Takai Voice

国立科学博物館で開催されている特別展「鳥」を見に行きました。

そのうち身に行かないと、、と思っていたら開催期間があと２週間と分かって慌てて行ったら凄い人で、入場まで２時間待ちでした。

こんなに鳥好きがいるとは意外でした。

国立科学博物館も、国立博物館も、特別展は見応えの多いものが多いです。

田井さんが直射日光を浴びるとビタミンＤが出来て免疫力が上がりストレスにも良いと言ってましたが、天気が良い休日に上野公園を散策して、博物館の展示を見るのもリフレッシュが出来て良いかもしれません。

日産自動車が大幅な業績不振で再度大きな人員削減を行うこと、そして、その背景には下請けいじめのような企業文化があるのではないか、とお伝えしました。

伊藤忠商事さんの経営理念は近江商人の経営哲学である「三方よし」です。

売り手よし、買い手よし、世間よし、が三方よしの考えです。

〇近江証人と三方よし

https://www.itochu.co.jp/ja/about/history/oumi.html

もちろん商社ですから商取引に関してはかなり厳しい交渉をすることもありますが、その根底には経営理念の創業者が大切にした「三方よし」の考えが浸透しているのかもしれません。

その結果かどうかは分かりませんが、同社はこの１０年ほど大きな成長を続けていて連結の経常利益が８千億円を超えるような業績になっています。

そして、同社社員の処遇はこの間でかなり良くなっていると聞いています。

最近、伊藤忠商事の岡藤会長が日本経済新聞の「私の履歴書」に出ていました。

色々な挫折を経験しながらも頑張ってこられたことと、義理人情も大切にしながら商売をされてきた人間性も感じられる非常に興味深い内容でした。

日本経済新聞は会社で購読していてテーブル席にあるから、１月に記載されている記事を読まれると良いと思います。

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「三方よし」は昔の近衛商人が大切にしてきた商いの考えだそうですが、現代のビジネスにおいても通じる普遍的な理念だと思います。

自社だけが良くなれば良い、取引先の立場なんて関係ない、

そんな考えでは１時的に良い数字出来るかもしれませんが、中長期的には大きな損失に繋がります。

当社も「三方よし」の考え方で、お客様にもお取引先にも接して信頼される会社にして行きましょう。

働く環境として企業風土とか企業の価値観も重要です。

日産自動車で働く人達も良い人が多いと思うし、下請けいじめの様な行為はしたくないはずです。

しかし、組織全体が自分達のビジネスの成長と利益のためには、下請けや取引先に無理な要求を飲ませてでもやるべき、やらせるべきだ、という風土があるからやらざるを得ないのでしょう。

そして、その様な行為をしているうちに、最初は違和感があってもいつの間にかそれが当たり前の考えになるのかもしれません。

日産自動車が大きな業績不振に陥り、またもや大幅なリストラ（人員削減）になる事実を見ると、やはり売り手よし、買い手よし、世間よし、の三方よしの考え方の方が正しいのだと思います。

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大企業は倒産確率は低く安定していて、大きなビジネスで大きな利益も作れるから、それによって良い処遇も出来るから魅力的な職場に見えると思います。

でも大企業だから安心して働き続けられる保証がないことは、最近の日産自動車や東芝の大規模なリストラからも明らかです。

大企業で働くことで安心、安全を確保して、かつ自分が希望する職種で、異動も転勤もなく無理のない働き方で、高い処遇が保証される会社はありません。

私自身の事例でも紹介した通り、大きな組織では部署の廃止や、望まない部署や職種への異動や転勤も頻繁に行われています。

採用時の面接でリサーチの仕事で東京勤務と言われても、それは入社時の条件であって２、３年後に変わることもよくあるし、就業規則には異動や転勤の命令に従う義務が明記されています。

１社員が特別扱いされることはありません。

大企業で働くメリットもありますが、色々なリスクもあり、大企業と中堅・中小企業のどちらが良いかは、本人が何を大切に思い、何を重視して働きたいかによるのだと思います。

日産自動車は3月、サプライヤーに課した割戻金（リベート）が下請法違反に当たるとして公正取引委員会から勧告を受けた。だが、いまだに一部社員がリベートを要求していることがダイヤモンド編集部の調べで分かった。「下請けいじめ」で利益を圧迫されてきた部品メーカーが、日産からの見積もり依頼を拒むケースが発生しており、クルマの開発にも支障を来しかねない状況だ。（ダイヤモンド）2024.10

経済同友会の新浪剛史代表幹事は14日の会見で、日産自動車が公正取引委員会の下請法違反勧告後も同様の行為を続けているとの一部報道について「大企業が下請け企業の価格転嫁を認めようと努力している時であり、大変遺憾だ。経営陣は知らなかったでは済まされない」と強い口調で述べ、経営責任の明確化を求めた。（東京新聞）2024.10

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日産自動車がどうして業績不振になり、再度９，０００人もの従業員のリストラをすることになったのか、そんなことを思って検索してみたら日産の下請法違反の記事が沢山出て来ました。

自動車は膨大な部品で構成されているから、沢山の部品メーカーの協力で成り立っている企業です。

それが自己の利益のためにリベートを取るなどの法律違反が恒常的に行われていました。

実はリサーチ会社においてもその様な話を聞いたことがあります。

あるリサーチ会社が日産のリサーチを行っていたのですが、それはかなり過酷な要求が多く、その案件をやるには徹夜を強いられる業務も頻繁に要求されて、そのストレスが原因で何人もの社員が退社する事態になったのだそうです。

彼らの頭の中には、下請け（リサーチ会社も）は自分達の要求を聞いて当たり前、という奢った意識があったのかもしれません。

結果としてそのリサーチ会社は社長の判断で、日産自動車の仕事は止めることになり、専任チームも解散したと聞いています。

いくら大規模な企業で大きな発注力があっても、取引先から信頼されない取引を続けていると、企業は業績不振のスパイラルに入るのでしょうね。

当社ではお取引先に対してこの様な考えは持っていませんが、お客様もお取引様もお互いが良い関係を続けることが継続的な会社の発展には必要なんだと思います。

業績悪化の日産自動車は世界で９，０００人を検討しているリストラ策のうち、７割超に当たる６，７００人程度が工場従業員など生産部門を対象として調整していることがわかった。残りが事務系の部門となる。ホンダは日産との経営統合の前提として立て直し策の実行を挙げており、日産は具体案の策定を急ぐ。（1/21　日経新聞）

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こんな記事が気になりました。

天下の日産自動車が業績不振から９千人ものリストラをするのだそうです。

日産自動車は前にも業績不振になって仏ルノーのグループになり、カルロスゴーンが来て大幅なリストラでＶ字回復したのが記憶に新しいところです。

それがまた大幅な業績不振になって、再度リストラを行ってホンダとの経営統合で生き残りを図っています。

何が原因なのか、何か業績を回復するのに支障となっている大きな問題があるのでしょうか。

日産には優秀な社員が沢山いるし、歴史もブランド力もある日本を代表する企業です。

それでも何かの原因で業績不振になると、この様に沢山の社員がリストラされるという企業の厳しい現実があります。

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９千人のリストラには、９千人の社員とその家族の苦しみがあります。

私自身も職を失うリストラではなく、全く異なる部署への異動という形でしたが、とても苦しい想いを経験しました。

当社は日産自動車とは比べられませんが、同じ企業としてしっかりした成長と、適切な利益を継続的に生み出すことで、この様な不幸が起きない経営をしたいと思います。

社員の皆さんも、毎年の計画達成と増収増益の業績を生み出すことが、皆さんの将来を良くすることでもありますから、引き続きの尽力をお願いします。

働く安心と物心両面の豊かさは、企業の規模ではありません。

経営としてはＣｏＣｏＥＬの様な差別化できる固定収益ビジネスを強化することで、当社の関係者がハッピーになれる会社にしたいと考えています。

収益基盤さえ強化出来れば、大企業に負けない働きやすい環境と良い処遇も実現できます。

そこに向かって前進して行きたいです。

１年以上前からＩＩＣにも協力をお願いして、ファミリーマート様への営業訪問を続けて来ました。

最初の狙いはＦＭＶの効果測定調査を何とか当社で対応できないか、と考えて最初は伊藤忠商事のご担当者にも同行してもらっての訪問でした。

この案件が取れれば安定して毎年２０～３０Ｍの数字が取れるので、何とか取り込みたいと思い田井さん吉田さんと営業に動いていました。

しかし、この件は当社のアンケートシステムの機能が足りず失注に終わりました。

その間で何度か関連部署を５、６回営業訪問しているうちに「ファミペイ組織を使ったリサーチをもっと展開したい」というニーズがあることが分かり、単に購買データでサンプリングした調査では魅力が薄いからＦＭＯＴに対応するスキームを作りませんか、、

という提案をして、効果検証の実験にも協力してもらってサービス化しました。

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何度も営業訪問を続けるうちに「実は、、、、」という話が聞けて、それに対して知恵を絞って企画提案することでこの様な協業の話しにも繋がります。

この方はと思ったら、少なくとも３回はお会いして話をお聞きする機会を作り、そこで得た情報から当社で出来る提案をこちらから企画提案することです。

本件もここまで来るのにかなりの労力がかかったし、先方の期待もあるので、何とか「購買直後の消費者インサイト調査」で実績を作り、ファミリーマート様とのパイプを強化したいです。

そのため、ＭｙＥＬメールとビジネスメールの１部コンテンツに加えて、以下の業種のビジネスメール配信者に限って、昨日、以下のＤＭメールを配信しました。

対象はファミリーマートの店頭にある商品に限られますが、営業の皆さんも「購買直後の消費者インサイト調査」のお客様への紹介をお願いします。

ここで実績を生むことで他社に流れているリサーチ案件を取り返しましょう！

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対象者：　ビジネスニュース対象者（業種限定）
　　　　　C01食品・飲料、C03化学、医薬品、C05流通・卸、C07広告代理店

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MyEL会員の皆様へ

いつもお世話になっております。マイボイスコムの高井です。
今回は毎月の定期的なお知らせではなく、新しい調査メニューのご紹介です。
これまでにない新しい調査手法なのでご参考まで案内させて下さい。

消費財の購買では、８割弱が入店後に購入商品を決めている非計画購買で、９割以上が店内で購買
する商品を決めていると言われています。

P&Gは「消費者は店頭で目的の商品の展示やパッケージを見てから３秒から７秒でどの商品を買う
かを決めていることが多い」ことから、消費者が店頭で商品を買うか買わないかを決める瞬間を
FMOT（First Moment of Truth）という購買メンタルモデルを提唱しています。
また、ドイツの心理学者エビングハウスの人間の記憶力に関する実験によると、人は覚えたことを
２４時間後には約７０％を忘れてしまうといいます。そのため購買時の意識や行動の把握には、
購買直後に調査することが必要です。

　〇商品購入された「３秒から７秒の間」の意識と行動が重要
　　　　　　　　↓
　〇人は２４時間後には記憶の７０％を忘れてしまう
　　　　　　　　↓
　〇食品購入直後の意識と行動を聴取する調査手法が必要

そのため、マイボイスコムでは、全国に１万店以上ある流通企業との協業で、店舗で対象商品や対象
カテゴリーの商品が購入されたら直ぐに、購買者のスマホにアンケートを依頼する「購買直後の消費
者インサイト調査」を実現しました。
ＰＯＳデータとの連携で買い物直後にアンケートの依頼が出来るので、買物時の意識や行動を購入時
の記憶が無くなる前に聴取できる仕組みです。

商品購入した瞬間の記憶が残るタイミングで、何を目的に来店し、どの商品と比較してその商品選ん
だのか、店内や棚の前でどんな情報を目にして、何が決め手でその商品を選んだのか、そして、商品
の利用後の評価や、今後の購入意向等も正確に把握できるのが特徴です。

ご関心のある方は、下記サイトを是非ご覧下さい。
よろしくお願いいたします。

⇒ＦＭＯＴ対応の「購買直後の消費者インサイト調査」
　https://www.myvoice.co.jp/service/menu/fmot.html

「ＡＩサービス分析（CoCoEL）」のサービスも始まるので、ビジネスサイトの「社長メッセージ」も以下の内容に更新しました。

「マイボイスコムは皆様のお役に立ち、信頼されるリサーチ会社を目指して全力を尽くして参ります。リサーチをご検討の際はお気軽にご相談ください。誠心誠意で対応し、ご満足のいただけるサービスの提供をお約束いたします。」

これが当社からお客様に向けてのメッセージです。

お客様の満足が私達の価値であり、私達が目指すべき目標です。

ＲＧの欠員があってご苦労をおかけしてすみませんが、３月中旬までの多忙を案件の相談と調整を密にしながら対応して参りましょう。

皆さん、どうぞよろしくお願いします。

〇社長メッセージ　

https://www.myvoice.co.jp/company/message.html

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マイボイスコムは伊藤忠系シンクタンク（現：伊藤忠テクノソリューションズ）の社内ベンチャーとして、1998年の黎明期からインターネット調査に取り組んできました。そして、インターネット調査を中心に、会場調査、ヒアリング調査、グループインタビュー等のオフライン調査にも対応して、お客様の様々なリサーチニーズにお応えしています。

当社のリサーチは、お客様の課題に真剣に向き合い、専門性と責任を持ったリサーチャーが一貫して対応します。また、設立当初よりデータ品質管理には最大限の注意を払い、パネルの管理、多頻度回答や短時間回収の防止、データクリーニングの徹底等を進めています。これらのデータとサービスの品質に対する取組みが評価され、大学の学術調査が多いのも１つの特徴になっています。

また、テキストデータを入力するだけで辞書を自動作成してワードクラウドやネットワーク図等の６つの分析ができる「テキストマイニング（TextVoice）」や、創業時から毎月の自主調査で回収した食品、流通、通信、金融等の約3,700件の１万人調査を提供する「アンケートデータベース（MyEL）、MyELの大量のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、ペルソナ分析と生活者意識行動分析を行う「生成ＡＩサービス（CoCoEL）」等のマーケティングツールも提供しています。

当社のコンセプトは「生活者と企業のコミュニケーションメディア」です。調査設計からレポーティングと提案までトータルに対応できる「コンサル型リサーチ」と、独自のマーケティングツールで、企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献するのが私達のミッションです。

マイボイスコムは皆様のお役に立ち、信頼されるリサーチ会社を目指して全力を尽くして参ります。リサーチをご検討の際はお気軽にご相談ください。誠心誠意で対応し、ご満足のいただけるサービスの提供をお約束いたします。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　マイボイスコム株式会社

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役社長　高井和久

年末に開催した自分がＯＢ会の責任者をしている大学クラブ（野生動物研究会）の合宿はこんな感じでした。

１９才の大学１年生から還暦過ぎたＯＢまで、４０人以上が全国から集まり、山歩きをしながら自然探索をして、一緒に風呂に入り、食事を食べて酒を飲み、後輩たちの研究発表を聴く楽しい時間でした。

私が卒業した筑波大学には、生物関連の学部もあり博士課程の学生や、国の研究機関で働いている研究者の後輩もいるので、研究発表は学会みたいな本格的な内容でした。

自分が社会に出てからリサーチの世界にたどり着いて長く働いて来ましたが、後輩達の生物系の研究発表を聞いて人生の進路なんて分からないものだなあ、、と感じました。

彼らも大学や大学院を出た後で、色々な道に進むのでしょうね。

自分の先輩でも開発地域の生態系を調べる環境調査会社を創業して、長く生物に関わる仕事をしている人や、色々な大学の生物系の教授になっている後輩もいます。

多くは大学や大学院で学んだ専門知識が活かせる進路でなく、全く生物に関係のない企業で働いているＯＢが殆どです。

それでも何らかの分野で、熱心に研究して考えた経験は活かせるのだと思います。

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ちなみに若い後輩の１人は伊藤忠商事のデジタル戦略室の社員で、彼が自分のところに挨拶に来て驚きました。

そして、それが切っ掛けでデジタル戦略室の室長を含めた４人と会食をすることになり、今後の協業について話をすることが出来ました。

人の繋がりというのは不思議なものですね。

世の中狭いから悪いこと出来ないと改めて実感しました。

CoCoELの営業体制は別に設けるので、Ｓ１、Ｓ２の皆さんはリサーチの顧客と案件の創出に注力して下さい。

３Ｑ決算レビュー会でも説明した通り、会社は上期からの受注不振で１２月時点で▲１３％もの大幅減収に苦しんでいます。

ここは何としても改善しないと会社が成り立って行きません。

１２月に下方修正した４Ｑ受注計画は全員が達成して、５０Ｍの経常利益は必ず実現させて下さい。

５０Ｍの経常利益は昨年度の８３Ｍから▲３３Ｍの大幅減益で、当社として実現しなくてはいけない最低限の目標です。

そのため、営業の皆さんにはお客様との面談の強化をお願いします。

以前には１日２件、月間で３５件の営業訪問を実行していましたが、その件数はコロナ期間を境に大幅に減少していて、今期もまだ顧客面談が少ない方も見受けられます。

伊藤忠商事の岡藤会長も「営業成績が不振な時はとにかくお客様のところに足を運ぶ機会を増やして提案することだ」と営業社員に指導していたことは以前にも紹介しました。

これが法人営業の変わらぬ本質なんです。

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お客様と会話をしなければ法人営業で成果は作れません。

特にコンサル型リサーチの営業はお客様との信頼関係を作り、お客様から大切な課題をお聞かせいただくところから始まる仕事です。

Ｓ１の目標管理には顧客面談数が設定されていて、その遂行を田井さんから指示されていると思います。

プロセスがないところに結果はないから、この行動プロセスだけは必ず遂行して下さい。

以前は客先に直接行く営業訪問だけでしたが、今はオンライン営業も出来るし、案件の打合せでも顧客面談は出来るから、１日に２件はお客様と面談する機会を作り、その会話の中で提案の機会を作ることです。

それが来期の１Ｑからのリサーチ業績を回復させるのに不可欠です。

営業の皆さんは、顧客面談数を意識した営業活動をお願いします！

固定収益事業を拡大して、装置型より技術育成と工数のかかるコンサル型リサーチを推進する。

これが当社の事業方針です。

固定収益が大きくなれば収益基盤が安定するので、上下で業務量が大きく変動する当社でも固定費が増える体制強化、人員拡大を推進することができます。

当社の固定収益事業としてはMyELとTextVoiceがありますが、まだ売上比率は１５％程度にとどまり十分な収益源には育っていません。

長い時間と多額の費用を投じて苦労して作ったTextVoiceも昨年度から解約が増えて減収です。

そのため、1年前から「MyEL×生成AIの分析サービス（CoCoEL）」の開発に着手して石田さんや、IICの鈴木さんに頑張ってもらい良いサービスが出来つつあります。

これをこれから力を入れて販売します。

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しかし、「ＡＩ分析サービス(CoCoEL)」まで今のＳＧで対応するのは難しいため、石田さん、田井さんとも相談して新たな営業担当を採用して、MyEL・CoCoELのチームを整備することでこの事業を推進することにしました。

ＳＧにとってもCoCoELはお客様開拓の武器になるし、お客様との会話の材料になるから、サービスの紹介は出来るだけ多くやってもらい、関心のあるお客様はMyEL・CoCoELのチームに繋いで契約する流れを想定しています。

まだその営業の方も選考中で、専任チームも編成出来ていないから、その間は私と石田さんで販売を進めることにします。

先週から営業アポを取ってデモ紹介を始めて、出来れば年度内に４、５社の契約を取って勢いを付けたいと考えています。

CoCoEL事業の成功は、当社の中長期的な成長にとって非常に重要なので早く成果が作れるように取り組みます。

今日は元社員の森義博君の４回目の命日です。

早いもので彼が亡くなってもう３年が経つんですね。今でも時々彼のことを思い出して悲しい気持ちになります。

彼のご両親には命日の前日に小さな献花を当社の社長名で送らせてもらってます。昨日にお父様からお礼のメールをいただきました。元同僚でも残念で悲しいのですから子供に先立たれたご両親の気持ちは想像も出来ないほどお辛いと思います。ご両親には彼が会社で頑張っていたことと、周りの同僚からも信頼されていたことお伝えしています。

彼が作ってくれたTextVoiceも大切にしたいですね。

お付き合いのあった方は、ちょっとで良いから彼のことを思い出して手を合わせて下さい。合掌

来週から学生バイトの方が１名入社します。

学習院大学　文学部の２年生で女性の方で週２日の勤務です。

これで大学生のアルバイトは６名で例年より多い人数に来てもらうことで、少しでもＲＧの皆さんの４Ｑ業務の軽減に繋がればと思います。

関係者は受入れ準備をお願いします。

当社の方向性として「調査設計から提案まで出来るコンサル型リサーチ」を目指していますが、なかなか思う様に進んでいません。

そもそもこの５年ほどは回収案件や、回収～集計案件が増えて、調査票やレポートを作る案件が減少していました。

高品質のデータをお届けするのもリサーチ会社としての重要な仕事だから、実査業務を軽んじている分けでは全くないし、回収や回収・集計の方が効率性や収益性が高いのも事実です。

企業経営の視点で考えると実査案件を出来るだけ効率的に遂行するのが良いのかもしれません。

そこに目を付けてシステム化と細かい分業で、広告代理店等の業務を中心に大きく成長してきたのがマクロミル社でした。

しかし、彼らのビジネスモデルも行き詰って来ているようで、生成ＡＩで一番影響を受けるのも装置型リサーチのように思われます。

そのためかどうかは分かりませんが、マクロミル社は再度、外資系ファンドに売却されることが決まりました。

以前にベインキャピタルに売却された時にも多くの社員が退社したと聞いてますが、２度目のファンド売却でマクロミル社がどうなるのかも気になります。

リサーチ会社には生成ＡＩに出来ないことが求められるから、リサーチの技術力や専門性でお客様の意思決定に寄与できることが益々重要になると考えています。

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今期は数字は全く厳しい状況ですが、Ｓ１の営業活動によってレポート案件が増えて来ました。

調査票や調査レポートの作成は、マーケティングやリサーチの知識を踏まえた上で、実際に自分で考えてお客様と厳しいやり取りの実践で学ぶことが多いものです。

皆さんもこれからレポート案件が増えることで、経験値を増やして技術力を引上げて行きましょう。

前期と今期でＲＧの社員を３名増強することができ、これで今期の生産キャパは増えるので４Ｑも無理のない勤務になると考えていました。

しかしＲＧから予想外に３名もの退職者が出て、２年前の生産体制に戻ってしまい、またもや多忙な４Ｑになり大変心苦しく感じています。

３月中旬までは多忙が続くと思いますが、社内の連絡と調整を密にして対処して行きましょう。

会社としては来期はこの様な状態にならないように、ＲＧ体制の補強を急いで進めます。

ＪＭＲＡの調査によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％で、インターネット調査も前期比９８．８％でそれぞれ減少しています。

これが生成ＡＩの出現によるリサーチの内製化が原因だとすると、この傾向は２０２４年度により強くなりリサーチ会社の事業環境は益々厳しくなると思われます。

今から８年前のＪＭＲＡカンファレンスで、米国のオピニオンリーダーと言われる方が

これからリサーチ会社はサーベイだけでは生き残れなくなる。

リサーチ会社は以下の３つのうち何かを選択することが必要だと提起してましたが、それが現実になりました。

１）提案まで出来るコンサル型リサーチを実現する。

２）新技術を使ったNeW Researchを開発する。

３）ビッグデータ解析の技術を強化する。

ＪＭＲＡも私達はリサーチ産業ではなくインサイト産業であり、デジタルデータ分析も、経営コンサルも、業界特化型調査レポートも、シンクタンクも自分達の領域にしなかればならない、と主張しているのもこの流れに対応しているのだと思います。

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この時の公演を聞いて、当社は１）提案まで出来るコンサル型リサーチと、２）新技術を使ったNeW Researchを目指すことを決めました。

NeW Researchの開発では３年間で１億円近くの投資を行いTextVoiceを開発しましたが、一定の収益源まで来たものの大きな収益基盤までは育っていません。

また、コンサル型リサーチも技術も体制もまだまだの状態です。

しかし、次のNeW Researchとして「ＣｏＣｏＥＬ」の開発に取組むことができました。

これはTextVoiceの様に利用顧客が限定されるものでもなく、ＢｔｏＣビジネスの企画やマーケティング担当者では役に立つ汎用的なツールです。

また、「ＣｏＣｏＥＬ」で現状把握なりアイディア出しをした後で、必ず調査設計に基づいたリサーチが必要になるので、そこで企画提案から入る「コンサル型リサーチ」が提供出来ればと考えています。

そんな相乗効果も期待をしながら、「ＣｏＣｏＥＬ」事業を推進します。

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先日の３連休は１人熱海で過ごしました。

木宮神社の御神木である大楠をお参りし、フェリーで渡った初島を歩いて一周し、サンビーチでビールを飲み、ＭＯＡ美術館で絵画や美術品を鑑賞する３日間でした。

私は年に数回は１人旅をしています。

家族や友人と出掛ける旅行も楽しいですが、１人で色々なことを考えながら無計画に歩き回る旅もまた違った価値や楽しみがあります。

熱海は浦和の自宅から２時間ほどで行ける手軽さで選んだのですが、数年前に宿泊した時には潰れたホテルの廃墟が目立っていて良い印象がなかったです。

それが今回は廃墟が奇麗に整理されていて、サンビーチの周りでは新しいホテルが建設されているし、観光客も日本人と外国の方が沢山で、どこの飲食店も一杯でした。

街って変わるんだ、何が変わる切っ掛けになったのかな？？

と思って検索したら以下の様な記事を見つけました。

１人のUターン者の活動が切っ掛けになって、「熱海の奇跡」と呼ばれるほど観光の活気を取り戻したのだそうです。

１人の人の情熱って凄い力があるものなのですね。

私達にも、意識と行動次第で不安や不振や問題を打破する力があるのだと思います。

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熱海の観光の歴史を振り返ってみる。観光需要のピークは高度経済成長時代の1960年代半ばで年間500万人以上が宿泊した。その後、増減を繰り返しながら徐々に減少し、バブル経済崩壊の1991年以降、急激に落ち込み、2006年には熱海市が「財政危機宣言」を発出。2011年にはピーク時の半分の246万人にまで落ち込んだ。

この凋落には複合的な要因がある。バブル崩壊によって多くの企業の保養施設が閉鎖され、企業の慰安旅行も激減。旅行市場のトレンドも団体から個人に変化していくなかで、宴会型宿泊から体験型宿泊に変わってきた。また、1990年代前半に発生した伊東沖での群発地震も観光客の足を遠のかせた。

熱海生まれで東京のコンサルティング会社に勤めていた市来さんが、故郷の未来に強い危機感を抱き、熱海再生の志を持ってUターンしたのは2009年のこと。どん底のときに、街づくりを手掛けるNPO法人atamistaを立ち上げた。

市来さんが、熱海再生に向けてまず問題意識を持ったのが「地元が地元を知らない」ということだ。特に熱海に多い別荘族は、かりそめの居住で地元のことを知らない。「熱海の人たちは地元にネガティブなイメージしか持っておらず、地元を楽しんでいないのが問題だと思いました」と当時を振り返る。

そこで、始めたのが地元の人が地元を楽しむ「熱海温泉玉手箱(オンたま)」プログラム。街歩き、温泉めぐり、農業体験、マリンスポーツ体験など、地域の人がガイド役を務めるツアーを仕掛けた。この取り組みは2011年まで約3年間続き、徐々に案内される方も、案内する方も地元に対する意識が変化していったという。地域の人が地元に満足を覚えれば、訪問者に対してホスピタリティーが育ち、訪問者の満足度も上がるという好循環が生まれ始めた。

市来さんたちの民間による活動とともに、熱海市も街の復興と観光需要回復に向けた取り組みを強化していく。すると、宿泊客数は2012年からV字回復。2017年には約310万人まで持ち直し、「熱海の奇跡」と呼ばれるほど観光の活気を取り戻した。

https://www.travelvoice.jp/20201108-147348

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日本は失われた３０年と言われていますが、いつの間にかＧＤＰは中国の１／４まで差が付きドイツに抜かれて４位になり、数年後にはインドにまで抜かれようとしている。

そして、1人当たりのＧＤＰという付加価値でも、ＯＥＣＤ ３８カ国中で２２位という平均以下の国になり、Ｇ７の中では突出した借金国にもなっています。

でも多くの日本人はこの豊かさが今後も続くと考えていて、このまま経済が低迷しても豊かな生活が享受し続けられるという幻想を抱いているように思います。

もちろんそうなれば良いですし、自分達ではどうにもならない社会問題だから仕方がない、政治が悪いということかもしれません。

しかし、国民１人１人がどんな気持ちで働き、企業がどんな事業でどんな業績になるのかが産業を作り、国の経済を作り出している訳だから、ほんのほんの微少ではあるけど、自分達も日本社会の一員としての責任はあるのだと思います。

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私が２０代、３０代の頃の働き方はハードで無理もあったし、高度経済成長を推進していた世代の方は、私世代よりもっとハードに働いていました。

その様な過去の頑張りによって日本は豊かな国になり、その過去の経済的遺産と多額の国の借金で今の生活水準を何とか維持している状態です。

そして、勤勉と言われた日本人は「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％」というのですから、楽観できる要因が見当たりません。

国や産業や企業が競争に負けても自分には関係のないことで、自分は無理せずに豊かさを享受出来れば良い、というのは矛盾する考えではないでしょうか。

資源のない日本で豊かな生活を送るには、経済も、産業も、企業も、絶対に負けない、成長する、今より良くするという気持ちで個々の日本人が勤勉に、上昇志向で働くことが必要なんだと思います。

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私達に出来ることはリサーチ会社として新しい価値も生み出しながら、お客様により良いリサーチサービスを提供することで、クライアントの発展に貢献することなんでしょうね。

それが日本の産業なり経済を通じて、日本の豊かな社会に繋がるという価値を信じて、責任のある仕事をして行くことだと思います。

また、そんな気持ちで仕事に取り組むことが、当社を成長、発展させることになり、社員の皆さんがより良い仕事に取組めて、物心両面で豊かになることにも繋がるのだと思います。

日本が２０年先も経済的に豊かな国であって欲しいですが、少なくとも当社で働く社員は安心して、遣り甲斐を持って働けて、物心両面で豊かに暮らせる会社にしたいと強く願っています。

内閣府が23日に発表した国民経済計算の年次推計によると、豊かさの目安となる日本の2023年の1人あたり名目国内総生産（GDP）は3万3849ドルだった。韓国に抜かれ、経済協力開発機構（OECD）加盟国中22位に後退した。円安に加え、高齢化による成長力低下や労働生産性の低さが足かせとなっている。(日経新聞）

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年末にこんな記事を読んでショックを受けました。

世界におけるＧＤＰの順位はかつて米国に次いで２位でしたが、それがずいぶん前に中国に抜かれ差の差が何年大きくなりもう４倍も差がついてます。

そして、２０２３年にドイツに抜かれ４位になり、このままの低成長が続けば５位のインドにも抜かれるという予測も出ています。

中国やインドは人口も多いから、、とも言えますが1人当たりのＧＤＰも韓国に抜かれてＯＥＣＤ加盟国（３８カ国）で２２位まで下がっているのは驚きでとても怖い現実だと思います。

このまま負け続けて経済が弱く、財政も借金まみれの国になったら日本の国は、日本人の生活はどうなるのでしょう。

３０年前には日本の産業は非常に強くて、「ジャパンアズＮｏ１」という米国の書籍が世界でベストセラーになり読まれていました。

そして、その頃の私達は産業や経済が強い日本がずっと続くと信じていたように思います。

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私はこの頃の５年間に銀行（今のみずほ銀行）の仕事で毎年２カ国を訪問し、それぞれの国に１週間ほど滞在して、毎年４０社の日系進出企業や現地機関にヒアリング調査をしていました。

彼らは海外でかなりハードに働きながらも自信と誇りをもって事業に取り組んでいました。

また、現地の誘致機関に行くとどこも日本企業の進出で地域経済を発展させたいと、日本企業に対する期待の声を聞きました。

しかし、今はＯＥＣＤで２２位まで低下してしまい、日本に対する期待も３０年前とは全く異なることでしょう。

日本の企業が産業が経済が３０年も負け続けてるうちに、生産性が２２位という水準まで落ちていて、国債という多額の借金で何とか今の豊かな生活を維持している状態です。

でも今の日本人に危機感はなく、米国ギャラップの調査では「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％」ということです。

この様な状態があと１０年、２０年続いたら日本は貧しい国の一員になってしまい、もう今の様な豊かな生活が送れない国になるかもしれませんね。

そんな危機感を強く感じさせるショッキングな記事でした。

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消費財の購買では、８割弱が入店後に購入商品を決めている非計画購買で、９割以上が店内で購買する商品を決めていると言われています。

米国消費財メーカーのP&Gは「消費者は店頭で目的の商品の展示やパッケージを見てから３秒から７秒でどの商品を買うかを決めていることが多い」ことから、消費者が店頭で商品を買うか買わないかを決める瞬間をFMOT（First Moment of Truth）という購買メンタルモデルを提唱しています。また、ドイツの心理学者エビングハウスの人間の記憶力に関する実験によると、人は覚えたことを２４時間後には約７０％を忘れてしまうといいます。そのため購買時の意識や行動の把握には、購買直後に調査することが必要です。

そのため、マイボイスコムでは、全国に１万店以上ある流通企業との協業で、店舗で対象商品や対象カテゴリーの商品が購入されたら直ぐに、購買者のスマホにアンケートを依頼する「購買直後の消費者インサイト調査」を実現しました。

ＰＯＳデータとの連携で買い物直後にアンケートの依頼が出来るので、買物時の意識や行動を購入時の記憶が無くなる前に聴取できる仕組みです。

〇ＦＭＯＴ対応「購買直後の消費者インサイト調査」

https://www.myvoice.co.jp/service/menu/fmot.html

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ファミリーマート様の「ファミペイリサーチ」の仕組みを使って、「購買直後の消費者インサイト調査」のリサーチメニューを作りました。

FMOT（First Moment of Truth）という購買メンタルモデルに対応できるリサーチメニューです。

これまでのインターネット調査や、購買レシートを読み込んで購入時の認識を聴取する手法では、商品を購入してからアンケートに回答するまで数日が経過しているから、購入時の意識や行動を正確に把握することが出来ません。

でもこのファミペイの仕組みを使い、ＰＯＳデータシステムと連携することで、商品を買って数時間後にスマホで回答を聴取することで、購入前の３～７秒で何を見て、何を感じて、その商品を選んだのか、そして、その商品を利用（喫食等）した直後の印象も確認することが出来ます。

この「購買直後の消費者インサイト調査」も伊藤忠グループの資源を活用した、新しいサービスとしてお客様に提案して行きましょう。

営業の皆さん、特にＳ１の皆さん、お客様への営業提案をお願いします。

日本マーケティング・リサーチ協会の「第４９回 経営業務実態調査」で、２０２３年度のリサーチ市場もインターネット調査市場も若干ですが減少傾向があると発表されました。

その原因が正確性を求めない簡易的なリサーチは生成ＡＩで代替しても良い、というリサーチの内製化であれば２０２４年度、２０２５年度はより厳しい環境に入ると思います。

１１月に開催されたＪＭＲＡのアニュアルカンファレンスでは、私達はリサーチ産業ではなくインサイト産業であり、デジタルデータ分析も、経営コンサルも、業界特化型調査レポートも、シンクタンクも自分達の領域なのだという主張がされていました。

インサイト産業を検索すると以下の様な記載がありました。

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インターネット調査も含めたリサーチ市場が減少傾向にある中で、今までのリサーチ業務だけでは産業として衰退してしまう。

そして、ＪＭＲＡの会員企業も年々減少しています。

それだから消費者のインサイトを提供するために、データを収集して分析する機能も取り入れた産業に脱皮することが必要ということでしょう。

ＪＭＲＡの立場からは当然の対応かもしれませんが、取り込むと言われているデジタルデータ分析、経営コンサル、業界特化型調査レポート、シンクタンクは、リサーチ産業に取り込まれるとは思っていないでしょう。

要は現在リサーチに従事している企業が、インサイト産業と言われている分野の機能を取り入れて、サービス自体をサーベイ中心から変化させることが必要、

というか生き残るための絶対条件だと思って、各社が主体的に自己変革を図ることが求められていると考えるべきなのだと解釈すべきなのでしょう。

少なくとも当社はその様な危機意識を持って事業の再編成を進めます。

私自身もＣＲＣ総合研究所でリサーチの仕事を１３年続けて、とても面白く興味を持って取り組めたし、自分なりに主体的に学びながら色々な案件に背伸びをして取り組むことで、お客様に喜ばれるサービスが提供できる自信もできました。

しかし、経営の無理な拡大でリサーチ部門は大きな赤字を続けて突然解散になり、リサーチ部門の社員は全く関係のない部署への異動と、評価が悪かった社員は解雇になりました。

ＣＲＣ総研は従業員が千人以上いる上場企業でしたが、業績が悪い部署ではこの様な厳しいリストラがされることを始めて知りました。

私はプログラマーもＳＥもやったことがないのに、ＩＴコンサル事業室の部長補佐になりましたが、これまでの知識や経験は全く活かせず、それこそ毎日何をして良いか分からない虚無な時間を送ることになり、強い無力感を感じました。

何年も多額の赤字を出し続けて、赤字なのに現場には危機感も対策もなく、全く改善の見込みがなかったためで、社長も苦渋の決断をしたのだと思います。

企業は適切な利益を出さないと、大きな会社でもそこで働く社員が不幸になることを、この時に身をもって体験しました。

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私はそんな困った状況の時に、今の事業構想を考えてニュービジネス協議会のビジネスプランコンテスト９７に申し込んで優秀賞を取り、みずほ総研からマネジャー職でのヘッドハントを受けました。

この２つが切っ掛けで、リストラした社長と交渉して社内ベンチャー制度を作ってもらい、起業の道で自分が好きで自信もあるリサーチの世界で働き続けることが出来ました。

それは、大企業のＣＴＣで働き続けるより何倍も大変な道でしたが、自分の仕事の中心軸を曲げずに働けて良かったと感じています。

社内ベンチャー制度を作ってもらえたのも、沢山の方に協力いただいて起業できたのも２０代で出会ったリサーチの世界で実績と信用が作れていたからです。

皆さんも自分が選んだリサーチの価値を信じて、そこで経験と実績と信頼を積上げながら、自分なりに納得できる職業人生を歩んで欲しいと思います。

２０代、３０代で背伸びをして頑張ったことは決して無駄になりません。

社会人はその能力と関心や価値観に合わせて自分の職業を選ぶ権利があります。

昨日紹介した起業するというのはかなり特殊な職業選択であり、一般的に見ればかなり異常なエネルギーと長時間労働と自己犠牲を強いる働き方です。

それは極端な例だとしても、自分が納得できる職業人生を歩むには、自分が興味と意義を感じた仕事に打ち込んで経験と専門性を身に付けることが必要です。

自分は何屋で、何の仕事が自分の仕事なのか、その中心軸だけは２０代の経験の中で作ることが重要なように思います。

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私も沢山の同僚や後輩の職業人生の起承転結を見て来ました。

仕事の中心軸が不明確で、背伸びをして頑張ることも、主体的な学習をすることもなく、残業も転勤も異動もない負担が少ない職場を選んで、会社から言われた部署で無難に働くのも１つの選択です。

でもそんな働き方が４０代、５０代になっても継続できる保証はありません。

この仕事ならしっかり出来て、誰にも負けない自信とスキルがなければ、企業は選ばないし重用することもないから、自分が望まない仕事でもやるしかなくなります。

自分の知人にも優秀だったのに何でそうなったのだろう、何で何度も異なる業種や職種での転職をしているのだろう、という人もいます。

採用活動で多くの人の経歴を見ていますが、これも違う、あれも違うと現状を否定しているうちに結構な年齢で結構な転職回数になっている方が目につきます。

皆さんには自分が選んだマーケティング分野、リサーチ分野で経験とスキルを身に付けて、自分らしい職業人生を歩んで欲しいと思います。

当社がＩＩＣ経由で「ＣｏＣｏＥＬ」の開発を委託している会社は、ＡＩが専門のスタートアップ企業です。

１，０００万円の資本金で設立したのが２０２３年４月ですから、まだ社歴は１年９ヵ月で、従業員も正社員が７人しかおられない小さな会社です。

「ＣｏＣｏＥＬ」はその社長と取締役が担当してくれています。

２人とも非常に優秀で、マーケティングやリサーチの知見はないですが、こちらが遣りたいことや、求めていることも直ぐに理解して対応してくれます。

サイトで検索したら社長は東大の大学院で物理工学を専攻されて、卒業後はドバイで起業されたのですから賢くてエネルギーのある方なのだと納得しました。

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１２月にＩＩＣの鈴木さんと担当の取締役が来社されたらいつもの社長がいなくて、「社長は高熱を出したので今日は来れなくなりすみません。」とのことでした。

インフルにでも罹ったのかと思って「高熱って大丈夫なの、忙しくて無理してるんじゃないの？」と聞いたら、「実は社長は８月から１日も休んでないんですよ。」と聞いて驚きました。

社長は従業員ではないので、就業規則も労働基準法も該当しませんし、本人がＡＩ事業という新しい分野の開拓に強い意欲をを持って取り組んでいるから休みもなく働いているのだと思います。

でもこれは特殊なことではなく、起業時の創業者は殆どがこんな異常な働き方をしています。

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私も１人で起業してからの３年ほどは、インターネット調査という事業が成り立つのかどうかの不安と、徐々に事業が形になって来る面白さで、平日は深夜まで働き、土日もほぼ出社していました。

起業時にはそんな働き方をしてたから、小さな子供が３人いた家族にはずいぶん負担と迷惑かけたと思います。

起業はリスクや精神的にもキツイし、家族の負担も大きいから、本当にどうしても遣りたい仕事でなければお勧めできません。

私もその当時は若かったし私生活を顧みないで夢中で働いていましたが、自分が選択したことなので自分なりに納得して休みなく働いていました。

仕事は自分の価値観で何を取り、何を我慢するかの選択なんだと思います。

Solution /
25年にわたりモノ・コト・サービスに関する自主調査（1万人×2200件）と保有する40万会員の属性データ・回答データなど、大規模データをもとに、AIによるペルソナ生成やトレンド分析で精緻なモデルを構築、生活者実態をもっと手軽に、もっと詳しく…

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「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のＣｏＣｏＥＬのロゴが上記に決まりました。

こちらのロゴを入れたＬＰ（ランディングページ）をＩＩＣが製作中で、１月２０日を目途にアップする予定です。

システム自体は、「生成ＡＩが生成したペルソナにインタビューできる機能」は、１２月中旬に完成してＩＩＣの鈴木さんと、開発会社の担当者、石田さんを中心に、正月休みも返上してテストをしてくれました。

そして、もう１つの「生活者意識行動分析」も１月２０日からテストに入る予定です。

そのため来週からお客様への紹介と営業提案に入れます。

今期の業績を少しでも改善するために、そして、来期の上期から売上と利益を引上げるために、今期中に５～６社の契約は取りたいので、私も営業に動きますし、ＩＩＣも野波社長を中心に積極的に動いてくれる予定です。

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「ＣｏＣｏＥＬ」は収益逓増モデルの事業です。

１契約は４人が使えるセットで９９万円ですが、１社で５契約（２０人：４９５万円）、６契約（２４人：５９４万円）、７契約（２８人：６９３万円）と大きな金額になる可能性もあります。

そして、この売上額の８割ほどが粗利に反映できるので、うまく営業が進めば会社の収益基盤を大きく改善させることが出来ます。

「ＣｏＣｏＥＬ」は「TextVoice」と同様に売上は月次割になります。

「ＣｏＣｏＥＬ」の１契約で９９万円ですが、４月に契約すれば９９万円の売上ですが、９月契約だと半分の４９．５万円の売上反映になるという収益構造です。

そのため来期に４０契約を作っても売上は約２４Mの粗利は１０Mで、ここから販管費を除くとほぼトントンなので、損益分岐点は４０契約の２４Ｍになると試算しています。

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それなので、来期は５０契約で３０Ｍの売上と２４Ｍの粗利と１４Mの営利を作り、再来期には１５０件で１００Ｍの売上と７０Ｍ（７千万円）の営利を生み出したいと考えています。

そして、この原資で社員の皆さんの賞与も大幅に引き上げるつもりです。

安定した利益を生み出して、会社の経営計画を上回る利益さえ創り出せれば、毎年のベースアップもできて、今の１．５倍、２．０倍の賞与も堂々と出すことが出来ます。

是非ともこの生成ＡＩサービスを成功させるべく、皆さんの協力をお願いします。

年初挨拶でも話しましたが、ＪＭＲＡの調査によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％で、インターネット調査も前期比９８．８％に減少していました。

業界団体が前期比マイナスの数字を出すのは相当なことだと思います。

リサーチ市場も、インターネット調査市場も成熟期に入ったということを認めざるを得ない事実と、成熟期から衰退期に入る恐れもあるようにも感じています。

２０２３年度の市場規模がマイナスの原因が何かによって、今後の見方は変わります。

その原因が生成ＡＩの出現でリサーチの内製化が始まったためという話も聞こえてきます。

そうであれば２０２４年度のリサーチ市場はより縮小し、その傾向は数年続いてリサーチ市場は縮小の道を歩むことになるのかもしれません。

マーケティングの意思決定のための情報ニーズは変わらないですが、その機能の１部が生成ＡＩにシフトするという構造です。

リサーチ会社の各社は従業員とリサーチのための設備を保有しているから、その供給量に対して需要が減れば価格競争が厳しくなり経営環境が厳しくなるのが自然な見方でしょう。

その市場環境の変化に各社がどう対処して行くのか、

何もしなければ淘汰されるという厳しい環境の中で各社がどういう事業に取り組むのか、各社の経営力が試されるステージに入りました。

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当社は１年前から生成ＡＩを活用した新たなサービスができないか、、という気持ちだけでＭｙＥＬデータを生成ＡＩに学習させれば新たなリコメンドサービスが出来るのではないか。

こんな絵を描いて伊藤忠商事の情報産業Ｇで開催していた勉強会でこのＡＩ構想を紹介し、個別にもこの構想の説明をしてきたのですが、それが「生成ＡＩサービス（ＣｏＣｏＥＬ）」という形になりつつあります。

それが当社の事業にどれだけのインパクトをもたらすかはこれからですが、今回の市場の変化がリサーチから生成ＡＩのシフトだとすれば、この変化は当社にとって脅威ではなく大きな機会になります。

良いタイミングで取り組むことが出来たし、石田さんがかなり頑張って取り組んでくれているし、ＩＩＣも野波社長や鈴木さんが積極的に動いてくれたし、当社にこのシステム開発に投資する資金的余裕があったことも幸いだったと感じています。

２０２５年は「ＣｏＣｏＥＬ」という独自性がある魅力的なサービスを活用して、良い事業の流れが作れるように経営を進めます。

９連休の正月休みも終わり、今週から最後の４Ｑの事業が始まりました。

今期も残すところ３ヵ月弱で、これから３月中旬までは１年で１番忙しい時期に入ります。

当社は上期からの売上不振が続いてしまい、１２月時点でも減収でまだ▲１７Ｍの赤字なので最繁忙期の４Ｑでキャッチアップしたいところです。

しかし、ＲＧで２名の退社や休職者が出て、期初計画より生産体制が弱くなってしまいました。

この状況を踏まえて、４Ｑの売上計画を前期比１１４％から１００％まで引下げることを１２月にＩＩＣと弊社の取締役会等に上申して何とか承認を頂きました。

当社だけでなくＩＩＣの決算にも多大な影響を与えてしまい大変心苦しく感じています。

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４Ｑの売上計画を１４％下方修正したことで、２年前とほぼ同じ生産人員で、２年前と同じ業務量を遂行する計画にしました。

そして、この４Ｑ計画が達成できて５０Ｍの経常利益の見通しです。

今期の利益計画は１００Ｍでしたから５０Ｍの着地だと達成率は５０％で、前期の８３Ｍと比べても前期比６０％の減益という厳しい見通しになります。

生産体制の減少が生じてしまい、４Ｑがまた多忙な業務になり申し訳ありませんが、今後の当社の発展のためにも、この修正した計画だけは必ず達成させなくてはなりません。

そのため、ＳＧの皆さんは４Ｑの受注計画達成に向けて外向きな営業活動に努めて下さい。

そして、ＲＧ、ＳＴの皆さんは出来るだけ前繰りに業務を遂行して、３月に業務が集中しない様に対応して下さい。

年度決算まで３ヵ月弱なので、社内の連絡と相談を密にしながら頑張って参りましょう！

皆さんの理解と協力を是非ともお願いします。

そもそもリサーチ会社とは何のためにあるのか、

そして、マイボイスコムも何のために存在しているのか、

企業だから売上を作って利益を生むことが、組織と事業を継続するのに不可欠な条件なのは間違いのない事実であり、企業が利益を生まないで赤字が続くとどんなに大きな歴史ある企業でも「倒産する」という厳しい現実があります。

そして、当社に関わる関係者（ステークホルダー）がハッピー（従業員は処遇が良くなり、お取引先の仕事が増えて、お客様にも価値あるサービスが提供出来て、株主にも投資額に見合った配当が出来る等、、）になるには適性な利益と、適正な成長と発展が必要です。

しかし、当社は利益を生むのが存在意義ではなく、１番の存在意義は市場の声（生活者の意見や要望）を正しくお客様に伝えて、お客様が市場の実態やニーズに合った意思決定をすることに寄与することで、より良い商品やサービスやより良い社会の実現の役に立ち、生活者の幸せや満足に貢献することが存在意義なんだと思います。

そして、その社会的価値を継続するためにも株式会社として適正な利益を生み、適正な成長と発展をすることが求められます。

それが価値あるサービスで、お客様の役に立つサービスであることが、売上に繋がり、結果として適正な成長と利益を生むことに繋がる、と考えるのが正しい考え方でしょう。

そんな創業時の想い文字で表現したのが、当社が設立した２年目に考えて決めた当社の経営理念であり社会的役割のミッションです。

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インターネット調査の出現と、マクロミル社が先行して進めた早さと安さの過当競争の中で、多くの技術力のあるリサーチ会社が崩壊して無くなりました。

しかし、課題や目的を共有して、しっかりと意思決定が出来るリサーチサービスを頼みたいというクライアントは沢山おられます。

そんなクライアントに役立ち喜ばれる専門性の高いリサーチ会社を当社は目指します。

そのため、経営もＳＧも、ＲＧも、ＳＴも、ＧＲも全員がこの経営理念の意義と価値観を共有して、意識のベクトル合わせをして下さい。

それが結果として社員の皆さんが遣り甲斐を持って働き、物心両面で豊かな職業人生にも繋がることだと思います。

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経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

私たちのミッション（Mission）

生活者の意見を企業や社会に届けることで、より良い商品やサービス、社会の実現を推進し、生活者の幸せや満足に貢献します。

また、信頼性の高いサービスを提供し、お客様の意思決定に寄与することで、お客様の事業発展にも積極的に貢献します。

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新年になりましたので、こういうタイミングでしか改めて見る機会もないと思うので、当社の経営理念と、ミッション、ビジョン、ヴァリュー、に目を通して下さい。

ここの価値観を実現する形が。Consultancy & StoryTellerと言われる「コンサル型リサーチ」であり、お客様の意思決定に寄与できるリサーチ会社を目指すということです。

インターネット調査が生まれたのは当社が起業した１９９８年頃です。

それは社会にとって価値のあるサービスでしたが、過剰な早さと安さの競争のために「装置型リサーチ会社」が大きくなり、人の専門性や対応力でリサーチに貢献できる会社が激減しています。

しかし、お客様の課題や目的に対して、お客様が出来るだけ正しい意思決定が出来るようなサービス対応が出来るリサーチ会社が絶対に必要なんです。

そこを目指しているのがマイボイスコムであり、お客様の意思決定に役に立ち1番信頼されるリサーチサービスを目指しているのが当社なんだ、という共通意識を持ってリサーチ事業に取り組んで行きましょう。

自分の大切な時間を沢山費やす仕事ですから、最高のサービスで最高の結果を生み出す様にしたいではありませんか。

そして、その様な取り組みが当社と貴方自身の社会的な価値を高めることなんだと思います。

この方向性と価値観を全員の共通認識にして行動して行きましょうよ。

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経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

私たちのミッション（Mission）

生活者の意見を企業や社会に届けることで、より良い商品やサービス、社会の実現を推進し、生活者の幸せや満足に貢献します。

また、信頼性の高いサービスを提供し、お客様の意思決定に寄与することで、お客様の事業発展にも積極的に貢献します。

私たちのビジョン（Vision）

信頼性と専門性の高いサービスで、お客様に喜ばれる会社を目指す。

独自性の高いサービスと提案力で、お客様に選ばれる会社を目指す。

情報発信力が強く、社会的プレゼンスの高い会社を目指す。

社員の主体性と成長を尊重し、物心両面で豊かになれる会社を目指す。

行動指標（Value）

常にベストを尽くし、成長に向かってチャレンジする。

お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。

社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。

独自性の高いソリューションを積極的に創出する。

お互いの個性と人間性を尊重して助け合う。

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社外の方に当社のことを理解してもらうため、月に１回程度ですが「社外ブログ」も書いて発信しています。こちらが社外に向けた新年の挨拶です。

閲覧者は月に５００人ほどとあまり大きくありませんが、地道に情報発信を続けます。

〇インターネット調査の世界をご紹介します。　

https://myvoice.lekumo.biz/research/

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明けましておめでとうございます。マイボイスコムは２６回目の新年を迎えました。

 日本マーケティング・リサーチ協会の「第４９回 経営業務実態調査」によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％の１，４３7億円で、インターネット調査は前期比９８．８％の７８７億円でそれぞれ減少しています。これは生成ＡＩの出現によってリサーチの内製化が始まったためかもしれません。この傾向は２０２４年度により強くなりリサーチ会社の事業環境は益々厳しくなるものと推察されます。リサーチ業界はインテージがＮＴＴドコモの子会社になり、マクロミルも２度目の外資系ファンドへの売却が発表されました。これからリサーチ業界も大きく変貌すると思われます。

当社の過去５年間は平均１１４％の２桁成長で、昨年度も売上経常利益率が１７％と高い利益率を実現しましたが、今期は６年ぶりの減収減益に苦しんでいます。市場環境が厳しくなっていることや、伊藤忠関連の大型案件が減少したこともありますが、当社自身の事業活動の不備が要因になっている面もあるでしょう。今年は営業体制を強化して顧客接点を増やすとともに、よりお客様に評価されるリサーチの技術体制を構築し、伊藤忠グループの業務開拓も推進することで、リサーチ事業を再度成長軌道に戻せるように取り組みます。

当社の基本方針は「固定収益事業を拡大して、付加価値の高いコンサル型リサーチを実現する」です。装置型より技術と労力が必要な「コンサル型リサーチ」を推進するため「アンケートデータベース（MyEL）」と「テキストマイニング（TextVoice)」の機能強化を進めましたが、両事業とも収益基盤を強化するほどの事業には育っておらず、TextVoiceは残念ながら前期から減収になっています。

そこに生成ＡＩという画期的な新技術が登場しました。そのため、MyELの日本で最大のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、モニターの実回答をもとにマーケティングの仮説やアイディアや施策案を考案し、クライアントの意思決定を支援する「ＣｏＣｏＥＬ」の開発に１年前から取り組み２月に完成の予定です。また、生成ＡＩはリサーチの内製化に繋がる脅威でもありますが、生成ＡＩができる業務は生成ＡＩに任せて生産性を向上させることで、皆さんにはより考える仕事、より創造的な仕事に注力できる環境作りにも取り組みたいと思います。

当社は創業時からデータの品質と技術力を重視する方針でやって来ました。今年は「ＣｏＣｏＥＬ」という新たなＡＩ分析サービスを前面に出した事業を展開し、「ＣｏＣｏＥＬ」で新たなお客様を開拓して、そのお客様にアドホック調査を提供する流れを作り、Consultancy & StoryTellerと言われる「コンサル型リサーチ」の実現に向けて前進し、お客様の意思決定に寄与できるリサーチ会社を目指します。

当社の関係者がハッピーになるには、増収増益の業績を作りながら成長と発展をすることが必要です。今期は厳しい業績に陥りましたが、改善対策の効果は必ず出てきます。４Ｑは忙しくなることが予想されますが、全員が力を合わせて乗り越えて、技術力とサービス品質で評価される「コンサル型リサーチ会社」になるために、頑張って参りましょう。

皆さん、新年もよろしくお願いします。

 ２０２５年１月

マイボイスコム株式会社

代表取締役社長　高井和久

「ＣｏＣｏＥＬ（ココエル）が売れたら本当に当社の収益が良くなり、社員の皆さんの処遇を大幅に引き上げることができるのか？

そんな風に思うかもしれませんね。

「テキストマイニング（TextVoice)」でも以前に同じようなことを伝えながら、TextVoiceは前期、今期と売上が前期割れになり、会社の収益を大幅に改善する事業にまではなっていないから、そう思うのは当然かもしれません。

しかし、テキスト分析はかなり限定的なユーザーですが、「ＣｏＣｏＥＬ」はＢｔｏＣ企業のマーケティング関連の方なら、誰でも使える汎用性の高いサービスという違いがあります。

「テキストマイニング（TextVoice)」が３０社前の契約社で足踏みしましたが、「ＣｏＣｏＥＬ」ならこの１０倍の３００社の契約も夢ではないと思います。

そして、アスクロンより１／３の「４ＩＤ（４人利用）で年間９８万円」という安価な値段設定で幅広いユーザーを獲得する販売戦略で進めます。

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「ＣｏＣｏＥＬ」は収益逓増モデルの事業です。

１契約は約１００万円ですが、１社で２０人、３０人（５契約、７契約＝４００万円、６００万円）の利用になる可能性もあります。

それなので、例えば５０社×１契約で、売上は５０Ｍ（５千万円）で約３５Ｍの営利が作れます。

そして、５０社×２契約だと１００契約になり売上は１００Ｍで７０Ｍの営利まで増えて、それが２００件まで行けば、売上が２００Ｍ（２億円）で１５０Ｍの営利が作れます。

ここまで行けば会社の収益は大幅に改善し、従業員の規模も増やして、皆さんの処遇も大幅に引上げることができます。

まだサービスのローンチも出来ていないタラレバの話しですが、是非とも早くそんな会社にしたいと強く念じています。

「ＣｏＣｏＥＬ」を前面に押し出して顧客を広げて、「ＣｏＣｏＥＬ」から個別のアドホック調査に展開することで次の成長と発展を目指します。

来期に向けて楽しみなサービスに目途が立って良かったです。

・

明日からは久しぶりに９連休の年末休みが始まります。

皆さん、２０２４年も大変ご苦労様でした。

この９日間はご家庭でゆっくり過ごしてリフレッシュして、また１月６日から頑張って参りましょう。

　　　　　　　　生活者意識行動分析＆ペルソナ生成AIサービス（CoCoEL)

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「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のネーミングが「ＣｏＣｏＥＬ（ココエル）」に決まりました。

こちらの意図は、

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蓄積された2200万の回答データをもとに、生活者と企業をつなぎ、生活者ひとりひとり(個々)のリアルボイスを得られるサービスという意のネーミング。

Connect you to Consumer Enquete Libraryの頭文字と、「個々を得る」という意を重ねた。

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という説明で、３つのネーミングの中から皆さんのアンケート結果も参考にして選びました。

１月下旬ごろからサービスをローンチする予定です。

この新しいＡＩ分析サービスの「ＣｏＣｏＥＬ（ココエル）」で、新たなビジネスを創出して、６年ぶりに減収減益に陥っている状態から一気に巻き返します。

現時点においては、マーケティング関連のＡＩサービスで、これは、というものないから「ＣｏＣｏＥＬ」をこの分野の代表的なサービスになるように挑戦して行きます！

皆さんも「ＣｏＣｏＥＬ」の発展に期待し、販売と普及に協力して下さい。

インターネット調査も成熟期から若干衰退期に入ったように感じてます。

この新しいＡＩサービス「生活者意識行動分析＆ペルソナ生成AIサービス（CoCoEL)」で、次の成長を作って行きましょう！

皆さんの協力をお願いします。

ＡＣＲはかなり前からビデオリサーチさんが提供している情報サービスで、主に広告代理店等が提案段階で活用していると聞いています。

調査仕様は以下の通りで、エリアランダムサンプリングで専用タブレットを貸与してデータを回収しているところは凄いところです。

これはマーケティング業界で有名なサービスだから、皆さんもどんなものなのか見ておいて下さい。

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〇ＡＣＲの仕様

ACR/exでは、対象者に対して、主に下記のような項目を調査しています。
調査項目数は約15,000です。

• 〇性・年代・年収をはじめとした基本属性
• 〇テレビ・インターネット・雑誌などのメディア接触
• 〇商品・サービスへの関与
• 〇生活行動・買い物行動
• 〇意識・価値観

https://www.videor.co.jp/service/media-data/acrex.html

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「Asclone（アスクロン）」はこのＡＣＲのデータを学習させたデジタルクローンと会話（インタビュー）できるというサービスで、１ID(１人）年間６０万円で販売しています。

ＡＣＲの１万人調査データを１０年分学習させたとして、データ根拠は「１０万人の回答データ」になります。

一方、ＭｙＥＬには１万人調査が約３，７００件あるので、「３，７００万人の回答データ」を学習させることが出来るので、圧倒的に深い情報認識を持ったＡＩ分析ができて、４人利用で年間９８万円（２４．５万円／人）での販売で検討しています。

金額的には「Asclone」の４１％の値段です。

このあたりが勝てると感じている根拠になります。

この「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」事業を成功させて、再度、売上と利益の拡大を図り、社員の皆さんの給与と賞与を大きく改善させたい。

それが私がいま強く希望していることです。

独自のサービスを開発して固定収益を増やし、付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を実現する。

そんな戦略を推進するため「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発を進めています。

この開発に関連して、石田さんに現在提供されているＡＩサービスについても調べてもらいました。

その中で出て来たのが、ビデオリサーチが提供を始めた「Asclone（アスクロン）」があります。

こちらは先日のＪＭＲＡカンファレンスでも説明公演があり、展示ブースも出していて、懇親会でも話題になっていたようです。

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個性を持った"AI相談相手"に意見が聞ける「Asclone（アスクロン）」

生成AIを活用し、個性を持った生活者クローンである「AI相談相手」にインタビューできる次世代型リサーチサービスです。あなたが作成したAI相談相手が、疑問や相談に答えます。

https://www.videor.co.jp/service/media-data/asclone.html

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基本はビデオリサーチさんが以前から提供している「ＡＣＲ」のデータを生成ＡＩに学習させて、デジタルクローンを作るというものです。

ビデオリサーチさんは電通グループだし、組織規模も大きいので強敵です。

しかし、こと生成ＡＩサービスに関しては「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の方が機能も性能も上で、価格も１／３で提供できるので勝てると確信しています。

ＭｙＥＬには多くのモノ、サービス、コトのインサイト情報が豊富です。

そして、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」には定量分析から考察できるマーケティング施策まで出せるという、彼らには出来ない機能もあります。

そのため、現状で出ているマーケティングＡＩサービスの中でも、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」に優位性があると感じています。

今週で１２月の業務が終了し、土曜日から９連休の年末休暇になります。

昨年度は経営計画の経常１００Mに対して８３Ｍで、前々期の経常９１Ｍから▲８Ｍの減益になったのを取り戻そうと、今期も経常１００Ｍの計画で臨みました。

しかし、過去５年間は平均１１４％の成長を実現しましたが、今期は上期から不調で１１月時点で売上が▲１１％の減収で、経常利益も昨対▲２０Ｍの減益の状態です。

生成ＡＩの影響もあって、リサーチ市場が若干減少しているのも影響しているのかもしれません。

そんな外的要因もあるけど、コロナ禍の期間を通じて、営業の顧客接点が以前と比べて大幅に減少してきたのも影響していると思います。

会社として営業体制強化に努めますので、営業の皆さんは顧客面談を増やすことを意識した営業活動を進めて下さい。

過去５年間でリサーチ売上が伸ばせたのは、ＦＭＶやFOODATA等の伊藤忠関連で大きな仕事を作ったからで、これらがなくなると一気に減収減益になりました。

伊藤忠グループの仕事は会社として確保、拡大するために動いていますが、伊藤忠関係の業務がなくなったら減収減益になる会社ではダメなんです。

新しいお客様と案件を創出することは営業の重要なミッションです。

そのためには営業の皆さんがお客様との接点を増やし、お客様との会話の中で課題を見つけて提案することを励行して下さい。

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また、今期はＲＧ社員が２名退社したのも影響しています。

過去３年間は１人の退社もなくて、昨年度は山口さん、中川さんが新卒入社してくれたことで、２０２２年度より２名増員しましたが、それがまた２０２２年度と同じ人数に戻りました。

下期の業務負荷を減らすための増員でしたが、その効果が出る前に元の人数に戻ってしまったのは残念でした。

派遣やアルバイトで補強はしたものの、また多忙な４Ｑになる見通しで申し訳なく思います。

４Ｑの売上は前期比１１４％の計画でしたが、これを昨年度と同額の１００％まで売上計画を下げた見通しを取締役会に提案して、かなり厳しい指摘を受けました。

利益計画に対して達成率５０％の見通しだから厳しく言われて当然です。

２年前の２０２２年度と同じ生産人員で、２０２２年度と同じリサーチ売上を作ること、これを４Ｑの目標にします。

この下方修正した計画は何とかクリア出来る様に協力して下さい。

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今期は６年ぶりの減収減益に苦しんでいますが、来期に向けては幾つか良い動きも出来ています。

食料カンパニーとの連携でFOODATAリサーチを始めることや、ファミリーマートさんとファミペイリサーチでの協業を始めることが決まりました。

そして、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」という非常に魅力的な新サービスももう直ぐ完成します。

これらの新しい事業も着実に実行して、また成長路線の良い業績を作ることで、社員の皆さんがもっと働きやすく、もっと処遇の良い会社にしたいと強く願っています。

当社の関係者がハッピーになるには、増収増益の成長を作ることが条件なので、業績改善に向けてベストを尽くして頑張って参りましょう。

宮内庁は11日、秋篠宮家の長男悠仁さまが、茨城県つくば市にある筑波大生命環境学群の生物学類に推薦入試で合格したと発表した。来年4月に入学し、住まいのある赤坂御用地（東京都港区）から通う予定という。

悠仁さまは、多くの受験生が受験に向けて準備を進めているこの時期の発表を控えたい意向だったが、多くの報道機関からの問い合わせを受け、秋篠宮家を支える皇嗣職大夫が発表を決めたという。宮内庁によると、戦後、国立大学に学部生として進学した皇族は確認できていないという。

12/11　朝日新聞

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こんなニュースがあったので、大学ＯＢの間で話題になってます。

自分がＯＢ会の責任者を務めている「野生動物研究会」は生物学類の学生が多く、８０人の学部生のうち毎年１５人位はこのクラブに入っています。

悠仁さんが興味のあるトンボをはじめ、カゲロウ、蛾、クワガタ等の昆虫を研究しているメンバーも沢山います。

確率としては２０％ですが、悠仁さんが入会したらどうしようと、幹事会のLINEグループは今から盛り上がっています。

このクラブでは１２年前から私がＯＢ会の幹事長になり、毎年秋に４０～５０人のＯＢ、ＯＧ、学生が集まって合宿をしています。

後輩に皇族の人がいるのは面白いことですが、本当に入会してきたらこんな雑魚寝の合宿は、セキュリティ的にＮＧでしょうね。

どうなるのか４月以降が楽しみです。

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当社が目指す「コンサル型リサーチ」の基本戦略から見ると、回収～集計案件ばかりではなく、調査設計～レポート案件が増えるのは嬉しいことです。

この様なリサーチがしっかり出来て、お客様にその技術力が評価される会社にしたいと考えています。

しかし、この下期はＲＧの減員で無理をすることは出来ません。

今期は無理をしてでも期初の計画達成を目指すのではなく、現在のＲＧの生産体制で出来る範囲でベストを尽くすことにしましょう。

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この下期のＲＧの負担を少しでも緩和するために、春からで考えていた在宅勤務制度を１１月からに早めて導入しました。

また、大手の人材派遣会社等の４社にリサーチ経験者の派遣を依頼して、先月からリサーチ経験が２０年以上ある竹井さんに来ていただきました。

竹井さんに技術が必要で時間もかかる調査票やレポート作成をお願いすることで、少しでもＲＧの皆さんの作業負荷が減ればと思います。

また、Ｒ２もアルバイトを増やして少しでも生産キャパを増やす対策も進めました。

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しかし、本質的に下期のＲＧの作業負荷を減らすには、ＲＧの社員を増やすしかありません。

リサーチ市場は上期：下期＝１０：２５という極端な下期偏重の市場だから、ＲＧの人員を大幅に増やすと、上期に今よりもっと大きな赤字が出て、下期でカバー出来なくなる可能性が生じます。

上期に大きな赤字を生み、３Ｑが終わる１２月でもまだ赤字で、２月、３月にならないと黒字にならない事業構造では会社は安定しません。

この構造的な課題を解決する手段が、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の固定収益で収益基盤を強化することだと考えています。

下期のＲＧの残業増は大きな経営課題だから、その本質的な解決のためにも「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」は必ず成功させます。

当社はシステム化と細かい分業で、早さと安さを訴求する「装置型リサーチ」ではなく、お客様の課題をしっかりヒアリングさせていただいて、調査設計からレポーティングと提案までしっかり専門サービスの提供できる「コンサル型リサーチ」を目指します。

大学の学術調査は先生方の複雑な実査の要望に、丁寧に企画しながら対応するリサーチで信頼を広げて行く戦略で進めますが、企業に関しては事業会社に対して「コンサル型リサーチ」を提供できることが大きな差別化要因だと考えています。

企業のマーケティング課題に対して、適切な調査提案を行い、調査設計からレポーティングと提案までのリサーチがしっかり出来る様になると、リサーチャーとしての遣り甲斐も高まります。

私もそんなリサーチを沢山やってきて、リサーチは遣り甲斐のある面白い仕事だと思って４０年もこの道でやってきたので、そこには確信があります。

また、インターネット調査の普及と、マクロミルが先導した早さと安さの過当競争の中で、まともに調査設計や考察提案が出来るリサーチ会社が激減しました。

そのため、しっかりしたリサーチが提供出来る会社になれば、大きな差別化になると思います。

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マネジャー会議でＲＧから「レポート案件が増えているためかなり生産がタイトになっている」という報告を何度か聞いています。

調査設計やレポーティングが求められる案件が増えていることは、会社の戦略方針に沿った動きであり、定性的には良いことです。

しかし、ＲＧの体制と技術力が追い付いていないのと、回収～集計案件の方が利益率が高いため、ＲＧの体制と技術力の両面の強化が必要だと感じています。

そして、体制強化とともにレポートの標準化や、レポート作成の単価の見直しもして、コンサル型リサーチの実現を推進します。

当社はお客様の課題に対して適切な調査企画が提案出来て、調査票作成、実査、集計、分析、レポーティングと考察提案までの「コンサルリサーチ」が出来る会社を目指します。

また、インターネット調査の定量調査だけでなく、個別ヒアリングや、グループインタビュー、会場調査等のオフラインの定量、定性の調査手法も柔軟に取り入れたサービスを目指すことことでもあります。

これは企画力や提案力、そして、リサーチやデータ分析の技術力や専門性を組織的に強化することであり、ある面で労働集約的で効率性の悪い仕事かもしれません。

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でもその様なサービスの提供によって、お客様の意思決定に寄与できるリサーチ会社は必ず必要だし、働く社員の皆さんにとっても遣り甲斐に繋がることだと思います。

自分自身も長年リサーチ＆コンサルの仕事に携わり、色々な企業や組織の色々な課題に対応するリサーチをやってきて、お客様の意思決定に役立ったのが遣り甲斐でしたし、その様な積み重ねが自分の仕事の自信と面白さに繋がりました。

それなので、労働集約で非効率な事業モデルかもしれませんが、スタッフの技術力と専門性で評価されてお客様に喜ばれるリサーチ会社にしたいと考え続けてきました。

ビジネスを広げるという目的ならマクロミルの様な装置型で、早さと安さを訴求するモデルの方が適していたのかもしれません。

人に頼るビジネスは難しくて思うような事業展開が出来なかった面もありましたが、それでもこの方向性は正しいと信じているので、当社は「コンサル型リサーチ」を目指します。

今年も今週と来週で終わります。

営業の皆さんは今年お仕事をいただいたり、お引合いをいただいた首都圏のお客様には、必ず年末の挨拶に行って下さい。

アポイントなしでカレンダーをお渡しして挨拶するだけでも良いから直接顔を出して、５分でも良いから必ず訪問して挨拶することです。

相手が偉い方や難しい方であれば、私も同行します。

オンラインでも打合せができる環境になりましたが、私の経験でもオンラインで何度か話したのに印象が薄くて名前も覚えていないのが殆どです。

やはり直接会って話をすることの価値はあるのだと思います。

直接会って話をすることで分ることも沢山あるし、お客様が自分のことを大切だと思っているのだな、という印象を持ってもらえる効果もあります。

営業はこの年末挨拶の機会を有効に活用して、お客様を訪問して関係構築に努めて下さい。

② 生成AI・（顧客内）内製化への対応

2023年11月以降にChatGPT旋風が吹き荒れ、今日に至る生成AIや、AIを活用した調査ツールの飛躍的進歩には目を見はるばかりです。ESOMARがコロナ禍以降に実施した3回のクライアント調査結果から、2023年4月時点でのクライアント社内の調査プロジェクト内製化率はグローバルで48％となっており、進捗が遅れていると見られていた日本でも44％に達していました。その後、比較的簡単なデスクリサーチやデータの収集・整理などは、生成AI活用を含む内製化に取って代わられている可能性が高いと思われます。
調査会社としては、生成AIでは不可能な価値の提供や、クライアント以上に生成AIを使いこなす仕組みや分析機能の提供などを通じて対抗していく必要があると思われます。また、クライアント社内で一定の内製化が進んだ後に、それをより効率的に運用しつつ、連続的なインサイト発掘に貢献する道などもあるかも知れません。そのような場合にも、生成AI対応は必須となるはずです。

（出所）一般社団法人日本マーケティング・リサーチ協会（JMRA)「第47回経営業務実態調査」

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こちらがＪＭＲＡが発表した生成AIのリサーチ市場の影響に関する見解です。

生成ＡＩの出現によってクライアントの調査プロジェクトの内製化が進み、簡単なデスクリサーチやデータの収集・整理等は内製化がより進むという見方です。

生成ＡＩで出来る機能が分かってくると、確かにこんな簡易なテーマであれば、実査をすることなく生成ＡＩで分る範囲で対応すれば良いという動きになるのが自然かもしれません。

その様なリサーチ市場の動きがあるなら、「生成ＡＩでは不可能な価値の提供や、クライアント以上に生成ＡＩを使いこなす仕組みや分析機能の提供が必要になる。」という見方も正しいと思います。

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生成ＡＩでは不可能な価値とは、リサーチの専門的な知識の提供であり、調査結果からどんなことが言えるのかを分析し、考えて提案できる力だと思います。

調査を企画提案する時にも、リサーチの実務を遂行する時にも、お客様の課題を正しく理解し、その課題にどんな調査が必要で、その結果から何が言えるのかを考えて提案できる専門性が必要なんです。

社員の皆さんにはリサーチにはその様な企画力や、論理的に考えて考察・提案できる力が必要な仕事なんだということを自覚して、自分の技術力や専門性を高める努力をして欲しいと思います。

それが当社が「コンサル型リサーチ」を実現するために必要なことなんです。

それから、「クライアント以上に生成ＡＩを使いこなす仕組みや分析機能の提供」こそが、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」での対応です。

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」×「コンサル型リサーチ」の取組みは、生成ＡＩという大波が来ることを踏まえた正しい戦略だと考えています。

この２つの施策を組織的に進めることで、当社の将来の成長と発展を実現させます。