Takai Voice

来週から学生バイトの方が１名入社します。

学習院大学　文学部の２年生で女性の方で週２日の勤務です。

これで大学生のアルバイトは６名で例年より多い人数に来てもらうことで、少しでもＲＧの皆さんの４Ｑ業務の軽減に繋がればと思います。

関係者は受入れ準備をお願いします。

当社の方向性として「調査設計から提案まで出来るコンサル型リサーチ」を目指していますが、なかなか思う様に進んでいません。

そもそもこの５年ほどは回収案件や、回収～集計案件が増えて、調査票やレポートを作る案件が減少していました。

高品質のデータをお届けするのもリサーチ会社としての重要な仕事だから、実査業務を軽んじている分けでは全くないし、回収や回収・集計の方が効率性や収益性が高いのも事実です。

企業経営の視点で考えると実査案件を出来るだけ効率的に遂行するのが良いのかもしれません。

そこに目を付けてシステム化と細かい分業で、広告代理店等の業務を中心に大きく成長してきたのがマクロミル社でした。

しかし、彼らのビジネスモデルも行き詰って来ているようで、生成ＡＩで一番影響を受けるのも装置型リサーチのように思われます。

そのためかどうかは分かりませんが、マクロミル社は再度、外資系ファンドに売却されることが決まりました。

以前にベインキャピタルに売却された時にも多くの社員が退社したと聞いてますが、２度目のファンド売却でマクロミル社がどうなるのかも気になります。

リサーチ会社には生成ＡＩに出来ないことが求められるから、リサーチの技術力や専門性でお客様の意思決定に寄与できることが益々重要になると考えています。

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今期は数字は全く厳しい状況ですが、Ｓ１の営業活動によってレポート案件が増えて来ました。

調査票や調査レポートの作成は、マーケティングやリサーチの知識を踏まえた上で、実際に自分で考えてお客様と厳しいやり取りの実践で学ぶことが多いものです。

皆さんもこれからレポート案件が増えることで、経験値を増やして技術力を引上げて行きましょう。

前期と今期でＲＧの社員を３名増強することができ、これで今期の生産キャパは増えるので４Ｑも無理のない勤務になると考えていました。

しかしＲＧから予想外に３名もの退職者が出て、２年前の生産体制に戻ってしまい、またもや多忙な４Ｑになり大変心苦しく感じています。

３月中旬までは多忙が続くと思いますが、社内の連絡と調整を密にして対処して行きましょう。

会社としては来期はこの様な状態にならないように、ＲＧ体制の補強を急いで進めます。

ＪＭＲＡの調査によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％で、インターネット調査も前期比９８．８％でそれぞれ減少しています。

これが生成ＡＩの出現によるリサーチの内製化が原因だとすると、この傾向は２０２４年度により強くなりリサーチ会社の事業環境は益々厳しくなると思われます。

今から８年前のＪＭＲＡカンファレンスで、米国のオピニオンリーダーと言われる方が

これからリサーチ会社はサーベイだけでは生き残れなくなる。

リサーチ会社は以下の３つのうち何かを選択することが必要だと提起してましたが、それが現実になりました。

１）提案まで出来るコンサル型リサーチを実現する。

２）新技術を使ったNeW Researchを開発する。

３）ビッグデータ解析の技術を強化する。

ＪＭＲＡも私達はリサーチ産業ではなくインサイト産業であり、デジタルデータ分析も、経営コンサルも、業界特化型調査レポートも、シンクタンクも自分達の領域にしなかればならない、と主張しているのもこの流れに対応しているのだと思います。

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この時の公演を聞いて、当社は１）提案まで出来るコンサル型リサーチと、２）新技術を使ったNeW Researchを目指すことを決めました。

NeW Researchの開発では３年間で１億円近くの投資を行いTextVoiceを開発しましたが、一定の収益源まで来たものの大きな収益基盤までは育っていません。

また、コンサル型リサーチも技術も体制もまだまだの状態です。

しかし、次のNeW Researchとして「ＣｏＣｏＥＬ」の開発に取組むことができました。

これはTextVoiceの様に利用顧客が限定されるものでもなく、ＢｔｏＣビジネスの企画やマーケティング担当者では役に立つ汎用的なツールです。

また、「ＣｏＣｏＥＬ」で現状把握なりアイディア出しをした後で、必ず調査設計に基づいたリサーチが必要になるので、そこで企画提案から入る「コンサル型リサーチ」が提供出来ればと考えています。

そんな相乗効果も期待をしながら、「ＣｏＣｏＥＬ」事業を推進します。

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先日の３連休は１人熱海で過ごしました。

木宮神社の御神木である大楠をお参りし、フェリーで渡った初島を歩いて一周し、サンビーチでビールを飲み、ＭＯＡ美術館で絵画や美術品を鑑賞する３日間でした。

私は年に数回は１人旅をしています。

家族や友人と出掛ける旅行も楽しいですが、１人で色々なことを考えながら無計画に歩き回る旅もまた違った価値や楽しみがあります。

熱海は浦和の自宅から２時間ほどで行ける手軽さで選んだのですが、数年前に宿泊した時には潰れたホテルの廃墟が目立っていて良い印象がなかったです。

それが今回は廃墟が奇麗に整理されていて、サンビーチの周りでは新しいホテルが建設されているし、観光客も日本人と外国の方が沢山で、どこの飲食店も一杯でした。

街って変わるんだ、何が変わる切っ掛けになったのかな？？

と思って検索したら以下の様な記事を見つけました。

１人のUターン者の活動が切っ掛けになって、「熱海の奇跡」と呼ばれるほど観光の活気を取り戻したのだそうです。

１人の人の情熱って凄い力があるものなのですね。

私達にも、意識と行動次第で不安や不振や問題を打破する力があるのだと思います。

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熱海の観光の歴史を振り返ってみる。観光需要のピークは高度経済成長時代の1960年代半ばで年間500万人以上が宿泊した。その後、増減を繰り返しながら徐々に減少し、バブル経済崩壊の1991年以降、急激に落ち込み、2006年には熱海市が「財政危機宣言」を発出。2011年にはピーク時の半分の246万人にまで落ち込んだ。

この凋落には複合的な要因がある。バブル崩壊によって多くの企業の保養施設が閉鎖され、企業の慰安旅行も激減。旅行市場のトレンドも団体から個人に変化していくなかで、宴会型宿泊から体験型宿泊に変わってきた。また、1990年代前半に発生した伊東沖での群発地震も観光客の足を遠のかせた。

熱海生まれで東京のコンサルティング会社に勤めていた市来さんが、故郷の未来に強い危機感を抱き、熱海再生の志を持ってUターンしたのは2009年のこと。どん底のときに、街づくりを手掛けるNPO法人atamistaを立ち上げた。

市来さんが、熱海再生に向けてまず問題意識を持ったのが「地元が地元を知らない」ということだ。特に熱海に多い別荘族は、かりそめの居住で地元のことを知らない。「熱海の人たちは地元にネガティブなイメージしか持っておらず、地元を楽しんでいないのが問題だと思いました」と当時を振り返る。

そこで、始めたのが地元の人が地元を楽しむ「熱海温泉玉手箱(オンたま)」プログラム。街歩き、温泉めぐり、農業体験、マリンスポーツ体験など、地域の人がガイド役を務めるツアーを仕掛けた。この取り組みは2011年まで約3年間続き、徐々に案内される方も、案内する方も地元に対する意識が変化していったという。地域の人が地元に満足を覚えれば、訪問者に対してホスピタリティーが育ち、訪問者の満足度も上がるという好循環が生まれ始めた。

市来さんたちの民間による活動とともに、熱海市も街の復興と観光需要回復に向けた取り組みを強化していく。すると、宿泊客数は2012年からV字回復。2017年には約310万人まで持ち直し、「熱海の奇跡」と呼ばれるほど観光の活気を取り戻した。

https://www.travelvoice.jp/20201108-147348

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日本は失われた３０年と言われていますが、いつの間にかＧＤＰは中国の１／４まで差が付きドイツに抜かれて４位になり、数年後にはインドにまで抜かれようとしている。

そして、1人当たりのＧＤＰという付加価値でも、ＯＥＣＤ ３８カ国中で２２位という平均以下の国になり、Ｇ７の中では突出した借金国にもなっています。

でも多くの日本人はこの豊かさが今後も続くと考えていて、このまま経済が低迷しても豊かな生活が享受し続けられるという幻想を抱いているように思います。

もちろんそうなれば良いですし、自分達ではどうにもならない社会問題だから仕方がない、政治が悪いということかもしれません。

しかし、国民１人１人がどんな気持ちで働き、企業がどんな事業でどんな業績になるのかが産業を作り、国の経済を作り出している訳だから、ほんのほんの微少ではあるけど、自分達も日本社会の一員としての責任はあるのだと思います。

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私が２０代、３０代の頃の働き方はハードで無理もあったし、高度経済成長を推進していた世代の方は、私世代よりもっとハードに働いていました。

その様な過去の頑張りによって日本は豊かな国になり、その過去の経済的遺産と多額の国の借金で今の生活水準を何とか維持している状態です。

そして、勤勉と言われた日本人は「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％」というのですから、楽観できる要因が見当たりません。

国や産業や企業が競争に負けても自分には関係のないことで、自分は無理せずに豊かさを享受出来れば良い、というのは矛盾する考えではないでしょうか。

資源のない日本で豊かな生活を送るには、経済も、産業も、企業も、絶対に負けない、成長する、今より良くするという気持ちで個々の日本人が勤勉に、上昇志向で働くことが必要なんだと思います。

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私達に出来ることはリサーチ会社として新しい価値も生み出しながら、お客様により良いリサーチサービスを提供することで、クライアントの発展に貢献することなんでしょうね。

それが日本の産業なり経済を通じて、日本の豊かな社会に繋がるという価値を信じて、責任のある仕事をして行くことだと思います。

また、そんな気持ちで仕事に取り組むことが、当社を成長、発展させることになり、社員の皆さんがより良い仕事に取組めて、物心両面で豊かになることにも繋がるのだと思います。

日本が２０年先も経済的に豊かな国であって欲しいですが、少なくとも当社で働く社員は安心して、遣り甲斐を持って働けて、物心両面で豊かに暮らせる会社にしたいと強く願っています。

内閣府が23日に発表した国民経済計算の年次推計によると、豊かさの目安となる日本の2023年の1人あたり名目国内総生産（GDP）は3万3849ドルだった。韓国に抜かれ、経済協力開発機構（OECD）加盟国中22位に後退した。円安に加え、高齢化による成長力低下や労働生産性の低さが足かせとなっている。(日経新聞）

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年末にこんな記事を読んでショックを受けました。

世界におけるＧＤＰの順位はかつて米国に次いで２位でしたが、それがずいぶん前に中国に抜かれ差の差が何年大きくなりもう４倍も差がついてます。

そして、２０２３年にドイツに抜かれ４位になり、このままの低成長が続けば５位のインドにも抜かれるという予測も出ています。

中国やインドは人口も多いから、、とも言えますが1人当たりのＧＤＰも韓国に抜かれてＯＥＣＤ加盟国（３８カ国）で２２位まで下がっているのは驚きでとても怖い現実だと思います。

このまま負け続けて経済が弱く、財政も借金まみれの国になったら日本の国は、日本人の生活はどうなるのでしょう。

３０年前には日本の産業は非常に強くて、「ジャパンアズＮｏ１」という米国の書籍が世界でベストセラーになり読まれていました。

そして、その頃の私達は産業や経済が強い日本がずっと続くと信じていたように思います。

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私はこの頃の５年間に銀行（今のみずほ銀行）の仕事で毎年２カ国を訪問し、それぞれの国に１週間ほど滞在して、毎年４０社の日系進出企業や現地機関にヒアリング調査をしていました。

彼らは海外でかなりハードに働きながらも自信と誇りをもって事業に取り組んでいました。

また、現地の誘致機関に行くとどこも日本企業の進出で地域経済を発展させたいと、日本企業に対する期待の声を聞きました。

しかし、今はＯＥＣＤで２２位まで低下してしまい、日本に対する期待も３０年前とは全く異なることでしょう。

日本の企業が産業が経済が３０年も負け続けてるうちに、生産性が２２位という水準まで落ちていて、国債という多額の借金で何とか今の豊かな生活を維持している状態です。

でも今の日本人に危機感はなく、米国ギャラップの調査では「日本人の仕事への意欲は世界最低水準にあり、仕事に積極的に取り組む人の割合は６％」ということです。

この様な状態があと１０年、２０年続いたら日本は貧しい国の一員になってしまい、もう今の様な豊かな生活が送れない国になるかもしれませんね。

そんな危機感を強く感じさせるショッキングな記事でした。

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消費財の購買では、８割弱が入店後に購入商品を決めている非計画購買で、９割以上が店内で購買する商品を決めていると言われています。

米国消費財メーカーのP&Gは「消費者は店頭で目的の商品の展示やパッケージを見てから３秒から７秒でどの商品を買うかを決めていることが多い」ことから、消費者が店頭で商品を買うか買わないかを決める瞬間をFMOT（First Moment of Truth）という購買メンタルモデルを提唱しています。また、ドイツの心理学者エビングハウスの人間の記憶力に関する実験によると、人は覚えたことを２４時間後には約７０％を忘れてしまうといいます。そのため購買時の意識や行動の把握には、購買直後に調査することが必要です。

そのため、マイボイスコムでは、全国に１万店以上ある流通企業との協業で、店舗で対象商品や対象カテゴリーの商品が購入されたら直ぐに、購買者のスマホにアンケートを依頼する「購買直後の消費者インサイト調査」を実現しました。

ＰＯＳデータとの連携で買い物直後にアンケートの依頼が出来るので、買物時の意識や行動を購入時の記憶が無くなる前に聴取できる仕組みです。

〇ＦＭＯＴ対応「購買直後の消費者インサイト調査」

https://www.myvoice.co.jp/service/menu/fmot.html

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ファミリーマート様の「ファミペイリサーチ」の仕組みを使って、「購買直後の消費者インサイト調査」のリサーチメニューを作りました。

FMOT（First Moment of Truth）という購買メンタルモデルに対応できるリサーチメニューです。

これまでのインターネット調査や、購買レシートを読み込んで購入時の認識を聴取する手法では、商品を購入してからアンケートに回答するまで数日が経過しているから、購入時の意識や行動を正確に把握することが出来ません。

でもこのファミペイの仕組みを使い、ＰＯＳデータシステムと連携することで、商品を買って数時間後にスマホで回答を聴取することで、購入前の３～７秒で何を見て、何を感じて、その商品を選んだのか、そして、その商品を利用（喫食等）した直後の印象も確認することが出来ます。

この「購買直後の消費者インサイト調査」も伊藤忠グループの資源を活用した、新しいサービスとしてお客様に提案して行きましょう。

営業の皆さん、特にＳ１の皆さん、お客様への営業提案をお願いします。

日本マーケティング・リサーチ協会の「第４９回 経営業務実態調査」で、２０２３年度のリサーチ市場もインターネット調査市場も若干ですが減少傾向があると発表されました。

その原因が正確性を求めない簡易的なリサーチは生成ＡＩで代替しても良い、というリサーチの内製化であれば２０２４年度、２０２５年度はより厳しい環境に入ると思います。

１１月に開催されたＪＭＲＡのアニュアルカンファレンスでは、私達はリサーチ産業ではなくインサイト産業であり、デジタルデータ分析も、経営コンサルも、業界特化型調査レポートも、シンクタンクも自分達の領域なのだという主張がされていました。

インサイト産業を検索すると以下の様な記載がありました。

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インターネット調査も含めたリサーチ市場が減少傾向にある中で、今までのリサーチ業務だけでは産業として衰退してしまう。

そして、ＪＭＲＡの会員企業も年々減少しています。

それだから消費者のインサイトを提供するために、データを収集して分析する機能も取り入れた産業に脱皮することが必要ということでしょう。

ＪＭＲＡの立場からは当然の対応かもしれませんが、取り込むと言われているデジタルデータ分析、経営コンサル、業界特化型調査レポート、シンクタンクは、リサーチ産業に取り込まれるとは思っていないでしょう。

要は現在リサーチに従事している企業が、インサイト産業と言われている分野の機能を取り入れて、サービス自体をサーベイ中心から変化させることが必要、

というか生き残るための絶対条件だと思って、各社が主体的に自己変革を図ることが求められていると考えるべきなのだと解釈すべきなのでしょう。

少なくとも当社はその様な危機意識を持って事業の再編成を進めます。

私自身もＣＲＣ総合研究所でリサーチの仕事を１３年続けて、とても面白く興味を持って取り組めたし、自分なりに主体的に学びながら色々な案件に背伸びをして取り組むことで、お客様に喜ばれるサービスが提供できる自信もできました。

しかし、経営の無理な拡大でリサーチ部門は大きな赤字を続けて突然解散になり、リサーチ部門の社員は全く関係のない部署への異動と、評価が悪かった社員は解雇になりました。

ＣＲＣ総研は従業員が千人以上いる上場企業でしたが、業績が悪い部署ではこの様な厳しいリストラがされることを始めて知りました。

私はプログラマーもＳＥもやったことがないのに、ＩＴコンサル事業室の部長補佐になりましたが、これまでの知識や経験は全く活かせず、それこそ毎日何をして良いか分からない虚無な時間を送ることになり、強い無力感を感じました。

何年も多額の赤字を出し続けて、赤字なのに現場には危機感も対策もなく、全く改善の見込みがなかったためで、社長も苦渋の決断をしたのだと思います。

企業は適切な利益を出さないと、大きな会社でもそこで働く社員が不幸になることを、この時に身をもって体験しました。

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私はそんな困った状況の時に、今の事業構想を考えてニュービジネス協議会のビジネスプランコンテスト９７に申し込んで優秀賞を取り、みずほ総研からマネジャー職でのヘッドハントを受けました。

この２つが切っ掛けで、リストラした社長と交渉して社内ベンチャー制度を作ってもらい、起業の道で自分が好きで自信もあるリサーチの世界で働き続けることが出来ました。

それは、大企業のＣＴＣで働き続けるより何倍も大変な道でしたが、自分の仕事の中心軸を曲げずに働けて良かったと感じています。

社内ベンチャー制度を作ってもらえたのも、沢山の方に協力いただいて起業できたのも２０代で出会ったリサーチの世界で実績と信用が作れていたからです。

皆さんも自分が選んだリサーチの価値を信じて、そこで経験と実績と信頼を積上げながら、自分なりに納得できる職業人生を歩んで欲しいと思います。

２０代、３０代で背伸びをして頑張ったことは決して無駄になりません。

社会人はその能力と関心や価値観に合わせて自分の職業を選ぶ権利があります。

昨日紹介した起業するというのはかなり特殊な職業選択であり、一般的に見ればかなり異常なエネルギーと長時間労働と自己犠牲を強いる働き方です。

それは極端な例だとしても、自分が納得できる職業人生を歩むには、自分が興味と意義を感じた仕事に打ち込んで経験と専門性を身に付けることが必要です。

自分は何屋で、何の仕事が自分の仕事なのか、その中心軸だけは２０代の経験の中で作ることが重要なように思います。

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私も沢山の同僚や後輩の職業人生の起承転結を見て来ました。

仕事の中心軸が不明確で、背伸びをして頑張ることも、主体的な学習をすることもなく、残業も転勤も異動もない負担が少ない職場を選んで、会社から言われた部署で無難に働くのも１つの選択です。

でもそんな働き方が４０代、５０代になっても継続できる保証はありません。

この仕事ならしっかり出来て、誰にも負けない自信とスキルがなければ、企業は選ばないし重用することもないから、自分が望まない仕事でもやるしかなくなります。

自分の知人にも優秀だったのに何でそうなったのだろう、何で何度も異なる業種や職種での転職をしているのだろう、という人もいます。

採用活動で多くの人の経歴を見ていますが、これも違う、あれも違うと現状を否定しているうちに結構な年齢で結構な転職回数になっている方が目につきます。

皆さんには自分が選んだマーケティング分野、リサーチ分野で経験とスキルを身に付けて、自分らしい職業人生を歩んで欲しいと思います。

当社がＩＩＣ経由で「ＣｏＣｏＥＬ」の開発を委託している会社は、ＡＩが専門のスタートアップ企業です。

１，０００万円の資本金で設立したのが２０２３年４月ですから、まだ社歴は１年９ヵ月で、従業員も正社員が７人しかおられない小さな会社です。

「ＣｏＣｏＥＬ」はその社長と取締役が担当してくれています。

２人とも非常に優秀で、マーケティングやリサーチの知見はないですが、こちらが遣りたいことや、求めていることも直ぐに理解して対応してくれます。

サイトで検索したら社長は東大の大学院で物理工学を専攻されて、卒業後はドバイで起業されたのですから賢くてエネルギーのある方なのだと納得しました。

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１２月にＩＩＣの鈴木さんと担当の取締役が来社されたらいつもの社長がいなくて、「社長は高熱を出したので今日は来れなくなりすみません。」とのことでした。

インフルにでも罹ったのかと思って「高熱って大丈夫なの、忙しくて無理してるんじゃないの？」と聞いたら、「実は社長は８月から１日も休んでないんですよ。」と聞いて驚きました。

社長は従業員ではないので、就業規則も労働基準法も該当しませんし、本人がＡＩ事業という新しい分野の開拓に強い意欲をを持って取り組んでいるから休みもなく働いているのだと思います。

でもこれは特殊なことではなく、起業時の創業者は殆どがこんな異常な働き方をしています。

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私も１人で起業してからの３年ほどは、インターネット調査という事業が成り立つのかどうかの不安と、徐々に事業が形になって来る面白さで、平日は深夜まで働き、土日もほぼ出社していました。

起業時にはそんな働き方をしてたから、小さな子供が３人いた家族にはずいぶん負担と迷惑かけたと思います。

起業はリスクや精神的にもキツイし、家族の負担も大きいから、本当にどうしても遣りたい仕事でなければお勧めできません。

私もその当時は若かったし私生活を顧みないで夢中で働いていましたが、自分が選択したことなので自分なりに納得して休みなく働いていました。

仕事は自分の価値観で何を取り、何を我慢するかの選択なんだと思います。

Solution /
25年にわたりモノ・コト・サービスに関する自主調査（1万人×2200件）と保有する40万会員の属性データ・回答データなど、大規模データをもとに、AIによるペルソナ生成やトレンド分析で精緻なモデルを構築、生活者実態をもっと手軽に、もっと詳しく…

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「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のＣｏＣｏＥＬのロゴが上記に決まりました。

こちらのロゴを入れたＬＰ（ランディングページ）をＩＩＣが製作中で、１月２０日を目途にアップする予定です。

システム自体は、「生成ＡＩが生成したペルソナにインタビューできる機能」は、１２月中旬に完成してＩＩＣの鈴木さんと、開発会社の担当者、石田さんを中心に、正月休みも返上してテストをしてくれました。

そして、もう１つの「生活者意識行動分析」も１月２０日からテストに入る予定です。

そのため来週からお客様への紹介と営業提案に入れます。

今期の業績を少しでも改善するために、そして、来期の上期から売上と利益を引上げるために、今期中に５～６社の契約は取りたいので、私も営業に動きますし、ＩＩＣも野波社長を中心に積極的に動いてくれる予定です。

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「ＣｏＣｏＥＬ」は収益逓増モデルの事業です。

１契約は４人が使えるセットで９９万円ですが、１社で５契約（２０人：４９５万円）、６契約（２４人：５９４万円）、７契約（２８人：６９３万円）と大きな金額になる可能性もあります。

そして、この売上額の８割ほどが粗利に反映できるので、うまく営業が進めば会社の収益基盤を大きく改善させることが出来ます。

「ＣｏＣｏＥＬ」は「TextVoice」と同様に売上は月次割になります。

「ＣｏＣｏＥＬ」の１契約で９９万円ですが、４月に契約すれば９９万円の売上ですが、９月契約だと半分の４９．５万円の売上反映になるという収益構造です。

そのため来期に４０契約を作っても売上は約２４Mの粗利は１０Mで、ここから販管費を除くとほぼトントンなので、損益分岐点は４０契約の２４Ｍになると試算しています。

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それなので、来期は５０契約で３０Ｍの売上と２４Ｍの粗利と１４Mの営利を作り、再来期には１５０件で１００Ｍの売上と７０Ｍ（７千万円）の営利を生み出したいと考えています。

そして、この原資で社員の皆さんの賞与も大幅に引き上げるつもりです。

安定した利益を生み出して、会社の経営計画を上回る利益さえ創り出せれば、毎年のベースアップもできて、今の１．５倍、２．０倍の賞与も堂々と出すことが出来ます。

是非ともこの生成ＡＩサービスを成功させるべく、皆さんの協力をお願いします。

年初挨拶でも話しましたが、ＪＭＲＡの調査によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％で、インターネット調査も前期比９８．８％に減少していました。

業界団体が前期比マイナスの数字を出すのは相当なことだと思います。

リサーチ市場も、インターネット調査市場も成熟期に入ったということを認めざるを得ない事実と、成熟期から衰退期に入る恐れもあるようにも感じています。

２０２３年度の市場規模がマイナスの原因が何かによって、今後の見方は変わります。

その原因が生成ＡＩの出現でリサーチの内製化が始まったためという話も聞こえてきます。

そうであれば２０２４年度のリサーチ市場はより縮小し、その傾向は数年続いてリサーチ市場は縮小の道を歩むことになるのかもしれません。

マーケティングの意思決定のための情報ニーズは変わらないですが、その機能の１部が生成ＡＩにシフトするという構造です。

リサーチ会社の各社は従業員とリサーチのための設備を保有しているから、その供給量に対して需要が減れば価格競争が厳しくなり経営環境が厳しくなるのが自然な見方でしょう。

その市場環境の変化に各社がどう対処して行くのか、

何もしなければ淘汰されるという厳しい環境の中で各社がどういう事業に取り組むのか、各社の経営力が試されるステージに入りました。

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当社は１年前から生成ＡＩを活用した新たなサービスができないか、、という気持ちだけでＭｙＥＬデータを生成ＡＩに学習させれば新たなリコメンドサービスが出来るのではないか。

こんな絵を描いて伊藤忠商事の情報産業Ｇで開催していた勉強会でこのＡＩ構想を紹介し、個別にもこの構想の説明をしてきたのですが、それが「生成ＡＩサービス（ＣｏＣｏＥＬ）」という形になりつつあります。

それが当社の事業にどれだけのインパクトをもたらすかはこれからですが、今回の市場の変化がリサーチから生成ＡＩのシフトだとすれば、この変化は当社にとって脅威ではなく大きな機会になります。

良いタイミングで取り組むことが出来たし、石田さんがかなり頑張って取り組んでくれているし、ＩＩＣも野波社長や鈴木さんが積極的に動いてくれたし、当社にこのシステム開発に投資する資金的余裕があったことも幸いだったと感じています。

２０２５年は「ＣｏＣｏＥＬ」という独自性がある魅力的なサービスを活用して、良い事業の流れが作れるように経営を進めます。

９連休の正月休みも終わり、今週から最後の４Ｑの事業が始まりました。

今期も残すところ３ヵ月弱で、これから３月中旬までは１年で１番忙しい時期に入ります。

当社は上期からの売上不振が続いてしまい、１２月時点でも減収でまだ▲１７Ｍの赤字なので最繁忙期の４Ｑでキャッチアップしたいところです。

しかし、ＲＧで２名の退社や休職者が出て、期初計画より生産体制が弱くなってしまいました。

この状況を踏まえて、４Ｑの売上計画を前期比１１４％から１００％まで引下げることを１２月にＩＩＣと弊社の取締役会等に上申して何とか承認を頂きました。

当社だけでなくＩＩＣの決算にも多大な影響を与えてしまい大変心苦しく感じています。

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４Ｑの売上計画を１４％下方修正したことで、２年前とほぼ同じ生産人員で、２年前と同じ業務量を遂行する計画にしました。

そして、この４Ｑ計画が達成できて５０Ｍの経常利益の見通しです。

今期の利益計画は１００Ｍでしたから５０Ｍの着地だと達成率は５０％で、前期の８３Ｍと比べても前期比６０％の減益という厳しい見通しになります。

生産体制の減少が生じてしまい、４Ｑがまた多忙な業務になり申し訳ありませんが、今後の当社の発展のためにも、この修正した計画だけは必ず達成させなくてはなりません。

そのため、ＳＧの皆さんは４Ｑの受注計画達成に向けて外向きな営業活動に努めて下さい。

そして、ＲＧ、ＳＴの皆さんは出来るだけ前繰りに業務を遂行して、３月に業務が集中しない様に対応して下さい。

年度決算まで３ヵ月弱なので、社内の連絡と相談を密にしながら頑張って参りましょう！

皆さんの理解と協力を是非ともお願いします。

そもそもリサーチ会社とは何のためにあるのか、

そして、マイボイスコムも何のために存在しているのか、

企業だから売上を作って利益を生むことが、組織と事業を継続するのに不可欠な条件なのは間違いのない事実であり、企業が利益を生まないで赤字が続くとどんなに大きな歴史ある企業でも「倒産する」という厳しい現実があります。

そして、当社に関わる関係者（ステークホルダー）がハッピー（従業員は処遇が良くなり、お取引先の仕事が増えて、お客様にも価値あるサービスが提供出来て、株主にも投資額に見合った配当が出来る等、、）になるには適性な利益と、適正な成長と発展が必要です。

しかし、当社は利益を生むのが存在意義ではなく、１番の存在意義は市場の声（生活者の意見や要望）を正しくお客様に伝えて、お客様が市場の実態やニーズに合った意思決定をすることに寄与することで、より良い商品やサービスやより良い社会の実現の役に立ち、生活者の幸せや満足に貢献することが存在意義なんだと思います。

そして、その社会的価値を継続するためにも株式会社として適正な利益を生み、適正な成長と発展をすることが求められます。

それが価値あるサービスで、お客様の役に立つサービスであることが、売上に繋がり、結果として適正な成長と利益を生むことに繋がる、と考えるのが正しい考え方でしょう。

そんな創業時の想い文字で表現したのが、当社が設立した２年目に考えて決めた当社の経営理念であり社会的役割のミッションです。

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インターネット調査の出現と、マクロミル社が先行して進めた早さと安さの過当競争の中で、多くの技術力のあるリサーチ会社が崩壊して無くなりました。

しかし、課題や目的を共有して、しっかりと意思決定が出来るリサーチサービスを頼みたいというクライアントは沢山おられます。

そんなクライアントに役立ち喜ばれる専門性の高いリサーチ会社を当社は目指します。

そのため、経営もＳＧも、ＲＧも、ＳＴも、ＧＲも全員がこの経営理念の意義と価値観を共有して、意識のベクトル合わせをして下さい。

それが結果として社員の皆さんが遣り甲斐を持って働き、物心両面で豊かな職業人生にも繋がることだと思います。

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経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

私たちのミッション（Mission）

生活者の意見を企業や社会に届けることで、より良い商品やサービス、社会の実現を推進し、生活者の幸せや満足に貢献します。

また、信頼性の高いサービスを提供し、お客様の意思決定に寄与することで、お客様の事業発展にも積極的に貢献します。

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新年になりましたので、こういうタイミングでしか改めて見る機会もないと思うので、当社の経営理念と、ミッション、ビジョン、ヴァリュー、に目を通して下さい。

ここの価値観を実現する形が。Consultancy & StoryTellerと言われる「コンサル型リサーチ」であり、お客様の意思決定に寄与できるリサーチ会社を目指すということです。

インターネット調査が生まれたのは当社が起業した１９９８年頃です。

それは社会にとって価値のあるサービスでしたが、過剰な早さと安さの競争のために「装置型リサーチ会社」が大きくなり、人の専門性や対応力でリサーチに貢献できる会社が激減しています。

しかし、お客様の課題や目的に対して、お客様が出来るだけ正しい意思決定が出来るようなサービス対応が出来るリサーチ会社が絶対に必要なんです。

そこを目指しているのがマイボイスコムであり、お客様の意思決定に役に立ち1番信頼されるリサーチサービスを目指しているのが当社なんだ、という共通意識を持ってリサーチ事業に取り組んで行きましょう。

自分の大切な時間を沢山費やす仕事ですから、最高のサービスで最高の結果を生み出す様にしたいではありませんか。

そして、その様な取り組みが当社と貴方自身の社会的な価値を高めることなんだと思います。

この方向性と価値観を全員の共通認識にして行動して行きましょうよ。

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経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

私たちのミッション（Mission）

生活者の意見を企業や社会に届けることで、より良い商品やサービス、社会の実現を推進し、生活者の幸せや満足に貢献します。

また、信頼性の高いサービスを提供し、お客様の意思決定に寄与することで、お客様の事業発展にも積極的に貢献します。

私たちのビジョン（Vision）

信頼性と専門性の高いサービスで、お客様に喜ばれる会社を目指す。

独自性の高いサービスと提案力で、お客様に選ばれる会社を目指す。

情報発信力が強く、社会的プレゼンスの高い会社を目指す。

社員の主体性と成長を尊重し、物心両面で豊かになれる会社を目指す。

行動指標（Value）

常にベストを尽くし、成長に向かってチャレンジする。

お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。

社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。

独自性の高いソリューションを積極的に創出する。

お互いの個性と人間性を尊重して助け合う。

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社外の方に当社のことを理解してもらうため、月に１回程度ですが「社外ブログ」も書いて発信しています。こちらが社外に向けた新年の挨拶です。

閲覧者は月に５００人ほどとあまり大きくありませんが、地道に情報発信を続けます。

〇インターネット調査の世界をご紹介します。　

https://myvoice.lekumo.biz/research/

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明けましておめでとうございます。マイボイスコムは２６回目の新年を迎えました。

 日本マーケティング・リサーチ協会の「第４９回 経営業務実態調査」によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％の１，４３7億円で、インターネット調査は前期比９８．８％の７８７億円でそれぞれ減少しています。これは生成ＡＩの出現によってリサーチの内製化が始まったためかもしれません。この傾向は２０２４年度により強くなりリサーチ会社の事業環境は益々厳しくなるものと推察されます。リサーチ業界はインテージがＮＴＴドコモの子会社になり、マクロミルも２度目の外資系ファンドへの売却が発表されました。これからリサーチ業界も大きく変貌すると思われます。

当社の過去５年間は平均１１４％の２桁成長で、昨年度も売上経常利益率が１７％と高い利益率を実現しましたが、今期は６年ぶりの減収減益に苦しんでいます。市場環境が厳しくなっていることや、伊藤忠関連の大型案件が減少したこともありますが、当社自身の事業活動の不備が要因になっている面もあるでしょう。今年は営業体制を強化して顧客接点を増やすとともに、よりお客様に評価されるリサーチの技術体制を構築し、伊藤忠グループの業務開拓も推進することで、リサーチ事業を再度成長軌道に戻せるように取り組みます。

当社の基本方針は「固定収益事業を拡大して、付加価値の高いコンサル型リサーチを実現する」です。装置型より技術と労力が必要な「コンサル型リサーチ」を推進するため「アンケートデータベース（MyEL）」と「テキストマイニング（TextVoice)」の機能強化を進めましたが、両事業とも収益基盤を強化するほどの事業には育っておらず、TextVoiceは残念ながら前期から減収になっています。

そこに生成ＡＩという画期的な新技術が登場しました。そのため、MyELの日本で最大のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、モニターの実回答をもとにマーケティングの仮説やアイディアや施策案を考案し、クライアントの意思決定を支援する「ＣｏＣｏＥＬ」の開発に１年前から取り組み２月に完成の予定です。また、生成ＡＩはリサーチの内製化に繋がる脅威でもありますが、生成ＡＩができる業務は生成ＡＩに任せて生産性を向上させることで、皆さんにはより考える仕事、より創造的な仕事に注力できる環境作りにも取り組みたいと思います。

当社は創業時からデータの品質と技術力を重視する方針でやって来ました。今年は「ＣｏＣｏＥＬ」という新たなＡＩ分析サービスを前面に出した事業を展開し、「ＣｏＣｏＥＬ」で新たなお客様を開拓して、そのお客様にアドホック調査を提供する流れを作り、Consultancy & StoryTellerと言われる「コンサル型リサーチ」の実現に向けて前進し、お客様の意思決定に寄与できるリサーチ会社を目指します。

当社の関係者がハッピーになるには、増収増益の業績を作りながら成長と発展をすることが必要です。今期は厳しい業績に陥りましたが、改善対策の効果は必ず出てきます。４Ｑは忙しくなることが予想されますが、全員が力を合わせて乗り越えて、技術力とサービス品質で評価される「コンサル型リサーチ会社」になるために、頑張って参りましょう。

皆さん、新年もよろしくお願いします。

 ２０２５年１月

マイボイスコム株式会社

代表取締役社長　高井和久

「ＣｏＣｏＥＬ（ココエル）が売れたら本当に当社の収益が良くなり、社員の皆さんの処遇を大幅に引き上げることができるのか？

そんな風に思うかもしれませんね。

「テキストマイニング（TextVoice)」でも以前に同じようなことを伝えながら、TextVoiceは前期、今期と売上が前期割れになり、会社の収益を大幅に改善する事業にまではなっていないから、そう思うのは当然かもしれません。

しかし、テキスト分析はかなり限定的なユーザーですが、「ＣｏＣｏＥＬ」はＢｔｏＣ企業のマーケティング関連の方なら、誰でも使える汎用性の高いサービスという違いがあります。

「テキストマイニング（TextVoice)」が３０社前の契約社で足踏みしましたが、「ＣｏＣｏＥＬ」ならこの１０倍の３００社の契約も夢ではないと思います。

そして、アスクロンより１／３の「４ＩＤ（４人利用）で年間９８万円」という安価な値段設定で幅広いユーザーを獲得する販売戦略で進めます。

・

「ＣｏＣｏＥＬ」は収益逓増モデルの事業です。

１契約は約１００万円ですが、１社で２０人、３０人（５契約、７契約＝４００万円、６００万円）の利用になる可能性もあります。

それなので、例えば５０社×１契約で、売上は５０Ｍ（５千万円）で約３５Ｍの営利が作れます。

そして、５０社×２契約だと１００契約になり売上は１００Ｍで７０Ｍの営利まで増えて、それが２００件まで行けば、売上が２００Ｍ（２億円）で１５０Ｍの営利が作れます。

ここまで行けば会社の収益は大幅に改善し、従業員の規模も増やして、皆さんの処遇も大幅に引上げることができます。

まだサービスのローンチも出来ていないタラレバの話しですが、是非とも早くそんな会社にしたいと強く念じています。

「ＣｏＣｏＥＬ」を前面に押し出して顧客を広げて、「ＣｏＣｏＥＬ」から個別のアドホック調査に展開することで次の成長と発展を目指します。

来期に向けて楽しみなサービスに目途が立って良かったです。

・

明日からは久しぶりに９連休の年末休みが始まります。

皆さん、２０２４年も大変ご苦労様でした。

この９日間はご家庭でゆっくり過ごしてリフレッシュして、また１月６日から頑張って参りましょう。

　　　　　　　　生活者意識行動分析＆ペルソナ生成AIサービス（CoCoEL)

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「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のネーミングが「ＣｏＣｏＥＬ（ココエル）」に決まりました。

こちらの意図は、

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蓄積された2200万の回答データをもとに、生活者と企業をつなぎ、生活者ひとりひとり(個々)のリアルボイスを得られるサービスという意のネーミング。

Connect you to Consumer Enquete Libraryの頭文字と、「個々を得る」という意を重ねた。

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という説明で、３つのネーミングの中から皆さんのアンケート結果も参考にして選びました。

１月下旬ごろからサービスをローンチする予定です。

この新しいＡＩ分析サービスの「ＣｏＣｏＥＬ（ココエル）」で、新たなビジネスを創出して、６年ぶりに減収減益に陥っている状態から一気に巻き返します。

現時点においては、マーケティング関連のＡＩサービスで、これは、というものないから「ＣｏＣｏＥＬ」をこの分野の代表的なサービスになるように挑戦して行きます！

皆さんも「ＣｏＣｏＥＬ」の発展に期待し、販売と普及に協力して下さい。

インターネット調査も成熟期から若干衰退期に入ったように感じてます。

この新しいＡＩサービス「生活者意識行動分析＆ペルソナ生成AIサービス（CoCoEL)」で、次の成長を作って行きましょう！

皆さんの協力をお願いします。

ＡＣＲはかなり前からビデオリサーチさんが提供している情報サービスで、主に広告代理店等が提案段階で活用していると聞いています。

調査仕様は以下の通りで、エリアランダムサンプリングで専用タブレットを貸与してデータを回収しているところは凄いところです。

これはマーケティング業界で有名なサービスだから、皆さんもどんなものなのか見ておいて下さい。

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〇ＡＣＲの仕様

ACR/exでは、対象者に対して、主に下記のような項目を調査しています。
調査項目数は約15,000です。

• 〇性・年代・年収をはじめとした基本属性
• 〇テレビ・インターネット・雑誌などのメディア接触
• 〇商品・サービスへの関与
• 〇生活行動・買い物行動
• 〇意識・価値観

https://www.videor.co.jp/service/media-data/acrex.html

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「Asclone（アスクロン）」はこのＡＣＲのデータを学習させたデジタルクローンと会話（インタビュー）できるというサービスで、１ID(１人）年間６０万円で販売しています。

ＡＣＲの１万人調査データを１０年分学習させたとして、データ根拠は「１０万人の回答データ」になります。

一方、ＭｙＥＬには１万人調査が約３，７００件あるので、「３，７００万人の回答データ」を学習させることが出来るので、圧倒的に深い情報認識を持ったＡＩ分析ができて、４人利用で年間９８万円（２４．５万円／人）での販売で検討しています。

金額的には「Asclone」の４１％の値段です。

このあたりが勝てると感じている根拠になります。

この「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」事業を成功させて、再度、売上と利益の拡大を図り、社員の皆さんの給与と賞与を大きく改善させたい。

それが私がいま強く希望していることです。

独自のサービスを開発して固定収益を増やし、付加価値の高い「コンサル型リサーチ」を実現する。

そんな戦略を推進するため「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発を進めています。

この開発に関連して、石田さんに現在提供されているＡＩサービスについても調べてもらいました。

その中で出て来たのが、ビデオリサーチが提供を始めた「Asclone（アスクロン）」があります。

こちらは先日のＪＭＲＡカンファレンスでも説明公演があり、展示ブースも出していて、懇親会でも話題になっていたようです。

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個性を持った"AI相談相手"に意見が聞ける「Asclone（アスクロン）」

生成AIを活用し、個性を持った生活者クローンである「AI相談相手」にインタビューできる次世代型リサーチサービスです。あなたが作成したAI相談相手が、疑問や相談に答えます。

https://www.videor.co.jp/service/media-data/asclone.html

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基本はビデオリサーチさんが以前から提供している「ＡＣＲ」のデータを生成ＡＩに学習させて、デジタルクローンを作るというものです。

ビデオリサーチさんは電通グループだし、組織規模も大きいので強敵です。

しかし、こと生成ＡＩサービスに関しては「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の方が機能も性能も上で、価格も１／３で提供できるので勝てると確信しています。

ＭｙＥＬには多くのモノ、サービス、コトのインサイト情報が豊富です。

そして、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」には定量分析から考察できるマーケティング施策まで出せるという、彼らには出来ない機能もあります。

そのため、現状で出ているマーケティングＡＩサービスの中でも、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」に優位性があると感じています。

今週で１２月の業務が終了し、土曜日から９連休の年末休暇になります。

昨年度は経営計画の経常１００Mに対して８３Ｍで、前々期の経常９１Ｍから▲８Ｍの減益になったのを取り戻そうと、今期も経常１００Ｍの計画で臨みました。

しかし、過去５年間は平均１１４％の成長を実現しましたが、今期は上期から不調で１１月時点で売上が▲１１％の減収で、経常利益も昨対▲２０Ｍの減益の状態です。

生成ＡＩの影響もあって、リサーチ市場が若干減少しているのも影響しているのかもしれません。

そんな外的要因もあるけど、コロナ禍の期間を通じて、営業の顧客接点が以前と比べて大幅に減少してきたのも影響していると思います。

会社として営業体制強化に努めますので、営業の皆さんは顧客面談を増やすことを意識した営業活動を進めて下さい。

過去５年間でリサーチ売上が伸ばせたのは、ＦＭＶやFOODATA等の伊藤忠関連で大きな仕事を作ったからで、これらがなくなると一気に減収減益になりました。

伊藤忠グループの仕事は会社として確保、拡大するために動いていますが、伊藤忠関係の業務がなくなったら減収減益になる会社ではダメなんです。

新しいお客様と案件を創出することは営業の重要なミッションです。

そのためには営業の皆さんがお客様との接点を増やし、お客様との会話の中で課題を見つけて提案することを励行して下さい。

・

また、今期はＲＧ社員が２名退社したのも影響しています。

過去３年間は１人の退社もなくて、昨年度は山口さん、中川さんが新卒入社してくれたことで、２０２２年度より２名増員しましたが、それがまた２０２２年度と同じ人数に戻りました。

下期の業務負荷を減らすための増員でしたが、その効果が出る前に元の人数に戻ってしまったのは残念でした。

派遣やアルバイトで補強はしたものの、また多忙な４Ｑになる見通しで申し訳なく思います。

４Ｑの売上は前期比１１４％の計画でしたが、これを昨年度と同額の１００％まで売上計画を下げた見通しを取締役会に提案して、かなり厳しい指摘を受けました。

利益計画に対して達成率５０％の見通しだから厳しく言われて当然です。

２年前の２０２２年度と同じ生産人員で、２０２２年度と同じリサーチ売上を作ること、これを４Ｑの目標にします。

この下方修正した計画は何とかクリア出来る様に協力して下さい。

・

今期は６年ぶりの減収減益に苦しんでいますが、来期に向けては幾つか良い動きも出来ています。

食料カンパニーとの連携でFOODATAリサーチを始めることや、ファミリーマートさんとファミペイリサーチでの協業を始めることが決まりました。

そして、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」という非常に魅力的な新サービスももう直ぐ完成します。

これらの新しい事業も着実に実行して、また成長路線の良い業績を作ることで、社員の皆さんがもっと働きやすく、もっと処遇の良い会社にしたいと強く願っています。

当社の関係者がハッピーになるには、増収増益の成長を作ることが条件なので、業績改善に向けてベストを尽くして頑張って参りましょう。

宮内庁は11日、秋篠宮家の長男悠仁さまが、茨城県つくば市にある筑波大生命環境学群の生物学類に推薦入試で合格したと発表した。来年4月に入学し、住まいのある赤坂御用地（東京都港区）から通う予定という。

悠仁さまは、多くの受験生が受験に向けて準備を進めているこの時期の発表を控えたい意向だったが、多くの報道機関からの問い合わせを受け、秋篠宮家を支える皇嗣職大夫が発表を決めたという。宮内庁によると、戦後、国立大学に学部生として進学した皇族は確認できていないという。

12/11　朝日新聞

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こんなニュースがあったので、大学ＯＢの間で話題になってます。

自分がＯＢ会の責任者を務めている「野生動物研究会」は生物学類の学生が多く、８０人の学部生のうち毎年１５人位はこのクラブに入っています。

悠仁さんが興味のあるトンボをはじめ、カゲロウ、蛾、クワガタ等の昆虫を研究しているメンバーも沢山います。

確率としては２０％ですが、悠仁さんが入会したらどうしようと、幹事会のLINEグループは今から盛り上がっています。

このクラブでは１２年前から私がＯＢ会の幹事長になり、毎年秋に４０～５０人のＯＢ、ＯＧ、学生が集まって合宿をしています。

後輩に皇族の人がいるのは面白いことですが、本当に入会してきたらこんな雑魚寝の合宿は、セキュリティ的にＮＧでしょうね。

どうなるのか４月以降が楽しみです。

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当社が目指す「コンサル型リサーチ」の基本戦略から見ると、回収～集計案件ばかりではなく、調査設計～レポート案件が増えるのは嬉しいことです。

この様なリサーチがしっかり出来て、お客様にその技術力が評価される会社にしたいと考えています。

しかし、この下期はＲＧの減員で無理をすることは出来ません。

今期は無理をしてでも期初の計画達成を目指すのではなく、現在のＲＧの生産体制で出来る範囲でベストを尽くすことにしましょう。

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この下期のＲＧの負担を少しでも緩和するために、春からで考えていた在宅勤務制度を１１月からに早めて導入しました。

また、大手の人材派遣会社等の４社にリサーチ経験者の派遣を依頼して、先月からリサーチ経験が２０年以上ある竹井さんに来ていただきました。

竹井さんに技術が必要で時間もかかる調査票やレポート作成をお願いすることで、少しでもＲＧの皆さんの作業負荷が減ればと思います。

また、Ｒ２もアルバイトを増やして少しでも生産キャパを増やす対策も進めました。

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しかし、本質的に下期のＲＧの作業負荷を減らすには、ＲＧの社員を増やすしかありません。

リサーチ市場は上期：下期＝１０：２５という極端な下期偏重の市場だから、ＲＧの人員を大幅に増やすと、上期に今よりもっと大きな赤字が出て、下期でカバー出来なくなる可能性が生じます。

上期に大きな赤字を生み、３Ｑが終わる１２月でもまだ赤字で、２月、３月にならないと黒字にならない事業構造では会社は安定しません。

この構造的な課題を解決する手段が、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の固定収益で収益基盤を強化することだと考えています。

下期のＲＧの残業増は大きな経営課題だから、その本質的な解決のためにも「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」は必ず成功させます。

当社はシステム化と細かい分業で、早さと安さを訴求する「装置型リサーチ」ではなく、お客様の課題をしっかりヒアリングさせていただいて、調査設計からレポーティングと提案までしっかり専門サービスの提供できる「コンサル型リサーチ」を目指します。

大学の学術調査は先生方の複雑な実査の要望に、丁寧に企画しながら対応するリサーチで信頼を広げて行く戦略で進めますが、企業に関しては事業会社に対して「コンサル型リサーチ」を提供できることが大きな差別化要因だと考えています。

企業のマーケティング課題に対して、適切な調査提案を行い、調査設計からレポーティングと提案までのリサーチがしっかり出来る様になると、リサーチャーとしての遣り甲斐も高まります。

私もそんなリサーチを沢山やってきて、リサーチは遣り甲斐のある面白い仕事だと思って４０年もこの道でやってきたので、そこには確信があります。

また、インターネット調査の普及と、マクロミルが先導した早さと安さの過当競争の中で、まともに調査設計や考察提案が出来るリサーチ会社が激減しました。

そのため、しっかりしたリサーチが提供出来る会社になれば、大きな差別化になると思います。

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マネジャー会議でＲＧから「レポート案件が増えているためかなり生産がタイトになっている」という報告を何度か聞いています。

調査設計やレポーティングが求められる案件が増えていることは、会社の戦略方針に沿った動きであり、定性的には良いことです。

しかし、ＲＧの体制と技術力が追い付いていないのと、回収～集計案件の方が利益率が高いため、ＲＧの体制と技術力の両面の強化が必要だと感じています。

そして、体制強化とともにレポートの標準化や、レポート作成の単価の見直しもして、コンサル型リサーチの実現を推進します。

当社はお客様の課題に対して適切な調査企画が提案出来て、調査票作成、実査、集計、分析、レポーティングと考察提案までの「コンサルリサーチ」が出来る会社を目指します。

また、インターネット調査の定量調査だけでなく、個別ヒアリングや、グループインタビュー、会場調査等のオフラインの定量、定性の調査手法も柔軟に取り入れたサービスを目指すことことでもあります。

これは企画力や提案力、そして、リサーチやデータ分析の技術力や専門性を組織的に強化することであり、ある面で労働集約的で効率性の悪い仕事かもしれません。

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でもその様なサービスの提供によって、お客様の意思決定に寄与できるリサーチ会社は必ず必要だし、働く社員の皆さんにとっても遣り甲斐に繋がることだと思います。

自分自身も長年リサーチ＆コンサルの仕事に携わり、色々な企業や組織の色々な課題に対応するリサーチをやってきて、お客様の意思決定に役立ったのが遣り甲斐でしたし、その様な積み重ねが自分の仕事の自信と面白さに繋がりました。

それなので、労働集約で非効率な事業モデルかもしれませんが、スタッフの技術力と専門性で評価されてお客様に喜ばれるリサーチ会社にしたいと考え続けてきました。

ビジネスを広げるという目的ならマクロミルの様な装置型で、早さと安さを訴求するモデルの方が適していたのかもしれません。

人に頼るビジネスは難しくて思うような事業展開が出来なかった面もありましたが、それでもこの方向性は正しいと信じているので、当社は「コンサル型リサーチ」を目指します。

今年も今週と来週で終わります。

営業の皆さんは今年お仕事をいただいたり、お引合いをいただいた首都圏のお客様には、必ず年末の挨拶に行って下さい。

アポイントなしでカレンダーをお渡しして挨拶するだけでも良いから直接顔を出して、５分でも良いから必ず訪問して挨拶することです。

相手が偉い方や難しい方であれば、私も同行します。

オンラインでも打合せができる環境になりましたが、私の経験でもオンラインで何度か話したのに印象が薄くて名前も覚えていないのが殆どです。

やはり直接会って話をすることの価値はあるのだと思います。

直接会って話をすることで分ることも沢山あるし、お客様が自分のことを大切だと思っているのだな、という印象を持ってもらえる効果もあります。

営業はこの年末挨拶の機会を有効に活用して、お客様を訪問して関係構築に努めて下さい。

② 生成AI・（顧客内）内製化への対応

2023年11月以降にChatGPT旋風が吹き荒れ、今日に至る生成AIや、AIを活用した調査ツールの飛躍的進歩には目を見はるばかりです。ESOMARがコロナ禍以降に実施した3回のクライアント調査結果から、2023年4月時点でのクライアント社内の調査プロジェクト内製化率はグローバルで48％となっており、進捗が遅れていると見られていた日本でも44％に達していました。その後、比較的簡単なデスクリサーチやデータの収集・整理などは、生成AI活用を含む内製化に取って代わられている可能性が高いと思われます。
調査会社としては、生成AIでは不可能な価値の提供や、クライアント以上に生成AIを使いこなす仕組みや分析機能の提供などを通じて対抗していく必要があると思われます。また、クライアント社内で一定の内製化が進んだ後に、それをより効率的に運用しつつ、連続的なインサイト発掘に貢献する道などもあるかも知れません。そのような場合にも、生成AI対応は必須となるはずです。

（出所）一般社団法人日本マーケティング・リサーチ協会（JMRA)「第47回経営業務実態調査」

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こちらがＪＭＲＡが発表した生成AIのリサーチ市場の影響に関する見解です。

生成ＡＩの出現によってクライアントの調査プロジェクトの内製化が進み、簡単なデスクリサーチやデータの収集・整理等は内製化がより進むという見方です。

生成ＡＩで出来る機能が分かってくると、確かにこんな簡易なテーマであれば、実査をすることなく生成ＡＩで分る範囲で対応すれば良いという動きになるのが自然かもしれません。

その様なリサーチ市場の動きがあるなら、「生成ＡＩでは不可能な価値の提供や、クライアント以上に生成ＡＩを使いこなす仕組みや分析機能の提供が必要になる。」という見方も正しいと思います。

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生成ＡＩでは不可能な価値とは、リサーチの専門的な知識の提供であり、調査結果からどんなことが言えるのかを分析し、考えて提案できる力だと思います。

調査を企画提案する時にも、リサーチの実務を遂行する時にも、お客様の課題を正しく理解し、その課題にどんな調査が必要で、その結果から何が言えるのかを考えて提案できる専門性が必要なんです。

社員の皆さんにはリサーチにはその様な企画力や、論理的に考えて考察・提案できる力が必要な仕事なんだということを自覚して、自分の技術力や専門性を高める努力をして欲しいと思います。

それが当社が「コンサル型リサーチ」を実現するために必要なことなんです。

それから、「クライアント以上に生成ＡＩを使いこなす仕組みや分析機能の提供」こそが、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」での対応です。

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」×「コンサル型リサーチ」の取組みは、生成ＡＩという大波が来ることを踏まえた正しい戦略だと考えています。

この２つの施策を組織的に進めることで、当社の将来の成長と発展を実現させます。

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在宅勤務は出社する負担を軽くした半面、仕事と私生活の境目を曖昧にしたとの指摘もある。自宅にパソコンや資料を持ち帰れば、いつでも仕事をできるためだ。

連合の調査では「出勤するよりも長時間労働になることがあった」と回答した人が５割を超えた。深夜に業務した人の割合も３２．４%に上った。

立教大の首藤若菜教授は「本人も気づかぬうちに働き過ぎる『在宅過労』が増えるのではないか」と危惧する。「いつでもどこでも働ける」という感覚は心身の緊張状態を持続させるとみる。

（日経新聞）

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こちらは日経新聞で紹介された在宅勤務の記事です。

うちも在宅勤務を先月から取り入れましたが、皆さん支障なく対応出来ているでしょうか。

ＮＴＴドコモの調査では２０２３年に在宅勤務を実施している企業は１４．６％で、８５．４％の企業は新型コロナの終息で出社勤務になっています。

当社はＲＧの皆さんの下期の業務負担を少しでも軽減する目的で取り入れました。

忙しくて残業が増える下期に２名の退社という事態に対して、週１日の通勤時間だけでもなくなれば、業務負担が少しでも軽減できるのではないかと考えました。

ただし、一方で仕事と私生活の境目を曖昧にしたことで「出勤するよりも長時間労働になることがあった」と回答した人が５割を超えて、深夜に業務した人の割合も３２%という調査結果もあるから注意も必要です。

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自宅で業務をするとオンとオフの切り替えがうまく行かないことや、相談や打合せのコミュニケーションが取り難いために、仕事がやり難くなる一面もあるようです。

週１日の在宅勤務は機会の提供で義務ではありませんから、各自が在宅勤務を試しながら、自分に合った勤務形態を選んで下さい。

会社としても業務全体で問題が生じてないかを確認して、課題があれば新たなルールやシステムも取り入れながら運用して行きたいと思います。

社員が働きやすく、会社の生産性や業績も良くなる方法を模索して行きます。

採用環境はこれまでにないほど厳しいですが、当社は優秀な人材が価値を生み出す事業モデルだから体制強化は不可欠です。

下期偏重のアドホック調査に頼らない事業構造に変えて行くにしても、新事業を推進するのも優秀な人材がいないと出来ません。

そのため、1年前から新卒採用に力を入れてかなりの時間と労力を費やしました。

そして、優秀な３人の方に内定を出して全員から内定受託をいただき、彼らが配属できれば来期の体制は強化出来ると考えていましたが、９月になって全員が辞退になりました。

これまでこんなに内定辞退が出たことはなく、これも今年の極端な売手市場の影響なのでしょう。

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キャリア採用も募集方法を変えながら対応して、適宜面接を進めています。

先日面接をした営業希望の方は、マーケティング関連の仕事を強く希望していました。

１次面接の印象は３人とも良く、適性検査も特に問題がないので２次面接に来てもらいました。

しかし、２次面接でよくよく話を聞いてみると、毎日１００件の電話をかけてアポイントを取る仕事にもう耐えられなく、職場の人間関係が非常に悪いので早く転職したい、、という本音が聞けました。

３０才で２回目の転職ですし、２社とも業種が全く違うし、簡単な質問をしてみたらマーケティングの基本的な知識もないことが分かりました。

業種が違ってもマーケティングに興味があり、マーケティングの分野で働きたいという強い気持ちさえあれば、当社でも活躍してくれると期待してでの２次面接でした。

しかし、実際にはマーケティングの書籍を読んだことなく、何をもって「マーケティングの仕事がしたい」と言うのか見えなくなりました。

あやふやな理由で異業種の当社に来ても良くないと思い、「本当にマーケティングの仕事がしたいのかもう１度よく考えてみて連絡して下さい」と言って予定していた内定を止めました。

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仕事って長く自分の大切な時間を費やすことです。

本当にやりたい仕事なのか、本当に自分が興味を持って取り組める仕事なのかを熟考して、慎重に判断することが必要なんだと思います。

私も沢山の友人や後輩の職業人生の起承転結を見て来ました。

良い職業人生を歩んでいる人は「これをやりたい、この分野で頑張りたい」という考えがあり、そこの主軸だけはブレていない人だと感じています。

会社としては早く体制は強化したいけど、今後も「迷うなら採用しない」という方針で進めます。

ＧＭＯリサーチ＆ＡＩさんは、主にリサーチ会社にパネルを提供する事業を行っています。

当社も自社で足りないパネルはＧＭＯさんにお願いをしています。

その関係で「テキストマイニング（TextVoice）」をお取引先のリサーチ会社に紹介して欲しいとお願いしてました。

販売代理店契約を２年前に結ばせていただいて、１０名くらいの営業の方にデモ紹介もしましたが、これまで引合いはありませんでした。

今回先方の専務さんからマーケティングセンターさんがテキストマイニングを探しているので、先方の社長に説明して欲しいとのご依頼があり、田井さん、尾内さんとデモ説明に伺ったところ、翌週に導入していただけるとの連絡を頂きました。

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マーケティングセンターさんは１９５９年に設立した老舗のリサーチ会社で、会場調査やホームユーステスト、来店調査、訪問調査、デプスインタビュー等に強い会社です。

同社はアンケートの自由記述の分析にかなりの時間を割いていて、分かり易いツールがないかと探していたのだそうです。

日経リサーチさんは３年前からご利用いただいていて、インテージさんも１０月から全社導入が決まり、マーケティングセンターさんも採用いただくことになり、伝統あるリサーチ会社で「テキストマイニング（TextVoice）」が使われるのは嬉しく思います。

「テキストマイニング（TextVoice）」は計画通りに契約数が伸びず前期割れの状態ですが、この様なリサーチのプロの人達が評価してくれる価値を持ったツールです。

固定収益を増やす戦略の１つとして、「テキストマイニング（TextVoice）」の契約も増やして行ければと思います。

先週の3日間でマネジャー以外の社員全員と面談をしました。

以前は年に１回の個別面談をしていましたが、社長があまり現場に口出しするのは良くない、そこはマネジャーに任せて社長はマネジャーとの会話を重視すべきという意見があり、それでかなり前に取りやめたと記憶しています。

私は毎週の朝礼やこのブログ、四半期ごとの決算説明会等で、会社の経営状況や課題の取組みは出来るだけ詳しく情報共有してきたつもりです。

しかし、先日の「エンゲージメント調査」の結果を見て、自分が現場の皆さんの考えや問題意識が把握できていないと感じて、久しぶりに再開させました。

１人１人と個別に話をさせてもらうと、色々な課題が見えるし、改善できそうなアイディアも聞くことが出来ました。

これからヒアリングした内容を整理して、改善できることは組織的な取り組みを始めます。

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それから、ちゃんと説明していたつもりでも、誤解されていることも幾つかありました。

例えば会社の株主配当についてです。

当社は３ヵ月ほど前に前に４００Ｍの現金をＩＩＣに預けました。

これは決算説明会でも説明しましたが、銀行に預けるより、グループ預金の方が金利が何倍も良いので色々な手続きをして預けたものです。

それを株主配当と勘違いしていたようです。

当社は２５年間の決算で株主配当をしたのは１０年以上前の１回だけで、それも１Ｍほどしか出していません。

しっかり利益を出した時も、伊藤忠グループに戻ってからも、株主配当はせず全ての利益は内部留保にして会社の財務強化しました。

株式会社で利益が出てもずっと無配は不自然なことなので、今後は投資額に見合った配当をすると思いますが、今回の資金移動は株主配当ではありません。

このあたりが会社の経営実態を、全員に正しく伝えることの難しさなのでしょうね。

それでも、私は会社の実態を情報共有することは重要だと思うから、これからも情報共有には注力します。

皆さんも会社の状況を正しく理解をして、それぞれの改善対策に協力して下さい。

リサーチの装置化と分業化での効率性重視で大きく成長したのがマクロミル社です。

彼らの推進した早さと安さがインターネット調査の標準になって、当社も含めて多くのリサーチ会社が「世界一安くて早い」という市場環境の中でサービスを提供せざるを得ませんでした。

その基準に合わせると十分な調査企画や、十分な調査票作成や考察提案に時間もコストもかけられず、沢山の実績があるリサーチ会社が撤退して行きました。

でもそんな風に大きな組織になった同社はＹａｈｏｏ!や、ベインキャピタル、ＣＶＣキャピタルという外資系投資ファンドへの売却になり、その度に沢山の社員の仕事や生活が変わり、多くの社員が退社していると聞いています。

そして、マクロミルの創業者や、Ｙａｈｏｏ!、ベインキャピタルは膨大な利益を手にしました。

それが企業経営として成功かどうかは私には分かりませんが、株主から見たら成功なのだと思います。

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株式会社の成功は企業価値と株価を引き上げることだけではないはずです。

当社は当社の価値観でお客様に喜ばれて評価される専門性と技術力の高いリサーチ会社、付加価値の高いサービスの提供できるリサーチ会社を目指します。

しかし、今期の様な減収減益で大きな赤字を出している状態では、何を言っても始まりません。

「大幅減益の赤字のくせに何を能書き言ってるんだ、、」と言われてしまいます。

企業としては適切な成長と利益を確保して、株主にも一定の利益を還元できることも求められます。

企業は株式会社としての義務を果たしながら成長することが必要なんです。

まずは今期の足元の業績をしっかり立て直して、年度末までには適正な黒字決算を作り、その上で当社が目指す「コンサル型リサーチ」の実現に向かって前進して行きましょう。

先日大学クラブの後輩２人と、毎年やっている秋合宿の下見で栃木県の塩谷町に行きました。

ここは元小学校の廃校を利用した５０人ほどが泊まれる宿泊所です。

中に入ると教室が宿泊部屋になっていて、教職員室が会議室で、音楽室が食堂兼宴会場でした。

田舎の小学校でしたが校庭も宿舎も懐かしく感じました。

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私は大学クラブ（野生動物研究会）のＯＢ会の責任者を１２年やってます。

自分が１年の時の４年生の先輩から「クラブが出来て３０年が過ぎたからＯＢ会をやりたいよな。お前やってくれないか、、」みたいなことを言われて、大学時代の力関係で無理やり任されました。

何もないところの名簿作りから始めて、最初の１年目は口コミで集まった２０人ほどのＯＢで宴会をして、２年目からは毎年秋にＯＢが集まって一泊で自然観察をしています。

途中から現役の学生や大学院生も参加するようになり、会員は３００人まで増えて、毎年４０～５０人が全国から集まって、山歩きをして、研究発表を聞いて、宴会をして、大学生から還暦を超えたＯＢが楽しい時間を共有しています。

ＯＢには大学教授や、大企業の役員、色々な業種の会社員、自営業、高校や中学の教師や公務員等がいて、学生は色々な話が聞けて評判が良いみたいです。

同じ大学の同じクラブにいたという共通項だけで、毎年こんな合宿が出来るんのも面白いものです。

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仕事をしているとうまく行かないことや、トラブルや忙しさでどうしてもストレスが溜まります。

自分も４０年間働いてきて、凄いストレスを抱えたことが何度も何度もありました。

でもその度にそこから逃げていては長い職業人生を全うできませんから、自分なりのストレスコントロールをすることが必要なんだと思います。

仕事以外のコミュニティに参加するのもその１つの手段かもしれませんね。

私にとってはこの大学クラブのＯＢ会が準備は面倒ですが、良い息抜きになってます。

支給対象の方には先週メールでもお伝えしましたが、明日、上期賞与を支給します。

この上期は大幅な受注・売上減で昨年度より▲２２Mの減益で、賞与支給前で既に▲１８Mの赤字になったため、思うような賞与が出せず非常に心苦しく感じています。

賞与はその期間に出た事業の果実（利益）を社員の皆さんに配分するものです。

それなので、前期よりも大幅に数字が悪くて大きな赤字の状態だと良い支給はできません。

今の物価高や下期のキャッチアップの期待も考慮しましたが、標準基準より０．１ヵ月減の支給が限度でした。

また、上期の実績によって上期評価が低い方も増えたので、その方にとっては不満を感じる支給額になったと思います。

しかし、賞与支給は会社の業績と、個人の実績と評価に連動するのが、企業として適正な「果実の配分」と言われてますのでご理解ください。

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私も今の当社の賞与水準で良いとは全く思っていません。

もっと利益を増やして、まずは今の賞与の１．５倍は出せる会社に早くしたいと考えています。

そして、それは利益額を引き上げて、株主に投資額に見合った配当も出して、それ以上に残った利益を原資とすることで十分に実現できることです。

そのためには、まずは減収となっているリサーチの受注を引上げて、ＭｙＥＬ×生成ＡＩ等で新たな収益を作れば来期にでも実現は可能だと思います。

会社の利益を増やすことは、従業員の皆さんの処遇改善に直結することです。

会社が成長して利益が安定して増えれば、それに見合った賞与を出すことは約束します。

何とかそんな良い状態を早く作るべく頑張って参りましょう。

ＪＭＲＡカンファレンスの懇親会に行くと、だいたい１０～２０人と名刺交換をします。

そのうちの半数は久しぶりにお会いした業界関係者と、今はこんな部署でこんな仕事をやってるんですという会話で名刺交換をして、情報交換の出来る機会になります。

そして、もう半分は「お名刺よろしいでしょうか。」と言って若い方が話しかけてくるパターンで、こちらは大体が営業目的で、新しいお客を作るために懇親会に参加している人達です。

今回も７枚ほどそんな営業の名刺をいただきました。

ＡＩの開発会社だったり、アンケートシステムの会社、海外パネルの会社など色々です。

実は私もマイボイスコムを創業してから１０年位は、当社の存在を知ってもらうことと、新しいお客様を探す目的で参加して、やたら「お名刺よろしいでしょうか。。」と言って３０人位の名刺をもらって、お仕事になりそうな人には翌日にお礼のメールを送って、アポイントを取っていました。

それなので、この様な営業の方にもあまり冷たくせずに話だけは伺うようにしています。

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こんな中でいつもこの会社の営業は凄いな、と思うのはアスマークです。

今年も２人のアスマークの営業社員から「お名刺よろしいでしょうか、、」と声を掛けられました。

コロナ禍の前には１０人位の営業が参加していて、最初から最後まで「お名刺よろしいでしょうか、、」と会場を廻っているのを見て、凄い組織的な営業をしているなと感心しました。

アスマークの町田社長は昔から親しくしてるので「御社の営業は積極的で良いですね。」と言うと、「いえいえ弊社は強いところがないので、営業で頑張るしかないんですよ。」と謙遜してました。

そんな営業活動が実ってか、彼らの事業は順調に成長しています。

新規開拓の営業機会を作るのは、これだけ労力を要することなんです。

彼らの積極的な営業活動の姿勢は、当社も見習うべきところがあるんじやないでしょうか。

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営業の皆さんがお客様と会話する機会を増やさないと、今期の業績不振から抜け出せません。

１２月は年末挨拶でお客様を訪問しやすい時期ですから、営業の皆さんは積極的にお客様を訪ねて話を伺って提案の機会を作り、受注の不足を挽回して行きましょう！

営業の皆さん、よろしくお願いします。

朝会とこのブログでも何度かお知らせして、勉強のためにできるだけ参加すると良いとお勧めした「ＪＭＲＡアニュアル・カンファレンス2024」が11/28に開催されました。

このカンファレンスはリサーチ業界の毎年の集まりで、業界の新しい動きや、新しい技術やサービスを知るのに役立つもので、私も毎年必ず参加していたので、おそらく１７、８回は出て来たと思います。

この様な行事に参加することは、最近の業界や市場の動きを理解するだけでなく、懇親会などに出ることで業界関係者のネットワークを作るのにも役立ちます。

そのため私はいつも懇親会まで残り、出来るだけ多くの業界関係者と話をするようにしてきました。

こちらの写真は今年の懇親会会場の様子です。

当社からは私と石田さん、吉田さんが参加しましたが、おそらく２５０人位が参加をしていたようで、過去最大の出席者だということでした。

これもコロナ禍で中止になっていたのが、５年ぶりにリアルに開催されたのを関係者が待ち望んでいたからだと思います。

今年のテーマは「Beyond “Marketing Research”～新産業の協働と創造へ～」でした。

私は最後の２時間の座談会しか聴講できませんでしたが、その中で頻繁にリサーチ市場が転換期に来ているという話が出ていましたし、各公演は生成ＡＩによってリサーチがどう変わる、というテーマが多かったようです。

リサーチ市場は新たな技術の出現で大きく変わる時です。

当社もＭｙＥＬ×生成ＡＩ等で、この変化に吹き飛ばされないように努めていますが、これからも市場や技術の動向を注視しながら事業を変革して行きます。

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「JMRAアニュアル・カンファレンス」は、マーケティング・リサーチに関わる関係者への情報発信と交流を活性化し、業界全体のプレゼンス向上に貢献してまいりました。コロナ・パンデミックを経て、5年ぶりのリアル開催となります。

今年のテーマは「Beyond “Marketing Research”～新産業の協働と創造へ～」です。

新型コロナウイルスによる混乱や生成AIの登場がもたらしたパラダイムシフトに伴い、マーケティング・リサーチ業界にも新たな変革が求められています。そのためには、新しい領域の業界やプレイヤーとの協働が欠かせません。本カンファレンスでは、生成AIに関するコンテンツやJMRA役員らが業界の未来像を語る座談会のほか、情報交流をする機会も設けております。

本カンファレンスが、ご参加いただく皆様にとって、産業の未来について対話をし、新たな価値を共に創造していくきっかけとなることを願っております。

今週から１２月に入り、今年度の事業も残り４ヶ月になりました。

４月に新年度が始まったと思ったら、もう８ヵ月も経ったのですね。

１年はあっという間に過ぎるものです。

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企業がゴーイングコンサーンで事業を続けて、社員の皆さんが遣り甲斐と安心感を持って働き続けるには、適切な利益と成長を実現することです。

自分達がやりたいことがやれても、そこに利益が伴わないと企業は継続できません。

今期の様な大幅な減収減益で、下期に入った１０月時点で売上が▲１６％の減収で、昨対で▲２２M減益の▲２５Ｍの赤字は健全な状態でなく、早くこの状態から抜け出さなかればなりません。

当社の財務は現預金が約７００Ｍあって全く問題ありませんが、毎年の収益を確保しないと会社はあっという間に悪くなることを当社は７～８年前に経験しています。

この時も過去の利益を全額内部留保にして３００Ｍ以上の現預金がありました。

しかし、３億円は個人では大きな金額ですが、事業ではあっという間に減少する資金でした。

新たな収益源を作るためTextVoiceの開発に取組むと１億円の資金が流出し、リサーチ事業も競争が厳しくなって減収になると、３年間で現預金は半減して苦しい経営に陥りました。

企業の赤字はとても怖いもので、小さなうちに火を消さないと駄目だと学びました。

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当社が悪い業績から抜け出すには、受注を増やして売上を引上げるしかありません。

▲１６％もの減収ではまともな決算はできず、当社の関係者はハッピーになれません。

そのため、ＳＧの皆さんは決して待ちの姿勢になることなく、顧客接点を増やすために外向きな営業を進めて下さい。

伊藤忠商事の岡藤会長のインタビューで「営業成績の悪い部下にどんな指導をしましたか？」という質問に、「私が言ったのは、数字が悪い営業はとにかくお客様のところに足を運び、お客様から話を伺って自分達で提案できることを考えろ、ということしか言いませんでした。」と答えていました。

受注計画が大幅未達の営業の方は意識してお客様から話を伺う機会を増やすこと、ここだけはしっかり責任を持って取り組んで欲しいと思います。

そして、ＲＧの皆さんも生産体制に不備が生じて申し訳ないですが、出来るだけ売上が増える様な案件対応で業績の改善に協力して下さい。

年度決算までには一定の黒字決算が出せるように、残りの４カ月ベストを尽くして頑張って参りましょう！

マクロミルは２度上場し、２度上場廃止になることが決まりました。

ＣＶＣキャピタルという外資系の投資ファンドに買収された後で、企業価値を高めて（リストラなのか新しい収益開発なのか）再上場か、別な会社により高く売却されることになります。

買収した企業をより高い価格で売却するのが投資ファンドのビジネスであり、そこに社員の生活や働き甲斐等は入り込む余地はありません。

前回のベインキャピタルによる買収の際も、色々な混乱があったと聞いてます。

そして、最近ではセブンアンドアイホールディングスも外資系企業のＴＯＢを受けて、創業家を中心としたＭＢＯで非上場化を目指すことが注目されています。

以前の私の感覚では企業は成長し、大きな利益も出せる会社になり、社会的存在の上場企業になるのが企業の最終形であり、ステークホルダーはそれを望んでいた様に思います。

でもこれだけ企業買収が増えて、外資系投資ファンド等が企業買収を仕掛ける時代になると、上場している大企業だから安心して働ける保証はなくなりました。

企業で働いて遣り甲斐を持って、安心して働き続ける条件は、大企業で勤務することでも、上場会社で働くことでもなくなりました。

それは、その会社がお客様や社会に必要で喜ばれる価値ある商品やサービスを作り、それを組織的な営業を続けることで必要な受注と売上を作り、適切な利益と成長を実現し続けることです。

自分達がやりたいことがやれても、そこに利益が伴わないと処遇改善も出来ないし、企業の事業を継続することもできなくなります。

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当社は過去５年間は平均で１１４％の増収で、増益基調で成長出来ていました。

しかし、今期はリサーチ受注が不振で１０月時点で売上が前期比８４％（▲１６％）もの減収で、▲２５Ｍの赤字を出している状態です。

赤字は企業にとっては悪であり、とても怖いことです。

この赤字から一刻も早く抜け出して、年度決算までには改善が進むように、各自、各部署ともベクトル合わせをして下さい。

皆さん、どうぞよろしくお願いします。