Takai Voice

ＭｙＥＬの会員登録をした直後に「会員登録ありがとうございました。」というお礼メールを送っています。

そして、その３時間後に以下の「マーケティングサービスのご案内」のメールも配信しています。

当社が[アンケートデータベース(MyEL)]だけでなく、リサーチサービスを提供していることや、「AI分析サービス(CotoEL)」もあることを少しでも伝えたいということが狙いです。

また、営業の皆さんが少しでもアポを取りやすくするために「一部の方には業務紹介のご連絡をさせていただきますので、ご対応 いただけますと幸いです。」というメッセージも伝えています。

ＭｙＥＬの会員登録者がすべてリサーチをやっている訳ではありませんが、一定程度はリサーチに関与している方もおられます。

ＭｙＥＬには毎月４００人の会員登録があるので、こちらのリストも有効に活用したアポ取りを行って、顧客面談を確保して下さい。

リサーチの仕事はお客様の重要な課題や目的を伺うところから始まります。

それなので、１度も会っていない会社の営業にその内容を話して相談することは殆どありません。

まず1度は出来るだけ対面で面談する機会を設けて、貴方自身と当社のことを理解して、信用していただけるように対応することが必要なんです。

前期の下期は客先面談計画を４割近く下回っていたので、ここを取り戻す営業活動を進めて下さい。

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[アンケートデータベース(MyEL)] マーケティングサービスのご案内

※本メールは自動配信メールです。
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　※本メールは、
　アンケートデータベース(MyEL)に登録された方にお送りしています。
　お心当たりの無い方は、myel@myvoice.co.jp までご連絡下さい。
　マイボイスコム(株)　MyEL事務局
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ＸＸＸＸ株式会社
ＸＸ　ＸＸ 様

お世話になっております。
「アンケートデータベース（MyEL）」を提供しているマイボイスコムです。
先ほどは「アンケートデータベース（MyEL）」に会員登録いただき、
ありがとうございました。

「MyEL（ミエル）」には飲料、食品、日用品、流通、通信、金融、季節催事等
の１万人調査が多数あります。
調査結果の閲覧だけでなく、集計データやレポート、ローデータも安価に購入
できますので、是非ご活用ください。

◆調査結果はこちらから閲覧できます。
https://myel.myvoice.jp/

▼カテゴリー別テーマ一覧
https://myel.myvoice.jp/category_list

また、当社ではMyELのアンケートデータをAIで分析する「AI分析サービス」も
提供しています。こちらも是非ご覧下さい。

〇「AI分析サービス(CotoEL:コトエル)」　MyEL×生成AIのサービス
https://cotoel.myvoice.jp/info

マイボイスコムは伊藤忠グループのリサーチ会社です。
インターネット調査を中心に、グループインタビュー、会場調査、ヒアリング
調査等の各種リサーチと、独自のテキストマイニングを提供しています。
リサーチをご検討の際はお気軽にご相談ください。

〇リサーチサービス
https://www.myvoice.co.jp/service/research.html

〇テキストマイニング
https://www.textvoice.jp/info/

なお、一部の方には業務紹介のご連絡をさせていただきますので、ご対応
いただけますと幸いです。よろしくお願いいたします。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
ご不明な点は、お気軽にお問合せください。
長くご愛顧頂きますよう、よろしくお願いいたします。
*******************************************************************
マイボイスコム株式会社
アンケートデータベース(MyEL：ミエル)事務局
TEL　　　 ：03-5217-1911
E-mail　　：myel@myvoice.co.jp
MyELサイト：https://myel.myvoice.jp/
リサーチサービスのご紹介：https://www.myvoice.co.jp
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初めまして。
私、りそな銀行のＸＸＸＸ部ＸＸＸＸと申します。
貴社HPを拝見し、是非一度ご挨拶で訪問出来れば思い、ご連絡差し上げました。
りそな銀行は商業銀行でありながら信託機能も併せ持つため、ソリューションの幅が他行より広い点が強みでございます。
是非一度、ご融資の提案をさせて頂けないでしょうか。
宜しくお願い致します。

XXXX本部　XXXX

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私のところにはこの様なアポ依頼メールが毎週何件も送られてきます。

でも余程関心のあるタイトルでないと、内容も見ずにゴミ箱に入れています。

そして、アポメールの後で２割くらいの営業の方からはフォローの電話も来て、そのうちの１部の方とだけお会いしていまます。

営業の応募者と面接をして業務内容を伺うと、１日に２００～３００件のアポ電話をしている方も多くおられます。

上記の様な大手銀行でも、そんなテレアポ営業をしているのだと思います。

実際に話を聞いてくれるのは５０人に１人で、アポが取れるのは１日に２、３件だと言いますから、電話からのアポ率は１％位なのでしょう。

それだけ新しいお客様とのアポ取得は難しい業務ですが、それでもこれをやらないと必要な受注が作れないから、多くの営業がアポ電話を毎日続けています。

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ＭｙＥＬの登録者にメールとコールをすれば、１０％位はアポが取れると聞いています。

それでも効率が悪くて大変な業務ですが、一般のテレアポと比べると効率の良い手段ではあります。

営業が新しいお客様と案件を開拓しなければ、企業は血流をなくして継続できなくなります。

それだけ営業の顧客面談は会社にとって重要な業務です。

先日、田井さんと話していたら最近「セールスルーム」という新しい技術が使われ始めたということを聞きました。

「セールスルーム」は企業が顧客との関係構築や営業活動を行う拠点、またはそれを指すシステムやツールのことだそうです。

当社はＭｙＥＬで関心層のリードは作れているので、こんなシステムが導入できればもっと営業面談の機会が作れるかもしれません。

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お客様のアポ取りは難しく面倒なことですが、それをやらないと会社は良くなりません。

Ｓ１の営業の皆さんは、月３５件（１日１．５件）の顧客面談の計画をやり切って下さい。

Ｓ２の皆さんもＧＷから始めたお取引実績のある約８０人の先生方への挨拶を完遂して下さい。

１Ｑの業績不振から早期に抜け出すために、全員でベストを尽くしましょう！

私はまだインターネット調査が始まっていない１９９８年から１人で取組みを始めました。

インターネット調査が事業として成り立つ保証もないし、自分はインターネットのイの時も知らないし、システムのことも全く分かりませんでしたが、インターネットというものが普及したら、マーケティングやリサーチに使えるはずだ、、という気持ちだけで始めた経験があります。

「インターネット上にフォーカスグループを作り、そこで集めた消費者の声を分析して企業にお届けする事業」

という企画を考えて、１９９７年に開催されたニュービジネス協議会の「ビジネスプランコンテスト１９９７」に応募して、社会人部門で１位を取ったのを切っ掛けに、会社に社内ベンチャー制度を作ってもらい、その制度で今の事業を起業しました。

１９９８年は１年間の自由な時間と、３００万円の開発資金と１つの机とパソコンを貰って実験を始めましたが、どんなシステムが必要かも、どうやってモニターを集めたら良いかも分からず、色々な人に協力を求めながら手探りでの対応でした。

そして、簡単なシステムとサイトを社内発注で作り、ネット広告や懸賞サイト等も使ってモニターを集めて、１，０００人位のモニターが集まった頃から１人で営業に回って仕事を取り、１年間で約２０社から小さな案件を受注して実績を作り、その実績を会社に示してマイボイスコムを設立しました。

起業の条件はＣＲＣ総研が８割、自分が２割出資した３，０００万円の資本金がなくなったら即時事業を停止することでした。

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スタートアップでは何でも自分１人でやるしかなく、リサーチを提案書を書いて受注したら、調査票作成、実査、集計、分析とレポーティングと納品・プレゼンまで１人でやりました。

昼間は元々のお客様を起点に紹介から紹介をもらい、昼間は殆ど営業の外回りをして、夕刻に帰社して２２時頃までリサーチの実務やモニター対応をしていました。

スタートした１９９８年から４～５年は、土日もずっと働いていたと思います。

でもそれは特別なことではなく、起業の立ち上げでは誰もがそんな働き方をしています。

そして、そんな営業活動をすることで、インターネット調査はお客様の役に立ち、事業としても成り立つし、大切なことはこれとこれとこれだ、というリアルな実感と、前進して行く喜びを感じながら事業の立ち上げに取り組むことが出来ました。

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マーケティング分野への生成ＡＩの活用は、インターネット調査で経験した時と同じような黎明期にあると感じています。

それだけに今からこのＡＩ分析分野に足を踏み入れて、お客様の声を聴きながら粘って対応して行くことが、当社の将来にとって非常に重要とだと考えています。

これまでに５０社にデモ紹介しながらなかなか契約が取れないけど、石田さんやＩＩＣの鈴木さんと知恵を絞って協力しながら、「ＡＩ分析サービス’CotoEL)」を次の成長と発展の基盤にすべくベストを尽くします。

皆さんには直接関係しませんが、先週行われた定時株主総会で役員の改選がありました。

ＩＩＣ副社長だった長澤さんが伊藤忠商事に戻り、その後任の副社長に内藤さんが就任されたので、内藤さんが新任の取締役になりました。

内藤さんは、２０年前に伊藤忠商事さんが沢山のネット事業を創出するため「ネットの森」という事業を行っていた時に、「家づくりネット」という事業を立ち上げていた方です。

その時に仕事をさせてもらったので、２０年前から面識のある方です。

サイトの会社概要と営業資料は相川さん、平さんに修正をお願いしました。

こちら参考まで共有しておきます。

昨年度の役員

代表取締役社長　高井和久
取締役　長澤英郎
取締役　三輪宗久
監査役　増川雄太

新年度の役員

代表取締役社長　高井和久
取締役　三輪宗久
取締役　内藤禎俊
監査役　増川雄太

５月１９日に電通が以下の様なＡＩサービスを発表しました。

「約１５万人（約３０業種）に対して年２回実施している、価値観・メディア接触などの意識調査データ」を元に１億人のAIペルソナを作るとのことです。基本はペルソナ分析であって、色々な商品ジャンルの定量的なアプローチは出来ないようにも思われますが、組織力のある会社なので注意が必要です。

このシステムとCotoELの違いが何で、CotoELどこに優位性があるのかも考えながら戦略を練る必要がありますが、多くの企業が調査データと生成ＡＩの機能を結び付けたサービス開発に取組んでいるのは間違いありません。

これらのＡＩツールによって、マーケティングやリサーチの流れも大きく変化するでしょう。

当社もCotoELを発展させながら事業開拓を進めるとともに、リサーチサービスの進め方も変化させることが必要になるかもしれません。

インターネット調査の出現で多くのリサーチ会社が消滅しました。

今度は生成ＡＩの大波が来て、ＡＩの流れに取り組まないリサーチ会社は厳しい状況に追い込まれると思われます。

当社には日本で最大のアンケートデータの蓄積があり、１年前から生成ＡＩを活用したサービスの開発にも取組んで来ました。

これらの資源も活用して新たな収益事業を作り、成長と発展を実現させるべく真剣勝負の取組みを進めます。

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国内電通グループ、AIネイティブ化を加速する独自のAI戦略「AI For Growth 2.0」を発表

AIエージェントがマーケティングの全工程をサポート


国内電通グループの4社（電通、電通デジタル、電通総研、イグニション・ポイント）は、2024年8月に発表した"人間の知（＝Intelligence）"と"AIの知"を掛け合わせて顧客や社会の成長に貢献する独自のAI戦略である「AI For Growth」※1を刷新し、本日「AI For Growth 2.0」を発表します。

　「AI For Growth 2.0」では、独自のAIアセット（大規模調査データや社内の専門人財知見など）とAI技術を融合させた「AIモデル」の深化により、マーケティング手法に革新をもたらし、その全工程をAIエージェントがサポートするマーケティング領域の「AIネイティブ化」を目指します。これにより「業務効率化」と「価値向上・事業成長」の両輪で顧客や社会の持続的な成長に貢献していきます。

https://www.dentsu.co.jp/news/release/2025/0519-010884.html

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生成ＡＩの出現は色々な産業に影響を与えると言われています。

リサーチ産業もインサイト産業への変換が求められていると言うし、当社もこの影響を踏まえた対策が必要だと考えています。

当社としては昨年度にかなりの投資を行って「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を完成させました。

石田さんと、ＩＩＣの野波社長、鈴木さんに頑張ってもらって良いサービスが出来たと思います。

この新しいＡＩサービスを活用して、インサイト産業への一歩を踏み出します。

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今期の受注目標は４０セットの販売です。

これだけ販売すると今期で２４Ｍほどの売上（９９万円の売上を月次展開するため）になり、初年度からの黒字が作れます。

そして、来期はこの契約で４０Ｍの大きな固定収益を生む事業になります。

３月末からＭｙＥＬの会員を中心にデモ紹介のアプローチを始めて、これまでにＩＩＣも含めて約５０社にデモ紹介を行って営業対応を進めています。

しかし、契約数はまだＣＴＣ経由で受注した大手損害保険会社の１本だけですが、デモを見てくれた方の８割位は興味を示してくれて、「２週間の無料お試し」まで行く会社も多いですが、そこから契約に持って行くために何が必要なのか、石田さんとＩＩＣ鈴木さんと相談をしています。

損益分岐点を超えるのには１５セットだから、まずはそこまでは早く目途を立てたいです。

千里の道も一歩からですので、これからは「データ事業チーム（ＤＴ）」に事業主体を映して、引き続き高井、石田を中心に営業提案を推進します。

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Ｓ１の皆さんの紹介活動も是非協力をお願いします。

Ｓ１の方には「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」の機能紹介をしてもらい、興味を持ってくれたお客様にデモ紹介のアポを取って、デモ紹介時の同席までお願いします。

その先からは高井、石田で対応します。

当社の将来のために、差別化できる固定収益事業である「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を是非とも成功させるべく努力を続けます。

こちらが去年の４月に決めた、２０２４年度の事業推進に向けた営業方針でした。

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■事業会社（Ｓ１）

　１．活動プロセスの明確化

　　既存客150名の面談状況を定期的に管理。顧客理解を深めることで提案機会を創り出す。

　　新規開拓に向けMyEL登録 月間60名程に対し架電→面談→提案→受注→追加提案の循環を構築。

　　活動計画を設定し組織的に管理していくことで対応漏れを防ぐ。　

　２．課題からの企画提案を強化

　  定点案件や引合い対応だけではなく、面談でのヒアリングから提案機会を創出する。

　　顧客のマーケティング戦略を理解しアドホック調査に留まらない企画提案を実現する。

　３．リサーチ技術力の強化　

　　技術力強化に向けた取組みを実施（調査設計力、分析力、考察提案力、プレゼン力など）　　

　４．新サービスの提供

　　購買データを活用したリサーチ＆プロモーションサービスの提供で開拓をすすめる。

■大学（Ｓ２）

　１．アンケートシステムの改修

　　先生が求める機能やサービスについてニーズの広さ深さを整理しシステム改修を行う。

　　要望に対応していくことで学術界での存在感を高めていく。

　２．科研採択者への営業

　   科研採択者情報からリスト作成、DM配信によりMVC認知向上、案件獲得を狙う。

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２０２３年度に売上が１０１％と振るわなかった実績を、この様な対策を進めることで再度１１４％の成長に戻す計画でした。

しかし、残念ながら２０２４年度は売上が▲９％の減収で、経常利益が▲３５Mもの大幅減益になってしまいました。

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私は上記の「活動計画を設定し組織的に管理していくことで対応漏れを防ぐ 」が組織的営業として非常に重要だと考えています。

そして、営業社員には毎月の活動目標が設定されていて、それを人事評価にも反映しています。

評価指標は、計画５０％だと「０点」、計画１００％「４点」、計画１５０％で「８点」です。

昨年度の上期はこの平均点が「３．６点／４．０点」でほぼ計画通りでしたが、在宅勤務を取り入れた下期に「１．３点／４．０点」まで大幅に減少していました。

営業活動が計画に対して４割近くも不足していたことになります。

この下期の営業活動の減少が、１Ｑの受注不振と業績悪化の１つの原因だと思います。

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在宅勤務の生産性低下は色々な調査でも指摘されていますが、個別面談が必要なリサーチ営業には適していないのかもしれません。

在宅勤務でも活動計画が遂行出来て、受注も順調なら良い事だと考えています。

しかし、残念ながら下期の営業活動は大幅に計画未達で、５月の７Ｍだけという怖いほどの受注不足に陥っています。

私は社員の働きやすさと業績の両立を希望していますが、４月以降も活動計画の未達と、受注不足が続くようなら、営業の在宅勤務は取り止めます。

会社は受注と適正な売上と利益があって成り立っています。

経営としてこの１Ｑの受注減を重く捉えていて、考えられる課題は全て対処することにします。

個々人の希望に合わない対策もあると思いますが、健全な経営を続けるためですから、皆さんの理解と協力をお願いします。

２０２５年度は成長路線に戻せるか、業績不振に苦しむ企業になるかの岐路にあります。

そんな今期ですが、この１Ｑは前期よりも減収減益の厳しいスタートとなりました。

私はこの受注不振の原因はどこにあるのか、何をすれば改善に繋がるのか考え続けています。

会社は皆さんの希望を取り入れて、前期から幾つか新しい勤務制度を取り入れました。

社員の働きやすさはもちろん重視しますが、会社は制度変更の結果として生産性や付加価値が向上し、売上と利益が増える良い決算を作り、その利益で皆さんの処遇改善に繋げるのが目標です。

しかし、誤解を恐れずに言うなら、会社は皆さんの働きやすさが最終目的ではありませんから、前期から取り入れた勤務制度によって生産性と営業活動量が下がり、受注不振と業績悪化が続くなら、生産性低下が指摘されている在宅勤務の見直しも検討しなくてはなりません。

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先週も説明しましたが、当社は人件費等の売上固定比率が非常に高いため、売上が１０％増えるか、１０％減少するかで決算が天国と地獄くらい大きく変わります。

今期のリサーチ売上は案件を５～６％増やして売上を１０％増やすことで、まずは既存事業で６４Mの経常利益を作ることです。

しかし、仮に１Ｑの受注不振が今後も続いて、売上が▲１０％になると当社は赤字に転落します。

そして、もしも赤字転落になると会社は大変なことになり、戦略方針の見直しや、組織体制の見直しや人件費の削減、事業投資の凍結等が株主から求められ、職場にも大きな混乱が生じます。

赤字は企業にとって悪であり、社員の皆さんにも大きく影響してしまいます。

当社はその実態を２０１８年度までの４年間に嫌というほど経験しており、私は経営者として２度と赤字企業などにしてはならないと強く強く強く思っています。

皆さんの将来のためにも、今期のリバイバル計画は必ず達成させなかればなりません。

２Ｑのキャッチアップと、上期計画の達成に向けて全力を挙げて参りましょう。

先週はこれまでの当社の業績推移と営業とリサーチの生産性について詳しく説明しました。

過去の業績や生産性の推移、今期計画の意義は理解できたでしょうか。

今期の経営計画の目標は、売上を２年前の水準まで戻して、経常利益を２年前より若干少ない７５Ｍまで戻すことです。

そして、翌年には再び経常利益１００Ｍに挑戦する道筋を作ることです。

これは自分達なら必ず出来るし、将来のためやらなくてはいけない、リバイバル計画です。

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しかし、１Ｑは大幅な受注不足で▲３５Ｍの減益になった前期より悪化しています。

そして、５月は受注が７Ｍしかなかったことも分かり、経営として危機感を覚えています。

これはこの１０年間でもなかった酷い実績で、もしも月の売上が７Mしかなければ、単月で▲２０M（２千万円）もの赤字が出るほどの低い金額です。

昨年度の経常利益が４９Mでしたから、▲２０Mもの損失がどれだけ大きいか分かると思います。

この様な大きな受注不振がどうして起きてしまったのか、原因を分析して早急に改善に取組まなければならない状態になりました。

昨年度下期の人事評価をしていて、営業の皆さんの顧客面談がかなり少なく、半期の行動計画を達成した人は１人もいなくて、大幅未達の方が多いことに強い違和感を感じていました。

そして、この１Ｑの受注が計画を大きく下回る結果になっています。

営業はプロセスがあって受注という結果が出せる仕事です。

営業プロセスの顧客面談が減ると、受注額は確実に減少します。

そして、その影響は半年後に現れることが多いので、下期の営業活動の大幅不足が１Ｑ受注の大幅減少の１つの原因になっているのだと思います。

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先週も詳しく説明しましたが、リサーチ案件を５～６％増やして、リサーチ売上を１０％増やしさえすれば＋６５Ｍの経常利益が出せます。

そして、そこに「生成ＡＩサービス（CotoEL)」での新たな収益を積み上げて＋７５Ｍの経常利益を作り、翌年にはまた経常利益１００Ｍに挑戦するのが目標です。

これは現実的な目標で、私達なら必ず出来ると信じて作った計画です。

それをどうやって実現するかですが、まずは私達全員が「今期の営業利益７５Ｍの計画を達成させて、再び成長軌道に戻して、収益を改善することで昇給や賞与も引上げたい。」と強く意識して、各自がそこに向かって一歩前に踏み出すことだと思います。

全員が会社の業績を生む当事者であり、各自の一歩の累積が会社の業績を改善させる原動力です。

まだ６月ですから上期決算で計画達成に戻す時間は十分にあります。

１Ｑの現実を直視して気を引き締めて行動し、まずは２Qで受注の不足分を取り返して、上期計画を達成させることに注力して下さい。

先週１０日に開催された「ＥＳＯＭＡＲ ２０２５」に沢山の方（１２名）が参加して良かったです。

コロナ禍前まではこの様な勉強できる場がもっとありましたが、この様な機会にできるだけ参加して、今のリサーチ市場がどうなっているのか、どんな技術やサービスが始まっているのかをインプットすることは大切です。

この様な講演に出掛けると参考になるものは２、３割しかないのも確かです。

今回もこの様な場で何でこんな話をしているのか？？、という公演もありました。

でもそんなに効率的に最新情報を得ることはできないので、少しでも参考になるヒントが見つかれば良いくらいの気持ちでどんどん参加するようにして下さい。

それも出来るだけ現地に出掛けて話を聞いて、関係者と直接情報交換することが大切です。

リサーチの専門性を高めるにはアンテナを高くして、出来るだけリアルな情報源に歩み寄る行動力も必要だと思います。

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今回の公演は以下の５テーマでした。

５テーマ中、３テーマは「ＡＩ」に関係するものでした。

それだけＡＩがリサーチ市場に与える影響が大きいと皆が考えているということです。

そして、３テーマのＡＩ講演を聞いてまだ各社とも模索中で、これだという手法はできていなくて、当社の「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」は優位性があると実感することもできました。

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・日本発、世界へ：AIで拡張する定性リサーチ

Robert Purss 氏　Bolt Insight Ltd.   APAC Client Partner

・ブランドパワーを活用したマーケティング戦略の策定

木村 元 氏株　式会社Brandism  代表取締役

・定量調査における生成AIを活用した価値創出

田中 紘稀 氏　株式会社Quest Research  定量調査プロダクト責任者

・行動観察とデプスインタビュー AIが可能にした新しいインサイト収集

下崎 守朗 氏　ヴィアゲート株式会社  代表取締役 CEO

・グローバル市場調査の今とこれから ― 2025年以降のインサイトとは

Ray Poynter 氏E　SOMAR前会長

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ただ、新サービスというより、リサーチ作業の効率化に取り組んでいるQuest Research社の発表は参考になったし、当社も取り組む必要があると思いました。

そのため上記発表者のQuest Research の田中さんに名刺をもらい、翌日に訪問アポをお願いして、その上司も含めた情報交換の機会を貰いました。

今週の金曜日に石田さんと先方に訪問して、CotoELとの協業の可能性も含めて情報交換してきます。

こんな営業展開が出来るのもリアルなイベントの良いところです。

また、ＥＳＯＭＡＲの公演の後で、昔からの友人のインテージの常務と２人で飲みに行って情報交換したのですが、彼らもＡＩ活用では色々と取り組んでいて、レポート作成等はかなりの品質で出せるということでした。

リサーチ生産性を高める方法として、ＡＩの活用も考えて行きたいと思います。

自分の大学クラブの後輩から相談があるので食事をしませんか。

みたいな連絡があり、神田の寿司屋で会いました。

その後輩は大手化学品メーカーの研究所で卒業してからずっと勤務していて、昨年まで１５０人もの研究スタッフがいる部署の責任者をしていました。

でも役職定年になり今は研究から離れた部署で勤務しています。

そんな彼に中国企業からスカウトが入りました。

そして「是非中国の本社で話をさせて下さい。」というお誘いがあり、ビジネスクラスの航空券も送られて来たので、試しに行ってみて仕事の内容と条件を聞いたらかなり高額な報酬なので、どうすべきか悩んで私に相談が来ました。

先方の提案はその会社の研究所の責任者のポジションで、１、２年やるだけでかなり裕福になる金額だったみたいです。

一方で「今までやって来た研究成果のすべてを持って来て欲しい。」と言われたそうです。

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「先輩ならどうします？」と聞かれたから、「自分ならそんな信義に反して、今までお世話になった企業や同僚を裏切ることはしないけどな、、、」と言って色々と自分なりの考えを伝えました。

結果として彼はその話を断ったのですが、こんなドラマみたいな話が身近なところで起きていること、そしてこんなシビアでダークな国際競争があることに驚きました。

中国は経済も産業も凄く成長してるけど、現実として個人に産業スパイみたいなことを持ちかけているんですね。

後輩がお金よりもこれまで築いてきた信頼を選んでくれて良かったです。

昨日も共有しましたが４月、５月が思わぬ売上不振になり、１Ｑは前期より営利が▲９Ｍ悪化の▲２２Ｍの赤字が見込まれています。

そして、５月の受注を見たら ７Mしかなくて、過去１０年間で見たことない酷い実績でした。

この様な受注不振の原因はどこにあるのでしょう？

このまま受注が増えず昨年と同じ様な▲９％の売上減になると、赤字転落になってしまいます。

昨年度の経常利益は４９Ｍでした。

そして、当社は固定比率が高いので▲９％の売上減で営業利益は▲３５M下がり、更に今期はベースアップ等で５％の昇給も実施したので、固定費が▲２０M増加します。

この条件で▲１０％売上減で試算すると、以下の様に当社は▲６Ｍの赤字になります。

　１０％減収時の利益試算：　４９M　―　３５M　―　２０M　＝　▲６Ｍ

一方でリサーチ売上を計画通り１０％増やせば＋６４Mの黒字決算が出来るんです。４月にネット調査の定価を５％値上げしたから、リサーチ案件を５～６％増やせば６４Mの増収増益が実現できます。

　１０％増収時の利益試算：　４９M　＋　３５M　―　２０M　＝　＋６４Ｍ

そこにTextVoiceとCotoELの利益を積上げることで、＋７５Mの営業利益を作るのが今期の計画です。

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この試算を見ても分るように、売上が１０％増収か、▲１０％減収かで決算は天地の違いになります。

そして、今期を減収の赤字決算などには絶対にしてはなりません。

そのためには、今から受注と売上を引上げる営業活動を強化するしかないです。

営業の皆さんは、上期の受注計画達成に向けて積極的な営業活動を進めて下さい。

Ｓ１は月３５件の顧客面談の行動計画にしていると報告を受けていますが、これを全員が実行することで新しいお客様と案件の創出に注力して下さい。

また、ＲＧとも提案書作成で協業することで、良い効果が出ることを期待しています。

Ｓ２は昨年度までプロダクトアウトで待ちの営業でしたが、ＧＷ明けから大学のお客様訪問を始めていて色々な改善対策が見えて来たようです。

当社は専門サービス業であり、学術調査もクロスマーケ等との競争もしているので、先生方から新しい研究の取組みや他社の動向を伺いながら、自分達に出来る改善対応を続けることで、必ず良い結果が生まれると期待しています。

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これは以前から何度も何度も伊藤忠商事の岡藤会長の発言等も引用して伝えて来ましたが、「営業実績が不振の時にはとにかくお客様のもとに足を運んで、お客様の話を聞いて提案する機会を増やす。」しかないんです。

営業が顧客面談をしないと新しいお客様も案件も創出できず、既存顧客からの引合対応だけでは会社は減収減益で、赤字企業に転落してしまいます。

ＧＷ明けから積極的に顧客面談をしている方もいますが、まだ十分な面談予定が入っていない方もおられます。

顧客面談の計画が未達で受注が大幅未達では、営業の責務を果たしているとは言えませんし、ビジネスとしても、会社としても評価できません。

ビジネスはビジネスです。

営業は各自の受注計画の達成に、真剣勝負の取組みを進めて下さい！

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こちらが昨日の営業生産性と同じ期間（２０１９年～２０２４年）のＲＧ生産人員の１人当たりリサーチ売上になります。

ＲＧ生産人員とは、社員は在籍期間で１人とカウントし、派遣の方やアルバイトの方は在籍期間に０．３を掛けた人数で加算した人員数です。

　ＲＧ生産人員　＝　ＲＧ社員　＋（派遣＋アルバイト）×０．３

このＲＧ生産人員の生産能力を見ながら、毎年のリサーチ売上と生産体制の計画を立てていて、リサーチ生産性の１つの指標と捉えています。

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上記の数字（１人当たりのリサーチ売上）を見ると、２０１９年は２，１３０万円／人年だった売上は、２０２２年には３，２５０万円／人年まで５３％も向上しました。

これはＦＭＶやＦＯＯＤＡＴＡ等の継続案件が確保できたことや、新アンケートシステムの導入によって作業効率が向上したのが要因だと思います。

しかし、昨年度は２，５４０万円／人年で、ピークの２０２２年度と比べると▲２２％の減少になりました。

減少の要因はＦＭＶ等の安定業務が無くなったことや、昨年度は上期にリサーチ売上が▲１７％も減少したことで、上期の生産性低下が大きく影響した結果だと考えています。

今期の生産性を引上げるためにも、４Ｑの生産付加を少しでも軽くするためにも、上期のリサーチ売上を増やすことが不可欠です。

昨年度は３年間は１人もなかったＲＧの退社と休職者が複数出てしまいました。

そのため４ＱはＲＧの皆さんに過度な負担をかけてしまったので、会社としてＲＧの体制補強を重点課題として進めています。

そして、今月から澤向さんが入社してくれて、平さんにも契約社員になってもらいましたが、引き続き色々な方法を駆使して採用活動を続けます。

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今期１Ｑの営業利益は前期より▲９Ｍ悪化の▲２２Ｍの見通しになっています。

これを９月の上期決算までに、計画である▲６Ｍまで＋１６Ｍの利益改善が当面の目標です。

３ヶ月で１６Ｍの利益は十分に出来る数字ですから、これをＳＧとＲＧが協力した営業活動で実現して下さい。

営業には顧客面談の強化をお願いしてますが、ＲＧの皆さんも上期案件の確保を推進するため、営業同行や提案書作成などでＳＧの受注活動に協力して下さい。

受注減少は生産性低下と業績悪化に繋がる全社の課題ですから、全員で解決に取組みましょう。

皆さん、よろしくお願いします。

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今期を再び成長して適正な決算を実現するには、まずは受注の拡大で売上を引上げることです。

こちらは過去（２０１９年～２０２４年）の営業１人当たりのリサーチ売上の推移と、２０２５年の計画です。

２０１９年には年間で３，３６０万円であった１人当たりの売上（＝受注）は、徐々に生産性が上がり２０２３年には６，１８０万円まで増えました。

これは伊藤忠グループに戻ったことで、ＦＭＶ調査やＦＯＯＤＡＴＡ等の安定した案件が確保できたことと、大学の学術調査の売上が順調に増えたためでした。

しかし、昨年度はＦＭＶ調査もなくなり、大学の学術調査の売上が▲２７％も大幅減少したことで、前期より▲１２％減の５，４４０万円まで低下しています。

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今期はリサーチ売上を１０％引き上げる計画ですが、ＳＧに中島さんが入社して１名増員出来たので、１人当たりの受注計画は前期とほぼ同額です。

営業の皆さんの受注目標は、上記の過去の受注実績をもとに作成しています。

そして、今期は４月からインターネット調査を５％値上げしたので、昨年度よりは若干達成しやすい受注目標になっています。

会社の適切な決算と成長は、営業の皆さんが会社の血流である受注を確保することから始まります。

そして、会社は受注という血流が滞ると、短期間で酸欠の様な苦しい状況になってしまいます。

それなので、営業の皆さんは自分の受注計画を強く意識し、その計画達成に向けた主体的な営業活動を進めて頂きたいと思います。

今期は受注計画を全員が達成させて、皆さんの力で良い仕事と、良い処遇に向かって前進する２０２５年度にして下さい。

当社はグループ経営の連結でもあり、２期続けての減益など許されません。

営業の皆さんの主体的で計画的な営業活動で、今期の経営計画を達成させて下さい。

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私は会社の経営状況や課題や対策を社員の皆さんに出来るだけ共有して、皆さんとベクトルを合わせて良い会社にして行きたいと考えています。

そのためこのブログも毎日更新し、四半期毎に計算書類も公開して説明しています。

ここで改めて当社の過去の業績と今期計画の意義を説明します。

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こちらが先週のマネジャー会議で説明した、２０１９年から２０２４年の業績（売上と経常利益）と、２０２５年度の計画を表したグラフになります。

実はこの前の２０１５～２０１８年の４年間は毎年▲１０％ほどの減収が続き、売上は４割近く減少して、赤字を続けることになりました。

それは代理店市場をマクロミル等の競合との競争に負けて取られたことや、アンケートシステムが脆弱で非効率であったこと、巻き返すために始めた「テキストマイニング（TextVoice)」の開発に人的資源と多額の資金が取られたこと等が原因でした。

そのため伊藤忠グループに戻る決断をして今に至ってます。

そして、２０１９年度からは業績は改善して平均１１４％の成長になり、２０１９年から２０２２年の４年間で経常利益は１１Ｍから９１Ｍまで８倍に増えました。

私としては、これで当社は安定した成長が続くと少し安心した気持ちでいました。

しかし、２０２３年度は売上が横ばいで、経常利益は８４Ｍで▲７Ｍの減益となり、２０２４年度は売上が▲９％の減収で、経常利益は大幅減の４９Ｍまで下がってしまいました。

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売上が１０％近く下がったのは、当社が赤字に転落したあの苦しかった状況と同じです。

もしも今期が昨年度と同様に▲１０％もの売上減になると、赤字転落になってしまいます。

そして、この１Ｑが前期よりかなり悪いスタートであることに危機感を感じています。

社員の皆さんもこの厳しい現実を正しく理解して、これからの事業に取り組んで欲しいと思います。

支給対象者には先週連絡しましたが、本日、２０２４年度下期の賞与を支給しました。

２０２３年度下期の「１．３０カ月」より若干低い「１．２５ヵ月」でしたが、平均支給額は前期より平均で６万円増やして支給しました。

当社は売上に占める人件費の割合が高いので、どれだけの賞与を支給するかは決算にもかなり影響をします。

昨年度は売上が▲９％の減少で、経常利益は▲４１％減少の▲３５Mでした。

取締役会等では「前期は経営計画が大幅未達で、利益が大幅に減っているのだから、賞与も減益に合わせて減額するべきだ。賞与支給額は社長が恣意的に決めるのではなく、会社の利益と賞与支給額を連動させるルールを明確にして欲しい。」という強い指摘も受けました。

でも前期の減収減益は１時的なものであり、社員の皆さんの奮起で今期は必ず回復する、また今は物価高で生活が厳しくなっている時なので、皆さんの生活を下げることはしたくないと考えて、大幅な減益ではありましたが前期より増額の支給を決めました。

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賞与は事業の果実である利益を、社員に適切に還元するものです。

昇給や賞与は毎年の事業での利益と連動するものであり、業績と連動させるべき経費です。

今期の利益計画（７５M)を超える利益を出せれば、その金額に見合った賞与を支給しますし、大幅に増額しても取締役会で不適切と指摘されない業績にしたいと強く願っています。

ただし、２期続けての減益にでもなれば、来期は昇給も最低限に抑えて、賞与も減額せざると得なくなります。

そして、今期の１Ｑは受注不振で昨年度より▲１２Ｍ悪化の▲２５Ｍもの赤字が見込まれています。

下期だけで▲２５Ｍの赤字を取り返すのは大変だから、上期中に赤字を解消することが必要です。

当社も企業ですから、減収減益の決算では昇給や賞与を引上げるのは難しくなります。

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１Ｑの売上不振がこのまま続けば、悪化した前期の業績を更に下回ってしまします。

そして、もしも前期並みの▲１０％の売上減なれば、赤字転落になります。

その様なことには絶対にならないよう、まずは営業がどんどんお客様と面談をし、お客様の話を聞いて、提案の機会を増やすことで受注計画を達成して下さい！

そして、ＲＧの皆さんも営業同行を行い、企画書作成にも協力し、上期の受注拡大に協力して下さい！

皆さんの将来のためにも、今期の計画は必ず達成させましょう。

ＩＩＣの全社総会では、短い時間でしたが「ＡＩ分析を起点としたマーケティング事業」というテーマで話をさせてもらいました。

電通や博報堂等の大手広告代理店も、次々とＡＩ分析のサービスを発表していて、これからマーケティングの流れも大きく変化することが予想されます。

その時にうまく「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」の機能を活用して、まずはＡＩ分析から入って、当社のコンサル旗リサーチに展開し、最終的にＩＩＣでソリューションを提供する。

そんな流れを目指して連携して行きましょう、、、という提案です。

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クライアント企業が生成ＡＩを活用して行くことは明らかだから、そこに便利なＡＩ分析サービスから具体的なソリューションまでを繋げていければ、両社にとって良い事業になると思います。

約８０人の参加者の中で私でも２０名ほどしか面識がなく、ＩＩＣの社員で当社のことを知らない方が多いことを改めて感じました。

今回は短い時間でしたが当社のサービス機能を説明し、CotoELのマーケティング事業の中での役割と、それがＩＩＣの事業展開にも役立つことを伝えられて良かったです。

また、当社に出向していた石井さん、鈴木さんに依頼して、ＩＩＣの営業と当社の営業（田井さん、石田さん、後藤さん等）が情報交換する場を少人数で複数設定してもらう依頼をしました。

１度も面談もしていない人が事業協力を求めて来ることありません。

まずは直接会って、よく話をして、どの様な協力が出来そうか情報交換をすることです。

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前期は全員がオンライン参加でコミュニケーションが取れませんでしたが、今年は多くの社員が同じ会場で同じ説明を聞いていて、その後の懇親会でも知らない人達と沢山すことが出来ました。

同じグループだし、同じマーケティング分野で仕事をしているから事業の接点はあります。

この２年間は伊藤忠グループの売上が減少しているので、ＩＩＣとの営業協力でグループの仕事が開拓できればと思います。

皆さんも彼らの青山オフィスを訪問する機会を作り、出来るだけ多くのＩＩＣの社員と話す機会を設けて下さい。

「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を起点として、意思決定が出来るしっかりしたリサーチを提供し、その結果を踏まえたソリューションをＩＩＣが提供する。

そんな次世代のマーケティング事業を、ＩＩＣと一緒に考えて行きます。

先週の朝会でも伝えた通り、５月２３日にＩＩＣの全社総会と、その後に行われた懇親会に参加しました。

１０年以上いた白金高輪から青山一丁目のオフィスに移転して５日目で、新しく綺麗なオフィスになり皆さん嬉しそうな様子でした。

昨年度もこの時期に参加して発表もしましたが、その時は全員がオンラインでのプレゼンでしたので、あまり印象に残りませんでしたが、今回は社員が殆どの社員がオフィスに集まっての総会でしたから内容も理解できて参考になりました。

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全社総会では新任の三輪社長が今期の経営方針と経営計画の予算を説明し、その後で２つの事業部の事業部長と管理部長から今期計画をどの様に実現するかの決意表明があり、その後で当社とＧＩクラウドの社長プレゼンという内容でした。

８０名ほどの社員が参加していましたが、私が面識あるのは２０名ほどしかいなくて、当社のリサーチ機能や今期の取組みを知ってもらう機会になり良かったです。

私はＩＩＣと開発したCotoELの事業展開についてプレゼンしたのですが、全社方針と事業部方針の中でも、CotoELを１つの重点施策として取り入れていました。

また、伊藤忠商事から来た営業担当の役員が「アクセスの良い場所に来たので、皆さんどんどんお客様のところに足を運んで会話をして、新しいお客様の開拓を進めましょう。オンラインの打合せでは駄目です。お客様と直接話す機会を増やして下さい！」と力説していたのが印象的でした。

ＩＩＣも今期計画を達成するには新規案件の開拓が必要で、そのためにお客様のところに足を運んで提案の機会を増やすことを求めていて、それが営業の基本だからどこも同じ様な話になるんだなあと思いながら話を聞いていました。

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懇親会はそのビルの会場を借りて行われました。

オフィスからは神宮外苑や秩父宮ラクビー場、国立競技場も見える好立地で羨ましく感じました。

うちももっと事業を拡大し、売上と利益を増やして、綺麗なオフィスに入れるように頑張りましょう。

売上と利益さえ増やせれば、自由に好きなオフィスに移ることは可能です。

トップラインの売上が１０％増えるか、▲１０％減少するかで当社の決算は天国と地獄になります。

今期は当社の将来にとって重要な分岐点になります。

昨日のマネジャー会議で田井さんから、現状のままだと厳しかった昨年度より１Ｑは利益が▲１２M（▲１，２００万円）も悪化しそうだという報告を受けて、思わぬ不振に焦りを感じています。

２年続けての減収減益は株主からも絶対に許されませんから、売上１１４％と経常利益７５Ｍの計画を全員の協力で実現して、再び成長路線に戻す努力を続けましょう。

そのために、営業は積極的な顧客面談と企画提案を強化して、ＲＧも営業提案に協力して下さい。

このまま上期の決算を崩す訳に行きませんから、１Ｑの不足分を取り返して、上期では計画が達成できるように緊張感を持って事業に取り組んで下さい。

特に受注確保の役割を担う、営業の皆さんの奮起と活動強化に期待しています。

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当社は売上固定比率が５４％とかなり高いため、損益分岐点に満たない売上だと大きな赤字が出てしまいます。

しかし、固定比率が高いということは、変動費率が低いということで、損益分岐点を超える売上さえ作ればかなりの比率で利益を積み上げることが出来ます。

インターネット調査の主な変動費は、謝礼ポイント費と、外注パネル費で売上の２５％位です。

これは売上が増えると増加する経費ですが、残りの７５％は利益の積上げになります。

それなので、インターネット調査の売上が４千万円増えれば３千万円の利益を生み、６千万円増えれば４千万円の利益が作れます。

月に３００～４００万円の受注が増やせれば、決算は大きく改善できます。

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今期のリサーチ事業は前期比１１０％で、２年前の２０２３年の売上にまで戻す計画です。

そして、今期は４月からインターネット調査の料金を約５％値上げしましたから、案件を６～７％増やせば１１０％の売上は作れます。

当社の料金は競合他社と比べると１２％ほど低いので、営業の皆さんは自信を持って提案して下さい。

昨年度は経常利益が８３Ｍから４９Ｍまで大幅に下がりましたが、トップラインの売上を１４％引上げれば７５Ｍまで戻すことが出来るし、２０２６年は再度１００Ｍに挑戦できます。

社員の皆さんを始めとした当社の関係者がハッピーになるには、この位の成長を実現することがどうしても必要なんです。

今期の計画は私達なら必ず達成出来ると信じています。

全員の協力と、あと一歩前に出る営業で計画を達成して、再度成長路線に持って行きましょう！

今期は何としても経営計画を達成して、再度成長路線に戻します。

２０１９年度～２０２３年度の５年間は、平均で１１４％の二桁成長を実現しているし、当社にはその実力があると信じています。

昨年度は売上が▲９％減少で、経常利益が▲３５Mの▲４１％も大幅な減少になりました。

▲９％の売上減少で、▲４１％もの利益減です。

それが何故かというと、当社は売上固定比率がかなり高い収益構造だからなんです。

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計算書類を見てもらえば分かりますが、売上に占める人件費が３７％とかなり高く、この他の固定経費を入れると売上固定比率が５４％もあるんです。

そのために売上が▲９％の減少と、昨年度も固定費が増えたことで経常利益が▲４１％も減少してしまいました。

人件費等の固定費は毎年増えているので、収益を高めるにはそれ以上にトップラインの売上を増やすことが必要です。

しかし、この収益構造は変動費が少ないから、売上が損益分岐点を超えると、かなり高い比率で利益を出すことが出来るということでもあります。

昨年度も売上があと９％増やせたら、利益を３５M近く増やせました。

今期は固定費が２０M増えるから、売上が９％増だと経常利益は６４M（４９Ｍ＋３５Ｍー２０Ｍ）になる計算です。

今期の計画はリサーチの売上を１０％増やして、CotoELでも新しい売上を作ることで、売上１１４％で７５Mの経常利益を作ります。

当社の経常利益は２０２２年度が９１M、２０２３年度も８３Mでしたから、昨年度４９Ｍまで落ち込んだのを７５Ｍまで戻のは現実的な目標だし、まずはこの計画を達成させて来期は再度１００Ｍの経常利益に挑戦します。

従業員の皆さんを始めとした当社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるには、毎年の経営計画を達成して、増収増益の成長を実現するしかありません。

そして、適切な成長と利益を確保して、来期も出来るだけ高い昇給を行い、今よりもずっと良い賞与も出せる業績を作りましょう！

２０１６年からアルバイトとして勤務している平さんにお願いをして、６月から契約社員になっていただくことになりました。

これまでは週３日の６時間での勤務を、６月からは週４日の７時間の勤務になります。

そして、これまでほぼ永森さん１人で対応していたＭｙＥＬ業務の１部を平さんにも担当してもらうのと、CotoELの営業事務を担当いただきます。

「データ事業チーム（ＤＴ）」は石田さんがマネジャー兼務で、社員は永森さん１人でしたが、平さんも参加してもらうことで組織力の強化を進めました。

ＭｙＥＬデータを活用した「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」を事業として成功させることが、今期の重要な施策なので、ＤＴの体制も整備をしながらCotoELの事業を推進します。

来週から平さんも社員として働いてくれますので、皆さん、どうぞよろしくお願いします。

今期の１Ｑ決算が悪かった前期より更に悪化しそうだとお伝えしました。

企業は減収が続くと、あっという間に厳しい状態に追い込まれてしまいます。

当社はそれを７、８年前に経験していて、減収減益の怖さを痛いほど実感しました。

そして、適性な利益を生み出さなければ、社員の皆さんの処遇も改善できなくなる現実もあります。

２期続けての減収減益など企業として絶対に許されませんし、今期は経営計画を必ず達成させて、再び成長路線に戻さなければなりません。

それが当社がより良いサービスの提供できる会社になることであり、社員の皆さんが遣り甲斐のある仕事で、良い処遇が得られる会社になる条件です。

社員を始めとする当社のステークホルダーが満足できる企業になることが１番の目標です。

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エンゲージメント会議からの提案で、昨年度の下期から、在宅勤務、時間有給制度、半休回数の制限廃止、午後半休の昼休み排除等の制度を取り入れました。

これは社員の皆さんの希望に合った職場環境を作ることが、業務の生産性と付加価値を高めて、業績改善に繋がるという説明を聞いて、勧められた書籍も読んで採用したものです。

しかし、４月、５月の売上は減少し、１Ｑ決算は減収減益の見通しになっています。

会社は社員の働きやすさだけでなく、事業の成長と適正利益も両立させなければなりません。

制度の見直しで生産性が低下して収益が悪化すれば、その制度を続けること出来なくなりますは出来なくなります。

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皆さんの働きやすさと会社業績の両立のため、営業の皆さんはお客様との面談を強化し、提案の機会を増やすことで受注計画を達成して下さい。

そして、ＲＧの皆さんも営業同行や提案書の作成等で受注拡大に協力して下さい。

あと１ヶ月で１Ｑ決算です。

１Ｑ決算を少しでも改善し、上期決算では計画を達成するため、今から改善して行きましょう！！

日本企業で出社回帰の動きが一段と広がっている。アクセンチュアは６月から週５日の出社を原則義務化し、LINEヤフーも順次、出社回数の拡大を求める。新型コロナウイルスの感染症法上の位置づけが「５類」に移行して８日で２年。フルリモート勤務を推奨してきたIT（情報技術）企業やコンサルティング会社でも対面でのコミュニケーションで生産性を高める動きが広がってきた。（日経新聞）

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日本企業でも出社回帰の動きが広がっています。

この２年間のリモートの経験から、対面のコミュニケーションで生産性を高めることが必要だと判断した企業が増えているみたいです。

厚生労働省の３月の調査ではテレワークをする労働者は１０%まで減少していて、内閣官房の調査では「在宅勤務の方が生産性が低い」と回答した割合が労働者で８２%、企業で９２%という結果も出て、生産性の低下から出社回帰が進んでいます。

オンライン会議で対応が出来ているようでも、対面での会話と比べるとかなり情報量が少なくて、それが生産性の低下に繋がっているのでしょう。

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社内での打合せでも、お客様との打合せでも、直接お会いして対面で話をしながら、相手の表情や空気感も見ながら会話をすることの価値はあります。

もうテレワークをしている人は１割だけで、これからもっと出社比率が高まるから、訪問のアポイントも取りやすくなっています。

営業もリサーチャーも、出来るだけお客様と直接お会いして、対面で話を伺うことを重視した活動を進めて下さい。

それが当社が目指すお客様の課題から入る「コンサル型リサーチ」にも必要なことです。

当社は専門サービス業ですから、お客様の課題や目的をしっかりお聞きして、その要望にお応えすることでお客様のお役に立ち喜んで頂けることを目指す仕事です。

ここの目的は忘れずに良いリサーチサービスをお客様に届けましょう。

企業にとって赤字は悪であり、とても怖い事です。

私もＣＲＣ総研時代に、シンクタンク部門が大赤字になり若い社員が解雇されるのを見て来ました。

千名を超える従業員がいる上場企業でも、そんなことが起きることに驚きました。

企業である以上、お客様に価値あるサービスを提供して、適正な成長と利益を生み出さなければなりません。

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当社は前期は９％の売上減で、▲３５Ｍもの大幅な減益になりました。

そして、今期は人件費が１６Ｍ増えて、システム投資の減価償却等も増えるため、約２０Ｍの固定費増が見込まれています。

その経費を賄う以上の受注と売上を作り、売上を増やさないと業績改善は出来ません。

しかし、４月、５月の売上は前期を大きく下回り１Ｑ決算は減収減益の見通しです。

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企業として２期続けての減益など決して認められません。

当社は人件費等の増加もあり売上が横ばいでも▲６５％の大幅減益になるし、仮に売上がまた▲１０％の減収になれば赤字転落の可能性もあります。

リサーチ売上を１０％、全体の売上で１４％伸ばす計画は必然の目標だと認識して下さい。

Ｓ２も含めて顧客面談は増えてきてますが、まだ面談予定が少ない方もおられます。

何度も伝えている通りですが、営業の皆さんは月３０件の顧客面談は必ず実行して、お客様とのコミュニケーションの中で提案の機会を増やす努力を続けて下さい。

１日１、２件の顧客面談もなく、受注計画が大幅未達でしたでは困ります。

営業面談を確保して、企業の血流である受注を確保することが営業のミッションですから、ここは知恵を絞って努力して下さい。

日産自動車は国内外で約２万人を人員削減する方針を固めた。これまで公表していた約９，０００人から１万人超を追加する。経営不振に直面する同社は４月下旬、２０２５年３月期の連結最終損益が最大７，５００億円の赤字（前の期は４，２６６億円の黒字）になったと発表していた。大幅な人員削減の追加により、経営の立て直しを急ぐ。（日経新聞）

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また日産自動車の動きが注目されています。

昨年度にホンダとの資本提携に動きながらも、ホンダの傘下に入ることはプライドが許さなかった日産ですが、流石に７，５００億円もの赤字を出してしまうと、プライドどこではありません。

そのための対策が１万９，０００人もの人員削減、リストラみたいです。

企業としてのプライドと２万人近い社員を退職させるのは、どちらも経営者にとって辛くて厳しい判断だと思いますが、社員の解雇の方が社会的責任は重いと思います。

日産は以前にもカルロスゴーンが社長になり、２万１千人の人員削減をしています。

そしてまた、２万人近い社員のリストラです。

歴史のある著名な大企業であっても、売上が減少して赤字に陥ると、沢山の個人の生活を脅かすことになります。

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大企業だから安心して働き続けられる保証はありません。

価値のあるサービスをお客様に提供し、適正な成長と利益を出すことが企業の基本です。

巨大企業の日産と当社を比べることは出来ませんが、企業であることは同じであり、適正な成長と利益を確保する経営計画を達成するために、経営者も社員も一丸となって事業に取り組むことが大切です。

当社は経営状況や経営の課題も共有しながら、ベクトルを合わせて働いて会社を成長させて、社員の皆さんがハッピーになれる会社にしたいと強く望んでいます。

そのためにも今期は必ず経営計画を達成させて、会社を成長軌道に戻しましょう。

日産の様な会社にならないため、全員の協力をお願いします。

少し前の休日に実家がある宇都宮に行って、母と広い竹林を持っている母の友人を訪ねてタケノコ狩りをさせてもらいました。

江戸時代に造られたとても大きな文化財の様な建屋で、元々はこの地域を取り仕切っていた庄屋さんの家でした。

そして、家の周りには３千坪の竹林がありタケノコが嫌というほど生えていました。

でも年配のご夫婦だけで住んでいるためその多くが放置されていて、「好きなだけ持って行って下さい。」とのお言葉に甘えて沢山いただいて、筍ご飯や煮物、天ぷらを楽しんで、ご近所にもお裾分けさせてもらいました。

春を感じるタケノコですが、自分で収穫したのでより美味しくいただきました。

もう初夏の暑さになって来ていて、春の息吹を感じる季節が短くなっているようですね。

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仕事をしていると上手く進まないこともあり、どうしてもストレスが溜まります。

長い職業人生の中では辛くてどうしようもない時もありますが、そこから逃げずに調整しながらどう乗り越えるかが大切なんだと思います。

各自、それぞれの方法でリフレッシュしながら頑張って行きましょう。

上期中にＲＧの生産体制を整備するのを重点課題として取り組んでいます。

昨年度は２０２３年度と比べて２名減の状態で４Qに入ることになり、ＲＧの皆さんに大きな負担をかけてしまいました。

それを繰り返さないために上期で改善を進めるためにベストを尽くします。

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この採用活動の中でＲＧに１名の入社が決まったので共有します。

２０２４年３月に青山学院大学を卒業された２３歳の女性で、卒業してから１年２ヵ月ほど外資系の人材会社で営業をされていた方です。

リサーチ経験はないですが、能力や適性が高い方ですので早い段階で戦力になってくれると思います。

彼女の配属はＲ３で、６月１日の入社です。

関係部署の皆さんは受入れ準備を進めて下さい。

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５月に中島さんがＳ２に入社し、６月にこの方がＲ３に入ることで徐々に体制整備も進んで来ました。

９月までには下期や４Qの繁忙期でも、無理のない業務遂行で対応できる体制を整えます。

昨年度の様に上期で大きな赤字を出してしまうと、下期だけで取り戻すことが出来ません。

上期の数字を改善して、下期の４Ｑに業務が集中しない様に対応しましょう。

もう１５年も前ですが、良いリサーチを提供して満足もしてもらったお客様が、いつの間にか他社にお客様を取られていることが多数発生したことがありました。

それらのお客様をお尋ねして話を伺ったら、「御社は良いサービスを提供してくれて満足してました。でもその後１年間以上も誰からも連絡もなく、その間でＭ社の営業が頻繁に来て色々と熱心に提案してくれたので、そちらに頼んでしまいました。」ということでした。

そのため、この様なロスをどう防ぐのかを関係者で話し合って、セールスフォースを使ったＣＲＭを取り入れて半年に1度は連絡をすることと、１日に２件、月に４０件の顧客訪問をすることを決めて、全員がこの計画を遂行してくれました。

そして、ビジネスメールを月１回お送りして、細くても良いから当社のことを想起してもらう機会を作ることも取り入れました。

この様な対応で業績の改善を行った経験があります。

お客様は１年以上も何の連絡もないと、この会社はうちには興味がないんだなと思ってしまい距離感が出てしまうものなんです。

新しいお客様に当社のことを知ってもらうことも重要ですが、既存のお客様に定期的にコンタクトをして関係を継続させるのも営業の大切な仕事です。

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営業の皆さんは少なくとも半年に１度はお客様に何らかの新しい情報（自主調査結果、新しいメニュー、企画提案等）を提供しながら、お客様と会話をして下さい。

継続的なコミュニケーションと提案の中で信頼関係を構築することが、より良い業務のご相談をいただくことに繋がります。

オンラインで１度業務説明をしただけではお客様の印象には残っていません。

そして、法人営業は引合が来たら見積対応するという仕事ではなく、専門知識と知恵と工夫と行動で、新しいお客様と新しい案件を創出する仕事です。

４月、５月の売上は大幅な計画未達で、５月時点で減収減益の見通しになっています。

１Q決算までには改善したいのと、上期では必ず計画を達成させなくてはなりませんから、営業の皆さんの奮起と、攻めの営業活動を進めて下さい。

失われた３０年という言葉を良く聴きます。

日本は１９６８年から世界第２位のＧＮＰを続けて来ましたが、２０１０年に中国に抜かれ、そしてドイツにも抜かれて世界４位になり、このままだともう直ぐインドに抜かれます。

世界４位なら経済大国で良い様にも思いますが、１人あたりのＧＮＰは２２位で韓国よりも下ですから、決して経済的に強く豊かな国ではなくなりました。

戦後の廃墟の中から２３年間でＧＮＰ２位まで成長させたのは、私達の先代の日本人がこの国を豊かにしようと頑張ってきた結果です。

資源もない廃墟の中から経済大国にしたのは、本当に大変なことだったと思うし、かなり無理もした働き方で成しえたことでした。

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３０年前の日本企業はとても強かったです。

海外に行くと日本企業の看板が沢山あって、世界で日本が活躍していることを実感しました。

その頃にいまのみずほ銀行（当時の第一勧業銀行）の仕事で、投資環境調査を担当して６年ほど毎年２カ国に２週間の現地調査に行き、４０社ほどの現地進出企業にヒアリングをしました。

どこの国も日本企業の進出を歓迎していたし、日本企業の力で国の雇用を作り産業を豊かにしようと期待されていたし、現地に進出している企業の社員は自信と誇りを持ってハードに働いていました。

自分もかなり忙しく働きましたが、私より上の世代は私達よりハードな働き方をしていました。

その様にしなければ資源もなく国土も狭い日本を豊かに出来なかったのでしょう。

そして、現在の日本はその先代が築いた過去の産業の蓄積と資産で、何とか豊かな社会、豊かな生活を送れています。

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働き方改革は意義のあることだし、以前の様な無理な働き方をするのは好ましくありません。

ただし、自分達もこの国と社会を発展させて、今の豊かさを保つために出来るだけの努力することは必要なんだと思います。

発展しなくても良い、他国に負けても良い、国が借金をどれだけ増やしても関係ない、経済が弱くなっても最後は国が何とかしてくれるから大丈夫という考えの人が増えたら、１０年後、２０年後は借金にまみれた貧しい国になるでしょう。

それは私達自身の生活や人生にも大きく関わることになります。

そうならないために、日本の産業や経済が発展するために頑張る、自分が働いている仕事でベストを尽くして社会的役割を果たす、

そんな気持ちで働くことが必要なんだと思います。

伊藤忠インタラクティブ（ＩＩＣ）が本日の５月１９日（月）から、青山のオフィスに移転しました。

伊藤忠商事の本社からも近く、青山一丁目や外苑前からも近い便利な場所で、とても奇麗なオフィスです。

これまでのオフィスは白金高輪から歩いて１０分以上離れた場所だったので、打合せに行くのも不便でしたが、当社からのアクセスも良くなって良かったです。

彼らとの打合せに行く時に間違えないようにして下さい。

当社からも以下の観葉植物をお祝いとしてお届けしました。

３月に旧知の飲料メーカーのリサーチマネジャーに私と石田さん、田井さん、吉田さんで「ＡＩ分析サービス（CotoEL）」のデモ紹介に伺いました。

「ＡＩ分析サービス（CotoEL）」の紹介でアポを取りましたが、リサーチの責任者ですので、そちらの方でも関係性が築ければということで、田井さん、吉田さんにも同行してもらいました。

もう１０年も前から面識のある方でしたが、私自身はビジネス接点もなかったのでお会いするのは５年ぶりの訪問でした。

この会社ではペルソナ分析で良い成果が出てなくて、少し前からペルソナは禁止になり、実際に存在する人から聴取した情報で考える方針になっているのだそうです。

CotoELのペルソナは関係者が創造した架空の消費者ではなく、実在するモニター自身の属性と過去のアンケート回答で作ったペルソナだという説明には共感してくれましたが、CotoELの契約には繋げることができませんでした。

しかし、面談している会話の中で、「そういえば御社のテキストマイニングは、、、」という話になり、「テキストマイニング（TextVoice)」の見積をお願いできますか、、というご依頼をいただきました。

その後、田井さんが見積を出して「テキストマイニング（TextVoice)」の年間契約を頂くことが出来ました。

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訪問の目的は「ＡＩ分析サービス（CotoEL）」の紹介でしたが、結果的にはお客様の課題を伺うことが出来て、TextVoiceでの営業成果が作れました。

これもお客様と直接会って話しを伺うことで、ニーズの掘り起こしが出来た１例です。

この様な話を頂けたのも１０年も前から何度も直接お会いして、色々なやり取りをした信頼関係があったからです。

仕様の確認等であればオンライン会議が便利ですが、１回目、２回目は信頼関係を作るため出来るだけ直接訪問するようにして下さい。

直接訪問の方が情報量が数倍多いし、相手の印象も強く良くなるのは間違いありません。

あと１カ月半で最初の関門の１Q決算になります。

まずは１Ｑの受注計画を達成させて、成長軌道を着実なものにする努力を続けて下さい。

営業の皆さんが単純に「インターネット調査のご案内で、、、」と言ってももうアポイントは取れないと思うので、新しい商材であるCotoELも活用してアポ取りをしてはどうでしょう。

ファミペイを活用した「購買直後調査」のＦＭＯＴ調査も活用できると思います。

「アンケートデータベース（MyEL)」のレポートを持参して説明するのでも良いでしょう。

相手の業務や役割を想定して、とにかく相手に役立つ情報や提案が何かを考えて、１件1件に自分なりのシナリオで丁寧にアプローチすることがアポを取る条件です。

お客様にどんな情報や企画を提示をして、どんな方法でアポイントを取るのかは、営業の知恵と工夫の出しどころで、それが法人営業の難しさであり、面白さでもあります。

何かを売り込もうという姿勢でなく、お客様の信頼を構築し、何らかの形でお客様のお役に立ちたいという気持ちで誠意をもって対応することです。

そして、お客様との会話の中でお聞きした課題に対して、自分が自分達が何が出来るかを考えて、「それなら当社ならこんなことで役に立てると思うので参考まで提案させて下さい。」と言って、その場で翌週のアポをいただいて再度訪問することです。

そのような継続的なやり取りがお客様の信用を作り、その提案自体が採用されなくても、何か課題が生じた時に彼に彼女に相談すれば何とかしてくれるだろう、という関係を構築するのが法人営業の最初の仕事です。

私もその様なやり方で沢山のお客様を作り、良い関係を築いて多くの受注実績も作れたから間違いありません。

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上期のリサーチ売上が▲１７％のもの大幅減少で、上期の経常利益が前期より▲１８M（▲７Ｍ→▲２５Ｍ）も悪化したのが昨年度の敗因でした。

今期を再び成長路線に戻すためには、上期でリサーチ受注をどこまで増やせるかです。

新しい商材のCotoELも上手く活用して、お客様のアポを出来るだけ沢山取って、お客様との面談と会話を重視した営業活動を進めて下さい。

上期の業績改善は営業の皆さんの活動にかかっています。

顧客面談も計画通り行わずに、受注が未達でしたでは責任ある組織人とは言えませんし、会社として評価することも出来ません。

まずは計画通りにしっかり営業プロセスを遂行して下さい。

２期連続の減収減益は絶対に許されませんから、営業の皆さんの積極的な営業活動に期待しています。

４月の決算・計画説明会やこのブログでも、当社の業績改善には営業が顧客面談数を確保することが必要だとお伝えして来ました。

伊藤忠商事の岡藤会長が、営業成績が不振の営業に以下の指導をしたことも何度か紹介しました。

「私は１つしか言いませんでした。とにかくお客様の元に足を運んでお客様の話を聞いて、提案する機会を増やすことを徹底するように指導しました。」

法人営業では顧客面談でのヒアリングと提案が重要ということです。

私も気になって毎日イントラで営業の皆さんの予定を見てますが、頑張って沢山のアポを入れている方もいれば、新年度でもう１ヵ月半が経つのに、まだ面談予定が殆ど入ってない人もいて危機感を感じました。

昨日４月の決算が出たら▲１０Mを超える赤字で、前期より▲３M悪化でした。

営業の皆さんが顧客面談をして提案の機会を増やさなければ、会社の業績は良くなりません。

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昨年度はリサーチ売上が▲１１％もの減収で、▲３５Mもの大幅減益でした。

今期の業績を回復させるには上期にリサーチ受注を増やすことが不可欠で、そのためには営業の皆さんが顧客接点を増やして、新しいお客様と新しい案件を創出することが必要です。

プロセスのないところに、営業の成果は生まれません。

リサーチ受注を増やすために、まずは営業の皆さんはプロセス計画である「月３０件の顧客面談」は全員が必ず遂行して下さい。

私は来社したカードや求人広告等の法人営業の方に「１日どの位の営業訪問をしているのですか？」と聞いてますが、「１日３件の顧客訪問が目標です」という答えが多いです。

月３０件は１日に１～２件の顧客面談で出来るから、決して高い行動目標ではなく、やろうと思えば必ず出来る行動目標です。

この顧客面談を実施することが営業の責務であり、当社が再び成長路線に戻るための必要条件だと思って取り組んで下さい！

昨年度は残念ながら６年ぶりに減収減益の厳しい決算になりました。

経営の立場から正直に言うと、社員の皆さんの処遇改善に使える原資は限られています。

しかし、今は低経済成長なのに物価が上がる状況が続いていて、給与を増やして、その分を価格の引上げで賄うことで経済を良くすることが必要だと言われていて、多くの大企業は若年層を中心に給与の引上げをしています。

その様な社会情勢を鑑みて、今期も昨年度に続いてベースアップを実施して、正社員で平均「５．０％」の昇給を実施することにしました。

もちろん一律で「５．０％」ではなく、1）今期の役割、2）前期の評価、3）業務や業績への貢献度、4）勤務の状況等、を総合的に判断していますから、昇給がなくステイの人もいれば、役割変更で１４％昇給の人もいますが、世間一般と比べても遜色のない昇給を実施しました。

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この昇給や新規採用も含めると人件費だけで約１６Mの経費増になります。

昨年度の経常利益は実質４５Ｍでしたから、昨年度と同じ売上に留まれば人件費増だけで経常利益は２９Ｍまで、６４％もの大幅減益になる計算です。

これを見ても当社の現在の業績では、ギリギリの昇給だと分かると思います。

本来のベースアップや定期昇給は、毎年の経営計画を達成させて、増益になった利益を原資にして行うものです。

それでも昨年度の大幅減益の中で「５．０％」の昇給を実施するのは、物価高の中で皆さんの生活の安定を図るためであり、社員の皆さんの頑張りで今期は必ず計画達成ができる、計画達成をやって頂けると信じているからです。

今期の受注と売上の計画が達成できなければ、当社は２期続けての大幅減益になり厳しい状態に陥ることになります。

そんなことにならないために、前期比１１４％の売上と、７５Ｍの経常利益の今期の経営計画を達成して、来期も良い昇給と賞与が実現できるように全員で頑張って参りましょう！

前期比１１４％の売上は２０１９～２０２３年度の５年間の平均ですから、当社にはそれが出来る能力があるはずなんです。

良い利益が確保出来たら、昇給と賞与に反映させることは社長として約束します。

今期の経営計画の達成と、増収増益の成長の実現を是非ともお願いします！

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【１】味の好みに関するアンケート調査（第８回）
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今回は１月に実施した「味の好みに関する調査」を紹介します。
本テーマは2012年から実施していて今回で８回目です。

好きな味は、甘い47％、薄い・あっさり42％、さっぱり39％、甘辛い38％、スパイシー34％の順番でした。一方、苦手な味は、苦い35％、辛い32％、すっぱい22％、塩辛い・しょっぱい22％、濃い・こってり19％の結果です。
好きな味のベースは、しょうゆ45％、かつおだし40％、昆布だし39％、塩こしょう35％、みそ31％が上位５つの味でした。

「味の好み」は大きく変化するものではありませんが、「ここ2～3年で食べるようになった味がある」と回答した方が3割弱おられました。
また、「味覚に敏感」という回答が2012年に57％だったのが、今回の調査では42％まで15％も減少しているのが不思議に感じました。日本人の食生活も変わり、10年単位では味覚や、味の好みも変化しているのかもしれませんね。

こちらの調査に関心がありましたら、下記から調査結果をご覧下さい。
集計データやレポートも安価で販売しています。

〇味の好みに関するアンケート調査（第８回）
　https://myel.myvoice.jp/products/detail.php?product_id=31804

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こちらは３月のビジネスメールに書いた記事ですが、ここの記述にもありますが、自分が「味覚に敏感」と答えた方が第１回の２０１２年には５７％だったのが、今年の調査では４２％と▲１５％も減少しているのがどうしてなのか、興味を持ちました。

回答者の属性は異なりますが永森さんが性年代構成でウェイトバックしてくれいぇます。

日本人の食生活が変わり、食事の西洋化なのかファーストフードや外食の普及なのか、原因は分かりませんが日本人の味覚も年々低下しているのかもしれませんね。

「味の好み」は短期間で変化するものではないですが、１０年単位で見ると変化しているのだと思うし、こんな変化が類推できるのも、長く時系列で見られるデータがあるからなんですよね。

そして、長いスパンでの時系列データを生成ＡＩに参照させることができれば、将来予測やインパクト分析も出来るかもしれません。

「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」はまずはペイラインの４０件の契約を獲得するのが目標ですが、ＡＩの機能を活かせば色々な分析ができそうです。

「アンケートデータベース(MyEL)」には１万人調査が３，７００件も蓄積していて、日本で最大のインサイトデータです。

今期はCotoELを始めとした、MyELのデータアセットを活用したビジネスも推進したいと思います。

取締役会、マネジャー会、決算説明会で昨年度の事業レビューで説明しましたが、２０２３年度は伊藤忠関連の業務が大きく減少し、それを大学調査の拡大でカバーして売上微増で、経常も９２Ｍから８４Ｍの▲８Ｍで収まりました。

しかし、昨年度は好調だった大学の売上が大幅な減収になり、リサーチ事業の売上が▲１１％もの２桁の減収で、経常が４９Ｍまで▲３５Ｍもの大幅減益になってしまいました。

事業会社の売上は下期で伸ばすことが出来ましたが、大学案件の落ち込みをカバーすることが出来なかったのが昨年度の実績でした。

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Ｓ１の事業会社については顧客面談重視、提案重視の営業を進めてもらい、ＲＧの技術力向上の対策も行うことで引き続き数字を伸ばすように対応して下さい。

そして、２年前から減少した伊藤忠関連はＩＩＣにも協力を求めて、ＦＭＶ、FOODATAの様な固定収益になる業務を開拓すべく動きます。

ここは私と田井さんが中心に動いて、案件が見えて来たら吉田さん、後藤さんにも協力をしてもらうことで良い流れを作りたいと思います。

現時点は「CotoELの伊藤忠全社利用」と、昨年度から検討している「FOODATAリサーチ」に動いていますが、この他の案件開拓の可能性も探ります。

Ｓ２の大学案件については、これまでの良いサービスを提供すれば案件は自然に増えるというプロダクトアウトの考えは止めて、お客様の先生方を出来るだけ多く訪問し、先生方に当社の機能や特徴をしっかり伝えるとともに、先生方の要望を良く聞いて対応することが必要です。

今月から中島さんがＳ２に入り、体制も強化したので、外向きな営業活動によって増収軌道に戻す取り組みを進めて下さい。

ここは野口さん、尾内さん、中島さんで知恵を絞って改善対策と行動計画を考えて実行して下さい。

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新規事業にも取り組んでいますが、主事業であるリサーチ事業が売上減では会社は良くなりません。

そして、リサーチ市場は横ばいから若干の低下傾向にあります。

当社の固定費（人件費やシステム経費）は確実に増加していますから、既存顧客からの引合待ちでは業績を改善することは出来ません。

特に当社が強みが発揮できる「伊藤忠関連」や「大学関連」のセグメントに力を入れることで、計画達成と成長路線への復活を実現させることが必要です。

ＧＷも終わってあと１ヵ月半で早くも最初の関門の１Ｑ決算になります。

各部署とも早め早めの改善対応を進めて、２０２５年度をＶ字回復の良い年にしましょう！

２０２２年度、２０２３年度は社員の退社は１人もいなくて、組織はとても安定していました。

しかし、昨年度はＳＧに後藤さんが入社しましたが、中村さんが退社で増員にはなりませんでした。

そして、ＲＧは日置さん、宮前さんの経験者２名が退社をして、増員のため新卒で入った岡野さんも急に抜けたことで、下期は前期より２名減の体制になりました。

そのため急遽派遣の竹井さんに来てもらいましたが、菅原さんの長期休職が発生したため２名減のまま繁忙期に入ることになり、４ＱはＲＧの皆さんに過度な負担をかけてしまいました。

生産体制の不備でＲＧの皆さんに負担をかけてしまい申し訳なく思います。

今期は前期の様なことを繰り返すことがないよう体制補強に注力します。

昨年度からは従来と同じ求人広告に加えて、ダイレクトスカウトと人材紹介も採用しました。

この２年ほどは採用環境が非常に厳しくて思うような採用が出来ていませんが、上期中には体制を補強する様に努めます。

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５月からＳ２に中島さんが入社してくれました。

そして、このところは応募者も増えて来ていて、1次面接と適性検査をパスして、２次面接に進んでいるＲＧ候補者が中途と新卒で３名いて、その他に１次面接の予定者も数人出てきています。

早期に戦える体制を整備して、今期は必ず事業を上昇軌道に戻します。

ただし、当社は専門性と品質で勝負をする会社なので、能力と適正があり、人間性も良い方で組織を作ることが重要だから、困っていても人数合わせの様な採用は致しません。

ＧＷも終わり皆さんそれぞれにリフレッシュされたと思います。

新たな気持ちで、新年度の計画達成に向かって事業を推進して行きましょう！

皆さんはこのゴールデンウィークをどの様に過ごされましたか。

私はこの季節の日光の新緑が好きで、ゴールデンウィークは毎年の様に日光で過ごしていて、今年も3日ほど滞在しました。

日光と言っても、奥日光もあれば、那須、塩原、湯西川などもあり、温泉のある旅館を探して1人で滞在して新緑と野鳥を見ながら散策するのがルーティーンになってます。

今年は日光市内の旅館を選びましたが、東照宮周辺は凄い人出で街は渋滞でどこのお店も人で溢れていて、完全にオーバーツーリズムの状態でした。

東照宮は入場まで１時間待ちなのでパスをして、輪王寺、二荒山神社、大猷院だけお参りをして、翌日は田母沢御用邸、東大植物園等を歩いてきました。

３日目は特に観光地でもない山道を探して鳥を見ながら散策していたら、そこには日本人は来ないのですが、欧米の方が１人、２人で歩いてくるのによく出会いました。

何の名所旧跡もない静かで新緑が綺麗なだけの場所でしたが、海外から来てわざわざそんなところを歩いているところに、日本人との楽しみ方の違いを感じました。

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会社経営をしていると年度末はどうしてもストレスが溜まり心身が疲れます。

特に前期の様に業績が悪かった時は、何故だろう、あれが良くなかったのか、どうやって改善しようか、、、と寝ていても考え続ける日々が続きます。

それなので、決算や予算等が一通り終わったゴールデンウィークに、自由な散策でリセットして、新たな気持ちで新年度に打ち込む気力を備えることが必要なんです。

ただただ新緑と温泉を楽しんだ３日間でしたが良いリフレッシュになりました。

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ゴールデンウィークも終わり、これから２０２５年度の事業が本格的に始まります。

昨年度の業績と各事業のレビューと、今期の方針と対策と計画は全員に説明した通りです。

リフレッシュした気持ちで、そして、今期は必ず計画を達成して良い成長の流れに戻す！という強い気持ちを持って今期の事業に取り組んで行きましょう！

皆さん、どうぞよろしくお願いします。

昨年度の下期から以下の３サイトのシステム改修を進めました。

　１．アンケートシステム　　４／１６にリリース

　２．テキストマイニング(TextVoice)　　４／２３にリリース

　３．アンケートデータベース(MyEL)　　４／２５にリリース

何れも川島さんが外部の開発会社とのやり取りをしながら進めてくれました。

１．２．のアンケートシステムとTextVoiceは、ＯＳやミドルウェアを最新バージョンにアップグレードするための改修です。

それぞれシステムが古くなってサポートが終わることに対応するもので、各性能を高めるとともにセキュリティを保つために必要な改修でした。

機能や操作性では変わっていないですが、システムの運用的には必ずやらないといけない改修です。

そして、３．の「アンケートデータベース(MyEL)」だけは、システムの全面改修を行いましたから、プログラムもサイトのデザインもＵＩも大きく変わりました。

こちらは、石田さん、川島さん、永森さんがプロジェクトを組んで、大阪のサイト構築会社とのやり取りで開発をしました。

このリニューアルでＵＩも大幅に改善されるので、ＭｙＥＬの売り上げ目標の前期比１１０％は、この改修によって実現させる計画です。

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当社はこの他に「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」のサイトも運用しています。

なかなか皆さんの目に触れることは少ないですが、４つのサイトを運営するには、かなりのシステム投資の経費がかかっています。

今回の４つのサイトの見直しでもかなりのシステム投資をしていて、それが減価償却費の増加という形で経営の負担増になるので、それを補うだけの売上拡大が必要です。

リサーチ会社はシステム投資をしないと成り立たない業種になり、システム投資がＩＴの技術的にも、資金的にも出来ない体力のない会社は淘汰されます。

以前は優秀な人材さえいれば成り立つ産業でしたが、この２０年で事業環境は大きく変わりました。

当社も環境の変化に合わせた変化をしなければなりません。

そして、システム投資の経費をカバーできる売上を作らなかればなりません。

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これで当面はシステム運用の課題は落ち着くことになりました。

川島さん、３サイトの改修作業、大変ご苦労さまでした。

「アンケートデータベース(MyEL)」は社会に情報発信するためにも、営業が顧客接点を作るためにも必要な大切な独自性のある経営資源です。

そして、ここに蓄積している約３，７００件の１万人調査データは、日本で最大のアンケートデータであり、インサイトデータであり、そのデータストックを活用した「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」へと発展してきました。

しかし、当社のパネル回収力が下がっているため、各テーマの回収数が１万件をきり９千件ほどまで下がりました。

それでもＮ＝９千もあれば大規模な調査でＧＴレベルでは問題ありませんが、２０代の回収数が１３０件ほどまで低下していて、２０代男性に絞ると約５０～６０件になってしまいます。

時系列比較では性年代のウェイトバックをしてくれていますが、流石にＮ＝５０の水準になると誤差率が心配になります。

また、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」では実在する個人のペルソナを作って会話するのも重要な機能なので、そこの対象者が表れにくくなるという課題も生じてしまいます。

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そのため、石田さんと相談して１人のモニターに３テーマ答えてもらっているのを、今日から始まる５月の定期アンケートから、４テーマに増やすことにしました。

以前は４テーマで実施していたし、合計で３０問程度だから回答は出来ると思います。

そして、それに伴って定期アンケートの謝礼は２０ポイントから２５ポイントに増やします。

４万人が答えてくれると５ポイントでも月に２０万円の経費増です。

現在やっているボーナスポイントの５万円を削減して月に１５万円、年間で１８０万円の経費増ですが、信頼性の高いデータを提供するために必要だと判断しました。

こちら関係者には既に伝えていますが、皆さんにも共有します。