Takai Voice

私はＣＲＣ総研の時から伊藤忠商事さんの色々な方と仕事をして来ました。

彼らは総じて優秀で一流のビジネスパーソンです。

そんな彼らとビジネスをすることで、皆さんも勉強になることが多いと思うし、成長できる機会になると思っています。

ただし、彼らはビジネスには厳しく接する人も多いから苦労もあるけど、実ビジネスに直接繋がる案件も多いから興味を持って取り組めると思います。

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私が最初に彼らの仕事で鍛えられたのは、入社２年目のまだ２０代で「米国レジャーランド調査」の仕事で最初の海外出張に行った時でした。

５０歳くらいの部長代理の方と２人で１０日ほど米国のレジャーランドや関連企業を廻り、新たな事業アイディアを見つける仕事でした。

最初はカルフォルニアに入り、ディズニーランド、ユニバーサルスタジオ、ナッツベリーハウス等を廻り、次はヒューストンのＮＡＳＡの施設で、その次はフロリダのディズニーワールドに行って、ニューヨークに入りました。

楽しそうな仕事に見えるかもしれませんが、５０台のオジサンと2人で毎日レジャーランドに行くのは決して楽しいことではありませんでした。

そして、ニューヨークに着いたら「高井君、日本のラーメンがあるから食べに行こう」と誘われて夜中にラーメン屋で食事をすると、「自分は急用が出来たので自分は明日日本に帰ることになった。悪いけどここから先は君１人で行ってくれる。あとこれから知人と飲みに行くのでここで別れるからあとは頼むね。」と言っていなくなりました。

何も夜中のニューヨークで捨てることないだろう、、と思いつつ１人でタクシーを拾ってホテルに帰り、その後の１週間は１人で米国とカナダを回って、帰国後に急いでレポートをまとめて報告会に臨みました。

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かなり乱暴な扱いでしたが、恐らく伊藤忠商事の若い商社マンはこんな試練の連続で鍛えられているのだと思います。

今回の協業ではこの様なことはありませんが、彼らと一緒に仕事をすることで学ぶことや、成長できることは必ずあります。

今回の食料Coとの協業も積極的に進めて、安定的なリサーチ業務の確保と、組織としてのビジネス力の強化に繋がれば良いと期待しています。

対策５：食料カンパニー様との連携

食料カンパニーさんもデータ活用のビジネスを広げる方針です。その１つの形が食のＤＸと言われる「FOODATA」を展開しています。このサービスの一環としてリサーチ事業を検討しており、当社との協業を進めるべく定期的に打合せを進めています。伊藤忠関連の売上が停滞してますが、この協業の取り組みで巻き返しを図ります。

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こちらはFOODATAのご担当者と１年前から話し合っていました。

伊藤忠さん全体が「マーケットインで事業を作る」という基本戦略があり、ＤＸ事業の強化を進めているという背景があり、食料Ｃｏでもデータビジネスを強化する方針があるようです。

そして、７月にＩＩＣと当社で彼らのリサーチ事業構想を支援することが決まり、毎週の定例ミーティングをしながら具現化を目指しています。

食料Ｃｏは１万社近い食品や飲料メーカーとのお取引きがあると聞いています。

そこに彼らからリサーチサービスの営業提案を進めていただきます。

実ビジネスのお取引先だし、伊藤忠商事さんの信頼もあるので、当社が新規開拓の営業をするよりもずっと効果的な営業ができると思います。

しかし、彼らはリサーチの専門ではありません。

具体的なリサーチ課題が見つかれば、当社の営業が一緒に動いて企画提案します。

そして、リサーチの実務も調査設計から当社が担当して、調査設計や考察提案は伊藤忠の社員と、当社の社員のコワークを想定してます。

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彼らは非常に優秀なビジネスパーソンです。

彼らと一緒に仕事をすることで、皆さんもビジネスの進め方やお客様対応、ビジネス施策の考察提案で凄く勉強になると思います。

私もＣＲＣ総研時代や当社の立ち上げの時期に、伊藤忠商事の優秀な社員と仕事をすることで凄く鍛えられました。

彼らは私達のリサーチの専門性やノウハウに期待して当社との協業を決めてくれました。

その期待に応えるサービスを提供しながら、両社にとってプラスになる、良い協業ビジネスを作って行きましょう。

伊藤忠商事の食料Coさんや、ファミリーマートさんとのリサーチ協業の話は進んでいます。

また、固定収益ビジネスでは「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発も順調に進んでいます。

この２つの流れをうまく掴んで成長と発展に繋げたいと考えています。

アドホック調査市場は１、２％の成長に留まっていますから、リサーチ会社として普通に事業をしていても大きな成長は望めません。

これから生成ＡＩの利用が進むと、サーベイだけやっているリサーチ会社は経営が厳しくなり、撤退する会社も増えるかもしれません。

やはり当社としては、１）「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」と「テキストマイニング（TextVoice)」でＲＧの作業負担がない安定した固定収益を生み出すこと、２）リサーチ事業では学術調査で強いポジションを作ること、３）伊藤忠グループのネットワークを活用したリサーチを展開すること、

この３つの対策をしっかり進めることだと思います。

それによって従業員の皆さんを始めとした、当社のステークホルダーが満足できる会社にしたいと強く念じています。

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「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」は石田さんに対応してもらっていますが、リサーチ事業はＲＧ体制の減員で不安定な状態になりました。

残念ながらこの下期は生産能力が大きく落ち込むので、期初計画のリサーチ売上を遂行することは難しくなったと考えています。

ＲＧの皆さんには繁忙期を前に、ご心配とご負担をかけることになり大変申し訳ありません。

下期はＲＧの体制で対応できる範囲で、業務を遂行する方針で関係者の調整を進めます。

そして、この不安定な状態を改善するため、一刻も早く体制の補強を、できればリサーチ経験者に複数入社していただけるように、私と小野さんとで重点課題として取り組みます。

何とか少しでも早くＲＧ体制を強化するために、会社として最善を尽くします。

ある駅の看板にこんなＮｏ１広告が大きく掲載されていました。

同じ広告を何度も地下鉄の車内でも見たことがあります。

その度にまだこんなＮｏ１調査をやっているリサーチ会社があり、そんな間違った情報を発信している広告代理店や企業があるのかと嫌な気持ちになります。

納骨堂を利用していて、各納骨堂の満足度の認識を持つ生活者はどの位いるのでしょうか？

その出現率を考えると％で比較できる定量調査が出来ないのは明らかであり、どう考えても正しい調査が出来ないと思います。

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こんな不正な調査を行い、「日本マーケティングリサーチ機構（JMRO)」というさも公的機関のような社名を付けて事業を行っているのはどうなのでしょう。

この様な情報サービスで売上や収益を上げるビジネスは社会の役に立たないだけでなく、生活者の購買行動に間違った影響を与える社会悪なのではないでしょうか。

日本マーケティングリサーチ協会（JMRA)からも抗議文が出されて、少し前には消費者庁からも不正なＮｏ１調査に警告が出されました。

私たちは何のためにリサーチ会社があるのか、当社の社会的な役割（ミッション）がどこにあるかを良く自覚しながら、正しいビジネスを進めて行きます。

お客様の意思決定に寄与できる、クオリティの高いリサーチの提供で適切な成長と利益を生み出す事業こそ正しいリサーチ会社の姿です。

当社は１９９８年の創業以来、クオリティ重視の方針で事業を進めています。

当社の社員はこのあたりの自覚はしっかりしてますが、市場環境が変わっても、社会的存在として正しいリサーチを提供することは忘れないようにしましょう。

以前のリサーチ会社やシンクタンクには、専門性とノウハウを持った人しかいませんでした。

野村総研や三菱総研等がトップ２でしたが、そこもシンクタンク部署には優秀な人しか経営資源はなくて、各社とも企画コンペで如何に勝って案件を作るかに凌ぎを削っていました。

人しかいないから、自分達の行動力や企画力やノウハウでできることは何でもやりました。

そして、今よりももっと下期偏重の市場でしたから、下期は大変に忙しく、年度末は毎日数人が徹夜でレポートを書いているような職場でした。

シンクタンクの仕事は面白いけど、俗人的で非効率な労働集約的な仕事でしたから、経営的には難しいビジネスだったのだと思います。

そのためシンクタンクの各社は、安定的な収益が作れるシステム分野に軸足を移行して来ました。

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私の７人の同僚のうち２人はその後に米国の大学院に留学してＭＢＡを取り、１人はＯＤＡを行う国の機関で働いてから京都大学の客員教授になり、もう１人は外国の方と結婚しそのまま海外でコンサルとして働く道を選び、もう１人もマーケコンサルとして独立しました。

自分も起業をしたから、プロ意識と挑戦心の強いスタッフが集まっていたようです。

若いスタッフが週末に手弁当で集まって、1日中熱く議論したのはとても良い経験でした。

皆さんは同僚から「週末に湘南のホテルに集まり終日議論しよう」と誘われたら参加しますか？

その当時の同僚はとても優秀でしたし、向学心と仕事の熱意もありましたが、それでもうまく事業は発展できずにリストラになったのですから、人の能力と熱意だけで事業を成立させるのは難しいことなのだと思います。

野村総研や三菱総研も、もうリサーチが中心事業でないことからもその様に感じます。

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インテージ社が成長できたのは、パネル事業と言う安定的なシステム事業を成功させたからです。

リサーチは人が価値を作る仕事ですが、それだけだと安定しないから、やはり新しいＩＴ技術を活用した、差別化できる固定収益ビジネスを作ることが必要なんだと思います。

受注後に人の大量の労働を投入しないでも安定した収益を作り、その上で自分達の技術力や専門性でお客様の意思決定に寄与できるリサーチが提供できる会社にする。

４Ｑで過剰な残業をしないでも、ちゃんと適正な利益の出せる会社にする。

この基本方針で当社を発展させたいと考えています。

「TextVoice」と「MyEL×生成ＡＩ」の開発がそのための具体的な取り組みです。

自分がＣＲＣ総合研究所で研究員（リサーチャー）をしていた時の組織は、経済産業室みたいな名称で、そこで企業や団体や官公庁からの受託調査をやっていました。

３割くらいは親会社の伊藤忠商事と旧第一勧銀の案件でしたが、他は自分でお客様と案件を開拓して売上を立てる仕事でした。

当社にはアンケートシステムや調査パネル、「アンケートデータベース（MyEL)」、「テキストマイニング（TextVoice)」があり、企業のホームページでお問合せが来る環境もありますが、その頃は人しか経営資源はなく、会社のパンフレットと、自分で作成した提案書しかありませんでした。

それで毎年「１人でウン千万円の受注を作り売上を立てる、」という仕事でしたから、かなり属人的で非効率な事業だったように思います。

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それでもリサーチをやりたい、自分の能力と個人の力でビジネスがしたい、と考えている優秀なメンバーが集まっていたユニークなチームでした。

自分の所属チームは４０代の室長と、２０代後半から３０代前半の研究員（リサーチャー）が７人でした。

しかし、思う様に案件が受注できない状況が続いたので、７人のメンバーがこのチームの仕事をどうしたら良いのか、しっかり議論して戦略を立てようという話になり、週末に自費で湘南のホテルに集まって朝から晩まで１日中議論をしたことがありました。

組織は小さいし、人しかいない組織ですから、差別化だ、戦略だ、独自性だ、と言っても結局は良い絵が描けず、「各自がしっかりプロ意識を持って専門知識を学び、動いて、お客様により良い専門サービスを提供するしかない！」みたいな抽象的な結論しか出ませんでした。

それでも自分達で自分達の仕事を良くしよう、リサーチのプロとして成長したい、という熱意だけはありました。

それでも思う様な事業収益は出せずに、６０人ほどのシンクタンク部署は数年後にリストラになり閉鎖されることになりました。

人の能力や熱意だけではサービスの差別化が難しかったということですね。

やはり企業が事業を継続して成長させるには、明確な差別化サービスを作り、安定した収益基盤を作ることが必要なんだとこの時の経験から実感しています。

対策１：ＭｙＥＬサイトの改修

ＭｙＥＬサイトは作成して１３年も経っており使い勝手で課題も出てきました。そのため石田さん、永森さん、川島さんでプロジェクトを作り全面リニューアルを進めています。こちらは１２月に完成予定ですが、これで既存サービスでも売上が増えることを期待してます。

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現在の「アンケートデータベース(MyEL)」のサイトを構築したのは２００９年でしたから、もう１４年も経っていました。

ベースとなっている「ＥＣ－ＣＵＢＥ」のバージョンが古く、セキュリティ面で問題があることが分かり全面リニューアルすることにしたのですが、委託した大阪の開発会社と、石田さん、永森さん、川島さんとで作業を始めると、沢山の不備や使い難さも見えて来ました。

サイトって１回作って長年使って見てくると、慣れてしまって不備に気付きませんが、始めてくるお客様や会員の皆様にはご不便をおかけしていたようです。

今回は先方のサイトの専門家から色々とアドバイスをいただきながら概念設計したから、新サイトは使い勝手も良く、デザインも良く、かなり良いサイトになると思います。

そして、このシステム投資によって、ＭｙＥＬの有料会員やデータ販売も増えることを期待してます。

ただ先日は１２月リリースと伝えましたが、開発は１２月に終わるけどその後のテスト作業等があるため、アップされるのは２月か３月になるそうです。

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ＭｙＥＬは自社のＰＲや、新規顧客の開拓といった自社のマーケティングに大きく寄与しているオウンドメディアです。

まだ収益は赤字事業ですが、今回のサイト改修と、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発で、ＭｙＥＬも当社の大きな差別化要因で、大きな固定収益を生む事業に発展できればと思います。

２６年間、１月も休まずに集めた約３，６００件×１万人のインサイトデータの蓄積であるＭｙＥＬを生み出しました。

こちら永森さんを始めとした皆さんの地道な努力のお陰です。

こちらを当社の戦略商品になるよう、積極的に取り組んで行きます！

若年層のパネル環境を少しでも改善したい。

そう考えながら対応策を色々と考えていますが、なかなかこれだという解決策は見つかりません。

そんな中で「生活関連×ポイント」、で関連しそうなクラシエリワードからの提案があって９月から広告掲載を開始しました。

それに加えて、「めちゃコミック」と「少年ジャンプ」のサイトにも広告掲載が可能との提案があり、こちらにも広告を掲載しました。

両方とも登録実績に合わせて成果報酬を払うアフリエイト広告です。

アフリエイト広告は自動承認と手動承認があり、一時期は作業効率を考えて自動承認にしたところ、ポイント目当てで登録して１度も回答しない登録者が多く、そればかりでなく１人で１００件、２００件と不正に重複登録する人もいることが分かりました。

そのため重複登録を発見するシステムを新たに開発するとともに、全てを手動承認に切り替えて対応しています。

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「クラシエリワード」、「めちゃコミック」、「少年ジャンプ」の広告掲載で９月は名目のアクティブ数が１，２００人増えました。

このうち実質的な回答者がどれだけ増えたのか、どれだけ若年層のパネルが増えたのかまだ分かりませんが、パネルのクオリティを確認しながら、改善につながる対策は色々と実施してみます。

皆さんはモニターの皆さんの理解と協力があって良い品質のデータが作れることを忘れずに、「モニターを大切にする」という当社の基本理念を守って業務にあたって下さい。

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（経営理念）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

当社は過去２５年間で良い利益を出していた時もかなりありました。

しかし、その税引後利益は全て内部留保をしたので、TextVoiceの開発に１億円もの多額の資金を出すことが出来ました。

１億円の資金は１，０００万円の資本金の会社が１０社作れる金額です。

当社は資本金３，０００万円で起業したので、その３倍以上の資金を投入してでの開発でした。

TextVoiceの開発に着手した時は、分析のアルゴリズムをシステム化すれば良いから、2人が専任で対応すれば１年で、３千万円の投資で完成する計画でしたが、結果的には時間もお金も３倍以上かかりました。

１億円は大きな金額ですが、開発投資するとあっという間に無くなる資金でした。

松下幸之助さんの「ダム式経営」はダムに水を貯めておくような、余裕のある経営が必要という教えですが、余裕ある資金がないと新しい事業投資は出来ません。

当社は伊藤忠商事からの増資とこの５年間の黒字決算で、７億円がダムに貯まりましたから、この資金を新しい事業やシステムに投資して良い事業循環を作ります。

そして、安定した厚みのある収益源さえ作れれば、従業員の皆さんの働きやすい環境と、処遇の大幅な改善も出来るから、これは必ず実現させます。

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一方、当社は株式会社ですから、ステークホルダーである株主に配当をする義務があります。

２０１９年に伊藤忠から多額の出資を受けてからも利益はすべて内部留保しましたが、そろそろ出資金に見合った配当もしなければなりません。

でも計画通りの利益を出して、出資額に見合った配当もすれば、残る利益を事業投資に回したり、皆さんの処遇改善に使うことは出来ます。

会社を成長・発展させて利益を増やす目指は、当社のステークホルダー（従業員、お客様、お取引先、株主の関係者）をハッピーにするためです。

社会に役立つ良いサービスを提供し、事業果実の「利益」を定性に配分することで、ステークホルダーがハッピーになるのが企業の目標だと認識しています。

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上期は予想外に厳しい数字になりましたが、これからがリサーチ市場の本番です。

上期の不足分は３Ｑでしっかり取り戻して、年度決算までには計画を達成し、利益という事業の果実を関係者で適正に配分できるようにしましょう。

経営状況は適宜共有するので、皆さんの協力をお願いします。

会社が成長・発展してより強い組織になれば、より良い仕事が出来る様になります。

事業規模が大きくなると、リサーチ市場の中でのプレゼンスが高まり、「技術力が必要なコンサル型リサーチならマイボイスコムが良い、、」という評価が広がればより遣り甲斐のある、より利益も取れる案件が増えるでしょう。

企画力と技術力の高い組織を作り、よりご満足頂ける専門サービスをお客様に提供して、更により良い仕事を呼び込む循環を作ることが目標です。

そして、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」も成功させて、会社の安定した利益を増やすことで、生産体制の強化と、社員の皆さんの大幅な処遇改善を推進させます。

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当社は２０１６年度からの３年間はTextVoiceの開発投資で毎年３千万円、３年間で約１億円の持ち出しがありました。

そして、優秀な２人の社員をこの開発専任にしたことも影響して、リサーチの売上も減少して赤字に転落してしまいました。

それでも年間２ヵ月分の賞与は支給しましたが、それは過去の利益余剰金を取り崩しての支払でしたから、現預金がどんどん減少する厳しい経営でした。

やはり企業は適切な利益を作り、その期の事業の果実である利益の適正な配分で、昇給や賞与を引上げる循環を作ることが必要だと痛感した３年でした。

経営はその様な事業の好循環をどうやって実現するかを考えて、実行する仕事なんだと考えています。

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企業経営で1番大切なのは「ゴーイングコンサーン」だと言われています。

それは業績が順調な時には気づきませんでしたが、２０１６年度からの３年間でその大変さを痛感しました。

今は伊藤忠商事からの出資と、５年間の黒字の全額内部留保で、当社の現預金は約７億円まで増えています。

会社の財務はかなり強くなりましたから、その資金でシステム改修や、新事業への投資を行うことで中長期的な事業の好循環を作ります。

赤字決算は本当に苦しく辛いことでした。

社長としてあんな苦しみは２度と経験したくないし、安定した収益源を作り、働きやすく処遇も大企業に負けない会社にしたいと強く思っています。

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のＰＯＣシステムが出来たから、ＭｙＥＬ会員等の事業会社にお願いして、先週までに７社にデモを見てもらって、意見を聞くヒアリング調査を実施しました。

私がアポ取りとヒアリングをして、石田さんがデモ説明、日置さん、中川さん、岡野さんにヒアリングメモをまとめてもらい、ＩＩＣの鈴木さんも数件同席しました。

結果はかなり良い評価をいただくことが出来て、各社とも興味があり是非使いたいという意見でした。

そして、色々なご意見やアイディアもお聞かせいただけました。

お客様の意見や要望も出来るだけ加えて、多くの企業のマーケティングに役立つ「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の実現を目指します。

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「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」が当社の独自性と収益性を大幅に引き上げる起爆剤になればと思います。

そして、この事業を成功させて「固定収益事業を増やしてコンサル型リサーチを実現する」という当社の基本戦略を前進させます。

７社へのユーザーヒアリングでこの事業の可能性を確信しました。

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発と事業化にはそれなりの投資も必要ですが、その投資が大きく花開くことになるでしょう。

そうすれば会社の生産体制を大幅に増強することも、社員の皆さんの処遇を大きく改善することも出来ると期待しています。

皆さんも「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の完成と、事業展開に期待していてください。

必ず成功させるという意識で、この新事業の開発と推進に取り組みます。

対策２：ＭｙＥＬ×生成ＡＩの開発

ＭｙＥＬに蓄積している大量のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、マーケティング施策を考えさせるシステムの開発を進めています。これは２６年前から続けているＭｙＥＬがあるから出来るサービスですので、独自性の強いＡＩサービスとして当社の収益基盤強化に繋げます。この新サービスの開発で新たな事業展開が出来ると思うし、私もいま１番期待している施策です。

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生成ＡＩの技術がリサーチ市場を、リサーチ会社を大きく変化させると思います。

その流れに乗り遅れたリサーチ会社は、５年後に厳しい経営を強いられるかもしれません。

その様な状態は、２６年前にインターネット調査が生まれた時にも起きました。

リサーチ業界の中ではインターネットを使ったリサーチなんて邪道であり、そんなことをやっている会社は認めることが出来ない。という風潮でした。

強い逆風があって、日本マーケティング・リサーチ協会にも入れない空気があり、その当時にインターネット調査を始めていたインフォプラント社、インタースコープ社（両社ともYahoo！に買収されて、今はマクロミルに吸収）と「インターネットリサーチ研究会」という組織を作って活動していた時期もありました。

でも結果的にはインターネット調査はアドホック調査の６割近くまで増えて、従来型調査に留まっていた従来型のリサーチ会社は沢山消滅しました。

生物と同じで強い企業が生き残るのではなく、変化に対応できる企業が生き残るのだと思います。

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生成AIもインターネットが出現した時と同じようなインパクトを、リサーチ市場とリサーチ業界に与えるでしょう。

そして、またこの革新的な技術を取り入れないリサーチ会社は、衰退と消滅の道を歩むことになるのかもしれません。

リサーチの理論は大切にすべきですが、新しい技術は積極的に取り入れながら、新しい価値を生み出すことが企業が生き残るためには必要です。

マイボイスコムは衰退し消滅する方ではなく、ＩＩＣや伊藤忠グループの力も借りながら、生成AIの技術も積極的に取り入れながら成長、発展させます。

会社の事業も変化すると思いますが、皆さんもその変化に対応して下さい。

先日実施してもらったエンゲージメント調査で、「仕事の量」の項目では満足度のTop３が３８％で、Bottom３が４２％でした。

これを部署別に見ると、ＳＧ、ＳＴ、ＧＲはTop３が６０％で、Bottom３が２０％と比較的プラスの評価が高くなっています。

一方、ＲＧはTop３が２１％で、Bottom３が５７％という結果で、かなり仕事量の負担感が強いと皆さんが感じていることが明確に分かりました。

この部署間のギャップは大きな問題ですから、経営課題として改善に取組みます。

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リサーチ市場は極端な下期偏重で、当社のリサーチ売上は下期が上期の２．５倍以上になっています。

そのためどこに生産体制を合わせたら良いか難しいのですが、業務が集中する４Ｑでも無理のない働き方で対処できるような生産体制の強化が急務だと改めて認識しました。

そして、ＲＧの人員を増やしても適正な利益が出せる様に「TextVoice」、「ＭｙＥＬ」、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ］の固定収益ビジネスの拡大に努めて、当社の収益構造自体を変えて行きます。

固定収益さえ厚みがあれば、ＲＧ人員を大幅に増やしても安定した業績は作れます。

人の労力でしか価値を生み出せないアドホック調査の収益比率を下げて固定収益を増やすこと、それがいま進めている当社の戦略ですから、その実現を加速させたく思います。

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」等で新たな固定収益ビジネスも出来つつあります。

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ただこの２年程は採用環境が非常に厳しくなり、リサーチャーの求人は継続的に出していると、新たにダイレクトスカウト系のサービスも３社契約しましたが、思う様な採用が出来ていません。

そして、３名の優秀な新卒者に内定を出して全員から受諾ももらい、彼らの配属でＲＧの体制補強が進むと考えていましたが、全員が辞退という思わぬ結果になりました。

こんなに内定受諾者の辞退が出たのは初めてで、これも今の特異な環境を表しています。

厳しい採用事情はありますが、ＲＧの皆さんが無理のない働き方ができるように、ＲＧ体制の強化に全力で取り組んで参ります。

同じ会社から出された調査企画書や、調査レポートの体裁が違うのは好ましくありません。

Ａさんが出した調査票や調査レポートはこんな体裁でしたが、Ｂさんが出した調査企画書や調査レポートは全く違う体裁だと、お客様も違和感を感じると思います。

そして、標準化が出来ていない会社という印象を与えてしまいます。

また、調査企画書にしても調査レポートにしても、どんな構成でどんな字体とポイントにするのが良いか、それを１から考えると結構な時間がかかり、生産効率が下がります。

リサーチは感性の商品ではありません、飽くまで機能的な商品であり、リサーチの理論と論理的な展開でお客様が分かり易く調査結果が理解できて、意思決定に寄与できることが大切なんです。

そこに個々人の好き嫌いや、感性を持ち込む必要はありません。

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どんな表紙にしたらよいかや、どんな字体とポイントを使うかや、どんなナンバリングにするのかというところには労力をかけず、この内容をどんな流れと説明で伝えれば良いのかに知恵と時間を使うようにしてください。

お客様に会社としての統一性を示すためにも調査企画書や調査レポートの体裁は、定型フォームで揃えるようにして下さい。

基本形はそこから始めて、枝葉で相手の会社や、内容に合わせるのが良いと思います。

調査企画書の定型フォームは以前からありますが、調査レポートはもう１０年以上も前に作ったサンプルレポートしかありませんでした。

それなので、石田さんを中心にＲＧの皆さんで知恵を絞って、お客様に見やすく分かり易い定型フォームを作るように依頼をしました。

営業の皆さんも、リサーチャーの皆さんも、この定型フォームを使って業務を遂行して下さい。

それが業務の標準化であり、アウトプットの統一性であり、生産性向上の一助になることです。

当社がお客様から評価される「コンサル型リサーチ」を実現するには、営業が適切な調査企画書が書けて、リサーチャーが課題や目的に合った調査票やレポートが作れる、この両輪をうまく廻して行くことだと考えています。

また、最低限必要な知識を学んでもらうために、石田さんや服部さんに技術研修をやってもらい、日本マーケティング・リサーチ協会の技術セミナーや、日本マーケティング協会のマーケティング検定の受検や各団体のセミナー参加も適宜計画しています。

でも参考になりそうなセミナーをしても計画しても参加する方はいつも同じ人で、若い方があまり積極的に参加されないのは残念に感じています。

企業でどんなマーケティングをしているのか、リサーチ業界でどんな動きがあるのか、関連する情報を少しづつでも取り入れて行くことが、リサーチの仕事力を高めることに繋がります。

ただし、研修やセミナーで学ぶ知識だけではだめで、沢山の実務経験を積んで、実践的な知見を積み重ねることが１番重要なことだと思います。

仕事って自分の実力より難しい業務をやり、無理をしながらも知恵と工夫でそれを乗り越える経験が仕事力を高める条件なのかもしれません。

私も沢山のリサーチをやりましたが、かなり大変で苦労した案件が沢山ありました。

でも１つそれがちゃんと出来た経験をすると、それと同等のことは自信を持って出来るようになり、階段を１つ登っていることに気付きます。

人間は出来ることを出来る範囲でやっていても成長せず、ストレッチをしないと自分を伸ばせない存在なのかもしれません。

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良い調査票を作るためにも、分かり易くて良いレポートを作るためにも、リサーチやマーケティングや統計の基礎知識は必要です。

そして、調査票もレポートも最初からすべてゼロから考えるのではなく、まずは良い見本を見てこんなアウトプットを作れば良いというイメージを持って、過去の事例をマネするところから入ることが良いのだと思います。

そのために過去に受注できた調査企画書も、調査票もレポートも沢山分野別に保管して共有していますし、お客様が作った調査票も参照できる立場にいるのですから、これらのノウハウをしっかり頭に入れることから始めて下さい。

良い見本の構造と特徴さえ頭に入っていれば、そこに向かって動けばよく、無駄な労力を割かずに良いアウトプットが出せる様になります。

うまく過去の蓄積された資源とノウハウを活用することです。

そのために過去の事例を社内で共有することが大切なので、皆さんも成功事例（受注した調査企画書、調査票、レポート等）はルール通りに共有して下さい。

この点も改めてお願いします。

こちらが日本マーケティング協会（ＪＭＡ）が、１９９０年に作成した「マーケティング」の定義を３４年ぶりに改定したものだそうです。

私達も企業のマーケティングに関わる仕事をしているから、こちらのニュースリリースに目を通しておいて下さい。

https://www.jma2-jp.org/home/news/916-marketing

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（背景）

近年、社会全体がデジタル化へ急速に進展し、AI、IoT、ビッグデータなどのデジタル技術を用いたDX（デジタルトランスフォーメーション）によるマーケティング施策が広がっています。そこではデジタル技術の実装を通して、顧客に関する膨大なデータが蓄積され、顧客の分析を目的としたテクノロジーの活用も高度化しています。

他方、シェアリングやクラウドファンディングなどデジタル技術を活かした新しいビジネススキームの台頭により、企業と顧客は共に価値を創造する関係性へと変化しマーケティングにもその視座を考慮することが必要とされています。また企業は2030年SDGsの期限が迫るなか地球環境の配慮を伴う取り組みが必須となっており、長期的な視点で社会の持続可能性に貢献する組織かどうかをステークホルダーに評価される時代となりました。

こうした今日的な諸課題を伴うビジネス上の環境変化に対して、マーケティングの担う役割も変化を遂げており、日本マーケティング協会は1990年に制定され国内で定着しているマーケティングの定義を刷新するタイミングを検討し続けて参りました。昨年、当協会では恩藏直人教授（早稲田大学）を新理事長にお迎えしたことを機に新しいマーケティングの定義を制定するための委員会（後掲）を発足。昨年7月から委員会で複数回の議論を重ね、この度34年振りに新時代に合わせたマーケティングの定義が制定されました。

マーケティングの定義（2024年制定）

（マーケティングとは）顧客や社会と共に価値を創造し、その価値を広く浸透させることによって、ステークホルダーとの関係性を醸成し、より豊かで持続可能な社会を実現するための構想でありプロセスである。

注1）主体は企業のみならず、個人や非営利組織等がなり得る。

注2）関係性の醸成には、新たな価値創造のプロセスも含まれている。

注3）構想にはイニシアティブがイメージされており、戦略・仕組み・活動を含んでいる。

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上期の業績不振を改善するには、先週紹介したＳ１、Ｓ２の改善対策を着実に実行して３Qで上期の売上不足を補うことが必要です。

ここはＳＧ、ＲＧの皆さんに対応していただきたくお願いします。

そして、会社としては新たな収益が作れる事業機会を作ることに注力します。

そのための施策は朝会やブログで話している通りですが、明日から下期に入るタイミングだから、もう１度整理してお伝えします。

対策１：ＭｙＥＬサイトの改修

ＭｙＥＬサイトは作成して１３年も経っており使い勝手で課題も出てきました。そのため石田さん、永森さん、川島さんでプロジェクトを作り全面リニューアルを進めています。こちらは１２月に完成予定ですが、これで既存サービスでも売上が増えることを期待してます。

対策２：ＭｙＥＬ×生成ＡＩの開発

ＭｙＥＬに蓄積している大量のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、マーケティング施策を考えさせるシステムの開発を進めています。これは２６年前から続けているＭｙＥＬがあるから出来るサービスですので、独自性の強いＡＩサービスとして当社の収益基盤強化に繋げます。この新サービスの開発で新たな事業展開が出来ると思うし、私もいま１番期待している施策です。

対策３：TextVoiceの機能強化

こちらは１２Ｍの開発投資をしてポジネガ分析とパースペクティブの機能改善を行いました。また、石田さん、伊丹さんが辞書の整備を進めています。まだ十分な事業成果が出てませんが、これらの機能改善によって徐々に契約数が増えると思います。

対策４：ファミペイリサーチ販売

ファミリーマートさんの「ファミペイ」の会員を活用した「ファミペイリサーチ」があり、その販売代理店契約を当社とＩＩＣが結びました。購買データと意識データを組み合わせたサービスや、プロモーション系のサービスが作れるので、このシステムを使った新たな事業を創出します。

対策５：食料カンパニー様との連携

食料カンパニーさんもデータ活用のビジネスを広げる方針です。その１つの形が食のＤＸと言われる「FOODATA」を展開しています。このサービスの一環としてリサーチ事業を検討しており、当社との協業を進めるべく定期的に打合せを進めています。伊藤忠関連の売上が停滞してますが、この協業の取り組みで巻き返しを図ります。

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これらの戦術を実現することで中期的な成長の環境を作ります。

新たな事業開発と体制の強化、事業の成長と発展と収益拡大を作ることで、社員の皆さんの働きやすさと処遇の改善を実現させるのが経営としての目標です。

企業は成長と発展と適性な利益の創出が、関係者がハッピーになるための前提条件です。

今日で上期は終了で、明日から１０月の下期が始まります。

まずは足元の今期の業績を改善することがスタートだから、３Ｑでのキャッチアップを頑張って行きましょう！

続いてこちらがＳ２の大学や研究所に対する未達要因と３Ｑに向けた改善対策です。

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FY2024 上期_大学（Ｓ２）

■上期未達要因
１．大阪大学の減少計画▲8.4M （2024：3.1M ／2023：11.6M）
※今期はこれまでの調査結果を分析・発表するフェーズのため調査の実施は減少
２．横浜市立大学、関西大学他計画▲11M
※科研費等の予算はあるが、研究のタイミングの問題で想定よりも減少（下期に順延）

■３Q対策
高品質サービスの提供によりリピートと紹介で新規先生との取引を拡大していくが、
研究タイミングと予算に左右されるため、個別フォローに加えマス向けアプローチを検討
１．休眠客掘り起こし（45名）
　　実験型リサーチなど先生特有の事例紹介と情報交換による関係構築
　　返信11名、7名が案件あり（4～5M想定）
２．広告出稿
　　先生が購読する雑誌への出稿を検討
３．入札
　　研究所案件は研究者との繋がりが作れるため積極的に取りに行く
　　入札王：農研機構0.9M 12月売
　　紹介：産総研1.2M 6月売／東京都健康⾧寿8.6M 12月売／国立保健医療3.6M 3月売

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多くの主要大学では科研費での予算取りは確認できているので、３Ｑへの期ずれで上期の売上が減少しているものとみられます。

そして、学術調査では「高品質サービスの提供によりリピートと紹介で新規先生との取引を拡大」が主軸で私も良いと思いますが、上期に受注が減少している現実を見ると、今までと違う対策も考える必要があると思います。

Ｓ２では主に「１．休眠客掘り起こし（45名）」をメール＋個別訪問等で実験型リサーチなど先生特有の事例紹介を進めることを進める方針です。

大学案件も下期や特に４Ｑに集中すると、リサーチの生産能力の面で対応出来なくなる恐れもあるため、極力３Ｑでカバーすることが必要です。

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Ｓ１、Ｓ２とも上期不振の原因を考えて、具体的な改善対策を考えてもらいました。

これらの対策を着実に実行することで、３Ｑでキャッチアップさせましょう！

営業の皆さん、よろしくお願いします。

ＲＧの皆さんも、ＳＧの営業施策が前進するように全面的な協力をお願いします。

この上期の数字が芳しくないので、その要因と改善対策を田井さん、野口さんに考えてもらい、その内容を先週の取締役会と経営会議で報告して議論しました。

こちらがＳ１の事業会社の未達要因と対策です。

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FY2024 上期_事業会社（Ｓ１）

■上期未達要因
１．FOODATAの減少昨対▲3M （2024：4.7M ／2023：7.7M）
２．アース製薬の減少昨対▲2.3M (2024：4.7M ／2023：7M)
３．WEB問合せからの受注減昨対▲13M （2024：1.9M ／2023：14.9M ／2022：9.2M ／2021：7.2M）
４．見込客の期ズレ▲8.5M（日本食研、グラムコ、ヤクルト、TOTO）
５．事業会社開拓に向けた過去からの活動量不足

■３Q対策
定点案件の減少を補完するため継続的に新規獲得に向けた活動を強化
会社としてPULLを増やす施策と営業がPUSHで獲得する施策の両輪が必要
１．WEB問合せ増を狙った個別メニューの展開
　　調査PR、コンビニ向け提案用リサーチ、富裕層、Z世代、ES調査／CS調査、インタビュー
２．新規面談確保、PUSH提案を継続実施
　　PUSH提案からの受注8本547万円
３．ファミペイリサーチによる食品業界の開拓

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こちらで議論になったのが「３．WEB問合せからの受注減昨対▲13M」の原因です。

ＳＥＯも下がってなく、広告費は増やしているのにサイトからの問い合わせが大幅に減っています。

その原因は明らかでないですが、もしかすると生成ＡＩの影響が出始めているのかもしれません。

また、プラスの要因としては「事業会社開拓に向けた過去からの活動量不足」の原因を潰すために、Ｓ１では「継続的に新規獲得に向けた活動を強化」を活動目標を決めて動いています。

その結果「２．新規面談確保、PUSH提案を継続実施で、PUSH提案からの受注８本５４７万円の新規受注」が出来たことに注目しています。

３月から阿部さんが積極的に動いて新規案件が出来たとの嬉しい報告もあり、営業が対策通り顧客接点を増やしていけば新しいお客様と案件が創出できると思います。

Ｓ１の営業の皆さんは「新規面談確保、PUSH提案を継続実施」を着実に進めて下さい。

営業はプロセスを変えれば結果も変わります。

３Ｑでの巻き返し頑張って参りましょう。

あと４営業日で上期が終わり、来週から１０月でリサーチ市場が本格化する下期が始まります。

今期の業績は適宜このブログや月曜の朝会で共有している通りです。

上期は今のところ▲１３％の減収で、▲２５Ｍの営業損失が見込まれています。

前期の営業損失は▲８Ｍでしたから、前期比で▲１７Ｍの減益です。

当社の２０２２年度の経常利益は＋９２Ｍで、２０２３年度は＋８３Ｍの▲９Ｍの減益でした。

今期は昨年度と同じ＋１００Ｍの経常利益の計画にしてるから、上期で▲２５Ｍだと３Ｑでキャッチアップしないと計画達成が難しくなります。

業績を回復させるにはトップラインの売上を増やすしかなく、如何にして３Ｑ売上案件の受注を増やすかにかかっています。

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半期でこれだけ売上が減少することは過去５年間なかったことで、この現実を注視して緊張感を持って改善に取組まなければなりません。

まずはコロナ禍を経て顧客面談数が大幅に減少しているので、そこは変えることが必要です。

受注拡大には顧客接点を増やすことがスタートだと思います。

そして、Ｓ１、Ｓ２のマネジャーが、上期不振の原因と３Ｑの改善対策を考えて、先週の取締役会と経営会議で報告し議論を行いました。

営業の皆さんはこの各チームの改善計画を着実に遂行して下さい。

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当社は人件費等の固定費率が高いため、損益分岐点を下回るとこの上期の様な大きな赤字が出ますが、逆に損益分岐点を超える売上を作れば大きな利益が出せるので、３Ｑで上期の不足分の受注を作ればまだまだ計画達成は可能です。

前期は９月に＋１２M、１２月＋１６M、２月＋１４M、３月＋５７Mの大きな経常利益を出せましたから、トップラインの売上を引上げれば１月でもかなりのキャッチアップは可能です。

そして、これからがリサーチ市場が本格化する時期ですから３Ｑキャッチアップに注力しましょう。

会社が成長発展することが当社の関係者がハッピーになる条件ですから、ここは妥協することは出来ません。

上期の売上不足分は３Ｑで取り返して、３月の本決算では計画を達成させる。

そのことに全員の意識合わせをお願いします。

生成ＡＩの進歩で簡易的なサーベイでは事業が難しい環境になり、リサーチ会社には「総合的な分析・提言機能が求められる」ようになると思います。

そして、当社がターゲットとしている事業会社の仕事を増やすには、リサーチャーがお客様の課題が何で何がゴールなのかを理解して、お客様の意思決定に寄与できる調査設計や調査票作成、レポーティングと考察提案が出来ることが必要です。

それはそんなに難しいことではなく、お客様の課題や目的をしっかり理解して業務を始めることと、マーケティングやリサーチの基本的な理論を理解していること、そして、論理的な思考力があれば出来ることで、当社の社員なら必ずできます。

幸いにして当社にはお客様が作った調査票や、過去の実績で作成した調査票やレポートが沢山あり、その良い事例を見て学ぶことも出来ます。

そして、お客様の視点で業務を組み立てて遂行して、作成したアウトプットは複数の目で見てより良くすることも大切です。

そのための工数や時間も必要になると思うので、そこは石田さん、石橋さんに検討してもらい、必要に応じて作業工数と見積基準の見直しも進めます。

お客様に価値のあるサービスを提供すること、お客様の意思決定に寄与できるサービスを提供すること、そこを１番の基準にしてリサーチ事業を進めます。

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もう１つリサーチャーの方にお願いしたいのは、皆さんには回答していただいた数百人、数千人のモニターの声（意見）をお客様に正しく伝える義務というか、ミッションがあるということです。

例えば３千人のモニターの方が１０分の時間で考えて答えてくれたとしたら、３０，０００分（＝５００時間）もの人の大切な時間をいただいたことになります。

そんなモニターの善意の時間を無駄にしてはいけないんです。

私達には５００時間の回答を正しく分析し、正しく企業や社会に伝える義務と責任があるのだと考えて仕事に取り組むことが重要なんだと思います。

ここは当社の基本的な価値観として大切にして行ければと思います。

先週は少し遅めの夏休みをいただいて、嫁さんと2人で北海道を巡って来ました。

定山渓や洞爺湖等のを中心に廻りましたが、北海道は広くてその大自然の力強さに改めて心を打たれました。

昭和新山という山が昭和の地殻変動で出来たことや、有珠山が２０年ほど前に噴火をして大きな被害があったことは知っていましたが、実物を見るとこんな山がたった１年半で出来たのかや、こんな噴火が実際にこの日本で起きているのか、と考えさせられました。

そんな自然の力に比べると人の存在は小さく、常日頃で悩んでいることも大したことではない様に思えてきました。

やはり百聞は一見にしかずですし、心をリセットするにはこんな大自然に触れる時間も大切なのかもしれませんね。

それから北海道は流石に涼しくて山はもう紅葉が始まっていて、朝夕は半袖では寒いくらいで、その涼しさが有難かったです。

今年は異常に暑い９月ですが、早く秋らしい気温になって欲しいものですね。

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皆さんはもう夏休みは取りましたか。

仕事は頑張らなければなりませんが、体と心のバランスを取ることも大切です。

まだ夏休みを取ってない方は出来るだけ早く業務を調整して休んで下さい。

この暑さで体も疲れてると思うから、お互い健康管理に留意しながらやって行きましょう。

私達が従事しているリサーチ業は専門サービス業です。

サービス業ですからお客様の視点で考えて、常にお客様の視点で考えて対応する姿勢が求められるのだと思います。

そして、当社には２通りのお客様がおられます。

１つは私達のサービスを評価していただいて、業務を発注してくれるクライアントのお客様です。

そして、もう１つのお客様は、当社を信頼して個人情報を登録して、私達の調査に真摯に協力していただくモニターの皆様です。

私達はこのクライアント様と、モニター様の信頼と協力でビジネスしていること、そのことを常に頭において顧客視点で対応することが大切です。

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先日ある調査レポートを見させてもらったら、目を凝らしても見えない小さな数字のクロス集計表が沢山レポートに貼ってありました。

お客様が見えない様な表をレポートに使うなんてやってはいけないことですよね。

20代なら見える文字も、40代、50代、60代に目を凝らしても見えないこともあります。

また、モニターさんから「大きなマトリクスの設問があって、スマホで見たら全然全体を見ることができず仕方ないから適当に答えました。」というご意見をいただいたこともありました。

色々な事情や制約があってのことでしょうが、私達はサービス業であってクライアントとモニターの２通りのお客様の信頼と協力で成り立っている会社だから、この２通りの顧客視点で業務を行うことが重要です。

レポートはクライアントの目線で見て分かり易く、この展開でお客様が意思決定できるかどうかを考えて、ＷＥＢ調査票もモニターが答えやすいかどうかを確認する。

出来れば複数の目で見てこれなら大丈夫だろうと確認することも必要だと思います。

顧客視点で考えて対応することが当社の価値を生み出す源泉なのだから、ここは全員が意識してよりお客様に喜ばれるサービスの提供に努めましょう。

２０２８年度に売上９３０M、経常利益２５０M、従業員数６５人にして、今より良い仕事ができて、今よりずっと良い待遇の会社になる。

このことに対して嫌だと思う社員はいないと思うし、当社のお客様も、お取引先も、株主も、当社のステークホルダーに異論はないと思います。

私達全員の知恵と行動と協力でこれを実現させましょう。

松下幸之助さんの「ダム式経営の講和」は有名な話しです。

知らない方は検索すると沢山出てくるから読んでおいてください。

「ダム式経営は分かるけど、それをどうやってやるかが知りたいんだ」という質問に、「まずはそれをやりたいと強く思うことでしょうな。」みたいな回答に対して、会場では嘲笑が起きたのだそうですが、それを聞いた稲盛和夫さんは大きな衝撃を受けたのだそうです。

まずは関係者がやろうと、やりたいと思うところから企業も変化して行くのかもしれません。

経営の神様と言われた松下幸之助さんや、稲盛和夫さんの言葉ですからそこに何らかの真実があるのだと思います。

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社員の方から「なぜ無理に売上と利益を伸ばす必要があるのか？」という質問を受けました。

それは第一に企業はこのままで良いと考えて成長を目指さなければ、売上が減少して赤字になり、事業が継続できなくなるからです。

そして、第二に事業規模を拡大し、売上と利益を引上げることで、より良い仕事が出来て、社会的により役に立ち、より良い処遇の出せる会社になるためです。

成長と発展はこの会社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるための条件だから、企業である限り成長と発展を目指すことは必須のことなんです。

松下幸之助さんが言うように、まずは自分達が会社を成長・発展させて、より良い仕事とより良い利益を確保して、より良い処遇を実現させたい、と思って仕事に取り組むことが大切なんだと思います。

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当社も数年前に経験しましたが、事業が停滞して減収減益になるのはとても怖いことでした。

１８年間で苦労して出した利益を配当もせずに内部留保して積上げた３億円の資金が４年で半分になり、優秀な社員が何人も退社しました。

それがまた事業を停滞させて減収減益になるという悪循環になりました。

もう決して当社をそんな状態に戻したくない、というのが私の率直な想いです。

「何のために売上と利益を伸ばす必要があるのか？」の返答は、「貴方自身の将来のためであり、当社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるため」です。

民間企業である限りこの仕組みから外れることは出来ません。

そして、この会社を良くるるための１つの条件が、私達全員がこの会社を成長させて、関係者がハッピーになれる会社にしようと思って動くことだと思います。

こちらは正式に取締役会に諮った計画ではなく、私が今後の経営を考えるために5年後の２０２８年度までの中期業績を試算したものです。

この試算は以下を前提にしています。

１）リサーチの売上を年１２％（案件１０％、値上２％）で伸ばす。

２）TextVoiceは毎年６社の年間契約（年９M)を確保する。

３）ＭｙＥＬは生成ＡＩサービスの投入で年１０Mを確保する。

組織体制は過去の受注実績、生産実績からキャパシティを計算して、それぞれ受注能力と生産能力の９０％以下で対応できることを前提に試算をしました。

この前提で試算をすると２０２８年度は売上９３０M、経常利益２５０M、組織人員は６５名の会社になることが出来ます。

この位の組織になれば今よりもっと良い仕事ができる会社になるし、事業規模は決して大きくはありませんが利益率が高く利益額も大きいので、皆さんにもっと良い処遇の出せる会社に出来ます。

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こちらは現実的な経費をすべて盛り込んでいるから机上の空論ではありません。

なぜこの位の売上でこれだけ多くの収益が良くなるかというと、まずはオフィス費や多額のシステムの減価償却費等が固定費なので、売上規模が上がると収益率は良くなります。

それから、TextVoice、ＭｙＥＬ、ＭｙＥＬ×ＡＩは固定収益ビジネスで、この２つのサービスの売上が伸びると利益率がぐんと良くなるんです。

今期の２０２４年度を入れた５年後ですからそんなに先ではありません。

５年後にはこの位の事業と利益を作り、皆さんの処遇を大幅に改善させたいと強く望んでいます。

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そのためにも今期で減収減益にする訳には参りません。

まずは足元の今期の経営計画（経常利益１００Ｍ）を達成させる努力が必要です。

より良い職場とより良い将来を作るために、営業の皆さんは受注計画を達成させて、リサーチャーの皆さんも出来るだけ多くの案件を対応して、今期の経営計画を達成させるべく尽力して下さい。

上期は予想外の受注不振で大変厳しい決算が見込まれていますが、リサーチ市場はこれからだから、ここから巻き返せばまだ間に合います。

まずは緊張感を持って、今期の計画達成に向けた努力を続けて参りましょう！

先週の週末は上野の国立博物館で開かれていた「神護寺展」に行きました。

空海が日本で密教を始めたお寺で、国宝も沢山収められている歴史のあるお寺で、ご本尊が外部で展示されるのは初めてということでした。

展示物には本尊の素晴らしい仏像や、凄く巨大な曼荼羅（高雄曼荼羅）、空海が最澄に宛てた手紙等もあり見応えのある展示会でした。

本尊の仏像は吸い込まれるような眼差しがあり、巨大な高雄曼荼羅はその描かれた１つ１つの装飾の繊細さに感銘しました。

教科書で見た歴史的な仏像や絵画、曼荼羅等を見て、その歴史的な背景等を読んでみると日本という国の歴史と文化と美術の深さが感じられて誇らしく思いました。

日常は忙しい仕事や生活に追われる様な毎日ですが、たまにはこの様な歴史や美術に触れるのも良いものですね。

２時間ほど沢山の展示物を見て、少し心が穏やかになった気がします。

・

仕事をしているとうまく行かないことも多くストレスが溜まります。

この神護寺展は先週で終わりましたが、皆さんもたまには博物館に足を延ばしてはどうでしょう。

良いリフレッシュになると思いますよ。

〇神護寺展

https://www.tnm.jp/modules/r_free_page/index.php?id=2649

リサーチ受注を作るにはお客様の信用を作ることです。

そして、お客様の信頼を作り、お客様の課題を話していただくには、最初の１回は出来るだけお客様を訪問をして直接話をお聞きすることが必要だと思います。

お客様がオンラインでないと困るとか、地方のお客様であれば仕方ないですが、まずは直接伺わせていただくお願いをして下さい。

伊藤忠商事の岡藤会長も受注不振の営業には、「兎に角お客様のところに足を運んで話を聞いてこいとしか言わなかった。」とインタビューで答えていましたよね。

時代が変わってもこれが営業の基本であり本質なんだと思います。

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昨日に上期見通し会議をやしましたが、この上期はリサーチの受注不足で▲２５Mもの大きな赤字が見込まれることが分かりました。

これは昨対比で▲１７Mの減益で、▲２８Mの利益計画未達という非常に厳しい数字です。

２Ｑに入ってから７月、８月、９月と毎月売上の見通しが下がり、売上は前期比８７％（▲１３％）まで下がってしまいました。

受注不振を巻き返すために、Ｓ１では６月から新しいお客様との面談数と、提案書の提出数をＫＰＩにした営業活動を進めています。

またＳ２も過去のお客様の掘り起こしを進めています。

まずはこの営業計画をしっかり進めて、できるだけ多くのお客様と面談し、課題をヒアリングして調査企画を提案して受注拡大に尽力して下さい。

・

あと３週間で今期の節目になる上期決算です。

リサーチ受注が大幅に未達で、売上が▲１３％も減少したらまともな決算は出来ません。

グループ経営では大幅な減収減益や、２期続けての計画未達は認められない厳しい現実もあります。

自分達が主体的に事業と経営を進めるには、計画通りの実績を出すことが必須条件なので、ここは頑張るしかありません。

「営業の受注が不振な時はお客様のところに足を運んで、話を聞いて提案することしかない、」

という先達の意見も参考にして、営業の皆さんは外向きな営業活動を進めて下さい。

リサーチ市場の本格化はこれからですから、３Ｑで計画に戻すように頑張って参りましょう！！

営業の皆さん、よろしく頼みますよ。

企業のマーケティング調査は、その企業の重要な課題や目的を伺うことから始まります。

そして、お客様は課題や目的の意思決定をするために多額の費用をかけて調査を計画します。

リサーチ会社の営業がどんな人間なのか、信頼して良いのか、安心して任せられるのか、良いサービスが提供できる会社なのかも分からないのに、「実はいま当社ではこんな問題があって、こんな対策を考えてるんだけど、、」とは話してもらえませんよね。

そのリサーチがうまく進まなければ、それは担当者の責任になるわけで、慎重になるのは当然です。

リサーチの法人営業は、そんな秘匿性の高い情報を話してもらえる信頼関係を作ることから始まる仕事です。

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吉田さんが朝会で「お客様は分かっている人にしか話してくれない。」という百貨店の事例を紹介してくれましたが、リサーチ営業も正にその通りで、この会社のこの営業なら相談しても大丈夫だという信頼がないと前には進まない世界です。

リサーチの営業は自分の知識や経験で、色々な提案が出来る自由度の高い営業です。

自由度が高いということは、自分の知識や経験や技術力が必要ということで、知恵と工夫が必要な難しい営業なんだと思います。

そして、お客様の課題に適切な提案ができるようになり、お客様から頼りにされて、色々なご相談がいただけるようになると、面白くて遣り甲斐を感じられる仕事でもあります。

自分は長年リサーチ営業をやってきてその様に実感しています。

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当社の営業体制は当社が目指す「コンサル型リサーチ」の実現にはまだまだ弱い状態です。

私は経営の立場で営業経験もある優秀な方の採用に注力します。

営業の皆さんは出来るだけ多くお客様と面談をして、出来るだけ多く調査企画を提案して下さい。

早く減収減益の状態から抜け出して、３Ｑで計画達成に近づける様に頑張って参りましょう！

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」は生成ＡＩの力でこれらとは全く次元の違う結果が出せます。

良いサービスを完成させて、良いマーケティングを展開すれば、当社のこれからの５年、１０年の安定した収益基盤になると期待をしています。

リサーチは受注生産だし、人が価値を生む労働集約的な業務であり、かつ下期に上期の２倍以上の業務が集中する極端な下期偏重なので安定経営が難しい業種です。

当社は人件費の固定比率が非常に高い収益構造になっていて、損益分岐を下回る売上だと非常に大きな赤字が出て、４Ｑの更に２月、３月になるまで利益が確定しない不安定な経営になっています。

あのインテージさんも３０年前には債務超過の経営難に陥っていました。

それを改善させたのが安定収益を生む「パネル事業（ＳＣＩ、ＳＲＩ）」だったと、それを実行した田下元社長から聞いたことがあります。

パネル事業の安定収益をベースに彼らは大きく成長しました。

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私はもっと生産人員を増やして４Ｑでも過剰な残業をしない体制にしたいし、社員の皆さんの給与や賞与をもっともっと引き上げたいと強く思っています。

しかし、それには安定した利益が作れないとやりたくても出来ません。

今期の様に受注が前期を大きく下回り、上期で▲２０M以上の赤字を出す状態では、大幅な人員増も、大幅なベースアップができないのが当社の経営実態なんです。

でも「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」で大きな固定収益が作れれば、処遇を大幅に改善できる財源が安定的にできるので、処遇改善のためにも是非成功させたいと考えています。

体制強化と処遇改善の実現手段の１つが「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」です。

その前に減収減益の状態から一刻も早く抜け出す努力も必要で、ここは皆さんにお願いします。

現在のビジネスでも一定の業績は作り、その上で新しい固定収益を加えることで、より良い会社にするのが経営の目標です。

アドホック調査だけだと経営が安定せず、確実な成長は難しいかもしれません。

当社の基本方針は「事業会社と大学にコンサル型リサーチの提供できる会社」になることです。

そして、それを実現するための手段として「独自に開発したマーケティング・ツールで安定した固定収益を作る」ことを進めており、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」で良いサービスが作れればこの基本方針が促進出来ると考えています。

まずはリサーチ業界が定性重視のインサイト産業になるトレンドがあります。

生成ＡＩもかなり画期的な機能があり、社会の関心と期待も大きなものがあります。

ＭｙＥＬは日本で１番大きな生活者インサイトデータですから、これをうまく生成ＡＩで活用出来たら多くの企業に導入いただけると期待しています。

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この業際的なデータの組み合わせで分析するサービスは、１９９７年の会社設立前から考えていたことですが、実現に向けて２７年間で何もしなかった訳ではありません。

１つは２つの調査データを組合わせてオンライン上で集計ができる「オンライン集計システム」を開発してリリースしました。

こちらの集計データを良く見ると面白い示唆があったのですが、ユーザビリティに課題があって広がりませんでした。

もう１つは富士通さんと協業して、彼らのデータマイニングシステムにＭｙＥＬデータを入れるシステムの事業化で、こちらはプロトタイプまで作り実験をしました。

しかし、これは全ての回答データの相関を見るようなシステムで、「豆乳が好きな人は牛乳が好きで、納豆も好き、、」みたいな当たり前の示唆しか出なくて事業化に至りませんでした。

でも「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」はこれまでと全く異なる次元のサービスになると思います。

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企業は成長と発展を実現し、適切な利益を生み出さなければ関係者（社員、顧客、取引先、株主）がハッピーになれない存在です。

成長しなければ企業は駄目になるし、減収減益の状態からは一刻も早く抜け出さなければなりません。

そして、同じ仕事を同じようにしていても成長と発展は作れないから、新しい価値を生む商品やビジネスの創出にリスクを取ってでも挑戦する必要があります。

そんなことを考えて、ＩＩＣに協力を求めながら「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の構築に注力しています。

皆さんもこちらの完成を楽しみにしていてください。

お買い物サポートアプリ

クラシルリワードは「Every Step, Every Reward」をサービスミッションに掲げ、お買い物をまるごとお得に変えるアプリです。移動距離や電子チラシ(クラシルチラシ)の閲覧数、お買い物後のレシートの送信数に応じてポイントを獲得し、様々な特典と交換することができます。

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モニター環境を整えることは、当社が良いデーターをお客様に届けるのに必要なことであり、そこは会社としてしっかり取り組むべき課題だと考えています。

そのために毎週、石田さん、川島さんと「モニター会議」をやって新規登録の状況などを確認しながら小さな改善活動を積み重ねています。

それでも７月に実施した回収力検証調査の結果では、前年比で８％ほど「マイボイスパネル」の回収力が低下していました。

ここの不足を回収するために６月から「もしもアフリエイト」を導入したけど、こちらからのモニター獲得は全く効果がありませんでした。

それなので、新たな対策が必要と考えていた時に記のクラシルリワードという、お買い物サポートアプリから広告掲載の提案があり、川島さんと２人で提案を聞いて、掲載することに決めました。

こちらはお買い物系なので「生活者と企業のコミュニケーションメディア」の当社とも相性が良いのと、比較的２０代、３０代の女性の利用が多いのでこの階層の補強を期待しています。

これからもモニター環境の整備と改善に向けて対応を進めます。

自分がこの会社を起業する１つの切っ掛けが、社団法人ニュービジネス協議会が開催した「ニュービジネスプランコンテスト９７」に１９９７年９月に応募し、社会人部門で１位の「優秀賞」をいただいたことがあります。

自分の頭の中で、インターネットというものが広がれば、インターネットを活用したリサーチが出来るのではないか、そんなサービスが出来たらお客様に役立つのではないか、

そんなことをうっすら考えていた時に、日経新聞の「ニュービジネス協議会がビジネスプランを募集します」という小さな記事が目に留まり、これに応募してみたんです。

ＣＲＣ総研で仕事はしていたから、帰宅してからの２１～２４時の時間を使って１週間で書き上げたのが「ネットフォーカスグループの組織化による情報サービス事業」という１３ページの事業企画書でした。

これは今でいうインターネット調査の事業だった訳ですが、その時にはインターネット調査という事業概念もなかったので、「ネットフォーカスグループによる、、、、」というタイトルにしました。

そして、書類審査と８人位の審査員の前でプレゼンをして「優秀賞」に選ばれて、有楽町の国際フォーラムで賞状と小さなトロフィーと賞金２０万円をいただきました。

この後のパーティで日本マクドナルド社長の藤田田さんや、ユニ・チャーム社長の高原慶一郎さん、ドトールコーヒー社長の鳥羽博道さん、といった有名な企業家と直接話ができたのも良い刺激でした。

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実はこの事業企画の中に食、住、情報、社会、、、という多面的な調査データを蓄積して、それを「生活者データウェアハウス」のシステムにすることで、業際的なデータ分析によるマーケティング展開に発展させるという構想があったんです。

それがＭｙＥＬを始めた切っ掛けでもありました。

こちらが２７年前にその事業企画書で書いたイメージ図です。

今サービスの開発を検討している「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」はこの２７年前に私がやりたいと考えていた事業構想そのものなんです。

これから「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」でどんなサービスが出来るか分かりませんが、これが事業化出来たら構想２７年目にして実現、、ということで自分にとってはとても感慨深いことになります。

昔の自慢話しで失礼しました。

マーケティングリサーチの役割の一部が、生成ＡＩに置き換わることは間違いありません。

その時に生成ＡＩでは不可能な価値を生み出せるかどうか、

専門性と技術力を持った人間だからこそ出来る設計力や分析力、考察と提案力が出来るかどうかにリサーチ会社の将来がかかっている。

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この提言は重く受け止めるべき警告だと感じています。

特に簡易なデスクリサーチや、セルフ型リサーチは、クライアントが生成ＡＩを使った内製化に置き換わるように思われます。

インターネット調査が生まれて１０年ほどでリサーチ市場は大きく変わり、多くのリサーチ会社が消滅して行きました。

それと同じような大きな波がこの市場に訪れると思って、生成ＡＩの活用に取り組むことが必要です。

・

先日の朝会でも伝えましたが、当社は昨年度からＭｙＥＬのデータを生成ＡＩに学習させて、何らかのマーケティングの意思決定を支援するサービスが作れないか模索してきました。

そして、石田さんが幾つかのデータをＣｈａｔＧＰＴに読み込ませてクラスター分けと、各クラスターに対する施策を考えさせる実験をしたところ、意外に有用なリコメンドが出ることも分かりました。

それで昨年１２月にＩＩＣ→ＧＩＣ　でＰＯＣが出来るシステムの開発を委託しました。

この春からそのＰＯＣシステムで実験をする計画でしたが、予定通りに進まず仕方がないので先月からＩＩＣ経由で別な生成ＡＩの専門会社に開発を委託しました。

これから石田さんをリーダーに、日置さん、中川さんの３人でプロジェクトを組んで、どんなサービスが出来るか検討してもらいます。

このプロジェクトが上手く進めば、新たな固定収益を生む独自のサービスが作れるので、今期の重点施策として、システム投資を行いながらサービスの事業化を進めます。

石田さん、日置さん、中川さん、こちらのプロジェクト推進をよろしくお願いします。

皆さんの知恵出しで魅力的なＡＩサービスを構築して下さい。

その他の方も適宜協力をお願いします。

マイボイスコム株式会社
代表取締役社長　高井和久様

楽天インサイト（株）代表取締役社長の渡邉と申します。
突然のご連絡失礼致します。

今回は、以前にリサーチ案件をご依頼いただいた企業様に、楽天グループ最注力の楽天モバイル
法人プランのご連絡をさせていただいております。

貴社の通信コストの最適化の選択肢として楽天モバイルを加えていただきたいと考えております。
また、併せて楽天インサイトとの協業可能性についても改めて意見交換をさせていただけますと
幸いです。

ご参考までに、資料をおまとめ致しました。

■楽天モバイル関連資料
楽天モバイル概要：https://rak.
法人契約導入のメリット：https://rak.
楽天モバイル導入事例：https://busin

何卒よろしくお願いいたします。

楽天インサイト株式会社　
代表取締役社長 渡邉 秀文
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まだお会いしたことのない楽天インサイトの社長からこんなメールが来ました。

何の連絡だろうと思って開いてみたら、「楽天モバイル法人プラン」の営業でした。

楽天グループはこのモバイル事業の大赤字で、連結決算でも大きな赤字を出しているため、グループ
社員の全員に１人数台の契約を取るように、という指示が出ているそうです。

自分の知人の楽天の社員からも「楽天モバイルを使ってくれないか」という連絡もありました。

こういうとこまで会社の方針が徹底できているから、楽天は事業を大きくできたのでしょう。
・

グループ社員全員に販売ノルマを課すほどモバイル事業が厳しいのでしょうが、グループ会社の社長
までが個別に動く組織力、営業力は見習うべきだと思いました。

そして、新聞記事によるとこの１年で楽天モバイルの契約者数がかなり伸びているそうです。

企業にとって売る力の営業はとてもとてもとても重要です。

営業力が弱いと、良い商品を作っても会社は成長・発展が出来ません。

当社も営業力の強化を目指して体制を強化するとともに、ＧＷ明けから始めた営業活動計画を確実
に遂行することで巻き返しを図りましょう。

事業は行動なきところに結果は生まれないから、まずは活動計画の遂行です。

リサーチ産業は、インサイト産業に転換することが必要だとＪＭＲＡは提言しています。

そして、最近はグルイン等の定性分析が増えていることからも、企業は定性的なデータからインサイトを見つけて、そこを軸にマーケティング施策を進めているのだと推察されます。

そして、ＭｙＥＬには１９９８年７月から３１２ヵ月連続で、１ヵ月も休むことなく集めた約３，６００件の１万人調査データ、大規模なインサイトデータがあります。

しかも全ての回答には２８項目の個人属性があり、モニターＩＤで回答データをネットワーク的に紐づけることもできます。

これは間違いなく日本で最大のインサイトデータの蓄積です。

このＭｙＥＬの膨大なインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、マーケティング課題の相談相手になるようなシステムが、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のイメージです。

石田さんが検証実験でやったのは、ＭｙＥＬデータの１つの「ラジオの視聴」という１万人の回答データをＣｈａｔＧＰＴに学習させて、そこからその回答者を６つのクラスターに分類させて、それぞれのクラスターに有効なマーケティング施策を考えさせるものでした。

これは斬新で凄いというリコメンドはありませんでしたが、ああこんな対応も考えられるのか、というクラスター対応の施策は出ていました。

・

このレベルのアウトプットが出るなら、マーケティング施策を考えているご担当者に役立つのではないか、と判断して去年の１０月からシステム化の検討を始めました。

このＭｙＥＬ×生成ＡＩの「マーケティング支援ツール」が、当社の固定収益になるとともに、当社の新たなビジネスを切り開くサービスにしたいと考えています。

ＭｙＥＬ×生成ＡＩで仮説やアイディア出しをして、その仮説やアイディアを検証するためのリサーチを企画提案で受注する流れです。

こんな営業提案の流れが出来れば新たな顧客開拓が進み、再度上昇気流が作れると思います。

今回のシステム開発で、新しい独創的なサービスの開発と、新しい顧客開拓の流れが出来る様に積極的に挑戦して行きます。

４．所感

（以下は筆者個人の見解であり、JMRAを代表するものではありません）

さて、業界統計データから直接言えることは限られるのですが、楽観を許さない状況であることから、分析担当者として少々踏み込んだ感想を記しておきたいと思います。主に、調査プロジェクトの発注者（クライアント）側から見えるであろう景況感の予測に基づきます。

① 国際情勢の悪化や円安・物価高による影響

2022年2月のロシアによるウクライナ侵攻、2023年10月のハマスとイスラエルとの紛争勃発が国際経済に及ぼした影響が甚大であることは言うまでもありません。また2024年11月の米国大統領選挙の結果がどうなるかなど、先行き不透明感が世界を覆っています。日本経済も円安・物価高の制約が重く、クライアントの投資意欲減退（調査予算削減）につながっている可能性が大きいと考えられます。国際情勢については個々の企業レベルではどうしようもありませんが、厳しい環境下でも可能な提案を積極的に行なっていく必要があると思われます。

② 生成AI・（顧客内）内製化への対応

2023年11月以降にChatGPT旋風が吹き荒れ、今日に至る生成AIや、AIを活用した調査ツールの飛躍的進歩には目を見はるばかりです。ESOMARがコロナ禍以降に実施した3回のクライアント調査結果から、2023年4月時点でのクライアント社内の調査プロジェクト内製化率はグローバルで48％となっており、進捗が遅れていると見られていた日本でも44％に達していました。その後、比較的簡単なデスクリサーチやデータの収集・整理などは、生成AI活用を含む内製化に取って代わられている可能性が高いと思われます。
調査会社としては、生成AIでは不可能な価値の提供（生身のインタビュー等）や、クライアント以上に生成AIを使いこなす仕組みや分析機能の提供などを通じて対抗していく必要があると思われます。また、クライアント社内で一定の内製化が進んだ後に、それをより効率的に運用しつつ、連続的なインサイト発掘に貢献する道などもあるかも知れません。そのような場合にも、生成AI対応は必須となるはずです。

（出所）ＪＭＲＡ　「第47回経営業務実態調査」

https://www.jmra-net.or.jp/activities/trend/investigation/20240723.html

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こちらは「第４７回　経営業務実態調査」の結果を踏まえてＪＭＲＡの一ノ瀬さんが書いた所感です。

一ノ瀬さんはインテージの元取締役で私は何度もお会いして話をしたり、食事もして良く知っている業界の方です。

４０年近くもリサーチ業界で勤務されていた経験から、上記の様な意見とも警告とも言える所感を述べたのだと思います。

マーケティングリサーチの役割の一部が、生成ＡＩに置き換わることは間違いありません。

その時に生成ＡＩでは出来ない価値を生み出せるかどうか、専門性と技術力を持った人間だからこそ出来る設計力や分析力、考察と提案力が作れるかどうかにリサーチ会社の将来がかかっている。

そんな彼の意見に私も全く同感です。

データの回収と集計のサーベイでは、リサーチ会社の経営が厳しくなることは目に見えています。

それだけに当社はConsultancy & StorryTeller と言われる「コンサル型リサーチ」ができるように、しっかり専門性と技術力の向上に努めることが肝心です。

当社の現在の企画提案力や、調査票設計力、レポーティングと考察提案力ではまだまだ足りません。

皆さんの主体的な技術の学習と、お客様の意思決定に寄与できるしっかりとした品質のリサーチサービスの提供に期待しています。

４～７月の決算が非常に厳しくなったため、８月の取締役会で以下の様な説明をしました。

こちらの現状、課題、改善対策については、毎週の朝会やブログでも個別に説明している内容ばかりですが、確認のため再度皆さんにも共有します。

内容の確認をお願いします。

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（今期の現状）

今期は４ヵ月が経ちましたが、受注が前期より２割以上減少していて売上利益とも未達の状況です。

７月の売上は１３．８Mで損益分岐点（約３０M)の半分以下で、５年ぶりに単月で▲１０Mを超える大きな赤字を出してしまいました。７月末の経常損失は▲２３Mで昨年度より▲３．５Mの減少ですが、受注残が少なく上期決算は昨年度より▲１１Mの減益、計画比で▲２２Mの未達を見込んでおり大変厳しい状況です。

（受注減の要因と課題）

１．マーケティング調査の市場低迷　（２０２３年度のアドホック調査は前年比 ９９．９％）

２．営業体制の不備、コロナ禍等による顧客面談の大幅減少

３．大学学術調査の受注減少（主要先生の研究時期の後ろ倒し→予算は確認）

４．伊藤忠関連業務の減少（第８CoFMV案件の終了、FOODATAの減少）

５．TextVoiceの新規未達、契約解除の増加（昨対▲１４％）

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（短期的な改善対策）

１．顧客接点の強化　（企業は新規面談数、提案数の行動計画、大学は過去お客様掘り起こし）

２．営業社員の採用強化、営業体制の整備

３．リサーチスタッフの技術強化、営業との連携による提案強化

４．TextVoiceの機能強化（４月ポジネガ、７月VOC関連リリース）での契約増

５．広告出稿の増額

（中長期的な対策）

１．営業とリサーチの体制強化、技術力向上対策

２．新サービスの開発（MyEL×生成AIサービスを１２月リリース）

３．FOODATAリサーチの開発による食料Coとの連携強化（１２月リリース予定）

４．伊藤忠ＤＸ関連での役割創出　（I＆Bコンサルティングへの営業紹介）

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こちらの短期的な改善策と、長期的な改善策を組織的に推進することで今期の経営計画を達成させるとともに、中長期的な上昇気流を構築します。

ます営業の皆さんは「顧客接点の強化（企業は新規面談数、提案数の行動計画、大学は過去お客様掘り起こし）」をしっかり進めて下さい。

各自ともこの当社の現状と課題と改善対策をしっかり頭において、それぞれの立場で各自のミッションを遂行することが業績改善を実現することに繋がります。

私も中長期的な改善対策の具現化に努めます。

まずは９月末の上期決算の改善に向けて、気を引き締めて事業に取り組んで行きましょう！！

２０２１年度から２０２３年度の組織体制を比較すると、ＳＧは阿部さんと後藤さんの２名が入社して中村さんが退社の１名増で、ＲＧは高木さん、土田さん、山口さん、中川さん、岡野さんの５名が入社して、宮前さん１名が退社の４名増です。

ＳＧとＲＧの合計では、入社が７名で、退社が２名の純増＋５名となっています。

こうして見ると徐々にではありますが体制補強は進んでいます。

残念ながら今期に入り中村さん、宮前さんが退社になりましたが、この３年間は社員が１人も退社していないのを社長として非常に嬉しく思っていました。

そして、それが２０２０年度に＋３９Ｍだった経常利益が、２１年度＋６２Ｍ、２２年度＋９１Ｍ、２３年度＋８３Mと改善した大きな要因でした。

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体制の補強は進んでも４Ｑは業務がタイトになるから、受注と収益の状況を見ながら、体制は強化する方向で進めます。

特に受注減少を改善するには、営業の皆さんの顧客接点を増やすとともに、営業経験者を採用してより顧客接点が増やせる体制にすることだと考えています。

しかし、最近の採用環境はこれまでになく厳しくて、求人広告では良い方の応募がなく、前期からはダイレクトスカウトを中心に対応しています。

この方法で優秀で営業経験もある後藤さんが入社してくれたから、この方法を継続することで募集活動を進めます。

なかなか計画通りに体制補強が進んでおらず申し訳ありませんが、体制強化は会社の重要課題という認識で注力して参ります。

こちらが当社の２０１８年度から２０２３年度の業績推移です。

２０１８年度が２５年間の当社の決算の中で１番最悪で▲４６Mもの赤字になり、そこから２０１９年度から２０２２年度の４年間は平均１７％の成長を作り、２０２２年度には＋９１Mの経常利益を出しました。

実はこの時期の前には約５００Ｍの売上と約９０Ｍの経常利益を出していたことがあり、やっと以前の水準まで戻せたというのが実情です。

２０１７年度、２０１８年度は本当に酷い状態が続いて、私も毎日眠れないくらいに悩み苦しんだ年でした。

企業にとって赤字はとても恐ろしいことで、もう２度とあんな苦しみは味わいたくない、というのが私の正直な気持ちです。

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そして、２０２３年度も成長が続けば良かったのですが、残念ながら売上が横ばいになり▲８Ｍの減益でした。

本年度は現在のところ前期より受注が大幅に減少していて、減収・減益の状態にあります。

しかし、当社はここでまた下降線に辿すわけには行きません。

再度ここから上昇気流を作り会社を成長発展させることが、当社がより良い仕事が出来る会社になり、社員の皆さんがより遣り甲斐を持って働けて、もっともっと良い処遇にするためにどうしても必要なことなんです。

私も経営としての努力を続けるので、営業の皆さんも、リサーチの皆さんも、システムの皆さんも、業務管理室の皆さんも、全員が今期の経営計画を必ず達成させて、再び会社を上昇気流に戻す強い気持ちを持って業務に臨んで下さい。

それは当社の関係者がハッピーになるための条件だから、全員で改善に取組んで行きましょう！

まずは４－７月で大幅な計画未達、前期割れをしている受注を引上げることです。

今からしっかり巻き返して、３月の年度決算では１００Mの利益計画を達成させましょう！

ここが頑張り何処だから、全員のベクトル合わせをお願いします。

リサーチ産業はインサイト産業に変革しないといけない、

それはマーケティングリサーチ市場が１～２％ほどの低成長になり、ＪＭＲＡの会員も年々減少して行く中で、業界団体として対象範囲を広げる必要があったのだと思います。

また、クライアントの意思決定の方法もサーベイだけでなく、新しいＩＴ技術を使ったデジタルデータ分析や、セルフサービスプラットフォームの活用、そして生成ＡＩの活用へと確実に動いているので、顧客ニーズの観点からも定義を見直す必要があったのでしょう。

インターネット調査でデータの回収と集計を早く安く提供する事業モデルで成長できるステージはもう終わりました。

生命は強いものが生き残るのではなく、変化に順応できるものが生き残るのだそうです。

そして、人間にも完成の法則は該当して、できるだけ今やっていることの継続でやって行きたいという気持ちがあるけど、それでは企業業績は厳しくなり、社員がハッピーになれる会社になれません。

やはり市場やお客様のニーズの変化に合わせて、私たち自身の視点やサービスを変えて行くことは避けて通れない道だと考えています。

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これまでのリサーチ会社は体力のない企業も沢山ありました。

それは専門性や技術力のある人が対応することで付加価値を生み出せたからです。

しかし、２５年前からインターネット調査が生まれて普及する中で、その環境に適応するにはシステム力やシステム投資に必要な財務力が必要になり、多くのリサーチ会社が衰退し無くなっています。

そして、次の大波は生成ＡＩであり、デジタルデータ分析のマーテックの活用ですから、この波に乗れないリサーチ会社の市場撤退が続くと思われます。

幸いにして当社は新たなシステムを開発するための資金はありますし、ＩＴの技術もＩＩＣの協力でカバーすることが出来ます。

あと変革に必要なのは、私達の意識と行動を変えることです。

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私もマーケティングリサーチは大好きだし長年やってきた愛着もあります。

しかし、インターネット調査の実査だけで社員の皆さんの将来をハッピーにすることは出来ないから、自分自身の視点と経営判断も変えるつもりです。

当社にはこれまでも「アンケートデータベース(MyEL)」や、「テキストマイニング（TextVoice)」の開発に挑戦して来た土壌はあるから、インサイト産業への脱皮を目指します。

私達ならやれば必ず出来ると思うから、まずはやってみましょう。