんでした。

こちらが良い方だと思ってお誘いして、本人も面白いと思って応募してくれても、彼ら彼女らはリサーチをやりたいと思って、リサーチの仕事を探している方ではありません。

最初は良いと思っても、話が具体的になると、本当にリサーチがやりたい仕事なのか？を考えて「良く考えてみましたが、今回は辞退させて下さい。」となるようです。

この様な難しさもありますが、ＲＧの体制補強は急務ですから、今後も労力を惜しまずに対応します。

春までには必ず体制を補強するので、もう少しお待ちください。

過去３年間（2021～2023年度）は社員の退社は１人もいなくて、ＲＧ体制も徐々に強化しました。

前期と今期で３名の増員が出来て、これで今期の４Ｑはオーバーワークなく働いてもらえると少し安心していました。

しかし、夏以降で経験者２名と新卒者１名の３名が退社になり、２年前と同じ生産体制に逆戻りして、また多忙な４Ｑになってしまいました。

生産体制の不備によってＲＧの皆さんが多忙な状態になってしまい、とても心苦しく申し訳なく感じています。

一方で上期の受注不足から今期は大幅な減収減益の状態にあり、１月時点で昨年度より経常利益が▲２７M悪化の▲１４Mの赤字という状況です。

経営としては４Ｑで何とか昨年度、一昨年度と同じ売上まで持って行き、下方修正した５０Ｍの経常利益までは何とか確保しなければなりません。

上期の受注減と、下期のＲＧの３名減員の２つが重なり、今の様な厳しい状況を生んでしまいました。

これを来期も繰り返すことは出来ません。

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１つの要因は、上期と下期のリサーチ売上が「１０：２５」の極端な下期偏重の市場環境にありますが、これは当社ではどうすることもできません。

また、リサーチは技術習得に一定の時間がかかり、退社者が出たからといって直ぐに代りの人で代替することも出来ません。

そのため、まずはＲＧの人員補強を早急に進めます。

でもこれだけだと同じ問題を構造的に防げないから、人手に頼らない固定収益ビジネスを強化することがどうしても必要だと考えています。

当社には「アンケートデータベース(MyEL)」、「テキストマイニング（TextVoice)」という２つの独自のマーケティングツールがあります。

そこに「ＡＩ分析ツール（CotoEL）」で厚い固定収益を作ることで、ＲＧの生産人員を大幅に増員してでも、しっかりした利益確保が出来る会社にする。

これが今の当社の課題や矛盾を解決する1番有効な対策だと考えています。

ＲＧの皆さんには多忙な状態になり大変申し訳ありません。

あと１カ月ほど忙しい状態が続くと思われますが、社内での相談と調整を密にしながら何とか乗り越えてください。

私は来期はこの様な事態にならないよう、ＲＧの人員補強を最重点に取組みます。

来週１７日（月）に以下の原稿でニュースリリースを配信します。

どれだけのメディアに記事が掲載されるか分かりませんが、いよいよ１年以上前から取り組んできた「CotoEL（コトエル）」の事業がスタートします。

固定収益ビジネスを増やして経営を安定させて、技術力と専門性で勝負する「コンサル型リサーチ」を実現するのが当社の戦略です。

「CotoEL（コトエル）」がＡＩの時流に乗った差別化できる商品になり、当社の大きな安定収益になって会社が発展し、社員の皆さんの処遇と働く環境を大きく改善するのが希望です。

しっかり取り組んで行きましょう！

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マイボイスコム株式会社（東京都千代田区、代表取締役社長：高井和久）は、伊藤忠インタラクティブ株式会社（東京都港区、代表取締役：野波宏安）との協業で、約2,200本の1万人調査データをもとに、生成AIによる生活者の意識行動の分析やペルソナ分析ができる「CotoEL（コトエル）β版」の提供を開始しました。

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生活者意識行動分析＆ペルソナ分析AIサービス

「CotoEL（コトエル）」は、マイボイスコムが提供する日本最大級の生活者アンケートデータベース「MyEL（ミエル）※1」の調査データもとに開発されています。2012年以降に実施した約2,200本の1万人調査データから、1）集計結果の要約や施策案を出す「生活者意識行動分析」と、2）登録属性とモニターIDで紐づく各アンケートデータからN=1のペルソナを作り、個別インタビューが出来る「ペルソナ分析」の2つの機能があります。

※1 アンケートデータベース（MyEL：ミエル）とは

飲料、食品、日用品、流通、金融、情報、通信、季節催事等の多ジャンルで1万人規模の自主調査を蓄積したアンケートデータベース。

1998年から26年間毎月実施し、約3,700本の1万人調査のアンケートデータを蓄積。

これまでに調査データをアンケートデータベースとして、約5万人の会員に情報提供しています。

調査データには28項目の個人属性があり、モニターIDで各回答データが繋がる特徴もあります。

◆「CotoEL（コトエル）」２つの機能

生活者意識行動分析

2200万のモノ・コト・サービスの回答データをもとに、あなたが欲しいテーマに関する生活者情報を抽出。AIが集計結果を自動生成するだけでなく、要約や考察も行うので、生活者理解の解像度が高まります。

ペルソナ分析

18項目に及ぶモニターの登録属性、回答データをもとに、あなたが話を聞きたいペルソナを生成。１対１のインタビューを通し、生活者のリアルな意識行動実態を可視化し、アイディア出しをサポートします。

「CotoEL」は4人利用（4ID）が１セットで、年間利用料99万円で販売します。

2025年度で100セット、2027年度500セットの販売を目指します。

モニターが実際に回答したアンケートデータ（インサイトデータ）と生成AIの分析機能を融合することで、手軽に定量分析と定性分析ができるAI分析ツールです。企業の商品開発や、パッケージ企画、プロモーション等のマーケティング施策の仮説やアイディア出しにお役立てください。

「CoCoEL サービスサイト

　↑　リンク先　https://cotoel.myvoice.jp/info

＜本件に関するお問い合わせ先＞

マイボイスコム株式会社 （担当：高井、石田）

otoiawase@myvoice.co.jp　

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＜会社概要＞

マイボイスコム株式会社

【代表者】 代表取締役社長　高井和久

【設  立】 1999年7月　　

【資本金】 1億6,183万円（資本準備金含む）

【事  業】 インターネット調査、オフライン調査、テキストマイニング、アンケートデータベース

【所在地】 東京都千代田区神田錦町3-17-11 榮葉ビル5階

【企業HP】 https://www.myvoice.co.jp/

＊マイボイスコムは、インターネット調査が中心の伊藤忠グループのリサーチ会社です

伊藤忠インタラクティブ株式会社

【代表者】 代表取締役　野波宏安

【設  立】 1982年1月

【資本金】 4億円

【事  業】 デザインマネジメント事業、デジタルマーケティング事業、デジタルコマース事業

【所在地】 東京都港区南麻布3-20-1 Daiwa 麻布テラス3階

【企業HP】　https://www.market.co.jp/

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「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のサービスは、ＩＩＣの担当者に複数の案を考えてもらい「ＣｏＣｏＥＬ（ココエル）」のブランドにして、文字やロゴのデザインも決めて、ランディングページ（ＬＰ）も完成していました。

そして、明日からＬＰをアップして、ニュースリリースも２日後に配信の予定でしたが、韓国企業が必要な分類で商標が取られていることが弁理士の指摘で分かり、急遽作業を止めました。

事前に商標登録がないこと確認していたようですが、確認漏れがあったようです。

韓国企業が商標を取っていたのは「ヤシ油を使った、、、、」というもので、当社のサービスとは全く違うものでした。

それでも当社が必要があった３分類のうちの１分類が重複していたので、急遽ネーミングから見直すことになりました。

新規事業は何があるかほんと分かりません。

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修正ネーミング案は１２個もらい、そのうちの９案で在籍していた皆さんに意見をもらった結果が以下のようになりました。

　１位　Ｃｏｔｏｅｌ（コトエル）　　　１２票
　２位　ＣｏＣｏＡＬ（ココアル）　　　　６票
　２位　ＣｏＣｏＱＬ（ココクル）　　　　６票
　４位　ＣＯＣＯＲＥＬ（ココレル）　　　５票
　５位　ＣＯＣＯＶＯ（ココボ）　　　　　４票
　６位　ＣｏＣｏＷｉｌｌ（ココウィル）　３票
　６位　Ｃｏｍｍｕｅｌ（コミュエル）　　３票
　８位　ＣＯＣＯＰＬＡ（ココプラ）　　　１票

そして、多数決で決めるものではないですが、多くの人が「Ｃｏｔｏｅｌ（コトエル）」が良い印象で、言いやすく、覚えやすいという意見で、客観的に見てその通りだと思い、新しいネーミングは「Ｃｏｔｏｅｌ（コトエル）」に決めました。

ちなみに私が最初良いと思った「ＣＯＣＯＰＬＡ（ココプラ）」はチョコプラみたい、ゲームメーカーみたいという意見で私以外誰も選ばず、石田君が押していた「ＣＯＣＯＲＥＬ（ココレル）」は言いにくくて憶えにくいで５票でした。

私と石田さん、田井さんで決めたら力関係と声の大きさで８位の「ＣＯＣＯＰＬＡ」になっていたかもしれません。

このあたりがリサーチの必要性であり、会場調査の効果なんだと思いました。

・

その後のＩＩＣとの検討で表記は「ＣｏｔｏＥＬ」と大文字にしました。

「ＣｏｔｏＥＬ」の事業が拡大して、当社の成長に大きく貢献することを期待しています。

国立科学博物館で開催されている特別展「鳥」を見に行きました。

そのうち身に行かないと、、と思っていたら開催期間があと２週間と分かって慌てて行ったら凄い人で、入場まで２時間待ちでした。

こんなに鳥好きがいるとは意外でした。

国立科学博物館も、国立博物館も、特別展は見応えの多いものが多いです。

田井さんが直射日光を浴びるとビタミンＤが出来て免疫力が上がりストレスにも良いと言ってましたが、天気が良い休日に上野公園を散策して、博物館の展示を見るのもリフレッシュが出来て良いかもしれません。

日産自動車が大幅な業績不振で再度大きな人員削減を行うこと、そして、その背景には下請けいじめのような企業文化があるのではないか、とお伝えしました。

伊藤忠商事さんの経営理念は近江商人の経営哲学である「三方よし」です。

売り手よし、買い手よし、世間よし、が三方よしの考えです。

〇近江証人と三方よし

https://www.itochu.co.jp/ja/about/history/oumi.html

もちろん商社ですから商取引に関してはかなり厳しい交渉をすることもありますが、その根底には経営理念の創業者が大切にした「三方よし」の考えが浸透しているのかもしれません。

その結果かどうかは分かりませんが、同社はこの１０年ほど大きな成長を続けていて連結の経常利益が８千億円を超えるような業績になっています。

そして、同社社員の処遇はこの間でかなり良くなっていると聞いています。

最近、伊藤忠商事の岡藤会長が日本経済新聞の「私の履歴書」に出ていました。

色々な挫折を経験しながらも頑張ってこられたことと、義理人情も大切にしながら商売をされてきた人間性も感じられる非常に興味深い内容でした。

日本経済新聞は会社で購読していてテーブル席にあるから、１月に記載されている記事を読まれると良いと思います。

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「三方よし」は昔の近衛商人が大切にしてきた商いの考えだそうですが、現代のビジネスにおいても通じる普遍的な理念だと思います。

自社だけが良くなれば良い、取引先の立場なんて関係ない、

そんな考えでは１時的に良い数字出来るかもしれませんが、中長期的には大きな損失に繋がります。

当社も「三方よし」の考え方で、お客様にもお取引先にも接して信頼される会社にして行きましょう。

働く環境として企業風土とか企業の価値観も重要です。

日産自動車で働く人達も良い人が多いと思うし、下請けいじめの様な行為はしたくないはずです。

しかし、組織全体が自分達のビジネスの成長と利益のためには、下請けや取引先に無理な要求を飲ませてでもやるべき、やらせるべきだ、という風土があるからやらざるを得ないのでしょう。

そして、その様な行為をしているうちに、最初は違和感があってもいつの間にかそれが当たり前の考えになるのかもしれません。

日産自動車が大きな業績不振に陥り、またもや大幅なリストラ（人員削減）になる事実を見ると、やはり売り手よし、買い手よし、世間よし、の三方よしの考え方の方が正しいのだと思います。

・

大企業は倒産確率は低く安定していて、大きなビジネスで大きな利益も作れるから、それによって良い処遇も出来るから魅力的な職場に見えると思います。

でも大企業だから安心して働き続けられる保証がないことは、最近の日産自動車や東芝の大規模なリストラからも明らかです。

大企業で働くことで安心、安全を確保して、かつ自分が希望する職種で、異動も転勤もなく無理のない働き方で、高い処遇が保証される会社はありません。

私自身の事例でも紹介した通り、大きな組織では部署の廃止や、望まない部署や職種への異動や転勤も頻繁に行われています。

採用時の面接でリサーチの仕事で東京勤務と言われても、それは入社時の条件であって２、３年後に変わることもよくあるし、就業規則には異動や転勤の命令に従う義務が明記されています。

１社員が特別扱いされることはありません。

大企業で働くメリットもありますが、色々なリスクもあり、大企業と中堅・中小企業のどちらが良いかは、本人が何を大切に思い、何を重視して働きたいかによるのだと思います。

日産自動車は3月、サプライヤーに課した割戻金（リベート）が下請法違反に当たるとして公正取引委員会から勧告を受けた。だが、いまだに一部社員がリベートを要求していることがダイヤモンド編集部の調べで分かった。「下請けいじめ」で利益を圧迫されてきた部品メーカーが、日産からの見積もり依頼を拒むケースが発生しており、クルマの開発にも支障を来しかねない状況だ。（ダイヤモンド）2024.10

経済同友会の新浪剛史代表幹事は14日の会見で、日産自動車が公正取引委員会の下請法違反勧告後も同様の行為を続けているとの一部報道について「大企業が下請け企業の価格転嫁を認めようと努力している時であり、大変遺憾だ。経営陣は知らなかったでは済まされない」と強い口調で述べ、経営責任の明確化を求めた。（東京新聞）2024.10

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日産自動車がどうして業績不振になり、再度９，０００人もの従業員のリストラをすることになったのか、そんなことを思って検索してみたら日産の下請法違反の記事が沢山出て来ました。

自動車は膨大な部品で構成されているから、沢山の部品メーカーの協力で成り立っている企業です。

それが自己の利益のためにリベートを取るなどの法律違反が恒常的に行われていました。

実はリサーチ会社においてもその様な話を聞いたことがあります。

あるリサーチ会社が日産のリサーチを行っていたのですが、それはかなり過酷な要求が多く、その案件をやるには徹夜を強いられる業務も頻繁に要求されて、そのストレスが原因で何人もの社員が退社する事態になったのだそうです。

彼らの頭の中には、下請け（リサーチ会社も）は自分達の要求を聞いて当たり前、という奢った意識があったのかもしれません。

結果としてそのリサーチ会社は社長の判断で、日産自動車の仕事は止めることになり、専任チームも解散したと聞いています。

いくら大規模な企業で大きな発注力があっても、取引先から信頼されない取引を続けていると、企業は業績不振のスパイラルに入るのでしょうね。

当社ではお取引先に対してこの様な考えは持っていませんが、お客様もお取引様もお互いが良い関係を続けることが継続的な会社の発展には必要なんだと思います。

業績悪化の日産自動車は世界で９，０００人を検討しているリストラ策のうち、７割超に当たる６，７００人程度が工場従業員など生産部門を対象として調整していることがわかった。残りが事務系の部門となる。ホンダは日産との経営統合の前提として立て直し策の実行を挙げており、日産は具体案の策定を急ぐ。（1/21　日経新聞）

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こんな記事が気になりました。

天下の日産自動車が業績不振から９千人ものリストラをするのだそうです。

日産自動車は前にも業績不振になって仏ルノーのグループになり、カルロスゴーンが来て大幅なリストラでＶ字回復したのが記憶に新しいところです。

それがまた大幅な業績不振になって、再度リストラを行ってホンダとの経営統合で生き残りを図っています。

何が原因なのか、何か業績を回復するのに支障となっている大きな問題があるのでしょうか。

日産には優秀な社員が沢山いるし、歴史もブランド力もある日本を代表する企業です。

それでも何かの原因で業績不振になると、この様に沢山の社員がリストラされるという企業の厳しい現実があります。

・

９千人のリストラには、９千人の社員とその家族の苦しみがあります。

私自身も職を失うリストラではなく、全く異なる部署への異動という形でしたが、とても苦しい想いを経験しました。

当社は日産自動車とは比べられませんが、同じ企業としてしっかりした成長と、適切な利益を継続的に生み出すことで、この様な不幸が起きない経営をしたいと思います。

社員の皆さんも、毎年の計画達成と増収増益の業績を生み出すことが、皆さんの将来を良くすることでもありますから、引き続きの尽力をお願いします。

働く安心と物心両面の豊かさは、企業の規模ではありません。

経営としてはＣｏＣｏＥＬの様な差別化できる固定収益ビジネスを強化することで、当社の関係者がハッピーになれる会社にしたいと考えています。

収益基盤さえ強化出来れば、大企業に負けない働きやすい環境と良い処遇も実現できます。

そこに向かって前進して行きたいです。

１年以上前からＩＩＣにも協力をお願いして、ファミリーマート様への営業訪問を続けて来ました。

最初の狙いはＦＭＶの効果測定調査を何とか当社で対応できないか、と考えて最初は伊藤忠商事のご担当者にも同行してもらっての訪問でした。

この案件が取れれば安定して毎年２０～３０Ｍの数字が取れるので、何とか取り込みたいと思い田井さん吉田さんと営業に動いていました。

しかし、この件は当社のアンケートシステムの機能が足りず失注に終わりました。

その間で何度か関連部署を５、６回営業訪問しているうちに「ファミペイ組織を使ったリサーチをもっと展開したい」というニーズがあることが分かり、単に購買データでサンプリングした調査では魅力が薄いからＦＭＯＴに対応するスキームを作りませんか、、

という提案をして、効果検証の実験にも協力してもらってサービス化しました。

・

何度も営業訪問を続けるうちに「実は、、、、」という話が聞けて、それに対して知恵を絞って企画提案することでこの様な協業の話しにも繋がります。

この方はと思ったら、少なくとも３回はお会いして話をお聞きする機会を作り、そこで得た情報から当社で出来る提案をこちらから企画提案することです。

本件もここまで来るのにかなりの労力がかかったし、先方の期待もあるので、何とか「購買直後の消費者インサイト調査」で実績を作り、ファミリーマート様とのパイプを強化したいです。

そのため、ＭｙＥＬメールとビジネスメールの１部コンテンツに加えて、以下の業種のビジネスメール配信者に限って、昨日、以下のＤＭメールを配信しました。

対象はファミリーマートの店頭にある商品に限られますが、営業の皆さんも「購買直後の消費者インサイト調査」のお客様への紹介をお願いします。

ここで実績を生むことで他社に流れているリサーチ案件を取り返しましょう！

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対象者：　ビジネスニュース対象者（業種限定）
　　　　　C01食品・飲料、C03化学、医薬品、C05流通・卸、C07広告代理店

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MyEL会員の皆様へ

いつもお世話になっております。マイボイスコムの高井です。
今回は毎月の定期的なお知らせではなく、新しい調査メニューのご紹介です。
これまでにない新しい調査手法なのでご参考まで案内させて下さい。

消費財の購買では、８割弱が入店後に購入商品を決めている非計画購買で、９割以上が店内で購買
する商品を決めていると言われています。

P&Gは「消費者は店頭で目的の商品の展示やパッケージを見てから３秒から７秒でどの商品を買う
かを決めていることが多い」ことから、消費者が店頭で商品を買うか買わないかを決める瞬間を
FMOT（First Moment of Truth）という購買メンタルモデルを提唱しています。
また、ドイツの心理学者エビングハウスの人間の記憶力に関する実験によると、人は覚えたことを
２４時間後には約７０％を忘れてしまうといいます。そのため購買時の意識や行動の把握には、
購買直後に調査することが必要です。

　〇商品購入された「３秒から７秒の間」の意識と行動が重要
　　　　　　　　↓
　〇人は２４時間後には記憶の７０％を忘れてしまう
　　　　　　　　↓
　〇食品購入直後の意識と行動を聴取する調査手法が必要

そのため、マイボイスコムでは、全国に１万店以上ある流通企業との協業で、店舗で対象商品や対象
カテゴリーの商品が購入されたら直ぐに、購買者のスマホにアンケートを依頼する「購買直後の消費
者インサイト調査」を実現しました。
ＰＯＳデータとの連携で買い物直後にアンケートの依頼が出来るので、買物時の意識や行動を購入時
の記憶が無くなる前に聴取できる仕組みです。

商品購入した瞬間の記憶が残るタイミングで、何を目的に来店し、どの商品と比較してその商品選ん
だのか、店内や棚の前でどんな情報を目にして、何が決め手でその商品を選んだのか、そして、商品
の利用後の評価や、今後の購入意向等も正確に把握できるのが特徴です。

ご関心のある方は、下記サイトを是非ご覧下さい。
よろしくお願いいたします。

⇒ＦＭＯＴ対応の「購買直後の消費者インサイト調査」
　https://www.myvoice.co.jp/service/menu/fmot.html

「ＡＩサービス分析（CoCoEL）」のサービスも始まるので、ビジネスサイトの「社長メッセージ」も以下の内容に更新しました。

「マイボイスコムは皆様のお役に立ち、信頼されるリサーチ会社を目指して全力を尽くして参ります。リサーチをご検討の際はお気軽にご相談ください。誠心誠意で対応し、ご満足のいただけるサービスの提供をお約束いたします。」

これが当社からお客様に向けてのメッセージです。

お客様の満足が私達の価値であり、私達が目指すべき目標です。

ＲＧの欠員があってご苦労をおかけしてすみませんが、３月中旬までの多忙を案件の相談と調整を密にしながら対応して参りましょう。

皆さん、どうぞよろしくお願いします。

〇社長メッセージ　

https://www.myvoice.co.jp/company/message.html

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マイボイスコムは伊藤忠系シンクタンク（現：伊藤忠テクノソリューションズ）の社内ベンチャーとして、1998年の黎明期からインターネット調査に取り組んできました。そして、インターネット調査を中心に、会場調査、ヒアリング調査、グループインタビュー等のオフライン調査にも対応して、お客様の様々なリサーチニーズにお応えしています。

当社のリサーチは、お客様の課題に真剣に向き合い、専門性と責任を持ったリサーチャーが一貫して対応します。また、設立当初よりデータ品質管理には最大限の注意を払い、パネルの管理、多頻度回答や短時間回収の防止、データクリーニングの徹底等を進めています。これらのデータとサービスの品質に対する取組みが評価され、大学の学術調査が多いのも１つの特徴になっています。

また、テキストデータを入力するだけで辞書を自動作成してワードクラウドやネットワーク図等の６つの分析ができる「テキストマイニング（TextVoice）」や、創業時から毎月の自主調査で回収した食品、流通、通信、金融等の約3,700件の１万人調査を提供する「アンケートデータベース（MyEL）、MyELの大量のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、ペルソナ分析と生活者意識行動分析を行う「生成ＡＩサービス（CoCoEL）」等のマーケティングツールも提供しています。

当社のコンセプトは「生活者と企業のコミュニケーションメディア」です。調査設計からレポーティングと提案までトータルに対応できる「コンサル型リサーチ」と、独自のマーケティングツールで、企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献するのが私達のミッションです。

マイボイスコムは皆様のお役に立ち、信頼されるリサーチ会社を目指して全力を尽くして参ります。リサーチをご検討の際はお気軽にご相談ください。誠心誠意で対応し、ご満足のいただけるサービスの提供をお約束いたします。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　マイボイスコム株式会社

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役社長　高井和久

年末に開催した自分がＯＢ会の責任者をしている大学クラブ（野生動物研究会）の合宿はこんな感じでした。

１９才の大学１年生から還暦過ぎたＯＢまで、４０人以上が全国から集まり、山歩きをしながら自然探索をして、一緒に風呂に入り、食事を食べて酒を飲み、後輩たちの研究発表を聴く楽しい時間でした。

私が卒業した筑波大学には、生物関連の学部もあり博士課程の学生や、国の研究機関で働いている研究者の後輩もいるので、研究発表は学会みたいな本格的な内容でした。

自分が社会に出てからリサーチの世界にたどり着いて長く働いて来ましたが、後輩達の生物系の研究発表を聞いて人生の進路なんて分からないものだなあ、、と感じました。

彼らも大学や大学院を出た後で、色々な道に進むのでしょうね。

自分の先輩でも開発地域の生態系を調べる環境調査会社を創業して、長く生物に関わる仕事をしている人や、色々な大学の生物系の教授になっている後輩もいます。

多くは大学や大学院で学んだ専門知識が活かせる進路でなく、全く生物に関係のない企業で働いているＯＢが殆どです。

それでも何らかの分野で、熱心に研究して考えた経験は活かせるのだと思います。

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ちなみに若い後輩の１人は伊藤忠商事のデジタル戦略室の社員で、彼が自分のところに挨拶に来て驚きました。

そして、それが切っ掛けでデジタル戦略室の室長を含めた４人と会食をすることになり、今後の協業について話をすることが出来ました。

人の繋がりというのは不思議なものですね。

世の中狭いから悪いこと出来ないと改めて実感しました。

CoCoELの営業体制は別に設けるので、Ｓ１、Ｓ２の皆さんはリサーチの顧客と案件の創出に注力して下さい。

３Ｑ決算レビュー会でも説明した通り、会社は上期からの受注不振で１２月時点で▲１３％もの大幅減収に苦しんでいます。

ここは何としても改善しないと会社が成り立って行きません。

１２月に下方修正した４Ｑ受注計画は全員が達成して、５０Ｍの経常利益は必ず実現させて下さい。

５０Ｍの経常利益は昨年度の８３Ｍから▲３３Ｍの大幅減益で、当社として実現しなくてはいけない最低限の目標です。

そのため、営業の皆さんにはお客様との面談の強化をお願いします。

以前には１日２件、月間で３５件の営業訪問を実行していましたが、その件数はコロナ期間を境に大幅に減少していて、今期もまだ顧客面談が少ない方も見受けられます。

伊藤忠商事の岡藤会長も「営業成績が不振な時はとにかくお客様のところに足を運ぶ機会を増やして提案することだ」と営業社員に指導していたことは以前にも紹介しました。

これが法人営業の変わらぬ本質なんです。

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お客様と会話をしなければ法人営業で成果は作れません。

特にコンサル型リサーチの営業はお客様との信頼関係を作り、お客様から大切な課題をお聞かせいただくところから始まる仕事です。

Ｓ１の目標管理には顧客面談数が設定されていて、その遂行を田井さんから指示されていると思います。

プロセスがないところに結果はないから、この行動プロセスだけは必ず遂行して下さい。

以前は客先に直接行く営業訪問だけでしたが、今はオンライン営業も出来るし、案件の打合せでも顧客面談は出来るから、１日に２件はお客様と面談する機会を作り、その会話の中で提案の機会を作ることです。

それが来期の１Ｑからのリサーチ業績を回復させるのに不可欠です。

営業の皆さんは、顧客面談数を意識した営業活動をお願いします！

固定収益事業を拡大して、装置型より技術育成と工数のかかるコンサル型リサーチを推進する。

これが当社の事業方針です。

固定収益が大きくなれば収益基盤が安定するので、上下で業務量が大きく変動する当社でも固定費が増える体制強化、人員拡大を推進することができます。

当社の固定収益事業としてはMyELとTextVoiceがありますが、まだ売上比率は１５％程度にとどまり十分な収益源には育っていません。

長い時間と多額の費用を投じて苦労して作ったTextVoiceも昨年度から解約が増えて減収です。

そのため、1年前から「MyEL×生成AIの分析サービス（CoCoEL）」の開発に着手して石田さんや、IICの鈴木さんに頑張ってもらい良いサービスが出来つつあります。

これをこれから力を入れて販売します。

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しかし、「ＡＩ分析サービス(CoCoEL)」まで今のＳＧで対応するのは難しいため、石田さん、田井さんとも相談して新たな営業担当を採用して、MyEL・CoCoELのチームを整備することでこの事業を推進することにしました。

ＳＧにとってもCoCoELはお客様開拓の武器になるし、お客様との会話の材料になるから、サービスの紹介は出来るだけ多くやってもらい、関心のあるお客様はMyEL・CoCoELのチームに繋いで契約する流れを想定しています。

まだその営業の方も選考中で、専任チームも編成出来ていないから、その間は私と石田さんで販売を進めることにします。

先週から営業アポを取ってデモ紹介を始めて、出来れば年度内に４、５社の契約を取って勢いを付けたいと考えています。

CoCoEL事業の成功は、当社の中長期的な成長にとって非常に重要なので早く成果が作れるように取り組みます。

今日は元社員の森義博君の４回目の命日です。

早いもので彼が亡くなってもう３年が経つんですね。今でも時々彼のことを思い出して悲しい気持ちになります。

彼のご両親には命日の前日に小さな献花を当社の社長名で送らせてもらってます。昨日にお父様からお礼のメールをいただきました。元同僚でも残念で悲しいのですから子供に先立たれたご両親の気持ちは想像も出来ないほどお辛いと思います。ご両親には彼が会社で頑張っていたことと、周りの同僚からも信頼されていたことお伝えしています。

彼が作ってくれたTextVoiceも大切にしたいですね。

お付き合いのあった方は、ちょっとで良いから彼のことを思い出して手を合わせて下さい。合掌