Takai Voice

「CotoEL（コトエル）」で新たな固定収益を創り、その安定収益を活用してＳＧとＲＧの体制を強化してでも適正な利益の出せる会社にする、上期から黒字の出せる会社にする。

というのがこの事業への期待になります。

ただし、新規事業の「CotoEL」にはかなりのシステム投資をしているし、それを運用するにも、ＡＩの従量利用料、ＡＷＳの経費、ＩＩＣとインターセクト社の保守・運用費等もかかります。

システムの減価償却費とオペレーション費の製造原価と、これを販売するための最低限の販管費を入れると少なくとも年間で１５Ｍがかかります。

開発したけど１件も売れなければ、▲１５Mの減益になるということです。

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そのため、来期は２０２６年３月までに４０セット（１セットは４名利用）は販売して、若干でも来期の収益に貢献させたいと考えています。

４０セット売れば、１セットが９９万円だから、３，９６０万円の売上のようですが、「CotoEL」は「TextVoice」と同じで月次売りの計上になるため、来期の売上は２，３００万円で、粗利が１，０００万円、営業利益が５００万円になります。

ただし、４０セットは４０社の契約ではなく、もっとまとまった組織的な導入もあると思うので、外向きな営業を続ければ４０セットは十分作れると考えています。

そして、このペースで契約を作れば２０２６年度には１００セットで、７，０００万円の売上と４，０００万円の営業利益が積み上がります。

そして、２０２７年度までに２００セットの契約が作ることで、「CotoEL」だけで１億円近い営業利益を生み出すことが出来ます。

ここまで来ると会社の安定性と収益力は格段に良くなり、ＲＧの社員を大幅に増やしても、皆さんの処遇を大幅に引き上げても、良い決算が出来る会社になります。

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「CotoEL」は「TextVoice」とは異なり汎用性のある分析ツールだから、この位の数字は十分出来ると思うし、この目標を実現するために最大限の努力を続けたいと思います。

マーケティングツールでの固定収益を増やすことで、付加価値の高いコンサル型リサーチを実現することが当社の基本戦略です。

この戦略を実現するための努力を続けて参ります。

ＭｙＥＬ×ＡＩの「CotoEL（コトエル）」は、当社の収益構造を改善するために何としても成功させたい事業です。

石田さんや、ＩＩＣの鈴木さん、ＡＩ開発会社のインターセクト社の社長にも頑張ってもらって、良いサービスが出来たと思います。

また、「CotoEL」は当社が１９９８年７月から１ヵ月も休まず、３１８ヵ月も継続して集めた約３，７００本の１万人調査データ、インサイトデータがあるから実現できたサービスですから、他社に真似できない独自性があります。

そして、これらの大量のアンケートデータの取得が出来たのは、永森さんや関係の皆さんが毎月コツコツと効率的に対応してくれたお陰でもあります。

関係の皆さんの努力に感謝します。

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CotoELは２月中旬にランディングページ（ＬＰ）をアップし、ニュースリリースも出して、営業資料や操作マニュアルも作成し、「２週間の無料お試し利用」の準備も出来たので、これから本格的に営業に動きます。

当面は私と石田さんの二人三脚でお客様回りをするつもりでしたが、リサーチ案件が超多忙になってしまったので、石田さんはそちらの火消しにシフトしてもらいました。

それなので、３月までは私がこの営業を進めます。

まずは、ＭｙＥＬの法人会員を対象にデモ紹介のアポ取りを行い、川島さんにも協力してもらってオンラインでのデモを進めることにしました。

そして、来期の４月以降は「ＭｙＥＬチーム」を作り、そこにCotoELを専門とする営業担当者に入ってもらい、CotoEL事業を推進します。

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ＳＧの皆さんにはリサーチの受注に注力して欲しいからCotoELの目標は付けません。

契約の手続きとクロージングはこの新しい組織が担うので、ＳＧの皆さんには自分のお客様に対する紹介と、リードの獲得までをお願いします。

既にマネジャー会議で伝えましたが、ＳＧ、ＲＧ、ＳＴ、ＧＲの方もCotoELを紹介をして、お試し利用の申し込みをいただいたお客様の契約が決まったら１．５万円の礼金をお支払いします。

「CotoEL」事業が成功するかどうかは、来期以降の当社にとって重要な非常に重要です。

全員の理解と協力でこの事業を必ず成功させましょう！

米国ＭＢＡでもう１つ思い出したことがあるので参考まで紹介します。

自分がＣＲＣ総研で働いていた時に、同じチームで勤務していた同じ年の同僚が、会社の経費で米国に渡って有名大学のＭＢＡを取得しました。

彼は旧帝大を卒業していて頭も良く、自分も香港とイタリアに２人で海外出張をしましたが、行動力があり、英語も上手く、よく仕事ができる友人でした。

ＣＲＣ総研には留学制度などなかったのにその時の高原友生社長が、将来の活躍に期待して特別対応で社費での留学を認めたようです。

高原さんは陸軍士官学校を出てミャンマーで敗戦を迎えて、終戦後に東大を卒業されて伊藤忠商事に入社してエネルギー分野で活躍した方でした。

私もミャンマー出張に同行してから目にかけもらうようになり、当社を起業する際には何度か２人での会食の機会を作ってくれて、食事をしながら会社とは、経営とは、社長とは、と色々なことを教えていただいた恩人です。

もうだいぶ前にお亡くなりになりましたが、よく天下国家の話をされていた方でしたから、彼の様な優秀な人材を伸ばしてやりたいと思ったのかもしれません。

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しかし、彼は帰国から１年も経たずに会社を辞めて、国の政府系金融機関に転職して行きました。

自分には「ＣＲＣ総研では自分が米国で学んだ知識が活かせないから、、、」と言っていましたが、彼を認めて特別な機会を与えた社長の恩義や、数千万円という会社の経費負担をどう考えているのか、、と自分はその行動に疑問を感じました。

その後、彼はその政府系金融機関のマニラ駐在になり、帰国してから数年後に退社をして小規模なＯＤＡコンサル会社で勤務していたようです。

政府系金融機関は財務省と外務省のキャリア官僚の世界ですから、優秀でも、仕事が出来ても、ＭＢＡを持っていても、思うように働けなかったのかもしれません。

彼とはその後連絡が取れなくなり、その真偽は分かりません。

彼は彼なりの挑戦をしたということですが、社会で活躍するには有能で仕事が出来るだけでなく、人間の信頼関係の基本である「信義を守る」ことも重要だと長年働いてきて思います。

大企業で米国ＭＢＡ取得者が特別枠で採用されて、特別な給与と、特別なキャリアパスが用意されていることを聞いて日本企業も変わったと思いました。

自分は米国大学院のＭＢＡなど考えたこともないし、どれだけ役に立ち、どれだけ取得が難しいのかも分かりません。

でもその難しい資格取得に挑戦しようと思う向上心とエネルギーは凄いと思います。

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先日ある伊藤忠商事の４０代後半の社員と会食しました。

彼は半年前までニューヨークに駐在していて、帰国後に小規模なグループ会社の社長をしてます。

少し近い世界にいるから食事でもしながら情報交換しようという会食でした。

お会いするのは３回目で、会食は初めてでしたが、話の中で３年間のニューヨーク駐在の間に大学院に入ってＭＢＡを取ったことを知りました。

商社で海外駐在して仕事をするだけでもかなり大変なのに、４０代で自費で入学して難しい勉強にも取り組んで資格を取ったのだから大したものだと思います。

授業料だけで１千万円以上かかったので、奥さんには頭が上がらないと言っていましたが、家族がいてこれだけの学費が払えたのも凄いですよね。

伊藤忠商事にはこんな向上心と、チャレンジ精神を持った方も沢山おられます。

そのことが人が価値を生み出す商社で、成長と発展を続けている源泉なのかもしれません。

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私も２０代、３０代の時に伊藤忠商事の方と仕事をご一緒して、その仕事でかなり鍛えられました。

当社も伊藤忠グループに戻りましたから、優秀でアグレッシブなビジネスパーソンと仕事をする機会を増やすことで、皆さんの成長にも繋がればと思います。

先日、従業員が数万人いる大企業の事業開発部のマネジャーと食事をしました。

彼とは２０年前にある仕事でご一緒して、そのご縁で年に１回程度会食してきた年下の友人です。

彼の部下は７人いて、その殆どが米国大学のＭＢＡを持っている非常に優秀なスタッフだそうです。

先日会食した際に興味のある話を聞きました。

その巨大企業では毎年９００人位の新卒を採用しているそうですが、その中に４０～５０人だけは特別枠での採用があり、最初から給与水準も全然違うし、キャリアプランも一般とは違うエリートコースの道が敷かれているのだそうです。

米国ではＭＢＡを持っていないと良いポジションに付けないという話を聞いたことありますが、日本でも国際的な巨大企業では同じようなことが起きているのかもしれません。

米国大学のＭＢＡを取るには授業料だけで１，０００～２，０００万円がかかり、生活費も入れると２，０００～３，０００万円の自己投資が必要です。

どうしてもＭＢＡ出身者が必要なら、日本の普通の大学院卒の給与では、これだけ多額の学費が回収できないから特別な処遇が必要なのでしょうね。

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• トップ校では15万ドル前後、中堅校では13万ドル程度が目安
   
• スタンフォード大学では$147,768、ペンシルバニア大学では$161,810、マサチューセッツ工科大学では$154,336、ハーバード大学では$146,880など

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ＭＢＡを持っている人は頭が良くて優秀でしょうが、仕事ができるとは限りません。

米国流の企業経営がすべて良いとは思わないし、日本社会でも特別職と一般職で人事的に区別されることには若干の違和感があります。

優秀で挑戦心があっても、２，０００～３，０００万円の投資が出来る人はかなり限られるから、それが出来る家庭と出来ない家庭での格差が出てしまいます。

それがこの日本社会において良い結果を生むのか、逆に変な格差社会になり、社会全体の活力を削ぐことになるのか、それは分かりません。

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ただ２０年も経済の低迷が続き、負け続けている日本産業の状態を打開するには、何らかの構造的な変化が必要なのは確かです。

資源のない日本が豊かな国であり続けるには、人が頑張るしかありません。

頑張るのは嫌だけど豊かな生活は続けたい、「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％、」だけど豊かな日本は今後も続くはずだ、というのは幻想なのだと思います。

多額の自己投資をして、困難な学習にチャレンジした米国ＭＢＡ取得者が日本の閉塞感を変える一因になるなら、それもありなのかもしれませんね。

今朝の朝会で説明した１月の決算資料と、今期の見通し資料を回覧しました。

内容ご確認ください。

今期は残り２月と３月の２ヵ月になり、決算の着地点を模索しています。

１２月頃から案件も増えてキャッチアップが進んで来ました。

また、昨年度は３月の単月で５７Ｍの経常利益を生み出しました。

ＲＧの欠員もあって厳しい年度末になっていますが、残り１ヵ月どうぞよろしくお願いします。

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データ活用方法

伊藤忠グループのデータ活用実現の流れをスタートからゴールまで統合サポートする「ITC BICC」（Itochu Business Intelligence Competency Center）を立ち上げています。データ活用に関するコンサル、データ収集、データ蓄積、データ集計（モデル、帳票化）、データ分析に至るまで一気通貫で支援し、現場ビジネスで発生する様々なデータを分析、単体・グループ会社に加え取引先にも分析価値を創造、提供します。

https://www.itochu.co.jp/ja/about/dx/data/index.html

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伊藤忠商事では上記の様な「ＩＴＣ-ＢＩＣＣ」という全社的なデータ活用事業が進んでいます。

同社のデジタル戦略室が推進している事業で、ＭｙＥＬの全社利用もこの事業の一環として導入いただきました。

そして「CotoEL」がローンチしたら、CotoELもＢＩＣＣ事業に取り入れて頂くようにＩＩＣと営業提案して行きます。

また、このデータ事業の構想であれば、当社のリサーチサービスをメニューとして入れるのも有効ではないか、と旧知の室長さんとも話をしています。

ＢＩＣＣ構想に当社のリサーチと、ＡＩサービスを取り入れてもらえれば、伊藤忠さんの中でリサーチの有効性と当社の認知度が向上して、リサーチの引合増に繋がるのではないかと期待しています。

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リサーチ市場が低迷する中で安定した案件を確保することが重要になります。

ＦＭＶやＦＯＯＤＡＴＡの様な構造的な業務をグループ内で生み出して行くことを狙って、営業対応を進めてみます。

そして、その様な流れを作るためには、当社の技術力とビジネス力を引上げて行くことが必要です。

伊藤忠商事の皆さんは非常に優秀なビジネスパーソンで、私達にもその目線に合ったプロの仕事が求められます。

彼らは有効な良いサービスと思えば継続的に取引し、品質や効果が良くないと思えば直ぐに取引を止める人達です。

最初は背伸びも必要になると思うけど、「マイボイスコムと仕事をすると良い成果が作れる」と彼らに思ってもらえる様な価値を作って行きましょう。

それは伊藤忠の仕事を作ることだけでなく、一流企業の良い仕事も出来る品質であることであり、皆さんがより遣り甲斐のある仕事に取組めることに繋がります。

私としてはその様な機会を生み出すために、ＢＩＣＣ構想への提案を続けます。

自分は社会に出て４０年が経ち、沢山の知人・友人の職業の起承転結を見て来ました。

その中には上司に逆らっていたら長くアフリカ勤務になった商社の知人や、秋田の外れにある小さな工場に異動になった金属メーカーの友人、全国の転勤続きで２５年も単身赴任をした大手食品メーカーの友人もいます。

この１２月と１月に当社を退社した１０人ほどのＯＢ・ＯＧと忘年会、新年会をしました。

もう１０年以上も前に退社した方々と交流が続いているのは大変嬉しいことです。

お会いした面々には、マーケティングの世界で頑張っている人や、グラフィックの中堅企業の社長で経営を担っている人、そして、メーカーに勤務して当社にリサーチを発注してくれているＯＢもいて、それぞれに活躍されていました。

一方で勤務していた外資系企業が年末に事業撤退になり職を失った人や、４０代になってから転職を何度かしている人や、誰もどこで何をしてるのか最近分からなくなった人もいます。

あの人気企業で処遇も良い伊藤忠商事でも、若い方の退職が増えていると聞いています。

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優秀であっても、周りから羨ましい仕事をしている様に見える人でも、それぞれ悩み苦しむことがあり、浮き沈みも経験しながら長い職業人生を歩んでいるのだと思います。

何かを得るには何かを我慢することだし、自分が興味が持てる業種で、自分の能力や適性に合った職種に就いて、そこで経験とスキルを蓄積しつつ、お客様や社会の役に立っていることを実感しながら働くのが良いのではないでしょうか。

そして、企業は利益と成長が事業継続の条件だから、企業の成長に貢献して事業の継続性と収益性を高めて、自分達の処遇を良くするために尽力することです。

私も当社が成長・発展して皆さんが物心両面で豊かになれる会社になり、お客様やお取引先、株主にも信頼され喜ばれる会社にするための努力を続けます。

皆さんもそんな気持ちで、一緒に頑張って欲しいと思います。

良い成長と利益さえ作れれば、それに見合った処遇改善と、働く環境の改善は必ず実行します。

大学クラブの３期下の後輩から、２６歳の後輩２人が私と食事をしたいととの連絡があり参加しました。

１人は博士課程の院生で理化学研究所で博士論文の研究をしていて、もう１人は修士を出てシステム会社に勤務して２年目でした。

２人ともクラブの合宿では何度か会っていましたが、少人数で食事をするのは初めてでした。

何か話があるのかなあ、、と思いながら出かけましたが、システム会社で働いている方が転職を考えていて、そのことを相談したかったようでした。

話しを聞いたら彼はフルリモートで働いていて、会社の同僚に会うこともなく、月１回だけ上司に進捗報告する以外に殆ど誰とも会わない生活がとても辛い、とのことでした。

最初は自分のペースで自由に働けるのが良いと思って選んだのが、この生活を２年も続けていると、会社って何だろう？、働くって何だろう？、同僚って何だろう？、と疑問に感じたようです。

マズローの欲求５段階説の「社会的欲求（他者との関わりや組織への所属を求める欲求）」が満たせない働き方なんでしょうね。

２人の先輩がそれぞれの経験からアドバイスをしたら、「こうやって人と直接会って話せるのってやっぱり良いですよね。こんな貴重な機会をいただき本当にありがとうございます。」みたいなお礼を言われて、何か複雑な気持ちになりました。

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下記の調査結果では日本のフルリモート勤務は１％だけで、ハイブリッドワークが２２％で、もう完全出社が７１％と大多数になりました。

やはり感情を持つ人間としては、誰とも会わない、話さない、という環境で働き続けるのは精神的に無理があるのだと思います。

フルリモートなんて、人間関係どっぷりで働いてきた自分には想像もつかない世界です。

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調査の結果によると、日本でフルリモートできる会社はなんと全体の１%でした。これは世界平均の１４％と比べると極端に低い割合となっています。

そして完全出社を勤務形態としてとっている会社は全体の７１％。こちらは反対に、世界平均の４３％と比較すると高い割合です。出社とリモートワークを合わせた勤務形態の、ハイブリッドワークの割合は、日本で２２％、世界平均は３７％でした。

https://www.huffingtonpost.jp/entry/story_jp_66498950e4b06c8b1f740b67

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今期のリサーチ案件の受注減少の１つの要因は、伊藤忠グループの案件減少があります。

２期前はＦＭＶの事業立ち上げのＰＯＣ案件では第８Ｃｏから多額の案件を受注しましたが、それが事業開始に合わせてなくなりました。

また、食料Ｃｏの「ＦＯＯＤＡＴＡ」の生活者調査も大きく減少しています。

リサーチ市場が１、２％程度の成長で、今後は生成ＡＩで縮小の可能性もあるから、伊藤忠グループから安定したリサーチ業務を確保することも重要になると考えています。

そのため、私の方では伊藤忠関連の受注減少に対応するため、伊藤忠グループに対する構造的な事業開拓を進めています。

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１つは１年前から交渉を進めて来た、FOODATAリサーチがあります。

伊藤忠商事の食料カンパニーを通じて、彼らのお取引先からリサーチ案件を創出する企画です。

商社マンの彼らがFOODATAのお客様などからリサーチニーズを引き出して、リサーチ課題があるお客様に当社が同行して企画提案をするものです。

もう１つはファミリーマート様のファミペイ会員を活用した新サービスの取組みです。

これは既にリリースしたＦＭＯＴ対応の「購買直後の消費者インサイト調査」をリリースしましたが、これから「プロモーションリサーチ」も企画します。

そして、伊藤忠商事のデジタル戦略室が進めているＢＩＣＣ事業（伊藤忠グループのデータ活用実現の流れをスタートからゴールまで統合サポートする「ITC BICC」（Itochu Business Intelligence Competency Center）」に当社のリサーチ機能を加えてもらう提案もしています。

この３つの事業に絡むことで、来期は伊藤忠グループからの業務も増やしたいと考えています。

事業会社と大学への顧客面談数を重視した営業活動と、伊藤忠グループの業務開拓で、来期は上期からリサーチの売上を増やして、４Ｑに業務が集中しない様にしたいと思います。

今はまずこの多忙な４Ｑを乗り越えることが第一ですが、来期の上期改善に向けた取り組みも進めて行きましょう。

３Ｑレビュー会でも共有の通り今期は上期の受注減が響いて、減収減益の状態です。

それでもゴールデンウィーク以降でＳ１が顧客接点を増やすなどの効果が出て来て、下期は事業会社の受注が増えてきました。

一方、大学の学術調査は先生方の科研費が取れているから下期でカバーできると考えていましたが、３Ｑでもまだ十分な回復が見られませんでした。

大学の学術調査の時期がこれまでより遅くなっていることもあり、４Ｑに入ってからの発注が増えていることも１つの原因と思われます。

また、クロスマーケティングが大学向けに積極的な営業展開を進めている影響という話も出ています。

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市場環境は常に変化をしているからこのやり方で良いということはありません。

事業会社も大学もお客様への面談を積極的に進めて、直接ヒアリングをして、お客様の声からお客様のニーズに合わせた営業対策を進めることが重要です。

過去５年間は平均１１４％という順調な成長を続けてきて、経常利益も改善していたので「これで良い」という安心感や油断が会社全体にあったように思います。

お客様は常に変化し、リサーチ市場も変化しています。

そこに生成ＡＩというリサーチ業界にとって脅威となる新技術も出て来ました。

これによって学術調査の影響は少ないと思われますが、事業会社のリサーチに求める要望は確実に変化すると思います。

その市場の変化に柔軟に対応するため、やはり営業の皆さんにはお客様との直接面談をしっかり行い、お客様の変化や要望の声をマネジャーを通じて経営に伝えて下さい。

経営として何が出来て、何ができない、ということありますが、まずはマーケティングの原則である「お客様のニーズから考える」ことを重視した改善対策を進めたいと思います。

お客様の意見や要望を面談でヒアリングして会社に伝えるのも、営業の皆さんの重要な仕事だと考えて下さい。

ＲＧの作業負荷を軽減させるには、夏以降で生じた欠員状態を早急に改善するしかありません。

欠員状態を少しでも緩和するため、リサーチ経験のある竹井さんに派遣で来てもらい、学生アルバイトの人数を増やしたり、外部リサーチャーに案件を外注する等の対応はしました。

それでも社員３名減の穴を埋めることはできず、多忙な４Qになってしまいました。

早くＲＧの補強はしたいですが、お客様にご満足いただけるリサーチを提供するためには、優秀で誠実な方で組織を作る必要があります。

そのため、苦しくても人数合わせの様な採用はできません。

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最近のキャリア採用は、求人広告からダイレクトスカウトに変わっています。

当社もその流れに対応するため、リクルートダイレクト、dodaダイレクト、エンダイレクト、ビズリーチと新たに契約して対応しています。

今期の広告宣伝費が前期より４００万円増えている主な要因はそのためです。

これらの求人媒体には多くの登録者がおられますが、必要条件を入れて検索してもお会いしたい方は３０人に１人しかおられません。

そしてスカウトを送っても応募者は１０人に１人ですから、凄く効率の悪い作業を繰り返しています。

それでも夏以降で７、８人と面接をして、そのうち２人の方に内定、１人の方に最終面接をお願いしましたが入社に至りませんでした。

こちらが良い方だと思ってお誘いして、本人も面白いと思って応募してくれても、彼ら彼女らはリサーチをやりたいと思って、リサーチの仕事を探している方ではありません。

最初は良いと思っても、話が具体的になると、本当にリサーチがやりたい仕事なのか？を考えて「良く考えてみましたが、今回は辞退させて下さい。」となるようです。

この様な難しさもありますが、ＲＧの体制補強は急務ですから、今後も労力を惜しまずに対応します。

春までには必ず体制を補強するので、もう少しお待ちください。

過去３年間（2021～2023年度）は社員の退社は１人もいなくて、ＲＧ体制も徐々に強化しました。

前期と今期で３名の増員が出来て、これで今期の４Ｑはオーバーワークなく働いてもらえると少し安心していました。

しかし、夏以降で経験者２名と新卒者１名の３名が退社になり、２年前と同じ生産体制に逆戻りして、また多忙な４Ｑになってしまいました。

生産体制の不備によってＲＧの皆さんが多忙な状態になってしまい、とても心苦しく申し訳なく感じています。

一方で上期の受注不足から今期は大幅な減収減益の状態にあり、１月時点で昨年度より経常利益が▲２７M悪化の▲１４Mの赤字という状況です。

経営としては４Ｑで何とか昨年度、一昨年度と同じ売上まで持って行き、下方修正した５０Ｍの経常利益までは何とか確保しなければなりません。

上期の受注減と、下期のＲＧの３名減員の２つが重なり、今の様な厳しい状況を生んでしまいました。

これを来期も繰り返すことは出来ません。

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１つの要因は、上期と下期のリサーチ売上が「１０：２５」の極端な下期偏重の市場環境にありますが、これは当社ではどうすることもできません。

また、リサーチは技術習得に一定の時間がかかり、退社者が出たからといって直ぐに代りの人で代替することも出来ません。

そのため、まずはＲＧの人員補強を早急に進めます。

でもこれだけだと同じ問題を構造的に防げないから、人手に頼らない固定収益ビジネスを強化することがどうしても必要だと考えています。

当社には「アンケートデータベース(MyEL)」、「テキストマイニング（TextVoice)」という２つの独自のマーケティングツールがあります。

そこに「ＡＩ分析ツール（CotoEL）」で厚い固定収益を作ることで、ＲＧの生産人員を大幅に増員してでも、しっかりした利益確保が出来る会社にする。

これが今の当社の課題や矛盾を解決する1番有効な対策だと考えています。

ＲＧの皆さんには多忙な状態になり大変申し訳ありません。

あと１カ月ほど忙しい状態が続くと思われますが、社内での相談と調整を密にしながら何とか乗り越えてください。

私は来期はこの様な事態にならないよう、ＲＧの人員補強を最重点に取組みます。

来週１７日（月）に以下の原稿でニュースリリースを配信します。

どれだけのメディアに記事が掲載されるか分かりませんが、いよいよ１年以上前から取り組んできた「CotoEL（コトエル）」の事業がスタートします。

固定収益ビジネスを増やして経営を安定させて、技術力と専門性で勝負する「コンサル型リサーチ」を実現するのが当社の戦略です。

「CotoEL（コトエル）」がＡＩの時流に乗った差別化できる商品になり、当社の大きな安定収益になって会社が発展し、社員の皆さんの処遇と働く環境を大きく改善するのが希望です。

しっかり取り組んで行きましょう！

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マイボイスコム株式会社（東京都千代田区、代表取締役社長：高井和久）は、伊藤忠インタラクティブ株式会社（東京都港区、代表取締役：野波宏安）との協業で、約2,200本の1万人調査データをもとに、生成AIによる生活者の意識行動の分析やペルソナ分析ができる「CotoEL（コトエル）β版」の提供を開始しました。

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生活者意識行動分析＆ペルソナ分析AIサービス

「CotoEL（コトエル）」は、マイボイスコムが提供する日本最大級の生活者アンケートデータベース「MyEL（ミエル）※1」の調査データもとに開発されています。2012年以降に実施した約2,200本の1万人調査データから、1）集計結果の要約や施策案を出す「生活者意識行動分析」と、2）登録属性とモニターIDで紐づく各アンケートデータからN=1のペルソナを作り、個別インタビューが出来る「ペルソナ分析」の2つの機能があります。

※1 アンケートデータベース（MyEL：ミエル）とは

飲料、食品、日用品、流通、金融、情報、通信、季節催事等の多ジャンルで1万人規模の自主調査を蓄積したアンケートデータベース。

1998年から26年間毎月実施し、約3,700本の1万人調査のアンケートデータを蓄積。

これまでに調査データをアンケートデータベースとして、約5万人の会員に情報提供しています。

調査データには28項目の個人属性があり、モニターIDで各回答データが繋がる特徴もあります。

◆「CotoEL（コトエル）」２つの機能

生活者意識行動分析

2200万のモノ・コト・サービスの回答データをもとに、あなたが欲しいテーマに関する生活者情報を抽出。AIが集計結果を自動生成するだけでなく、要約や考察も行うので、生活者理解の解像度が高まります。

ペルソナ分析

18項目に及ぶモニターの登録属性、回答データをもとに、あなたが話を聞きたいペルソナを生成。１対１のインタビューを通し、生活者のリアルな意識行動実態を可視化し、アイディア出しをサポートします。

「CotoEL」は4人利用（4ID）が１セットで、年間利用料99万円で販売します。

2025年度で100セット、2027年度500セットの販売を目指します。

モニターが実際に回答したアンケートデータ（インサイトデータ）と生成AIの分析機能を融合することで、手軽に定量分析と定性分析ができるAI分析ツールです。企業の商品開発や、パッケージ企画、プロモーション等のマーケティング施策の仮説やアイディア出しにお役立てください。

「CoCoEL サービスサイト

　↑　リンク先　https://cotoel.myvoice.jp/info

＜本件に関するお問い合わせ先＞

マイボイスコム株式会社 （担当：高井、石田）

otoiawase@myvoice.co.jp　

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＜会社概要＞

マイボイスコム株式会社

【代表者】 代表取締役社長　高井和久

【設  立】 1999年7月　　

【資本金】 1億6,183万円（資本準備金含む）

【事  業】 インターネット調査、オフライン調査、テキストマイニング、アンケートデータベース

【所在地】 東京都千代田区神田錦町3-17-11 榮葉ビル5階

【企業HP】 https://www.myvoice.co.jp/

＊マイボイスコムは、インターネット調査が中心の伊藤忠グループのリサーチ会社です

伊藤忠インタラクティブ株式会社

【代表者】 代表取締役　野波宏安

【設  立】 1982年1月

【資本金】 4億円

【事  業】 デザインマネジメント事業、デジタルマーケティング事業、デジタルコマース事業

【所在地】 東京都港区南麻布3-20-1 Daiwa 麻布テラス3階

【企業HP】　https://www.market.co.jp/

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「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のサービスは、ＩＩＣの担当者に複数の案を考えてもらい「ＣｏＣｏＥＬ（ココエル）」のブランドにして、文字やロゴのデザインも決めて、ランディングページ（ＬＰ）も完成していました。

そして、明日からＬＰをアップして、ニュースリリースも２日後に配信の予定でしたが、韓国企業が必要な分類で商標が取られていることが弁理士の指摘で分かり、急遽作業を止めました。

事前に商標登録がないこと確認していたようですが、確認漏れがあったようです。

韓国企業が商標を取っていたのは「ヤシ油を使った、、、、」というもので、当社のサービスとは全く違うものでした。

それでも当社が必要があった３分類のうちの１分類が重複していたので、急遽ネーミングから見直すことになりました。

新規事業は何があるかほんと分かりません。

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修正ネーミング案は１２個もらい、そのうちの９案で在籍していた皆さんに意見をもらった結果が以下のようになりました。

　１位　Ｃｏｔｏｅｌ（コトエル）　　　１２票
　２位　ＣｏＣｏＡＬ（ココアル）　　　　６票
　２位　ＣｏＣｏＱＬ（ココクル）　　　　６票
　４位　ＣＯＣＯＲＥＬ（ココレル）　　　５票
　５位　ＣＯＣＯＶＯ（ココボ）　　　　　４票
　６位　ＣｏＣｏＷｉｌｌ（ココウィル）　３票
　６位　Ｃｏｍｍｕｅｌ（コミュエル）　　３票
　８位　ＣＯＣＯＰＬＡ（ココプラ）　　　１票

そして、多数決で決めるものではないですが、多くの人が「Ｃｏｔｏｅｌ（コトエル）」が良い印象で、言いやすく、覚えやすいという意見で、客観的に見てその通りだと思い、新しいネーミングは「Ｃｏｔｏｅｌ（コトエル）」に決めました。

ちなみに私が最初良いと思った「ＣＯＣＯＰＬＡ（ココプラ）」はチョコプラみたい、ゲームメーカーみたいという意見で私以外誰も選ばず、石田君が押していた「ＣＯＣＯＲＥＬ（ココレル）」は言いにくくて憶えにくいで５票でした。

私と石田さん、田井さんで決めたら力関係と声の大きさで８位の「ＣＯＣＯＰＬＡ」になっていたかもしれません。

このあたりがリサーチの必要性であり、会場調査の効果なんだと思いました。

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その後のＩＩＣとの検討で表記は「ＣｏｔｏＥＬ」と大文字にしました。

「ＣｏｔｏＥＬ」の事業が拡大して、当社の成長に大きく貢献することを期待しています。

国立科学博物館で開催されている特別展「鳥」を見に行きました。

そのうち身に行かないと、、と思っていたら開催期間があと２週間と分かって慌てて行ったら凄い人で、入場まで２時間待ちでした。

こんなに鳥好きがいるとは意外でした。

国立科学博物館も、国立博物館も、特別展は見応えの多いものが多いです。

田井さんが直射日光を浴びるとビタミンＤが出来て免疫力が上がりストレスにも良いと言ってましたが、天気が良い休日に上野公園を散策して、博物館の展示を見るのもリフレッシュが出来て良いかもしれません。

日産自動車が大幅な業績不振で再度大きな人員削減を行うこと、そして、その背景には下請けいじめのような企業文化があるのではないか、とお伝えしました。

伊藤忠商事さんの経営理念は近江商人の経営哲学である「三方よし」です。

売り手よし、買い手よし、世間よし、が三方よしの考えです。

〇近江証人と三方よし

https://www.itochu.co.jp/ja/about/history/oumi.html

もちろん商社ですから商取引に関してはかなり厳しい交渉をすることもありますが、その根底には経営理念の創業者が大切にした「三方よし」の考えが浸透しているのかもしれません。

その結果かどうかは分かりませんが、同社はこの１０年ほど大きな成長を続けていて連結の経常利益が８千億円を超えるような業績になっています。

そして、同社社員の処遇はこの間でかなり良くなっていると聞いています。

最近、伊藤忠商事の岡藤会長が日本経済新聞の「私の履歴書」に出ていました。

色々な挫折を経験しながらも頑張ってこられたことと、義理人情も大切にしながら商売をされてきた人間性も感じられる非常に興味深い内容でした。

日本経済新聞は会社で購読していてテーブル席にあるから、１月に記載されている記事を読まれると良いと思います。

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「三方よし」は昔の近衛商人が大切にしてきた商いの考えだそうですが、現代のビジネスにおいても通じる普遍的な理念だと思います。

自社だけが良くなれば良い、取引先の立場なんて関係ない、

そんな考えでは１時的に良い数字出来るかもしれませんが、中長期的には大きな損失に繋がります。

当社も「三方よし」の考え方で、お客様にもお取引先にも接して信頼される会社にして行きましょう。

働く環境として企業風土とか企業の価値観も重要です。

日産自動車で働く人達も良い人が多いと思うし、下請けいじめの様な行為はしたくないはずです。

しかし、組織全体が自分達のビジネスの成長と利益のためには、下請けや取引先に無理な要求を飲ませてでもやるべき、やらせるべきだ、という風土があるからやらざるを得ないのでしょう。

そして、その様な行為をしているうちに、最初は違和感があってもいつの間にかそれが当たり前の考えになるのかもしれません。

日産自動車が大きな業績不振に陥り、またもや大幅なリストラ（人員削減）になる事実を見ると、やはり売り手よし、買い手よし、世間よし、の三方よしの考え方の方が正しいのだと思います。

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大企業は倒産確率は低く安定していて、大きなビジネスで大きな利益も作れるから、それによって良い処遇も出来るから魅力的な職場に見えると思います。

でも大企業だから安心して働き続けられる保証がないことは、最近の日産自動車や東芝の大規模なリストラからも明らかです。

大企業で働くことで安心、安全を確保して、かつ自分が希望する職種で、異動も転勤もなく無理のない働き方で、高い処遇が保証される会社はありません。

私自身の事例でも紹介した通り、大きな組織では部署の廃止や、望まない部署や職種への異動や転勤も頻繁に行われています。

採用時の面接でリサーチの仕事で東京勤務と言われても、それは入社時の条件であって２、３年後に変わることもよくあるし、就業規則には異動や転勤の命令に従う義務が明記されています。

１社員が特別扱いされることはありません。

大企業で働くメリットもありますが、色々なリスクもあり、大企業と中堅・中小企業のどちらが良いかは、本人が何を大切に思い、何を重視して働きたいかによるのだと思います。

日産自動車は3月、サプライヤーに課した割戻金（リベート）が下請法違反に当たるとして公正取引委員会から勧告を受けた。だが、いまだに一部社員がリベートを要求していることがダイヤモンド編集部の調べで分かった。「下請けいじめ」で利益を圧迫されてきた部品メーカーが、日産からの見積もり依頼を拒むケースが発生しており、クルマの開発にも支障を来しかねない状況だ。（ダイヤモンド）2024.10

経済同友会の新浪剛史代表幹事は14日の会見で、日産自動車が公正取引委員会の下請法違反勧告後も同様の行為を続けているとの一部報道について「大企業が下請け企業の価格転嫁を認めようと努力している時であり、大変遺憾だ。経営陣は知らなかったでは済まされない」と強い口調で述べ、経営責任の明確化を求めた。（東京新聞）2024.10

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日産自動車がどうして業績不振になり、再度９，０００人もの従業員のリストラをすることになったのか、そんなことを思って検索してみたら日産の下請法違反の記事が沢山出て来ました。

自動車は膨大な部品で構成されているから、沢山の部品メーカーの協力で成り立っている企業です。

それが自己の利益のためにリベートを取るなどの法律違反が恒常的に行われていました。

実はリサーチ会社においてもその様な話を聞いたことがあります。

あるリサーチ会社が日産のリサーチを行っていたのですが、それはかなり過酷な要求が多く、その案件をやるには徹夜を強いられる業務も頻繁に要求されて、そのストレスが原因で何人もの社員が退社する事態になったのだそうです。

彼らの頭の中には、下請け（リサーチ会社も）は自分達の要求を聞いて当たり前、という奢った意識があったのかもしれません。

結果としてそのリサーチ会社は社長の判断で、日産自動車の仕事は止めることになり、専任チームも解散したと聞いています。

いくら大規模な企業で大きな発注力があっても、取引先から信頼されない取引を続けていると、企業は業績不振のスパイラルに入るのでしょうね。

当社ではお取引先に対してこの様な考えは持っていませんが、お客様もお取引様もお互いが良い関係を続けることが継続的な会社の発展には必要なんだと思います。

業績悪化の日産自動車は世界で９，０００人を検討しているリストラ策のうち、７割超に当たる６，７００人程度が工場従業員など生産部門を対象として調整していることがわかった。残りが事務系の部門となる。ホンダは日産との経営統合の前提として立て直し策の実行を挙げており、日産は具体案の策定を急ぐ。（1/21　日経新聞）

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こんな記事が気になりました。

天下の日産自動車が業績不振から９千人ものリストラをするのだそうです。

日産自動車は前にも業績不振になって仏ルノーのグループになり、カルロスゴーンが来て大幅なリストラでＶ字回復したのが記憶に新しいところです。

それがまた大幅な業績不振になって、再度リストラを行ってホンダとの経営統合で生き残りを図っています。

何が原因なのか、何か業績を回復するのに支障となっている大きな問題があるのでしょうか。

日産には優秀な社員が沢山いるし、歴史もブランド力もある日本を代表する企業です。

それでも何かの原因で業績不振になると、この様に沢山の社員がリストラされるという企業の厳しい現実があります。

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９千人のリストラには、９千人の社員とその家族の苦しみがあります。

私自身も職を失うリストラではなく、全く異なる部署への異動という形でしたが、とても苦しい想いを経験しました。

当社は日産自動車とは比べられませんが、同じ企業としてしっかりした成長と、適切な利益を継続的に生み出すことで、この様な不幸が起きない経営をしたいと思います。

社員の皆さんも、毎年の計画達成と増収増益の業績を生み出すことが、皆さんの将来を良くすることでもありますから、引き続きの尽力をお願いします。

働く安心と物心両面の豊かさは、企業の規模ではありません。

経営としてはＣｏＣｏＥＬの様な差別化できる固定収益ビジネスを強化することで、当社の関係者がハッピーになれる会社にしたいと考えています。

収益基盤さえ強化出来れば、大企業に負けない働きやすい環境と良い処遇も実現できます。

そこに向かって前進して行きたいです。

１年以上前からＩＩＣにも協力をお願いして、ファミリーマート様への営業訪問を続けて来ました。

最初の狙いはＦＭＶの効果測定調査を何とか当社で対応できないか、と考えて最初は伊藤忠商事のご担当者にも同行してもらっての訪問でした。

この案件が取れれば安定して毎年２０～３０Ｍの数字が取れるので、何とか取り込みたいと思い田井さん吉田さんと営業に動いていました。

しかし、この件は当社のアンケートシステムの機能が足りず失注に終わりました。

その間で何度か関連部署を５、６回営業訪問しているうちに「ファミペイ組織を使ったリサーチをもっと展開したい」というニーズがあることが分かり、単に購買データでサンプリングした調査では魅力が薄いからＦＭＯＴに対応するスキームを作りませんか、、

という提案をして、効果検証の実験にも協力してもらってサービス化しました。

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何度も営業訪問を続けるうちに「実は、、、、」という話が聞けて、それに対して知恵を絞って企画提案することでこの様な協業の話しにも繋がります。

この方はと思ったら、少なくとも３回はお会いして話をお聞きする機会を作り、そこで得た情報から当社で出来る提案をこちらから企画提案することです。

本件もここまで来るのにかなりの労力がかかったし、先方の期待もあるので、何とか「購買直後の消費者インサイト調査」で実績を作り、ファミリーマート様とのパイプを強化したいです。

そのため、ＭｙＥＬメールとビジネスメールの１部コンテンツに加えて、以下の業種のビジネスメール配信者に限って、昨日、以下のＤＭメールを配信しました。

対象はファミリーマートの店頭にある商品に限られますが、営業の皆さんも「購買直後の消費者インサイト調査」のお客様への紹介をお願いします。

ここで実績を生むことで他社に流れているリサーチ案件を取り返しましょう！

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対象者：　ビジネスニュース対象者（業種限定）
　　　　　C01食品・飲料、C03化学、医薬品、C05流通・卸、C07広告代理店

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MyEL会員の皆様へ

いつもお世話になっております。マイボイスコムの高井です。
今回は毎月の定期的なお知らせではなく、新しい調査メニューのご紹介です。
これまでにない新しい調査手法なのでご参考まで案内させて下さい。

消費財の購買では、８割弱が入店後に購入商品を決めている非計画購買で、９割以上が店内で購買
する商品を決めていると言われています。

P&Gは「消費者は店頭で目的の商品の展示やパッケージを見てから３秒から７秒でどの商品を買う
かを決めていることが多い」ことから、消費者が店頭で商品を買うか買わないかを決める瞬間を
FMOT（First Moment of Truth）という購買メンタルモデルを提唱しています。
また、ドイツの心理学者エビングハウスの人間の記憶力に関する実験によると、人は覚えたことを
２４時間後には約７０％を忘れてしまうといいます。そのため購買時の意識や行動の把握には、
購買直後に調査することが必要です。

　〇商品購入された「３秒から７秒の間」の意識と行動が重要
　　　　　　　　↓
　〇人は２４時間後には記憶の７０％を忘れてしまう
　　　　　　　　↓
　〇食品購入直後の意識と行動を聴取する調査手法が必要

そのため、マイボイスコムでは、全国に１万店以上ある流通企業との協業で、店舗で対象商品や対象
カテゴリーの商品が購入されたら直ぐに、購買者のスマホにアンケートを依頼する「購買直後の消費
者インサイト調査」を実現しました。
ＰＯＳデータとの連携で買い物直後にアンケートの依頼が出来るので、買物時の意識や行動を購入時
の記憶が無くなる前に聴取できる仕組みです。

商品購入した瞬間の記憶が残るタイミングで、何を目的に来店し、どの商品と比較してその商品選ん
だのか、店内や棚の前でどんな情報を目にして、何が決め手でその商品を選んだのか、そして、商品
の利用後の評価や、今後の購入意向等も正確に把握できるのが特徴です。

ご関心のある方は、下記サイトを是非ご覧下さい。
よろしくお願いいたします。

⇒ＦＭＯＴ対応の「購買直後の消費者インサイト調査」
　https://www.myvoice.co.jp/service/menu/fmot.html

「ＡＩサービス分析（CoCoEL）」のサービスも始まるので、ビジネスサイトの「社長メッセージ」も以下の内容に更新しました。

「マイボイスコムは皆様のお役に立ち、信頼されるリサーチ会社を目指して全力を尽くして参ります。リサーチをご検討の際はお気軽にご相談ください。誠心誠意で対応し、ご満足のいただけるサービスの提供をお約束いたします。」

これが当社からお客様に向けてのメッセージです。

お客様の満足が私達の価値であり、私達が目指すべき目標です。

ＲＧの欠員があってご苦労をおかけしてすみませんが、３月中旬までの多忙を案件の相談と調整を密にしながら対応して参りましょう。

皆さん、どうぞよろしくお願いします。

〇社長メッセージ　

https://www.myvoice.co.jp/company/message.html

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マイボイスコムは伊藤忠系シンクタンク（現：伊藤忠テクノソリューションズ）の社内ベンチャーとして、1998年の黎明期からインターネット調査に取り組んできました。そして、インターネット調査を中心に、会場調査、ヒアリング調査、グループインタビュー等のオフライン調査にも対応して、お客様の様々なリサーチニーズにお応えしています。

当社のリサーチは、お客様の課題に真剣に向き合い、専門性と責任を持ったリサーチャーが一貫して対応します。また、設立当初よりデータ品質管理には最大限の注意を払い、パネルの管理、多頻度回答や短時間回収の防止、データクリーニングの徹底等を進めています。これらのデータとサービスの品質に対する取組みが評価され、大学の学術調査が多いのも１つの特徴になっています。

また、テキストデータを入力するだけで辞書を自動作成してワードクラウドやネットワーク図等の６つの分析ができる「テキストマイニング（TextVoice）」や、創業時から毎月の自主調査で回収した食品、流通、通信、金融等の約3,700件の１万人調査を提供する「アンケートデータベース（MyEL）、MyELの大量のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、ペルソナ分析と生活者意識行動分析を行う「生成ＡＩサービス（CoCoEL）」等のマーケティングツールも提供しています。

当社のコンセプトは「生活者と企業のコミュニケーションメディア」です。調査設計からレポーティングと提案までトータルに対応できる「コンサル型リサーチ」と、独自のマーケティングツールで、企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献するのが私達のミッションです。

マイボイスコムは皆様のお役に立ち、信頼されるリサーチ会社を目指して全力を尽くして参ります。リサーチをご検討の際はお気軽にご相談ください。誠心誠意で対応し、ご満足のいただけるサービスの提供をお約束いたします。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　マイボイスコム株式会社

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役社長　高井和久

年末に開催した自分がＯＢ会の責任者をしている大学クラブ（野生動物研究会）の合宿はこんな感じでした。

１９才の大学１年生から還暦過ぎたＯＢまで、４０人以上が全国から集まり、山歩きをしながら自然探索をして、一緒に風呂に入り、食事を食べて酒を飲み、後輩たちの研究発表を聴く楽しい時間でした。

私が卒業した筑波大学には、生物関連の学部もあり博士課程の学生や、国の研究機関で働いている研究者の後輩もいるので、研究発表は学会みたいな本格的な内容でした。

自分が社会に出てからリサーチの世界にたどり着いて長く働いて来ましたが、後輩達の生物系の研究発表を聞いて人生の進路なんて分からないものだなあ、、と感じました。

彼らも大学や大学院を出た後で、色々な道に進むのでしょうね。

自分の先輩でも開発地域の生態系を調べる環境調査会社を創業して、長く生物に関わる仕事をしている人や、色々な大学の生物系の教授になっている後輩もいます。

多くは大学や大学院で学んだ専門知識が活かせる進路でなく、全く生物に関係のない企業で働いているＯＢが殆どです。

それでも何らかの分野で、熱心に研究して考えた経験は活かせるのだと思います。

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ちなみに若い後輩の１人は伊藤忠商事のデジタル戦略室の社員で、彼が自分のところに挨拶に来て驚きました。

そして、それが切っ掛けでデジタル戦略室の室長を含めた４人と会食をすることになり、今後の協業について話をすることが出来ました。

人の繋がりというのは不思議なものですね。

世の中狭いから悪いこと出来ないと改めて実感しました。

CoCoELの営業体制は別に設けるので、Ｓ１、Ｓ２の皆さんはリサーチの顧客と案件の創出に注力して下さい。

３Ｑ決算レビュー会でも説明した通り、会社は上期からの受注不振で１２月時点で▲１３％もの大幅減収に苦しんでいます。

ここは何としても改善しないと会社が成り立って行きません。

１２月に下方修正した４Ｑ受注計画は全員が達成して、５０Ｍの経常利益は必ず実現させて下さい。

５０Ｍの経常利益は昨年度の８３Ｍから▲３３Ｍの大幅減益で、当社として実現しなくてはいけない最低限の目標です。

そのため、営業の皆さんにはお客様との面談の強化をお願いします。

以前には１日２件、月間で３５件の営業訪問を実行していましたが、その件数はコロナ期間を境に大幅に減少していて、今期もまだ顧客面談が少ない方も見受けられます。

伊藤忠商事の岡藤会長も「営業成績が不振な時はとにかくお客様のところに足を運ぶ機会を増やして提案することだ」と営業社員に指導していたことは以前にも紹介しました。

これが法人営業の変わらぬ本質なんです。

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お客様と会話をしなければ法人営業で成果は作れません。

特にコンサル型リサーチの営業はお客様との信頼関係を作り、お客様から大切な課題をお聞かせいただくところから始まる仕事です。

Ｓ１の目標管理には顧客面談数が設定されていて、その遂行を田井さんから指示されていると思います。

プロセスがないところに結果はないから、この行動プロセスだけは必ず遂行して下さい。

以前は客先に直接行く営業訪問だけでしたが、今はオンライン営業も出来るし、案件の打合せでも顧客面談は出来るから、１日に２件はお客様と面談する機会を作り、その会話の中で提案の機会を作ることです。

それが来期の１Ｑからのリサーチ業績を回復させるのに不可欠です。

営業の皆さんは、顧客面談数を意識した営業活動をお願いします！

固定収益事業を拡大して、装置型より技術育成と工数のかかるコンサル型リサーチを推進する。

これが当社の事業方針です。

固定収益が大きくなれば収益基盤が安定するので、上下で業務量が大きく変動する当社でも固定費が増える体制強化、人員拡大を推進することができます。

当社の固定収益事業としてはMyELとTextVoiceがありますが、まだ売上比率は１５％程度にとどまり十分な収益源には育っていません。

長い時間と多額の費用を投じて苦労して作ったTextVoiceも昨年度から解約が増えて減収です。

そのため、1年前から「MyEL×生成AIの分析サービス（CoCoEL）」の開発に着手して石田さんや、IICの鈴木さんに頑張ってもらい良いサービスが出来つつあります。

これをこれから力を入れて販売します。

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しかし、「ＡＩ分析サービス(CoCoEL)」まで今のＳＧで対応するのは難しいため、石田さん、田井さんとも相談して新たな営業担当を採用して、MyEL・CoCoELのチームを整備することでこの事業を推進することにしました。

ＳＧにとってもCoCoELはお客様開拓の武器になるし、お客様との会話の材料になるから、サービスの紹介は出来るだけ多くやってもらい、関心のあるお客様はMyEL・CoCoELのチームに繋いで契約する流れを想定しています。

まだその営業の方も選考中で、専任チームも編成出来ていないから、その間は私と石田さんで販売を進めることにします。

先週から営業アポを取ってデモ紹介を始めて、出来れば年度内に４、５社の契約を取って勢いを付けたいと考えています。

CoCoEL事業の成功は、当社の中長期的な成長にとって非常に重要なので早く成果が作れるように取り組みます。

今日は元社員の森義博君の４回目の命日です。

早いもので彼が亡くなってもう３年が経つんですね。今でも時々彼のことを思い出して悲しい気持ちになります。

彼のご両親には命日の前日に小さな献花を当社の社長名で送らせてもらってます。昨日にお父様からお礼のメールをいただきました。元同僚でも残念で悲しいのですから子供に先立たれたご両親の気持ちは想像も出来ないほどお辛いと思います。ご両親には彼が会社で頑張っていたことと、周りの同僚からも信頼されていたことお伝えしています。

彼が作ってくれたTextVoiceも大切にしたいですね。

お付き合いのあった方は、ちょっとで良いから彼のことを思い出して手を合わせて下さい。合掌

来週から学生バイトの方が１名入社します。

学習院大学　文学部の２年生で女性の方で週２日の勤務です。

これで大学生のアルバイトは６名で例年より多い人数に来てもらうことで、少しでもＲＧの皆さんの４Ｑ業務の軽減に繋がればと思います。

関係者は受入れ準備をお願いします。

当社の方向性として「調査設計から提案まで出来るコンサル型リサーチ」を目指していますが、なかなか思う様に進んでいません。

そもそもこの５年ほどは回収案件や、回収～集計案件が増えて、調査票やレポートを作る案件が減少していました。

高品質のデータをお届けするのもリサーチ会社としての重要な仕事だから、実査業務を軽んじている分けでは全くないし、回収や回収・集計の方が効率性や収益性が高いのも事実です。

企業経営の視点で考えると実査案件を出来るだけ効率的に遂行するのが良いのかもしれません。

そこに目を付けてシステム化と細かい分業で、広告代理店等の業務を中心に大きく成長してきたのがマクロミル社でした。

しかし、彼らのビジネスモデルも行き詰って来ているようで、生成ＡＩで一番影響を受けるのも装置型リサーチのように思われます。

そのためかどうかは分かりませんが、マクロミル社は再度、外資系ファンドに売却されることが決まりました。

以前にベインキャピタルに売却された時にも多くの社員が退社したと聞いてますが、２度目のファンド売却でマクロミル社がどうなるのかも気になります。

リサーチ会社には生成ＡＩに出来ないことが求められるから、リサーチの技術力や専門性でお客様の意思決定に寄与できることが益々重要になると考えています。

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今期は数字は全く厳しい状況ですが、Ｓ１の営業活動によってレポート案件が増えて来ました。

調査票や調査レポートの作成は、マーケティングやリサーチの知識を踏まえた上で、実際に自分で考えてお客様と厳しいやり取りの実践で学ぶことが多いものです。

皆さんもこれからレポート案件が増えることで、経験値を増やして技術力を引上げて行きましょう。

前期と今期でＲＧの社員を３名増強することができ、これで今期の生産キャパは増えるので４Ｑも無理のない勤務になると考えていました。

しかしＲＧから予想外に３名もの退職者が出て、２年前の生産体制に戻ってしまい、またもや多忙な４Ｑになり大変心苦しく感じています。

３月中旬までは多忙が続くと思いますが、社内の連絡と調整を密にして対処して行きましょう。

会社としては来期はこの様な状態にならないように、ＲＧ体制の補強を急いで進めます。

ＪＭＲＡの調査によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％で、インターネット調査も前期比９８．８％でそれぞれ減少しています。

これが生成ＡＩの出現によるリサーチの内製化が原因だとすると、この傾向は２０２４年度により強くなりリサーチ会社の事業環境は益々厳しくなると思われます。

今から８年前のＪＭＲＡカンファレンスで、米国のオピニオンリーダーと言われる方が

これからリサーチ会社はサーベイだけでは生き残れなくなる。

リサーチ会社は以下の３つのうち何かを選択することが必要だと提起してましたが、それが現実になりました。

１）提案まで出来るコンサル型リサーチを実現する。

２）新技術を使ったNeW Researchを開発する。

３）ビッグデータ解析の技術を強化する。

ＪＭＲＡも私達はリサーチ産業ではなくインサイト産業であり、デジタルデータ分析も、経営コンサルも、業界特化型調査レポートも、シンクタンクも自分達の領域にしなかればならない、と主張しているのもこの流れに対応しているのだと思います。

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この時の公演を聞いて、当社は１）提案まで出来るコンサル型リサーチと、２）新技術を使ったNeW Researchを目指すことを決めました。

NeW Researchの開発では３年間で１億円近くの投資を行いTextVoiceを開発しましたが、一定の収益源まで来たものの大きな収益基盤までは育っていません。

また、コンサル型リサーチも技術も体制もまだまだの状態です。

しかし、次のNeW Researchとして「ＣｏＣｏＥＬ」の開発に取組むことができました。

これはTextVoiceの様に利用顧客が限定されるものでもなく、ＢｔｏＣビジネスの企画やマーケティング担当者では役に立つ汎用的なツールです。

また、「ＣｏＣｏＥＬ」で現状把握なりアイディア出しをした後で、必ず調査設計に基づいたリサーチが必要になるので、そこで企画提案から入る「コンサル型リサーチ」が提供出来ればと考えています。

そんな相乗効果も期待をしながら、「ＣｏＣｏＥＬ」事業を推進します。

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先日の３連休は１人熱海で過ごしました。

木宮神社の御神木である大楠をお参りし、フェリーで渡った初島を歩いて一周し、サンビーチでビールを飲み、ＭＯＡ美術館で絵画や美術品を鑑賞する３日間でした。

私は年に数回は１人旅をしています。

家族や友人と出掛ける旅行も楽しいですが、１人で色々なことを考えながら無計画に歩き回る旅もまた違った価値や楽しみがあります。

熱海は浦和の自宅から２時間ほどで行ける手軽さで選んだのですが、数年前に宿泊した時には潰れたホテルの廃墟が目立っていて良い印象がなかったです。

それが今回は廃墟が奇麗に整理されていて、サンビーチの周りでは新しいホテルが建設されているし、観光客も日本人と外国の方が沢山で、どこの飲食店も一杯でした。

街って変わるんだ、何が変わる切っ掛けになったのかな？？

と思って検索したら以下の様な記事を見つけました。

１人のUターン者の活動が切っ掛けになって、「熱海の奇跡」と呼ばれるほど観光の活気を取り戻したのだそうです。

１人の人の情熱って凄い力があるものなのですね。

私達にも、意識と行動次第で不安や不振や問題を打破する力があるのだと思います。

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熱海の観光の歴史を振り返ってみる。観光需要のピークは高度経済成長時代の1960年代半ばで年間500万人以上が宿泊した。その後、増減を繰り返しながら徐々に減少し、バブル経済崩壊の1991年以降、急激に落ち込み、2006年には熱海市が「財政危機宣言」を発出。2011年にはピーク時の半分の246万人にまで落ち込んだ。

この凋落には複合的な要因がある。バブル崩壊によって多くの企業の保養施設が閉鎖され、企業の慰安旅行も激減。旅行市場のトレンドも団体から個人に変化していくなかで、宴会型宿泊から体験型宿泊に変わってきた。また、1990年代前半に発生した伊東沖での群発地震も観光客の足を遠のかせた。

熱海生まれで東京のコンサルティング会社に勤めていた市来さんが、故郷の未来に強い危機感を抱き、熱海再生の志を持ってUターンしたのは2009年のこと。どん底のときに、街づくりを手掛けるNPO法人atamistaを立ち上げた。

市来さんが、熱海再生に向けてまず問題意識を持ったのが「地元が地元を知らない」ということだ。特に熱海に多い別荘族は、かりそめの居住で地元のことを知らない。「熱海の人たちは地元にネガティブなイメージしか持っておらず、地元を楽しんでいないのが問題だと思いました」と当時を振り返る。

そこで、始めたのが地元の人が地元を楽しむ「熱海温泉玉手箱(オンたま)」プログラム。街歩き、温泉めぐり、農業体験、マリンスポーツ体験など、地域の人がガイド役を務めるツアーを仕掛けた。この取り組みは2011年まで約3年間続き、徐々に案内される方も、案内する方も地元に対する意識が変化していったという。地域の人が地元に満足を覚えれば、訪問者に対してホスピタリティーが育ち、訪問者の満足度も上がるという好循環が生まれ始めた。

市来さんたちの民間による活動とともに、熱海市も街の復興と観光需要回復に向けた取り組みを強化していく。すると、宿泊客数は2012年からV字回復。2017年には約310万人まで持ち直し、「熱海の奇跡」と呼ばれるほど観光の活気を取り戻した。

https://www.travelvoice.jp/20201108-147348

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日本は失われた３０年と言われていますが、いつの間にかＧＤＰは中国の１／４まで差が付きドイツに抜かれて４位になり、数年後にはインドにまで抜かれようとしている。

そして、1人当たりのＧＤＰという付加価値でも、ＯＥＣＤ ３８カ国中で２２位という平均以下の国になり、Ｇ７の中では突出した借金国にもなっています。

でも多くの日本人はこの豊かさが今後も続くと考えていて、このまま経済が低迷しても豊かな生活が享受し続けられるという幻想を抱いているように思います。

もちろんそうなれば良いですし、自分達ではどうにもならない社会問題だから仕方がない、政治が悪いということかもしれません。

しかし、国民１人１人がどんな気持ちで働き、企業がどんな事業でどんな業績になるのかが産業を作り、国の経済を作り出している訳だから、ほんのほんの微少ではあるけど、自分達も日本社会の一員としての責任はあるのだと思います。

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私が２０代、３０代の頃の働き方はハードで無理もあったし、高度経済成長を推進していた世代の方は、私世代よりもっとハードに働いていました。

その様な過去の頑張りによって日本は豊かな国になり、その過去の経済的遺産と多額の国の借金で今の生活水準を何とか維持している状態です。

そして、勤勉と言われた日本人は「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％」というのですから、楽観できる要因が見当たりません。

国や産業や企業が競争に負けても自分には関係のないことで、自分は無理せずに豊かさを享受出来れば良い、というのは矛盾する考えではないでしょうか。

資源のない日本で豊かな生活を送るには、経済も、産業も、企業も、絶対に負けない、成長する、今より良くするという気持ちで個々の日本人が勤勉に、上昇志向で働くことが必要なんだと思います。

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私達に出来ることはリサーチ会社として新しい価値も生み出しながら、お客様により良いリサーチサービスを提供することで、クライアントの発展に貢献することなんでしょうね。

それが日本の産業なり経済を通じて、日本の豊かな社会に繋がるという価値を信じて、責任のある仕事をして行くことだと思います。

また、そんな気持ちで仕事に取り組むことが、当社を成長、発展させることになり、社員の皆さんがより良い仕事に取組めて、物心両面で豊かになることにも繋がるのだと思います。

日本が２０年先も経済的に豊かな国であって欲しいですが、少なくとも当社で働く社員は安心して、遣り甲斐を持って働けて、物心両面で豊かに暮らせる会社にしたいと強く願っています。

内閣府が23日に発表した国民経済計算の年次推計によると、豊かさの目安となる日本の2023年の1人あたり名目国内総生産（GDP）は3万3849ドルだった。韓国に抜かれ、経済協力開発機構（OECD）加盟国中22位に後退した。円安に加え、高齢化による成長力低下や労働生産性の低さが足かせとなっている。(日経新聞）

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年末にこんな記事を読んでショックを受けました。

世界におけるＧＤＰの順位はかつて米国に次いで２位でしたが、それがずいぶん前に中国に抜かれ差の差が何年大きくなりもう４倍も差がついてます。

そして、２０２３年にドイツに抜かれ４位になり、このままの低成長が続けば５位のインドにも抜かれるという予測も出ています。

中国やインドは人口も多いから、、とも言えますが1人当たりのＧＤＰも韓国に抜かれてＯＥＣＤ加盟国（３８カ国）で２２位まで下がっているのは驚きでとても怖い現実だと思います。

このまま負け続けて経済が弱く、財政も借金まみれの国になったら日本の国は、日本人の生活はどうなるのでしょう。

３０年前には日本の産業は非常に強くて、「ジャパンアズＮｏ１」という米国の書籍が世界でベストセラーになり読まれていました。

そして、その頃の私達は産業や経済が強い日本がずっと続くと信じていたように思います。

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私はこの頃の５年間に銀行（今のみずほ銀行）の仕事で毎年２カ国を訪問し、それぞれの国に１週間ほど滞在して、毎年４０社の日系進出企業や現地機関にヒアリング調査をしていました。

彼らは海外でかなりハードに働きながらも自信と誇りをもって事業に取り組んでいました。

また、現地の誘致機関に行くとどこも日本企業の進出で地域経済を発展させたいと、日本企業に対する期待の声を聞きました。

しかし、今はＯＥＣＤで２２位まで低下してしまい、日本に対する期待も３０年前とは全く異なることでしょう。

日本の企業が産業が経済が３０年も負け続けてるうちに、生産性が２２位という水準まで落ちていて、国債という多額の借金で何とか今の豊かな生活を維持している状態です。

でも今の日本人に危機感はなく、米国ギャラップの調査では「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％」ということです。

この様な状態があと１０年、２０年続いたら日本は貧しい国の一員になってしまい、もう今の様な豊かな生活が送れない国になるかもしれませんね。

そんな危機感を強く感じさせるショッキングな記事でした。

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消費財の購買では、８割弱が入店後に購入商品を決めている非計画購買で、９割以上が店内で購買する商品を決めていると言われています。

米国消費財メーカーのP&Gは「消費者は店頭で目的の商品の展示やパッケージを見てから３秒から７秒でどの商品を買うかを決めていることが多い」ことから、消費者が店頭で商品を買うか買わないかを決める瞬間をFMOT（First Moment of Truth）という購買メンタルモデルを提唱しています。また、ドイツの心理学者エビングハウスの人間の記憶力に関する実験によると、人は覚えたことを２４時間後には約７０％を忘れてしまうといいます。そのため購買時の意識や行動の把握には、購買直後に調査することが必要です。

そのため、マイボイスコムでは、全国に１万店以上ある流通企業との協業で、店舗で対象商品や対象カテゴリーの商品が購入されたら直ぐに、購買者のスマホにアンケートを依頼する「購買直後の消費者インサイト調査」を実現しました。

ＰＯＳデータとの連携で買い物直後にアンケートの依頼が出来るので、買物時の意識や行動を購入時の記憶が無くなる前に聴取できる仕組みです。

〇ＦＭＯＴ対応「購買直後の消費者インサイト調査」

https://www.myvoice.co.jp/service/menu/fmot.html

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ファミリーマート様の「ファミペイリサーチ」の仕組みを使って、「購買直後の消費者インサイト調査」のリサーチメニューを作りました。

FMOT（First Moment of Truth）という購買メンタルモデルに対応できるリサーチメニューです。

これまでのインターネット調査や、購買レシートを読み込んで購入時の認識を聴取する手法では、商品を購入してからアンケートに回答するまで数日が経過しているから、購入時の意識や行動を正確に把握することが出来ません。

でもこのファミペイの仕組みを使い、ＰＯＳデータシステムと連携することで、商品を買って数時間後にスマホで回答を聴取することで、購入前の３～７秒で何を見て、何を感じて、その商品を選んだのか、そして、その商品を利用（喫食等）した直後の印象も確認することが出来ます。

この「購買直後の消費者インサイト調査」も伊藤忠グループの資源を活用した、新しいサービスとしてお客様に提案して行きましょう。

営業の皆さん、特にＳ１の皆さん、お客様への営業提案をお願いします。

日本マーケティング・リサーチ協会の「第４９回 経営業務実態調査」で、２０２３年度のリサーチ市場もインターネット調査市場も若干ですが減少傾向があると発表されました。

その原因が正確性を求めない簡易的なリサーチは生成ＡＩで代替しても良い、というリサーチの内製化であれば２０２４年度、２０２５年度はより厳しい環境に入ると思います。

１１月に開催されたＪＭＲＡのアニュアルカンファレンスでは、私達はリサーチ産業ではなくインサイト産業であり、デジタルデータ分析も、経営コンサルも、業界特化型調査レポートも、シンクタンクも自分達の領域なのだという主張がされていました。

インサイト産業を検索すると以下の様な記載がありました。

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インターネット調査も含めたリサーチ市場が減少傾向にある中で、今までのリサーチ業務だけでは産業として衰退してしまう。

そして、ＪＭＲＡの会員企業も年々減少しています。

それだから消費者のインサイトを提供するために、データを収集して分析する機能も取り入れた産業に脱皮することが必要ということでしょう。

ＪＭＲＡの立場からは当然の対応かもしれませんが、取り込むと言われているデジタルデータ分析、経営コンサル、業界特化型調査レポート、シンクタンクは、リサーチ産業に取り込まれるとは思っていないでしょう。

要は現在リサーチに従事している企業が、インサイト産業と言われている分野の機能を取り入れて、サービス自体をサーベイ中心から変化させることが必要、

というか生き残るための絶対条件だと思って、各社が主体的に自己変革を図ることが求められていると考えるべきなのだと解釈すべきなのでしょう。

少なくとも当社はその様な危機意識を持って事業の再編成を進めます。

私自身もＣＲＣ総合研究所でリサーチの仕事を１３年続けて、とても面白く興味を持って取り組めたし、自分なりに主体的に学びながら色々な案件に背伸びをして取り組むことで、お客様に喜ばれるサービスが提供できる自信もできました。

しかし、経営の無理な拡大でリサーチ部門は大きな赤字を続けて突然解散になり、リサーチ部門の社員は全く関係のない部署への異動と、評価が悪かった社員は解雇になりました。

ＣＲＣ総研は従業員が千人以上いる上場企業でしたが、業績が悪い部署ではこの様な厳しいリストラがされることを始めて知りました。

私はプログラマーもＳＥもやったことがないのに、ＩＴコンサル事業室の部長補佐になりましたが、これまでの知識や経験は全く活かせず、それこそ毎日何をして良いか分からない虚無な時間を送ることになり、強い無力感を感じました。

何年も多額の赤字を出し続けて、赤字なのに現場には危機感も対策もなく、全く改善の見込みがなかったためで、社長も苦渋の決断をしたのだと思います。

企業は適切な利益を出さないと、大きな会社でもそこで働く社員が不幸になることを、この時に身をもって体験しました。

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私はそんな困った状況の時に、今の事業構想を考えてニュービジネス協議会のビジネスプランコンテスト９７に申し込んで優秀賞を取り、みずほ総研からマネジャー職でのヘッドハントを受けました。

この２つが切っ掛けで、リストラした社長と交渉して社内ベンチャー制度を作ってもらい、起業の道で自分が好きで自信もあるリサーチの世界で働き続けることが出来ました。

それは、大企業のＣＴＣで働き続けるより何倍も大変な道でしたが、自分の仕事の中心軸を曲げずに働けて良かったと感じています。

社内ベンチャー制度を作ってもらえたのも、沢山の方に協力いただいて起業できたのも２０代で出会ったリサーチの世界で実績と信用が作れていたからです。

皆さんも自分が選んだリサーチの価値を信じて、そこで経験と実績と信頼を積上げながら、自分なりに納得できる職業人生を歩んで欲しいと思います。

２０代、３０代で背伸びをして頑張ったことは決して無駄になりません。

社会人はその能力と関心や価値観に合わせて自分の職業を選ぶ権利があります。

昨日紹介した起業するというのはかなり特殊な職業選択であり、一般的に見ればかなり異常なエネルギーと長時間労働と自己犠牲を強いる働き方です。

それは極端な例だとしても、自分が納得できる職業人生を歩むには、自分が興味と意義を感じた仕事に打ち込んで経験と専門性を身に付けることが必要です。

自分は何屋で、何の仕事が自分の仕事なのか、その中心軸だけは２０代の経験の中で作ることが重要なように思います。

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私も沢山の同僚や後輩の職業人生の起承転結を見て来ました。

仕事の中心軸が不明確で、背伸びをして頑張ることも、主体的な学習をすることもなく、残業も転勤も異動もない負担が少ない職場を選んで、会社から言われた部署で無難に働くのも１つの選択です。

でもそんな働き方が４０代、５０代になっても継続できる保証はありません。

この仕事ならしっかり出来て、誰にも負けない自信とスキルがなければ、企業は選ばないし重用することもないから、自分が望まない仕事でもやるしかなくなります。

自分の知人にも優秀だったのに何でそうなったのだろう、何で何度も異なる業種や職種での転職をしているのだろう、という人もいます。

採用活動で多くの人の経歴を見ていますが、これも違う、あれも違うと現状を否定しているうちに結構な年齢で結構な転職回数になっている方が目につきます。

皆さんには自分が選んだマーケティング分野、リサーチ分野で経験とスキルを身に付けて、自分らしい職業人生を歩んで欲しいと思います。

当社がＩＩＣ経由で「ＣｏＣｏＥＬ」の開発を委託している会社は、ＡＩが専門のスタートアップ企業です。

１，０００万円の資本金で設立したのが２０２３年４月ですから、まだ社歴は１年９ヵ月で、従業員も正社員が７人しかおられない小さな会社です。

「ＣｏＣｏＥＬ」はその社長と取締役が担当してくれています。

２人とも非常に優秀で、マーケティングやリサーチの知見はないですが、こちらが遣りたいことや、求めていることも直ぐに理解して対応してくれます。

サイトで検索したら社長は東大の大学院で物理工学を専攻されて、卒業後はドバイで起業されたのですから賢くてエネルギーのある方なのだと納得しました。

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１２月にＩＩＣの鈴木さんと担当の取締役が来社されたらいつもの社長がいなくて、「社長は高熱を出したので今日は来れなくなりすみません。」とのことでした。

インフルにでも罹ったのかと思って「高熱って大丈夫なの、忙しくて無理してるんじゃないの？」と聞いたら、「実は社長は８月から１日も休んでないんですよ。」と聞いて驚きました。

社長は従業員ではないので、就業規則も労働基準法も該当しませんし、本人がＡＩ事業という新しい分野の開拓に強い意欲をを持って取り組んでいるから休みもなく働いているのだと思います。

でもこれは特殊なことではなく、起業時の創業者は殆どがこんな異常な働き方をしています。

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私も１人で起業してからの３年ほどは、インターネット調査という事業が成り立つのかどうかの不安と、徐々に事業が形になって来る面白さで、平日は深夜まで働き、土日もほぼ出社していました。

起業時にはそんな働き方をしてたから、小さな子供が３人いた家族にはずいぶん負担と迷惑かけたと思います。

起業はリスクや精神的にもキツイし、家族の負担も大きいから、本当にどうしても遣りたい仕事でなければお勧めできません。

私もその当時は若かったし私生活を顧みないで夢中で働いていましたが、自分が選択したことなので自分なりに納得して休みなく働いていました。

仕事は自分の価値観で何を取り、何を我慢するかの選択なんだと思います。

Solution /
25年にわたりモノ・コト・サービスに関する自主調査（1万人×2200件）と保有する40万会員の属性データ・回答データなど、大規模データをもとに、AIによるペルソナ生成やトレンド分析で精緻なモデルを構築、生活者実態をもっと手軽に、もっと詳しく…

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「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のＣｏＣｏＥＬのロゴが上記に決まりました。

こちらのロゴを入れたＬＰ（ランディングページ）をＩＩＣが製作中で、１月２０日を目途にアップする予定です。

システム自体は、「生成ＡＩが生成したペルソナにインタビューできる機能」は、１２月中旬に完成してＩＩＣの鈴木さんと、開発会社の担当者、石田さんを中心に、正月休みも返上してテストをしてくれました。

そして、もう１つの「生活者意識行動分析」も１月２０日からテストに入る予定です。

そのため来週からお客様への紹介と営業提案に入れます。

今期の業績を少しでも改善するために、そして、来期の上期から売上と利益を引上げるために、今期中に５～６社の契約は取りたいので、私も営業に動きますし、ＩＩＣも野波社長を中心に積極的に動いてくれる予定です。

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「ＣｏＣｏＥＬ」は収益逓増モデルの事業です。

１契約は４人が使えるセットで９９万円ですが、１社で５契約（２０人：４９５万円）、６契約（２４人：５９４万円）、７契約（２８人：６９３万円）と大きな金額になる可能性もあります。

そして、この売上額の８割ほどが粗利に反映できるので、うまく営業が進めば会社の収益基盤を大きく改善させることが出来ます。

「ＣｏＣｏＥＬ」は「TextVoice」と同様に売上は月次割になります。

「ＣｏＣｏＥＬ」の１契約で９９万円ですが、４月に契約すれば９９万円の売上ですが、９月契約だと半分の４９．５万円の売上反映になるという収益構造です。

そのため来期に４０契約を作っても売上は約２４Mの粗利は１０Mで、ここから販管費を除くとほぼトントンなので、損益分岐点は４０契約の２４Ｍになると試算しています。

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それなので、来期は５０契約で３０Ｍの売上と２４Ｍの粗利と１４Mの営利を作り、再来期には１５０件で１００Ｍの売上と７０Ｍ（７千万円）の営利を生み出したいと考えています。

そして、この原資で社員の皆さんの賞与も大幅に引き上げるつもりです。

安定した利益を生み出して、会社の経営計画を上回る利益さえ創り出せれば、毎年のベースアップもできて、今の１．５倍、２．０倍の賞与も堂々と出すことが出来ます。

是非ともこの生成ＡＩサービスを成功させるべく、皆さんの協力をお願いします。

年初挨拶でも話しましたが、ＪＭＲＡの調査によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％で、インターネット調査も前期比９８．８％に減少していました。

業界団体が前期比マイナスの数字を出すのは相当なことだと思います。

リサーチ市場も、インターネット調査市場も成熟期に入ったということを認めざるを得ない事実と、成熟期から衰退期に入る恐れもあるようにも感じています。

２０２３年度の市場規模がマイナスの原因が何かによって、今後の見方は変わります。

その原因が生成ＡＩの出現でリサーチの内製化が始まったためという話も聞こえてきます。

そうであれば２０２４年度のリサーチ市場はより縮小し、その傾向は数年続いてリサーチ市場は縮小の道を歩むことになるのかもしれません。

マーケティングの意思決定のための情報ニーズは変わらないですが、その機能の１部が生成ＡＩにシフトするという構造です。

リサーチ会社の各社は従業員とリサーチのための設備を保有しているから、その供給量に対して需要が減れば価格競争が厳しくなり経営環境が厳しくなるのが自然な見方でしょう。

その市場環境の変化に各社がどう対処して行くのか、

何もしなければ淘汰されるという厳しい環境の中で各社がどういう事業に取り組むのか、各社の経営力が試されるステージに入りました。

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当社は１年前から生成ＡＩを活用した新たなサービスができないか、、という気持ちだけでＭｙＥＬデータを生成ＡＩに学習させれば新たなリコメンドサービスが出来るのではないか。

こんな絵を描いて伊藤忠商事の情報産業Ｇで開催していた勉強会でこのＡＩ構想を紹介し、個別にもこの構想の説明をしてきたのですが、それが「生成ＡＩサービス（ＣｏＣｏＥＬ）」という形になりつつあります。

それが当社の事業にどれだけのインパクトをもたらすかはこれからですが、今回の市場の変化がリサーチから生成ＡＩのシフトだとすれば、この変化は当社にとって脅威ではなく大きな機会になります。

良いタイミングで取り組むことが出来たし、石田さんがかなり頑張って取り組んでくれているし、ＩＩＣも野波社長や鈴木さんが積極的に動いてくれたし、当社にこのシステム開発に投資する資金的余裕があったことも幸いだったと感じています。

２０２５年は「ＣｏＣｏＥＬ」という独自性がある魅力的なサービスを活用して、良い事業の流れが作れるように経営を進めます。

９連休の正月休みも終わり、今週から最後の４Ｑの事業が始まりました。

今期も残すところ３ヵ月弱で、これから３月中旬までは１年で１番忙しい時期に入ります。

当社は上期からの売上不振が続いてしまい、１２月時点でも減収でまだ▲１７Ｍの赤字なので最繁忙期の４Ｑでキャッチアップしたいところです。

しかし、ＲＧで２名の退社や休職者が出て、期初計画より生産体制が弱くなってしまいました。

この状況を踏まえて、４Ｑの売上計画を前期比１１４％から１００％まで引下げることを１２月にＩＩＣと弊社の取締役会等に上申して何とか承認を頂きました。

当社だけでなくＩＩＣの決算にも多大な影響を与えてしまい大変心苦しく感じています。

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４Ｑの売上計画を１４％下方修正したことで、２年前とほぼ同じ生産人員で、２年前と同じ業務量を遂行する計画にしました。

そして、この４Ｑ計画が達成できて５０Ｍの経常利益の見通しです。

今期の利益計画は１００Ｍでしたから５０Ｍの着地だと達成率は５０％で、前期の８３Ｍと比べても前期比６０％の減益という厳しい見通しになります。

生産体制の減少が生じてしまい、４Ｑがまた多忙な業務になり申し訳ありませんが、今後の当社の発展のためにも、この修正した計画だけは必ず達成させなくてはなりません。

そのため、ＳＧの皆さんは４Ｑの受注計画達成に向けて外向きな営業活動に努めて下さい。

そして、ＲＧ、ＳＴの皆さんは出来るだけ前繰りに業務を遂行して、３月に業務が集中しない様に対応して下さい。

年度決算まで３ヵ月弱なので、社内の連絡と相談を密にしながら頑張って参りましょう！

皆さんの理解と協力を是非ともお願いします。