Takai Voice

上期中にＲＧの生産体制を整備するのを重点課題として取り組んでいます。

昨年度は２０２３年度と比べて２名減の状態で４Qに入ることになり、ＲＧの皆さんに大きな負担をかけてしまいました。

それを繰り返さないために上期で改善を進めるためにベストを尽くします。

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この採用活動の中でＲＧに１名の入社が決まったので共有します。

２０２４年３月に青山学院大学を卒業された２３歳の女性で、卒業してから１年２ヵ月ほど外資系の人材会社で営業をされていた方です。

リサーチ経験はないですが、能力や適性が高い方ですので早い段階で戦力になってくれると思います。

彼女の配属はＲ３で、６月１日の入社です。

関係部署の皆さんは受入れ準備を進めて下さい。

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５月に中島さんがＳ２に入社し、６月にこの方がＲ３に入ることで徐々に体制整備も進んで来ました。

９月までには下期や４Qの繁忙期でも、無理のない業務遂行で対応できる体制を整えます。

昨年度の様に上期で大きな赤字を出してしまうと、下期だけで取り戻すことが出来ません。

上期の数字を改善して、下期の４Ｑに業務が集中しない様に対応しましょう。

もう１５年も前ですが、良いリサーチを提供して満足もしてもらったお客様が、いつの間にか他社にお客様を取られていることが多数発生したことがありました。

それらのお客様をお尋ねして話を伺ったら、「御社は良いサービスを提供してくれて満足してました。でもその後１年間以上も誰からも連絡もなく、その間でＭ社の営業が頻繁に来て色々と熱心に提案してくれたので、そちらに頼んでしまいました。」ということでした。

そのため、この様なロスをどう防ぐのかを関係者で話し合って、セールスフォースを使ったＣＲＭを取り入れて半年に1度は連絡をすることと、１日に２件、月に４０件の顧客訪問をすることを決めて、全員がこの計画を遂行してくれました。

そして、ビジネスメールを月１回お送りして、細くても良いから当社のことを想起してもらう機会を作ることも取り入れました。

この様な対応で業績の改善を行った経験があります。

お客様は１年以上も何の連絡もないと、この会社はうちには興味がないんだなと思ってしまい距離感が出てしまうものなんです。

新しいお客様に当社のことを知ってもらうことも重要ですが、既存のお客様に定期的にコンタクトをして関係を継続させるのも営業の大切な仕事です。

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営業の皆さんは少なくとも半年に１度はお客様に何らかの新しい情報（自主調査結果、新しいメニュー、企画提案等）を提供しながら、お客様と会話をして下さい。

継続的なコミュニケーションと提案の中で信頼関係を構築することが、より良い業務のご相談をいただくことに繋がります。

オンラインで１度業務説明をしただけではお客様の印象には残っていません。

そして、法人営業は引合が来たら見積対応するという仕事ではなく、専門知識と知恵と工夫と行動で、新しいお客様と新しい案件を創出する仕事です。

４月、５月の売上は大幅な計画未達で、５月時点で減収減益の見通しになっています。

１Q決算までには改善したいのと、上期では必ず計画を達成させなくてはなりませんから、営業の皆さんの奮起と、攻めの営業活動を進めて下さい。

失われた３０年という言葉を良く聴きます。

日本は１９６８年から世界第２位のＧＮＰを続けて来ましたが、２０１０年に中国に抜かれ、そしてドイツにも抜かれて世界４位になり、このままだともう直ぐインドに抜かれます。

世界４位なら経済大国で良い様にも思いますが、１人あたりのＧＮＰは２２位で韓国よりも下ですから、決して経済的に強く豊かな国ではなくなりました。

戦後の廃墟の中から２３年間でＧＮＰ２位まで成長させたのは、私達の先代の日本人がこの国を豊かにしようと頑張ってきた結果です。

資源もない廃墟の中から経済大国にしたのは、本当に大変なことだったと思うし、かなり無理もした働き方で成しえたことでした。

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３０年前の日本企業はとても強かったです。

海外に行くと日本企業の看板が沢山あって、世界で日本が活躍していることを実感しました。

その頃にいまのみずほ銀行（当時の第一勧業銀行）の仕事で、投資環境調査を担当して６年ほど毎年２カ国に２週間の現地調査に行き、４０社ほどの現地進出企業にヒアリングをしました。

どこの国も日本企業の進出を歓迎していたし、日本企業の力で国の雇用を作り産業を豊かにしようと期待されていたし、現地に進出している企業の社員は自信と誇りを持ってハードに働いていました。

自分もかなり忙しく働きましたが、私より上の世代は私達よりハードな働き方をしていました。

その様にしなければ資源もなく国土も狭い日本を豊かに出来なかったのでしょう。

そして、現在の日本はその先代が築いた過去の産業の蓄積と資産で、何とか豊かな社会、豊かな生活を送れています。

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働き方改革は意義のあることだし、以前の様な無理な働き方をするのは好ましくありません。

ただし、自分達もこの国と社会を発展させて、今の豊かさを保つために出来るだけの努力することは必要なんだと思います。

発展しなくても良い、他国に負けても良い、国が借金をどれだけ増やしても関係ない、経済が弱くなっても最後は国が何とかしてくれるから大丈夫という考えの人が増えたら、１０年後、２０年後は借金にまみれた貧しい国になるでしょう。

それは私達自身の生活や人生にも大きく関わることになります。

そうならないために、日本の産業や経済が発展するために頑張る、自分が働いている仕事でベストを尽くして社会的役割を果たす、

そんな気持ちで働くことが必要なんだと思います。

伊藤忠インタラクティブ（ＩＩＣ）が本日の５月１９日（月）から、青山のオフィスに移転しました。

伊藤忠商事の本社からも近く、青山一丁目や外苑前からも近い便利な場所で、とても奇麗なオフィスです。

これまでのオフィスは白金高輪から歩いて１０分以上離れた場所だったので、打合せに行くのも不便でしたが、当社からのアクセスも良くなって良かったです。

彼らとの打合せに行く時に間違えないようにして下さい。

当社からも以下の観葉植物をお祝いとしてお届けしました。

３月に旧知の飲料メーカーのリサーチマネジャーに私と石田さん、田井さん、吉田さんで「ＡＩ分析サービス（CotoEL）」のデモ紹介に伺いました。

「ＡＩ分析サービス（CotoEL）」の紹介でアポを取りましたが、リサーチの責任者ですので、そちらの方でも関係性が築ければということで、田井さん、吉田さんにも同行してもらいました。

もう１０年も前から面識のある方でしたが、私自身はビジネス接点もなかったのでお会いするのは５年ぶりの訪問でした。

この会社ではペルソナ分析で良い成果が出てなくて、少し前からペルソナは禁止になり、実際に存在する人から聴取した情報で考える方針になっているのだそうです。

CotoELのペルソナは関係者が創造した架空の消費者ではなく、実在するモニター自身の属性と過去のアンケート回答で作ったペルソナだという説明には共感してくれましたが、CotoELの契約には繋げることができませんでした。

しかし、面談している会話の中で、「そういえば御社のテキストマイニングは、、、」という話になり、「テキストマイニング（TextVoice)」の見積をお願いできますか、、というご依頼をいただきました。

その後、田井さんが見積を出して「テキストマイニング（TextVoice)」の年間契約を頂くことが出来ました。

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訪問の目的は「ＡＩ分析サービス（CotoEL）」の紹介でしたが、結果的にはお客様の課題を伺うことが出来て、TextVoiceでの営業成果が作れました。

これもお客様と直接会って話しを伺うことで、ニーズの掘り起こしが出来た１例です。

この様な話を頂けたのも１０年も前から何度も直接お会いして、色々なやり取りをした信頼関係があったからです。

仕様の確認等であればオンライン会議が便利ですが、１回目、２回目は信頼関係を作るため出来るだけ直接訪問するようにして下さい。

直接訪問の方が情報量が数倍多いし、相手の印象も強く良くなるのは間違いありません。

あと１カ月半で最初の関門の１Q決算になります。

まずは１Ｑの受注計画を達成させて、成長軌道を着実なものにする努力を続けて下さい。

営業の皆さんが単純に「インターネット調査のご案内で、、、」と言ってももうアポイントは取れないと思うので、新しい商材であるCotoELも活用してアポ取りをしてはどうでしょう。

ファミペイを活用した「購買直後調査」のＦＭＯＴ調査も活用できると思います。

「アンケートデータベース（MyEL)」のレポートを持参して説明するのでも良いでしょう。

相手の業務や役割を想定して、とにかく相手に役立つ情報や提案が何かを考えて、１件1件に自分なりのシナリオで丁寧にアプローチすることがアポを取る条件です。

お客様にどんな情報や企画を提示をして、どんな方法でアポイントを取るのかは、営業の知恵と工夫の出しどころで、それが法人営業の難しさであり、面白さでもあります。

何かを売り込もうという姿勢でなく、お客様の信頼を構築し、何らかの形でお客様のお役に立ちたいという気持ちで誠意をもって対応することです。

そして、お客様との会話の中でお聞きした課題に対して、自分が自分達が何が出来るかを考えて、「それなら当社ならこんなことで役に立てると思うので参考まで提案させて下さい。」と言って、その場で翌週のアポをいただいて再度訪問することです。

そのような継続的なやり取りがお客様の信用を作り、その提案自体が採用されなくても、何か課題が生じた時に彼に彼女に相談すれば何とかしてくれるだろう、という関係を構築するのが法人営業の最初の仕事です。

私もその様なやり方で沢山のお客様を作り、良い関係を築いて多くの受注実績も作れたから間違いありません。

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上期のリサーチ売上が▲１７％のもの大幅減少で、上期の経常利益が前期より▲１８M（▲７Ｍ→▲２５Ｍ）も悪化したのが昨年度の敗因でした。

今期を再び成長路線に戻すためには、上期でリサーチ受注をどこまで増やせるかです。

新しい商材のCotoELも上手く活用して、お客様のアポを出来るだけ沢山取って、お客様との面談と会話を重視した営業活動を進めて下さい。

上期の業績改善は営業の皆さんの活動にかかっています。

顧客面談も計画通り行わずに、受注が未達でしたでは責任ある組織人とは言えませんし、会社として評価することも出来ません。

まずは計画通りにしっかり営業プロセスを遂行して下さい。

２期連続の減収減益は絶対に許されませんから、営業の皆さんの積極的な営業活動に期待しています。

４月の決算・計画説明会やこのブログでも、当社の業績改善には営業が顧客面談数を確保することが必要だとお伝えして来ました。

伊藤忠商事の岡藤会長が、営業成績が不振の営業に以下の指導をしたことも何度か紹介しました。

「私は１つしか言いませんでした。とにかくお客様の元に足を運んでお客様の話を聞いて、提案する機会を増やすことを徹底するように指導しました。」

法人営業では顧客面談でのヒアリングと提案が重要ということです。

私も気になって毎日イントラで営業の皆さんの予定を見てますが、頑張って沢山のアポを入れている方もいれば、新年度でもう１ヵ月半が経つのに、まだ面談予定が殆ど入ってない人もいて危機感を感じました。

昨日４月の決算が出たら▲１０Mを超える赤字で、前期より▲３M悪化でした。

営業の皆さんが顧客面談をして提案の機会を増やさなければ、会社の業績は良くなりません。

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昨年度はリサーチ売上が▲１１％もの減収で、▲３５Mもの大幅減益でした。

今期の業績を回復させるには上期にリサーチ受注を増やすことが不可欠で、そのためには営業の皆さんが顧客接点を増やして、新しいお客様と新しい案件を創出することが必要です。

プロセスのないところに、営業の成果は生まれません。

リサーチ受注を増やすために、まずは営業の皆さんはプロセス計画である「月３０件の顧客面談」は全員が必ず遂行して下さい。

私は来社したカードや求人広告等の法人営業の方に「１日どの位の営業訪問をしているのですか？」と聞いてますが、「１日３件の顧客訪問が目標です」という答えが多いです。

月３０件は１日に１～２件の顧客面談で出来るから、決して高い行動目標ではなく、やろうと思えば必ず出来る行動目標です。

この顧客面談を実施することが営業の責務であり、当社が再び成長路線に戻るための必要条件だと思って取り組んで下さい！

昨年度は残念ながら６年ぶりに減収減益の厳しい決算になりました。

経営の立場から正直に言うと、社員の皆さんの処遇改善に使える原資は限られています。

しかし、今は低経済成長なのに物価が上がる状況が続いていて、給与を増やして、その分を価格の引上げで賄うことで経済を良くすることが必要だと言われていて、多くの大企業は若年層を中心に給与の引上げをしています。

その様な社会情勢を鑑みて、今期も昨年度に続いてベースアップを実施して、正社員で平均「５．０％」の昇給を実施することにしました。

もちろん一律で「５．０％」ではなく、1）今期の役割、2）前期の評価、3）業務や業績への貢献度、4）勤務の状況等、を総合的に判断していますから、昇給がなくステイの人もいれば、役割変更で１４％昇給の人もいますが、世間一般と比べても遜色のない昇給を実施しました。

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この昇給や新規採用も含めると人件費だけで約１６Mの経費増になります。

昨年度の経常利益は実質４５Ｍでしたから、昨年度と同じ売上に留まれば人件費増だけで経常利益は２９Ｍまで、６４％もの大幅減益になる計算です。

これを見ても当社の現在の業績では、ギリギリの昇給だと分かると思います。

本来のベースアップや定期昇給は、毎年の経営計画を達成させて、増益になった利益を原資にして行うものです。

それでも昨年度の大幅減益の中で「５．０％」の昇給を実施するのは、物価高の中で皆さんの生活の安定を図るためであり、社員の皆さんの頑張りで今期は必ず計画達成ができる、計画達成をやって頂けると信じているからです。

今期の受注と売上の計画が達成できなければ、当社は２期続けての大幅減益になり厳しい状態に陥ることになります。

そんなことにならないために、前期比１１４％の売上と、７５Ｍの経常利益の今期の経営計画を達成して、来期も良い昇給と賞与が実現できるように全員で頑張って参りましょう！

前期比１１４％の売上は２０１９～２０２３年度の５年間の平均ですから、当社にはそれが出来る能力があるはずなんです。

良い利益が確保出来たら、昇給と賞与に反映させることは社長として約束します。

今期の経営計画の達成と、増収増益の成長の実現を是非ともお願いします！

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【１】味の好みに関するアンケート調査（第８回）
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今回は１月に実施した「味の好みに関する調査」を紹介します。
本テーマは2012年から実施していて今回で８回目です。

好きな味は、甘い47％、薄い・あっさり42％、さっぱり39％、甘辛い38％、スパイシー34％の順番でした。一方、苦手な味は、苦い35％、辛い32％、すっぱい22％、塩辛い・しょっぱい22％、濃い・こってり19％の結果です。
好きな味のベースは、しょうゆ45％、かつおだし40％、昆布だし39％、塩こしょう35％、みそ31％が上位５つの味でした。

「味の好み」は大きく変化するものではありませんが、「ここ2～3年で食べるようになった味がある」と回答した方が3割弱おられました。
また、「味覚に敏感」という回答が2012年に57％だったのが、今回の調査では42％まで15％も減少しているのが不思議に感じました。日本人の食生活も変わり、10年単位では味覚や、味の好みも変化しているのかもしれませんね。

こちらの調査に関心がありましたら、下記から調査結果をご覧下さい。
集計データやレポートも安価で販売しています。

〇味の好みに関するアンケート調査（第８回）
　https://myel.myvoice.jp/products/detail.php?product_id=31804

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こちらは３月のビジネスメールに書いた記事ですが、ここの記述にもありますが、自分が「味覚に敏感」と答えた方が第１回の２０１２年には５７％だったのが、今年の調査では４２％と▲１５％も減少しているのがどうしてなのか、興味を持ちました。

回答者の属性は異なりますが永森さんが性年代構成でウェイトバックしてくれいぇます。

日本人の食生活が変わり、食事の西洋化なのかファーストフードや外食の普及なのか、原因は分かりませんが日本人の味覚も年々低下しているのかもしれませんね。

「味の好み」は短期間で変化するものではないですが、１０年単位で見ると変化しているのだと思うし、こんな変化が類推できるのも、長く時系列で見られるデータがあるからなんですよね。

そして、長いスパンでの時系列データを生成ＡＩに参照させることができれば、将来予測やインパクト分析も出来るかもしれません。

「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」はまずはペイラインの４０件の契約を獲得するのが目標ですが、ＡＩの機能を活かせば色々な分析ができそうです。

「アンケートデータベース(MyEL)」には１万人調査が３，７００件も蓄積していて、日本で最大のインサイトデータです。

今期はCotoELを始めとした、MyELのデータアセットを活用したビジネスも推進したいと思います。

取締役会、マネジャー会、決算説明会で昨年度の事業レビューで説明しましたが、２０２３年度は伊藤忠関連の業務が大きく減少し、それを大学調査の拡大でカバーして売上微増で、経常も９２Ｍから８４Ｍの▲８Ｍで収まりました。

しかし、昨年度は好調だった大学の売上が大幅な減収になり、リサーチ事業の売上が▲１１％もの２桁の減収で、経常が４９Ｍまで▲３５Ｍもの大幅減益になってしまいました。

事業会社の売上は下期で伸ばすことが出来ましたが、大学案件の落ち込みをカバーすることが出来なかったのが昨年度の実績でした。

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Ｓ１の事業会社については顧客面談重視、提案重視の営業を進めてもらい、ＲＧの技術力向上の対策も行うことで引き続き数字を伸ばすように対応して下さい。

そして、２年前から減少した伊藤忠関連はＩＩＣにも協力を求めて、ＦＭＶ、FOODATAの様な固定収益になる業務を開拓すべく動きます。

ここは私と田井さんが中心に動いて、案件が見えて来たら吉田さん、後藤さんにも協力をしてもらうことで良い流れを作りたいと思います。

現時点は「CotoELの伊藤忠全社利用」と、昨年度から検討している「FOODATAリサーチ」に動いていますが、この他の案件開拓の可能性も探ります。

Ｓ２の大学案件については、これまでの良いサービスを提供すれば案件は自然に増えるというプロダクトアウトの考えは止めて、お客様の先生方を出来るだけ多く訪問し、先生方に当社の機能や特徴をしっかり伝えるとともに、先生方の要望を良く聞いて対応することが必要です。

今月から中島さんがＳ２に入り、体制も強化したので、外向きな営業活動によって増収軌道に戻す取り組みを進めて下さい。

ここは野口さん、尾内さん、中島さんで知恵を絞って改善対策と行動計画を考えて実行して下さい。

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新規事業にも取り組んでいますが、主事業であるリサーチ事業が売上減では会社は良くなりません。

そして、リサーチ市場は横ばいから若干の低下傾向にあります。

当社の固定費（人件費やシステム経費）は確実に増加していますから、既存顧客からの引合待ちでは業績を改善することは出来ません。

特に当社が強みが発揮できる「伊藤忠関連」や「大学関連」のセグメントに力を入れることで、計画達成と成長路線への復活を実現させることが必要です。

ＧＷも終わってあと１ヵ月半で早くも最初の関門の１Ｑ決算になります。

各部署とも早め早めの改善対応を進めて、２０２５年度をＶ字回復の良い年にしましょう！

２０２２年度、２０２３年度は社員の退社は１人もいなくて、組織はとても安定していました。

しかし、昨年度はＳＧに後藤さんが入社しましたが、中村さんが退社で増員にはなりませんでした。

そして、ＲＧは日置さん、宮前さんの経験者２名が退社をして、増員のため新卒で入った岡野さんも急に抜けたことで、下期は前期より２名減の体制になりました。

そのため急遽派遣の竹井さんに来てもらいましたが、菅原さんの長期休職が発生したため２名減のまま繁忙期に入ることになり、４ＱはＲＧの皆さんに過度な負担をかけてしまいました。

生産体制の不備でＲＧの皆さんに負担をかけてしまい申し訳なく思います。

今期は前期の様なことを繰り返すことがないよう体制補強に注力します。

昨年度からは従来と同じ求人広告に加えて、ダイレクトスカウトと人材紹介も採用しました。

この２年ほどは採用環境が非常に厳しくて思うような採用が出来ていませんが、上期中には体制を補強する様に努めます。

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５月からＳ２に中島さんが入社してくれました。

そして、このところは応募者も増えて来ていて、1次面接と適性検査をパスして、２次面接に進んでいるＲＧ候補者が中途と新卒で３名いて、その他に１次面接の予定者も数人出てきています。

早期に戦える体制を整備して、今期は必ず事業を上昇軌道に戻します。

ただし、当社は専門性と品質で勝負をする会社なので、能力と適正があり、人間性も良い方で組織を作ることが重要だから、困っていても人数合わせの様な採用は致しません。

ＧＷも終わり皆さんそれぞれにリフレッシュされたと思います。

新たな気持ちで、新年度の計画達成に向かって事業を推進して行きましょう！

皆さんはこのゴールデンウィークをどの様に過ごされましたか。

私はこの季節の日光の新緑が好きで、ゴールデンウィークは毎年の様に日光で過ごしていて、今年も3日ほど滞在しました。

日光と言っても、奥日光もあれば、那須、塩原、湯西川などもあり、温泉のある旅館を探して1人で滞在して新緑と野鳥を見ながら散策するのがルーティーンになってます。

今年は日光市内の旅館を選びましたが、東照宮周辺は凄い人出で街は渋滞でどこのお店も人で溢れていて、完全にオーバーツーリズムの状態でした。

東照宮は入場まで１時間待ちなのでパスをして、輪王寺、二荒山神社、大猷院だけお参りをして、翌日は田母沢御用邸、東大植物園等を歩いてきました。

３日目は特に観光地でもない山道を探して鳥を見ながら散策していたら、そこには日本人は来ないのですが、欧米の方が１人、２人で歩いてくるのによく出会いました。

何の名所旧跡もない静かで新緑が綺麗なだけの場所でしたが、海外から来てわざわざそんなところを歩いているところに、日本人との楽しみ方の違いを感じました。

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会社経営をしていると年度末はどうしてもストレスが溜まり心身が疲れます。

特に前期の様に業績が悪かった時は、何故だろう、あれが良くなかったのか、どうやって改善しようか、、、と寝ていても考え続ける日々が続きます。

それなので、決算や予算等が一通り終わったゴールデンウィークに、自由な散策でリセットして、新たな気持ちで新年度に打ち込む気力を備えることが必要なんです。

ただただ新緑と温泉を楽しんだ３日間でしたが良いリフレッシュになりました。

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ゴールデンウィークも終わり、これから２０２５年度の事業が本格的に始まります。

昨年度の業績と各事業のレビューと、今期の方針と対策と計画は全員に説明した通りです。

リフレッシュした気持ちで、そして、今期は必ず計画を達成して良い成長の流れに戻す！という強い気持ちを持って今期の事業に取り組んで行きましょう！

皆さん、どうぞよろしくお願いします。

昨年度の下期から以下の３サイトのシステム改修を進めました。

　１．アンケートシステム　　４／１６にリリース

　２．テキストマイニング(TextVoice)　　４／２３にリリース

　３．アンケートデータベース(MyEL)　　４／２５にリリース

何れも川島さんが外部の開発会社とのやり取りをしながら進めてくれました。

１．２．のアンケートシステムとTextVoiceは、ＯＳやミドルウェアを最新バージョンにアップグレードするための改修です。

それぞれシステムが古くなってサポートが終わることに対応するもので、各性能を高めるとともにセキュリティを保つために必要な改修でした。

機能や操作性では変わっていないですが、システムの運用的には必ずやらないといけない改修です。

そして、３．の「アンケートデータベース(MyEL)」だけは、システムの全面改修を行いましたから、プログラムもサイトのデザインもＵＩも大きく変わりました。

こちらは、石田さん、川島さん、永森さんがプロジェクトを組んで、大阪のサイト構築会社とのやり取りで開発をしました。

このリニューアルでＵＩも大幅に改善されるので、ＭｙＥＬの売り上げ目標の前期比１１０％は、この改修によって実現させる計画です。

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当社はこの他に「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」のサイトも運用しています。

なかなか皆さんの目に触れることは少ないですが、４つのサイトを運営するには、かなりのシステム投資の経費がかかっています。

今回の４つのサイトの見直しでもかなりのシステム投資をしていて、それが減価償却費の増加という形で経営の負担増になるので、それを補うだけの売上拡大が必要です。

リサーチ会社はシステム投資をしないと成り立たない業種になり、システム投資がＩＴの技術的にも、資金的にも出来ない体力のない会社は淘汰されます。

以前は優秀な人材さえいれば成り立つ産業でしたが、この２０年で事業環境は大きく変わりました。

当社も環境の変化に合わせた変化をしなければなりません。

そして、システム投資の経費をカバーできる売上を作らなかればなりません。

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これで当面はシステム運用の課題は落ち着くことになりました。

川島さん、３サイトの改修作業、大変ご苦労さまでした。

「アンケートデータベース(MyEL)」は社会に情報発信するためにも、営業が顧客接点を作るためにも必要な大切な独自性のある経営資源です。

そして、ここに蓄積している約３，７００件の１万人調査データは、日本で最大のアンケートデータであり、インサイトデータであり、そのデータストックを活用した「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」へと発展してきました。

しかし、当社のパネル回収力が下がっているため、各テーマの回収数が１万件をきり９千件ほどまで下がりました。

それでもＮ＝９千もあれば大規模な調査でＧＴレベルでは問題ありませんが、２０代の回収数が１３０件ほどまで低下していて、２０代男性に絞ると約５０～６０件になってしまいます。

時系列比較では性年代のウェイトバックをしてくれていますが、流石にＮ＝５０の水準になると誤差率が心配になります。

また、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」では実在する個人のペルソナを作って会話するのも重要な機能なので、そこの対象者が表れにくくなるという課題も生じてしまいます。

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そのため、石田さんと相談して１人のモニターに３テーマ答えてもらっているのを、今日から始まる５月の定期アンケートから、４テーマに増やすことにしました。

以前は４テーマで実施していたし、合計で３０問程度だから回答は出来ると思います。

そして、それに伴って定期アンケートの謝礼は２０ポイントから２５ポイントに増やします。

４万人が答えてくれると５ポイントでも月に２０万円の経費増です。

現在やっているボーナスポイントの５万円を削減して月に１５万円、年間で１８０万円の経費増ですが、信頼性の高いデータを提供するために必要だと判断しました。

こちら関係者には既に伝えていますが、皆さんにも共有します。

厚生労働省は２７日、テレワークをする労働者が１０．１%にとどまるとの調査結果を公表した。業種別にみると卸売・小売業や医療・福祉業で、規模別に見ると小さい企業ほど、実施率が低い傾向があった。

厚労省が労働政策審議会（厚労相の諮問機関）の労働条件分科会に示した。テレワークの頻度を尋ねたところ「ない」が８８．５%で最も高かった。実施した人の内訳では「不定期」が５．２%で、１週間に１〜２日（２．９%）、３〜４日（１．３%）、５日以上（０．７%）と続いた。（日経新聞）

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新型コロナの感染を防ぐために普及したテレワークですが、コロナが２類から５類になって２年が経過する中でテレワークの実施率は急速に低下していました。

前記した日経新聞の３月の記事で、厚生労働省が３月２７日に発表した調査結果によると、テレワークをする労働者は１０．１％ということです。

まだ沢山の人がテレワークをしている印象でしたが、もう１０人に１人しかテレワークをしていないというのが実態のようです。

多くの企業がテレワークを止める理由は生産性の低下です。

内閣官房が実施した調査によると、日本の労働者と企業に対し、職場勤務と比較した在宅勤務の生産性を問うたところ、「在宅勤務の方が生産性が低い」と回答した割合は、労働者８２%、企業の９２%でした。

テレワークを実施した労働者の８割、企業の９割もが生産性が低下したと答えている事実にちょっと驚きました。

生産性の低下で多くの企業がテレワークを取り止めているのが最近の傾向です。

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当社は昨年１０月からエンゲージメント会議の提案に応えて週１日のテレワークを導入しました。

その生産性や事業への影響を測るのはこれからです。

自分も急いでＸＸさんに相談したいと思ってもオフィスにいなくて出来なかったり、この日に営業同行して欲しいと思ってもその日はテレワークだから出来ないこともあって不便を感じました。

この様な小さな不便の積み重ねが、会社全体の生産性低下に繋がるのかもしれません。

企業はゲゼルシャフト(特定の目的や利害を達成するために人為的に形成された集団)ですから、もしもテレワークによって生産性が下がり、２期続けての減収減益等の業績悪化になれば、他の会社と同様に見直しの検討も必要になります。

まずは今の週１日のテレワークを続けながら、今期の経営計画を達成させて、成長軌道に戻すことに全力を挙げて取り組みましょう！

会社は働きやすさと、業績向上の両立が必要ですから、その両立を目指した経営を進めます。

「アンケートデータベース（MyEL)」のサイトがリニューアルしました。

４／２５にアップしたので見て下さい。

「アンケートデータベース（MyEL)」の前のサイトはもう１０年以上前に作成したもので、サイトの形式としてはだいぶ古くなったのと、ＥＣシステム（ＥＣ-ＣＵＢＥ）のバージョンが古くて、サポートもなくなることから１年前に改修することを決めて実施したものです。

春先にＥＣ-ＣＵＢＥの開発会社のリストの中から対応してもらえそうな７社を選び、川島さんと私で面談をして、５社から提案と見積をもらって阪の開発会社に委託しました。

サイト開発費は約６００万円ほどでした。

同じ仕様で依頼をしましたが、高い会社は３，０００万円という提案もありました。

やはり外注先を探す時には、手間がかかっても出来るだけ多くの会社にあたって交渉することが必要なんです。

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サイトリニューアルは、川島さん、石田さん、永森さんでプロジェクトを組んでもらい、その大阪の開発会社と調整をしながら進めてくれました。

こちらの開発費用は５年間で償却なので年間１２０万円ほど減価償却費が増えます。

また、毎月の定期アンケートの謝礼ポイントの引上げで１８０万円ほどポイント経費も増えます。

そのため、ＭｙＥＬだけで年間３００万円ほどの経費増になりますが、新しいサイトはＵＩもかなり良くなっているので、今期計画の１０％の売上増でこの経費増はカバーする計画です。

８カ月の長丁場でＭｙＥＬのサイトリニューアルは完了しました。

川島さん、石田さん、永森さん、対応ご苦労さまでした。

ＭｙＥＬも有効に活用して今期の事業を推進して行きましょう！

伊藤忠商事の組織が変わり、ＩＩＣや当社は情報金融カンパニー、情報・通信部門、通信ビジネス部の管轄になりました。

そして、今期で新設された通信ビジネス部の部長は、３代前のＩＩＣの社長で、昨年度までデータワンの社長だった太田さんが就任されました。

太田さんは当社が伊藤忠グループに戻った時のＩＩＣ社長で、２年間ほど当社の非常勤取締役でしたので、当社のことも良く知っているとても良い方です。

その太田部長が２２日（火）に、部長代行と、デジタルマーケティング課の課長と、課長代理、担当者の５人で挨拶に来てくれました。

通信ビジネス部はＢｔｏＣ分野のビジネスを強化するために新設された部署で、ＩＩＣやベルシステム２４、ＡＫＱＡ、ウイングアーク1st等の事業会社を所管するということでした。

また、伊藤忠商事として初めて「デジタルマーケティング」を専門とする課も出来たそうです。

折角関係者が５人も来てくれたので、当社の現状と今期の方針を説明した上で、「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」のデモも見てもらい、協業先を探すなどの支援もお願いしました。

これから通信ビジネス部とも連携をしながら、伊藤忠グループのＤＸ関連やマーケットイン関連のリサーチ案件の開拓と、「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」を活用したＡＩビジネスの開拓を進めます。

ＦＭＶやFOODATAのような、安定的なグループ業務が作れる様に、彼らとのコミュニケーションを高めて対応して行きます。

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〇情報・通信分野

https://www.itochu.co.jp/ja/business/ict/field/01.html

今週行った決算・計画説明会の事業レビューでも紹介しましたが、２年前からビジネスサイトからの引合でのリサーチ受注が大幅に減少しています。

これはリサーチ市場が減少し、お客様が自分でリサーチ会社を探す機会が減り、いつも頼んでいるリサーチ会社や、営業訪問で提案してくるリサーチ会社に相談しているのが原因だと思います。

そして、今期のリサーチ市場は生成ＡＩの影響もあってより厳しくなると見ています。

既存顧客の引合に頼っていたら業績がじり貧になるのは明らかだし、２桁の減収になった昨年度と同じ営業活動で業績を改善することはできません。

会社の業績を回復させて、再び当社を成長軌道に戻すには、営業の皆さんが顧客面談を積極的に進めて、お客様と案件を広げる能動的な活動が必要です。

市場環境が厳しくてもマーケティングや研究の課題があり、しっかりとしたリサーチを行いたいというお客様は必ずおられます。

そんなお客様に当社を知ってもらうためにも、営業の皆さんは出来るだけ多くのお客様と面談をして、営業提案の機会を増やすことに注力して下さい。

これも以前に紹介してますが、伊藤忠商事の岡藤会長のインタビューで「営業成績が落ちている部下にどの様な指導をしましたか？」という質問に、

「私は１つしか言いませんでした。とにかくお客様の元に足を運んでお客様の話を聞いて、提案する機会を増やすことを徹底するように指導しました。」

と答えていました。

営業の最前線で活躍して大きな実績を出して来られた方ですから、これが法人営業の本質です。

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営業がお客様と面談をしながら、お客様との信頼関係を作り、お客様から課題や計画をヒアリングすることから法人営業は始まります。

お客様との信頼関係をどうやって築くのか、どうやってお客様の大切な課題をお聞かせいただけるかを考えながら外向きに動いて仕掛けて行くのが法人営業の仕事です。

前期の業績悪化の１要因は、当社の顧客面談数が大幅に減少していることがあると感じています。

もうコロナ禍は２年前に終わりお客様も平常業務に戻っています。

以前は１日２件、月４０件の営業訪問を実施していましたが、前期は月に１０件もお客様と面談していない方もおられるようです。

これでは会社は成長できませんから、皆さんの行動目標の「月３０件の顧客面談」は必ず実行して下さい。

それが今期のリサーチ受注を増やして、業績を再び上昇させることに繋がります。

先週木曜日の取締役会で昨年度の決算と事業レビューを報告しました。

昨年度は大幅な減収減益でしたから、株主からは正直かなり厳しい指摘も受けています。

それは経営者として当然のことであり重く受け止めています。

そして、今週の月曜日にはマネジャーに、そして、昨日の火曜日にはその他の社員に、昨年度の業績と事業レビューと今期計画を説明したので、これで全員に当社の現状と今期の方向性の認識合わせが出来たと思います。

昨年度の業績がどうだったのか、業績悪化の原因がどこにあり、その課題に対してどう改善対応を取ることで今期の経営計画を達成させるのかご理解いただけたでしょうか。

会社の業績を作るのは、経営方針とか、組織体制とか、システム整備、新事業開発等の経営に関わることと、各社員の皆さんの各自の計画や役割を果たして、業績を改善させるという意識や行動の両輪が組み合わさって実現するものです。

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昨年度は残念ながら６年ぶりの減収減益という残念な結果でした。

それは幾つかの原因があってのことですが、企業は事業を成長させて増収増益を実現することで、体制を強化してより良い仕事が出来る組織にして、新規事業やシステムへの投資も行い、事業の果実である利益の拡大によって、皆さんの処遇改善も進めなければなりません。

売上が▲９％減少で、利益が前期比▲４２％で▲３５Ｍもの減収減益では絶対に駄目なんです。

この減収減益の状態から抜け出すために経営としては、1）昨年度崩れてしまったＲＧ体制の強化、2）システム環境の整備、3）CotoEL等の新規事業への投資、4）リサーチ料金の値上、5）伊藤忠グループの業務開拓等を進めます。

社員の皆さんも事業の成長と発展を実現するため、各自の役割の計画遂行に向けて行動して下さい。

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私は計算書類も含めた会社の経営情報を、全社員に共有することを心がけています。

それは、当社の業績に関係しない人は１人もいませんし、全員が会社を良くするという気持ちで行動することで、会社は必ず良くなると信じているからです。

そして、それが社員の皆さんがハッピーになれる必要条件であるからです。

まずは昨年度の上期の失敗を繰り返さないため、１Ｑからの改善の取組みを進めて行きましょう！

特に営業の皆さんは待ちの姿勢にならないで、外向きな営業活動（顧客面談）を通じて顧客と案件の創出に努めて下さい。

１Ｑ改善、上期改善を実現するために、全員のベクトル合わせをお願いします。

営業の皆さんが使っているノートパソコンは５年利用していて、外出先でバッテリーが持たない等の弊害が出ていました。

昨年度は決算が厳しいため買い替えることが出来ませんでしたが、事業年度が替わったこのタイミングで１０台を購入しました。

営業からの要望を踏まえて、川島さんが選んだのが「Dynabook」のビジネスパソコンでした。

客先訪問でも持ち運びしやすい様に、重量も１キロ未満の最新の軽量モデルにしました。

ＳＧの皆さん、お待たせしました。

これから川島さんがセットアップして順次配布する予定です。

こちらのパソコンを使って営業活動を進めて下さい。

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「Dynabook」は東芝が開発した、世界で初めてのノートパソコンだと知ってましたか。

この頃は日本のパソコンも強かったし、「Dynabook」と言えば東芝だと思っていました。

しかし、今回うちが「Dynabook」にしたので調べたら、「Dynabook」はシャープ１００％の子会社になっていました。

シャープも日本を代表する電機メーカーでしたが、現在は台湾の鴻海精密工業の会社です。

サンヨーも中国の会社だし、日産だってフランスのルノー傘下から今度は鴻海精密工業の傘下になるかもしれません。

どうしてこの３０年で日本の企業、日本の産業がこんなに弱くなってしまったのでしょうね？

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日本の借金は１，３１７兆円もありＯＥＣＤの中でも突出して借金の多い国になっています。

成人１人当たり１，３００万円もの借金があるのに、物価が高いからとか、生活が厳しいといって補助金だ給付金だ消費税廃止だと言っていて、この国はどうなるのでしょう？

産業が弱くなり、経済が悪くなっても国が何とかしてくれるという他力本願が蔓延すると、日本の社会や経済はいつか破綻すると思います。

それもそんなに先のことでなく、２０代～４０代の皆さんが１番影響することなんです。

企業活動の累積が産業であり、産業の累積が国の経済ですから、私達は自立精神を持って経済の成長と発展を目指して１国民として頑張ることが必要なんだと思います。

「Dynabook」のことを調べるうちに、そんなことを考えていました。

〇「Dynabook」

https://dynabook.com/direct/w6gazy5cal.html

リサーチ市場がＡＩに押されて減少傾向にあり、マーケティング分野でＡＩの活用が増えるということは、ＡＩマーケティングで新たな市場が生まれるということです。

そこの市場に対応するため１年の期間とかなりのシステム投資を行い「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を作りました。

これを新たな固定収益ビジネスとして成功させることは、当社の将来にとって重要だと考えています。

３月にお客様に提示できるβ版が完成し管理システムもほぼ出来たから、これからがビジネスの本番です。

３月に永森さんに頼んでＭｙＥＬの法人会員、データ購入者、有料会員のリストを作ってもらって、約６００人のリストに対してユーザーになりそうな方を２５０人ほどを選んで、「デモ紹介させてもらえませんか、、」というアポメールを送り約２５社の方にデモ紹介をしました。

ＩＩＣでも鈴木さんを中心に営業をしていて、両社で約４０社にデモをしていて、関心企業にお試し利用を進めてもらっています。

次はＭｙＥＬ無料会員（約１．５万人）や、ビジネスメール配信者（約１.５万人）に対象者を広げてアプローチをします。

それと並行してGoogleのリスティング広告と、ＭｙＥＬサイトのバナー広告等も取り入れて、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」のランディングページへの誘導施策も投入しました。

そして、これからＳ１営業の皆さんにも、各自のお客様へのデモ紹介も進めてもらい、データ事業チームに営業の方も採用します。

これらの施策を組み合わせることで必ず「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」を成功させて、安定した固定収益事業に育てたいと強く考えています。

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新規事業の立ち上げは知恵出しと粘り強い対応が必要です。

最初からうまく行くことはないので、１つ１つの課題を解決しながら前向きに営業対応して行きます。

皆さんの協力もお願いします。

〇「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」

　https://cotoel.myvoice.jp/info

社員の皆さんの働きやすさを推進するため、皆さんから希望が出ていた「時間有給制度」を導入することにしました。

治療のために通院したり、子どもの学校行事への参加や家族の介護など、さまざまな事情に応じて柔軟に休暇を取得するための制度です。

これまでの有給休暇は１日か半日（４時間）でしか取得できませんでした。

「時間有給」とは１時間とか２時間とか、４時間未満での有給休暇が取得できる制度で、体調が悪いので１時間早く退社したいとか、役所への手続きがあるので２時間遅れで出社したい、といった時に有給休暇が活用できます。

年間で３日分の有給休暇である２４時間の範囲で使えて、原則として前日までの事前申請での利用になります。（寝坊したので１時間有給、、というのは認めません）

ただし、お子さんが熱を出したとか、体調が悪いので病院に行きたい、といった緊急の場合は当日でも例外的に認めることにします。

このあたりのルールは、業務管理室から通達します。

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なお、時間単位の年次有給休暇制度時間単位の年次有給休暇制度を導入する場合には、就業規則への記載と労使協定の締結が必要になります。

就業規則の変更は取締役会での承認も必要ですから、実施はこれらの手続き後になります。

まだ上記の社内手続きが済んでいませんから正式な決定ではありませんが、これから導入に向けた手続きを進めます。

会社としては出来るだけ社員の皆さんが働きやすい環境整備に努めて行きます。

働きやすさと会社の業績向上の両立を図ることが目標です。

会社の固定費増加への対応と、今期の収益拡大を目的に、インターネット調査の料金改定を行うことにしました。

主な改定の変更点は以下の通りです。

１．人件費の販売単価の値上

　　リサーチャーの販売単価　　６３，０００円　→　６６，０００円／人日

　　システム担当の販売単価　　６０，０００円　→　６３，０００円

　　補助員の販売単価　　　　　３３，０００円　→　３４，０００円

２．人件費の製造原価の変更

　　リサーチャーの販売単価　　３６，８００円　→　３８，８００円／人日

　　システム担当の販売単価　　３１，２００円　→　３２，９００円

　　補助員の販売単価　　　　　１９，６００円　→　２０，０００円

３．モニター料の変更

　　謝礼ポイントの３．２倍　→　謝礼ポイントの３．４倍

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これで全体として約４．５％の値上になります。

これでもマクロミルより２７％、クロスマーケより１３％、インテージより２７％、楽天インサイトより２％低い金額です。アスマークよりは若干高めになりますが、５社平均では１２％ほど安い定価になるので価格競争力は保てると考えています。

今期のリサーチ売上の計画は、昨年度に▲１１％減少した売上を、２０２３年度並みに戻す計画です。

この１０％の売上増のうちの半分を、この値上でカバーしたいという狙いでもあります。

見積システムの更新を川島さん、ビジネスサイトの更新を相川さん、営業資料の更新を平さんにお願いしているので、新料金は４月２３日（水）から適応します。

関係の皆さんは準備をお願いします。

当社はお客様の課題解決に寄与できる付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の提供できる会社を目指しています。

それがシステム化と細かい分業で早さと安さを訴求する「装置型リサーチ」の会社との差別化要因であって、大規模な会社に対抗するために必要な特徴になります。

そして、お客様の課題や目的に適切な提案が出来て、こちらが主体的に提案した調査設計で出た調査結果や、考察提案がお客様の意思決定に役立ったと実感できることが、リサーチの仕事の喜びであり遣り甲斐に繋がることです。

そのために様々なリサーチ案件で実績と経験を積むこととともに、マーケティングやリサーチや、データ分析の専門知識を主体的に学んで、自己の専門性を高めることもこの業界で成長するのに必要なことだと思います。

３年前からＳＧとＲＧの全員に、日本マーケティング協会の「マーケティング検定３級」の受検を義務にして私も含めた全員がこの資格を取りました。

そして、次のランクの「マーケティング検定２級」も受験料は会社が出すので、是非挑戦して欲しいとお伝えしました。

２級は以下の様な内容で、かなりしっかり勉強しないと受からないと思います。

「マーケティング検定2級では、主にマーケティングの実務経験を積んできた方を対象として、マーケティングの幅広い知識と応用力を測定します。試験では、3級よりもさらに幅広く、また専門的な内容も含めた、１６の領域から出題されます。」

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この難しい「マーケティング検定２級」ですが、最初にＳＧの野口さんが合格して、その後、吉田さん、田井さん、阿部さん、尾内さんと、ＳＧで５人も合格しています。

主体的に学習をされて、皆さん素晴らしいと思います。

１回の受験料（約１万円）は会社で負担するから、他の皆さんも是非挑戦して下さい。

〇「マーケティング検定２級」　

https://www.jma-jp.org/marken/level2

自分がリサーチの仕事に関わって４０年近くが経ちました。

マイボイスコムを設立して２６年が過ぎて、最近は具体的な案件に関わる機会も減りましたが、リサーチという仕事の役割とか面白さとかを感じながら働けて来たと感じます。

リサーチは情報という形のない空気みたいなものを扱う仕事です。

でもその情報を活用することでお客様の意思決定に役立ったり、より良い商品やサービスや、より良い社会を作ることに役立つという重要な役割があります。

空気の様な情報ですから、それに関わる人の技術や企画力や取り組み方次第でお客様の役立ち方は大きく変化してしまいます。

お客様の課題が何で何を判断されたいのかを理解し、そのためにリサーチで何をしたら良いのか、どんなデータを聴取してどんな分析をして、どんなストーリーの表現や説明をしたら良いのか、

そのことを考えて考えて工夫をして専門性も持って対応することが、情報を扱うリサーチ会社のやるべき仕事なんだと思います。

そして、そのサービスのクオリティが担当する個人によって大きく変わる、逆に言うと自分の知見や実力や取り組み次第で良いサービスが提供できるのもリサーチの良いところです。

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１，０００人いる大企業だからお客様に喜ばれて評価される訳ではありません。

リサーチは１対１の勝負が出来る仕事でもあるんです。

そして、お客様の意思決定に寄与できる専門サービスが提供できて、お客様から喜ばれて、信頼を高めて、色々なご相談を頂けるようになることが遣り甲斐に繋がる仕事です。

皆さんにはそんな良い姿をイメージしながら毎日の仕事に取り組んでもらい、日本で１番信頼性が高くて役に立つリサーチ会社を目指しましょう。

当社の業績を回復させて、長期的に成長・発展する基本もそこにあると私は考えています。

そして、それが当社らしい方向性だと考えています。

伊藤忠商事ＣＥＯの岡藤会長の新年度挨拶を紹介します。

経営方針の中に、「利は川下にあり」、「マーケットインの発想」、「マーケティング力」というキーワードがあり、「川下を「起点」としたアプローチで当社らしいビジネスを伸長していきます。」という方向性も謳っています。

自分も４０年近く伊藤忠商事さんと仕事をして来ましたが、彼らのビジネスは大きく変化したと感じています。

そして、川下起点のビジネスであり、マーケットイン発想のビジネスであれば、当社のリサーチが果たせる役割も増えて来ると思います。

その時に試されるのは当社のビジネス力であり、企画提案力であり、リサーチの専門性と対応力です。

「コンサル型リサーチ」で彼らのビジネスに寄与できる会社であるかどうかが試されます。

伊藤忠商事の皆さんは優秀なビジネスパーソンが多く、仕事には高いパフォーマンスを求めて来ます。

そして、当社と組めば良いビジネスが推進できると思ったら、色々な魅力的なビジネスの相談が頂けるようになります。

そんな良い流れを作るため、企画提案力とリサーチ力を高めて行きましょう。

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代表取締役会長CEOの岡藤正広です。

4月3日に、経営方針および2024年度の経営計画を公表いたしました。
2011年から始まり5回にわたり策定・実行してきた中期経営計画『Brand-new Deal』を通じ、着実に収益ステージを引き上げ安定した財務基盤を構築すると共に、定性面でも常に先進的な取組みを推進してまいりました。今後更なる進化に向けてこれまでの実績を総括した上で、伊藤忠の行き先を示す羅針盤となる経営方針『The Brand-new Deal』を掲げました。

変化の激しい時代にも、歩みを止めることなく企業価値を持続的に向上するため、「業績の向上」、「企業ブランド価値の向上」、「株主還元」を3つの柱としました。同時に、経営計画については最新の経営状況を反映しながら精度の高い計画を1年単位で練り上げ、毎年確実に達成することで成長を示し、一歩一歩階段を上っていく考えです。

経営方針のテーマは、「利は川下にあり」です。社会の変化に伴いお客様のニーズは多様化しており、これまでのビジネスモデルだけでは通用せず、利益を生み出すための手がかりは常に「川下」にあると考えます。私たちは160年超の歴史の原点である、より消費者に近い川下ビジネスの強みを進化させ、事業領域を拡大してまいります。また川上・川中分野においてもこれまで築き上げた資産・ノウハウを駆使し、川下を「起点」としたアプローチで当社らしいビジネスを伸長していきます。

定性面の取組みにおいても、私たちは常に皆様の声に耳を傾け、「マーケットインの発想」に基づいて向かうべき目標を設定し、具体的な施策を地道に推進してまいります。市場・社会からの評価に真摯に向き合うことが、信頼の構築、そして企業ブランド価値の向上に繋がり、更にはビジネスにも相乗効果をもたらすものと考えています。

今回掲げた経営方針の下、全社員が商人の真髄である「マーケティング力」に磨きをかけ、商いの創造に向かって走り出しました。これまでの成長を支えてきた「稼ぐ、削る、防ぐ」、「マーケットインの発想」といった基本的な考え方はこれからも不変であり、築き上げた強固な基盤を足掛かりに、グループ一丸となって、更なる挑戦をしていく所存です。

2024年度の経営計画については、連結純利益は8,000億円のステージから力強い右肩上がりの成長を示す水準として、過去最高の8,800億円としました。また当社の強みである、経営の効率性を示すROEは、依然一桁水準に止まる日本の上場企業平均を大きく上回り、商社最高水準である16%としています。
「投資なくして成長なし」の旗印の下、成長投資に舵を切り、前中計期間での余資も含めて1兆円を上限に投資を促進し、業績の持続的向上のために着実に手を打ってまいります。

最後に、株主の皆様への還元ですが、2024年度には40円の増配を実施して1株当たり200円を下限とし、総還元性向は50%を目途とする株主還元の拡大を予定しております。これからも、持続的な成長と株主還元の拡充を同時に実現していきます。

今後も何卒変わらぬご支援とご鞭撻を賜りたくよろしくお願い申し上げます。

https://www.itochu.co.jp/ja/about/message/index.html

当社の社員等級はＢ１からＢ６まであります。

「社員等級基準」は以前は入社時等で説明していたのですが、最近はこの説明がなかったので、イントラに掲示したのでそちらで確認して下さい。

この社員等級基準はＣＲＣ総合研究所で人事部長をしていた竹村さんに業務管理室に来てもらい、ＣＲＣの等級基準を参考に２００７年に作成してもらいました。

その後、同じく経営ＣＲＣ総合研究所の経営企画部長をしていた鎌田さんに竹村さんの後任で来てもらい、２０１９年に改定したものです。

あまり詳細な内容ではなくかなり抽象的な表記になっていますが、従業員が千人を超える上場会社でもこの位の基準だったようです。

ちなみに私もＣＲＣに１４年在籍しましたが、会社に明確な社員等級基準があること知りませんでしたし、上司や人事からも説明してもらったこともありませんでした。

今ある社員等級基準はだいぶ古いことと、現在の業務内容に合わせて更新いた方が良いかもしれませんから、小野さんに「社員等級基準」の検討をお願いしました。

こちら更新したらお知らせします。

まずは５年前に更新した「社員等級基準」と「リサーチ系キャリアパス」を確認して下さい。

昨年度は残念ながら６年ぶりの減収減益という残念な結果でした。

そこには幾つかの原因があったことはこれまでに書きました。

会社は事業を継続して増収増益の成長を実現することで、体制を強化してより良い仕事が出来る組織を作り、新規事業やシステム投資も行い、私益の拡大によって社員の皆さんの処遇改善を行わなければなりません。

そのため、今期は必ず事業を成長させて、再度成長路線に戻さなければなりません。

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まずは上期のリサーチ売上が▲１７％もの予想外の減少になり、▲２５Mもの大きな赤字を出してしまったのを改善し、若干でも良いから上期の黒字に戻すのが当面の目標です。

２０２２年度は上期で＋１Ｍの黒字でしたが、２０２３年度は▲７Mになり、前期は▲２５Mですから、上期の受注不足が業績不振の原因であったことが分かります。

上期に大きな赤字を出して、２月まで赤字決算が続くようでは健全な会社とは言えません。

上期に黒字まで持って行ければ、下期はずいぶん楽になるので、４Qに無理にでも案件を取り込まないといけない状態も緩和することができます。

２０２２年度は１Qから黒字でしたから、今から「上期を必ず黒字にする！」という強い意識で業務に取り組んで行けば、必ず上期黒字は実現できると思います。

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営業の皆さんは知恵を絞ってアポイントを取り、営業面談をしっかり確保して、リサーチの受注を確保して欲しいと思います。

また、新しく出来た「ＡＩ分析サービス（CotoEL)」も出来るだけ早く受注実績を作り、安定した固定収益に育てることもこの上期に重点で進めます。

それに加えてリサーチャーの体制強化と技術力向上の対策も並行して進めます。

これらの改善を多面的に進めることで、まずは上期の黒字を作ることが当面の目標です。

マイボイスコムの将来のため、そして、皆さん自身の将来のために、それぞれの立場での改善を進めて行けば、必ず良い結果を生み出せると思います。

まずは全員が「上期を必ず黒字にするぞ！」という目標に意識のベクトルを合わせて下さい。

２期続けての減収減益を繰り返すことは企業として許されません。

昨年度の様に上期のリサーチ売上が▲１７％も減少し、▲２５Mもの大きな赤字を出した状態を今期も繰り返す訳には行きません。

昨年度のリサーチ受注不振は、それ以前からの顧客接点の大幅な減少も影響したと思います。

Ｓ１の皆さんには月に３０件の顧客面談がプロセス目標に設定されています。

月に３０件の顧客面談は１日に１、２件のお客様と話をするという目標ですから、法人営業として決して高い目標ではありませんし、以前は月４０件（１日２件）の直接訪問を実行していました。

しかし、この２、３年はオンライン会議も含めても、月３０件の営業面談が出来ていません。

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２０２２年度までの３年間はコロナ禍でアポが取り難かったのは分かります。

しかし、コロナが５類に移行してもう２年になり、多くの企業は正常な事業活動に戻っています。

厚生労働省の調査では１日でも在宅勤務をしている勤務者は１０％まで減少しているそうです。

営業アポが取れない状況は終わりました。

営業の皆さんは決して待ちの状態にならず、積極的にお客様と面談し、そのヒアリングの中で課題を見つけて提案に結び付けて下さい。

上期の業績回復は、上期で如何にリサーチの受注を増やすかにかかっています。

ここは営業の皆さんの責務としてしっかり対応して下さい。

当社は調査の企画提案や、調査設計、レポーティングと考察提案まで対応できるConsultancy ＆Storyteller　と言われる「コンサル型リサーチ」を目指します。

そして、その強みと特徴を作ることが、当社が継続的に発展するための条件だと考えています。

リサーチャーという専門職は、実査や集計が出来ることではありません。

それも大切な技術ですが、お客様の課題が何で、それに対してどんな調査設計で、どんなデータを聴取して、その分析結果から何が言えて、どんな対応が有効なのかを考えて、お客様に分かり易く伝えることが出来るのが一人前のリサーチャーです。

そして、その様な専門サービスが提供できて、お客様の意思決定に貢献できていると実感できることがリサーチャーの遣り甲斐にもなります。

当社のリサーチャーにはそんな専門性を身に付けて欲しいと思います。

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分かり易くて良いレポートを書くためには、まずはお客様の課題が何で、何を判断するためにリサーチをやるのかを正しく理解することです。

そのためには、リサーチャーも出来るだけお客様を訪問し、お客様の課題や目的を直接ヒアリングすることも必要なのだと思います。

そして、そのお客様の意思決定に役に立って喜ばれるレポートを書くというゴールを意識しながら、知恵を絞って工夫をしながら書くことです。

ただ漫然と機械的に調査結果をグラフ化して、全てに細かいクロス表を付けたレポートでは、論理的なストーリーが見えず、この調査から何が言えるのか、何が言いたいのか分からない、ということになり、せっかくやってもご評価いただけません。

やはりここで一旦立ち止まって、当社の今のレポートの水準がどうなのか、何をすれば良くなるのか、組織的に考えて改善に取組むことが必要なんだと思います。

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石田さんの方ではレポート作成の経験が豊富な竹井さんや、服部さんの力も借りて、当社の標準レポートを準備する予定です。

また服部さんにＲ１ＡＭに入ってもらったのも、レポートの品質管理と、教育訓練を強化するための対応策としてお願いしたものです。

また、会社としても社外のセミナーや、外部講師を招いての勉強会等も計画しようと思います。

このあたりの課題を「レポート技術力向上プロジェクト」で整理をしてもらいます。

リサーチャーの技術力向上に向けた取り組みを始めましょう！

４月１日付けで三輪 宗久さんが伊藤忠インタラクティブ（ＩＩＣ）の代表取締役社長に就任されました。

３年間社長だった野波さんは伊藤忠商事に帰任しています。

三輪さんは２年前から当社の非常勤取締役も務めていた方で、私も１５年程前から面識があります。

プロパーの社員がＩＩＣの社長になるのは創業以来初めてだと思います。

三輪さんの挨拶が掲載されていたので参考まで共有します。

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日頃よりご愛顧賜り誠に感謝申し上げます。

伊藤忠インタラクティブは、おかげさまを持ちまして今年で創業43年を迎えます。

その間、弊社は、伊藤忠商事とともに、様々な時代の変化に対応し、常に新しい価値の創造のために邁進してまいりました。

半導体事業からスタートし、PCの普及にともなうプリンター等の情報機器およびその他関連デバイスの輸出・国内販売を経て、インターネットの誕生から多様なデジタル技術やデバイスの登場により、人々の生活が大きく変化する中、弊社もその時々で大胆に舵を切りながら推進しております。

この数年も、人口減少や働き方の多様性への対応などのため、AR/VRや生成AIの浸透、インナーブランディングの強化支援など、その歩みを止めず、企業の事業推進／新しい価値創造のご支援に努めてまいりました。

2012年「伊藤忠インタラクティブ」への社名変更では、Marketing＆Technology For ALLのタグラインの下、クリエイティブ／デザインの力を駆使した事業に取り組み、この2025年度は、さらにそれを進化させ、Creative／Design／Marketing／Technologyの機能を活用した

「デザインマネジメント」

を掲げ、企業経営にクリエイティブ＆デザインを活用する商社型コミュニケーション事業の会社へと、益々の強化を図るとともにこれからも、社会課題に取り組み、企業のサステナビリティを実現する取り組み、マーケットインの発想と三方よしの理念とともに、事業クリエイティブ、コーポレートマーケティングの機能に磨きをかけてまいります。

企業価値向上に資する、新しい取り組みを多くの企業様とご一緒させていただけましたら幸いに存じます。

2025年4月1日
代表取締役社長
三輪 宗久

当社が発展するには、調査設計やレポーティングや、考察提案が出来る「コンサル型リサーチ」を実現して、その技術力を差別化要因にすることが必要です。

データの回収を早く安く提供します、ではマクロミル等の大規模な装置型リサーチ会社に適いませんし、もともと当社はリサーチの技術力で勝負をする方針ですから、早さと安さの装置化を強化するつもりもありません。

そして、Ｓ１の営業提案によって、前期は調査設計やレポート案件が増えましたが、まだこのあたりの技術力が組織として不足しているようです。

営業から「当社のレポートの品質が悪くて、当社が作ったレポートをお客様が作り直している。」という報告を受けて、これは早期に改善しないといけない課題だと認識しました。

私は皆さんが作ったレポートを見る機会も最近あまりありませんが、作成途中のレポートを見て「こんなに細かいクロス表を各ページに付ける必要があるの？、こんなに細かくて小さな数字でお客様に伝わるのかな？」と思わず聞いたこともありました。

また、文章を沢山書いたレポートを見て「こんなに沢山コメントを書いてるけど、この結果からお客様に伝えたいことは何なの？、この文章を全部よく読んでくれたら分かります、では良いレポートとは言えないよ。」と伝えたこともありました。

以前は良いレポートも書けていた時期もありましたが、最近は経験の少ない方も増えて、レポート案件が少ない時期が続いたこともあって、このあたりの技術力が低下していたようです。

「コンサル型リサーチ」を目指す当社としては、分かり易くてお客様の意思決定に役立つレポートの作成は必須の条件です。

これから石田さんをリーダーに、橋元さん、服部さん、田井さんをメンバーとした「レポート技術力向上プロジェクト」を立ち上げて、具体的な対策を検討してもらいます。

メンバーの皆さん、当社の将来にとって大切なプロジェクトですのでよろしくお願いします。

会社としてはまずは戦える組織体制の整備に注力します。

５月にＳＧに１名の入社が決まりましたが、ＲＧのリサーチ担当者と、データ事業チームでCotoELの営業担当者の採用も進めます。

その上で、「ＡＩ分析サービス（CoCoEL）」でインサイト産業への布石を作り、このサービスを前面に打ち出しながら新しいお客様の開拓を進めます。

更に、FOODATAリサーチや、ファミペイリサーチといった伊藤忠グループでの協業も進めることで成長できる環境整備に努めます。

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一方で昨年度上期のリサーチ事業の大幅減収は、コロナ禍の期間を通じて営業の顧客接点（顧客面談数）が大幅に減少したことも影響していたと思います。

２０２３年度のＳＧ各自の評価を見たら、全員が顧客面談数の目標を大きく下回っていました。

もうコロナ禍も終わっていましたが、コロナ禍時代の動けない習慣がその後も続いていたのではないでしょうか。

事業を活性化させて再び成長路線を歩むには、営業の皆さんが顧客接点を強化して、お客様との信頼関係を作り、お客様から課題をヒアリングして企画提案することが不可欠です。

コロナが５類になって２年が経過して、多くの企業が元通りの事業活動に戻っています。

昨年度と同様な減収減益が続いてしまうと会社は大変なことになります。

そんなことは絶対に起こさないために、私達の営業活動も元に戻して顧客面談を確保することで、新たなお客様と案件の開拓に努めて、今期は再び成長路線に戻さなければなりません。

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ただし、昨年度は２Ｑに入ってからＳ１が営業活動と提案活動を強化したら、下期から企業からのリサーチの受注が増えるという結果が表れました。

営業の皆さんが顧客接点を作り、積極的に提案活動を進めてくれれば、まだまだリサーチの売上を増やす余地はあるということだと思います。

今期はリサーチ会社の営業競争がより厳しくなると思うので、営業の皆さんは、お客様との面談数を確保し、顧客とのヒアリングから提案する機会を増やすことに注力して下さい。

今期を良い事業年度にするために、

まずは目標に設定されている顧客面談数の確保を着実に進めて下さい。

リサーチ市場は生成ＡＩの普及によって縮小し、リサーチ会社の事業環境は益々厳しくなるかもしれません。

そして、昨年のＪＭＲＡカンファレンスでも提唱されていましたが、リサーチ業界は「リサーチ産業」から「インサイト産業」への転換が求められています。

従来のサーベイ事業だけだと、成長は難しくなることを前提に事業を考えることが必要です。

市場環境の中でインテージがＮＴＴドコモの子会社になり、マクロミルも２度目の外資系ファンドへの売却が発表され、クロスマーケティングは販促サービス中心の会社になりました。

サーベイ事業から転換できないリサーチ会社、インサイト産業の要素を取り入れられないリサーチ会社は撤退を余儀なくされて、業界の再編成が更に進むかもしれません。

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当社自身も過去５年間は１１４％の成長で、２０２３年度は売上経常利益率が１７％という高い利益率も確保出来ていましたが昨年度ブレーキがかかりました。

リサーチ市場が減少傾向にあるから、これまでと同じ事業だけでは成長が難しくなると思われます。

しかし、当社は昨年度でインサイト産業に脱皮するための新サービス、「ＡＩ分析サービス(CoCoEL)」をローンチすることが出来ました。

この新サービスもうまく活用しながら、新しい顧客とインサイド市場を開拓して行けば新たな成長も見えて来ると考えています。

今期は「データ事業チーム」を新設しましたが、CotoELを使った事業を推進します。

２０２５年度は生成ＡＩの活用で生産性を高めることと、インサイト産業に一歩踏み出す年です。

会社も個人も新しい環境に順応しながら、変化する年にして行きましょう。

今日が４月１日で、マイボイスコムにとって２７期の事業が始まりました。

昨年度は上期にリサーチ受注が大きく落ち込み、下期はＲＧで４人もの欠員が出てしまい、６年ぶりの減収減益という厳しい結果になりました。

企業は売上を増やし適正な利益を確保し続けることが、関係者であるステークホルダー（従業員、お客様、お取引先、株主）がハッピーになるための条件です。

減収減益ではより良い仕事を実現するための投資も出来なくなり、皆さんの処遇も思う様に引き上げることが難しくなるという厳しい現実があります。

今期はまずはしっかり戦える組織を構築して、環境の変化に柔軟に対応しながら事業も変化させて、新しいビジネスにも積極的に取り組むことで、今期は必ず増収増益の成長路線に戻します。

全員が協力しながら改善活動を進めれば、当社は必ずまた成長路線に戻り良くなります。

２０２６年度の２７期を明るく前進する努力と取組を始めましょう！

皆さん、新年度もよろしくお願いします。

今日で２０２４年度、当社としては第２６期の事業が終わります。

まずはＲＧで４人もの欠員を出した状態でしたが、大きな事故もなく業務が遂行できて良かったです。

工夫と調整をしながら対応してくれてありがとうございました。

皆さんの頑張りに感謝します。

今期は上期のリサーチ売上が▲１７％もの減収に陥り、下期はＲＧの体制不足で受注にブレーキがかかったため、現時点で売上が▲９％の減収で、経常利益は昨年度の８４Mから５０Mに▲３４Mの減益を見込んでいます。

過去５年間は平均で１１４％の成長が出来ていましたが、今期は６期ぶりの減収減益という残念な結果になりました。

それでもＳ１がＧＷ明けから営業活動の強化を進めたことで下期は受注が改善したり、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」という新サービスが完成する等の明るい動きもありました。

この様な流れをより強化することで、２０２５年度を良い年にしたいと思います。

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今期の不振は当社の内部要因もありましたが、リサーチ市場がマイナス成長になっているという外的要因も業績に影響していると思われます。

リサーチ市場は２０２３年度で▲２％の減少とＪＭＲＡが発表してましたが、本年度も減少傾向にあるかもしれません。

リサーチ市場減少の大きな要因は生成ＡＩの出現だと言われています。

今までと同じ事業モデルを、今までと同じやり方で進めていては成長できない環境になりました。

そのため当社は「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」という新サービスを投入します。

また、リサーチの実務（調査票作成、集計、レポート作成補助）でも生成ＡＩを活用することで生産性を高める取り組みも必要になります。

そして、ＡＩには出来ない調査企画の提案や、調査設計、レポーティングと考察提案等の「コンサル型リサーチ」の実現に向けて、リサーチャーの技術力向上にも取り組まないといけません。

当社の基本戦略はマーケティングツールで固定収益を増やして経営基盤を強化して、付加価値の高い「コンサル型リサーチ」をお客様に提供することです。

その実現に向けて来期も改善の取り組みを進めたいと思います。

ＳＧの新入社員が決まりましたので連絡します。

中島さんという２８歳の男性で、大学では経営学部でマーケティング関連も学ばれていて、これまでに法人営業で７年の経験もある方です。

配属はＳ２で、５月１日入社の予定です。

新年度を前に良い方の入社が決まって良かったです。

引き続き新年度に向けた体制の強化に注力します。

先日はリサーチャー希望の２８歳の男性と面接しました。

優秀な関西の大学を出ていて、最初は人材系の会社で営業で、その後は自営で家庭教師をやり、今回はリサーチをやりたいという希望でご応募いただきました。

経歴的には？？でしたが、自分自身で行った多変量解析の結果や、調査レポートを提出して来たので、もしかすると経験もある良い方ではと思って面接に来てもらいました。

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面接で話を伺うと提出された多変量の解析結果や、調査レポートは実査したデータではなく、自分が作成したデータを使って実施したものでした。

彼のレポートを見て、何かが変で、分析の傾向にも違和感があったのですが、その原因は彼が想像で作ったデータだからでした。

そこまでして未経験からリサーチ会社を目指す努力は認めます。

しかし、なぜ働く希望が人材系から、教育系になり、次がリサーチなのかが分かりません？

そこを確かめると、最初に人材系の会社に入ったのは「人に役立つ仕事がしたいから、」で、次に自営で家庭教師をしたのは「自営でやってみたいのと、人に教えるのが好きだから、」でした。

そして、リサーチャーに応募いただいたのは「データを扱うのが大学時代に好きだったからと、そろそろ正社員に戻りたいから、」ということでしたが、マーケティングの基礎的知識もありませんでした。

２８歳という年齢でリサーチ未経験で、志望動機も納得がいくものではなく、面接した３人ともＮＧでお断りしました。

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ＲＧの体制補強を少しでも早く実現したいと考えています。

しかし、職業の主軸が定まらない方を採用しても、良いサービスは提供できないし、長続きもしないように思います。

良い人材で良いリサーチサービスを提供することこそ、当社の価値であり発展の基本です。

能力や適性的にも、本人の職業の志向的にも良い方が採用できるように取り組みます。

補強までもう暫くお待ちください。

今期は残念ながら減収減益になりました。

企業として２年連続で減収減益のような業績にすることは出来ませんし、ＲＧ欠員による過度な残業を繰り返す訳にも行きません。

そのためＲＧの体制補強を重点課題として取り組んでいます。

３Ｑでリサーチャー候補として２名に内定を出して、１名に適性検査を受けて最終面接をお願いしましたが入社に至りませんでした。

３人ともとても良い方でしたが、全員こちらから「リサーチャーの仕事に挑戦してみませんか？」というスカウトメールから応募した方でしたので、リサーチの仕事がしたくて先方から探して応募してくれた方ではありませんでした。

そのため選考が進んで「１週間ほどよく考えてお返事を下さい。」という提案に対して、自分は本当にリサーチの仕事、リサーチャーという仕事がしたいのだろうか、と悩んで期限ぎりぎりで辞退されたように感じています。

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「マーケティングに興味がある」という条件で検索した方々でしたが、マーケティングと言っても広告、プロモーション、ＷＥＢマーケ、商品企画等と幅が広いため、リサーチャーの仕事に取り組むイメージが思い浮かばなかったのかもしれません。

その面では自分で「リサーチの仕事がしたい」と考えて、自分から求人広告を見つけて、応募してくれた方の方が採用率が高いようです。

ここに来て求人広告からも良い応募者が出てきており採用面接を続けています。

１Ｑ中には体制補強に見通しを立てて、無理のない勤務で、成長に向かって戦える会社にするための取組みを続けます。

東京商工リサーチが２月１０日に発表した１月の企業倒産（負債額１０００万円以上）は８４０件と前年同月比１９．８%増えた。１月で８００件を超えるのは２０１４年以来１１年ぶりだ。人手不足が理由の倒産は３．２倍となり、サービス業など労働集約型の産業で人材確保の難しさが目立った。（日経新聞）

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私も２６年ほど会社経営をして来ましたが、最近の採用環境はこれまでに経験したことがないほど厳しいと感じています。

その主な原因はコロナ禍が３年も続いて、企業は採用を大幅に抑えていたのが２０２３年５月に５類になって事業環境も正常に戻ったため、大企業がその穴埋めで大量の採用に動いたからだそうです。

２０２３年度のＧＤＰ成長率は実質で０．７％とかなり低く、内閣府が２月発表した速報値では２０２４年度の実質成長率は１．３％でした。

日本経済は約１％の低成長なのに、多くの企業が人手不足で困っています。

そして、１月の企業倒産は１１年ぶりの高い水準になり、人手不足が理由の倒産が３．２倍にも膨らんでいるというのですから深刻です。

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高度成長で人手不足なら分かりますが、経済が低成長で企業倒産が増えていて、特に人手不足による倒産が急増しているのは、日本経済に歪みが生じているからでしょう。

これからトランプ政権が高い関税をかけるというし、これから深刻な不況になるかもしれません。

リーマンショックの時には企業業績が急激に悪化し、広告費、リサーチ費が大幅に削られました。

当社の財務状況は良好ですから倒産の心配は全くありませんが、不況になっても稼げる収益力を今から備えておくことが必要です。

そのためにもTextVoice、ＭｙＥＬ、CotoELの固定収益事業での売上を増やし、不況が来てもしっかり稼げる会社にして行きます。