Takai Voice

対策３：TextVoiceの機能強化

こちらは１２Ｍの開発投資をしてポジネガ分析とパースペクティブの機能改善を行いました。また、石田さん、伊丹さんが辞書の整備を進めています。まだ十分な事業成果が出てませんが、これらの機能改善によって徐々に契約数が増えると思います。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

何とか労働集約になるアドホック調査に頼らない安定した収益を作りたい。

他社にない差別化できるサービスを作りたい。

そんな想いで「テキストマイニング（TextVoice)」の開発に着手したのは２０１５年でしたから、もう８年も前のことです。

残念ながら若くして亡くなった分析と数学に詳しかった森君と、営業マネジャーだった栗田君の２人を専任にして取組みを始めましたが、社内にツール開発のノウハウなんてなく、右往左往しながらの挑戦でした。

当初は１年で開発は終わり、３千万円ほど投資をすれば完成する予定でしたが、結果的には開発に３年以上の月日と１億円近い経費がかかり、経営的に厳しい環境に陥りました。

しかし、伊藤忠商事から増資してもらった資金でシステムを改良することで、少しづつご契約がいただけるようになり、まだ３５～４０Ｍの売上ですが一定の固定収益が作れる様になりました。

今後も毎年１０Mくらいは売上が伸びると期待していましたが、昨年度は前期比８７％と減少で、今期の上期も更に減少しています。

それを巻き返すために昨年度から１２Mの追加投資を行い、販売のボトルネックになっていた２つの機能を４月と７月にリリースしました。

これらの機能改善で再度上昇気流になることを期待しています。

・

先週の金曜日にインテージさんが「見える化エンジン」から「テキストマイニング（TextVoice)」に切り替えてくれたことお伝えしました。

リサーチやデータ分析に詳しい人も多い彼らが評価してくれたのも、機能改善した効果かもしれません。

当社の経営の安定のためにも、若くして亡くなってしまった森君の優れた才能を活かすためにも、想いを込めてこの事業を成長させたいと強く思っています。

新規事業を成功させることは思った以上に大変で苦しいことですが、でも新しい事業に挑戦しなければ会社は衰退して継続できなくなります。

それなので、当社の将来のため、働く社員の皆さんのためにもリスクを取って新しい事業やサービスにも挑戦し続けたいと思います。

そのための資金とネットワークはあるから事業投資は続けます。

インテージさんがテキストマイニング・ツールを、「見える化エンジン」から「テキストマイニング（TextVoice）」に切り替えてくれました。

その操作説明会をやるというので、ご挨拶だけしようと思って参加をしたら、オンライン説明会に１３１名も来てビックリでした。

丸山さんが冷静にしっかり詳細に説明してくれたので良かったです。

リサーチのプロが多いインテージのリサーチャーの皆さんが、「テキストマイニング（TextVoice）」を評価いただけて嬉しく思います。

彼らの利用が増えて、「テキストマイニング（TextVoice）」の売上も増えると良いですね。

丸山さん、とても分かり易い良いプレゼンでした。

ご苦労様でした。

こちらはどこの会社の売上構成か分かりますか。

実はクロスマーケティングが公開しているセグメント別の売上の内訳です。

クロスマーケティングは当社と同じリサーチ会社だと思っているでしょうが、実はリサーチ事業の売上構成はもう２５％でしかありません。

残りの７５％は販促・プロモーション事業や、データマーケティング事業になっています。

リサーチの市場環境はどんどん厳しくなり、インターネット調査の成長も止まり、今後は生成ＡＩの影響でリサーチ会社の経営環境は益々厳しくなるかもしれません。

それを見越してクロスマーケティングは既に「販促・プロモーション会社」に大きく舵を切っているのだと思います。

彼らはもうリサーチ会社ではなく、販促が中心のマーケティング会社なんです。

・

当社は専門性で選ばれる「コンサル型リサーチ」を実現するという目標は変えません。

しかし、それを実現するためにも「テキストマイニング（TextVoice)」や「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」でのマーケティングツール事業を伸ばす必要があります。

また、昨日紹介したファミペイの「プロモーションリサーチ」も、厳密にはリサーチ事業ではありませんが積極的に取り込んで行きたいと思います。

これは１５～２０万人に新商品の認知を促す簡易アンケートが出来て、４～５万人に喫食もしてもらえるので、飲料や食品メーカーの販促部にとっては魅力的なサービスになるでしょう。

・

強い生物が生き残るのではなく、環境の変化に順応できる生物が生き残る。

これが自然界の鉄則ですが、企業という「法人」も同じです。

「当社はインターネット調査の会社です」という固定概念には縛られずに、マーケティング分野でお客様に役立つサービスを創出し、適切な成長と利益を無理なく生み出せるリサーチ会社にします。

そして、当社のゴーイングコンサーンと、皆さんの雇用は必ず守ります。

対策４：ファミペイリサーチ販売

ファミリーマートさんの「ファミペイ」の会員を活用した「ファミペイリサーチ」があり、その販売代理店契約を当社とＩＩＣが結びました。購買データと意識データを組み合わせたサービスや、プロモーション系のサービスが作れるので、このシステムを使った新たな事業を創出します。

＝＝＝＝＝＝

リサーチの企画提案力を強化し、意思決定に寄与できる高付加価値なリサーチが提供できるようになる。

これが当社として実現すべきビジネスの中心です。

でもアドホック調査だけだと、極端な季節変動もあって安定しないし、４Qの繁忙期にはかなり無理をした残業をしないと対応できない、という構造的な問題を抱えてしまいます。

それを緩和して安定した収益と、無理のない勤務の両立を図るために、「アンケートデータベース(MyEL)」と「テキストマイニング（TextVoice)」という固定収益を生む固定収益ビジネスを作ってきました。

そして、更に「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」という独自のサービスを構築することで、固定収益を増やすための投資を行っています。

・

これとは別に「ファミペイリサーチ」の販売で、特に「プロモーションリサーチ」は多くのコンビニユーザーに、アンケート回答を通じて商品の内容理解を進めて、更にクーポン利用で沢山の方に新商品の飲料や食品をトライアル喚起できるサービスです。

数万人に知ってもらって、食べてもらえる、というのはメーカーにとって価値のあるサービスになると思います。

こちらはリサーチャーのサービス対応なしで、かなり大きな売上と利益が作れます。

ＳＧの営業体制を強化することで、ＲＧの労力に頼らない収益源を、グループ資源を活用したサービスで作って行きます。

ファミペイリサーチやＭｙＥＬ×生成ＡＩの販売で、下期のＲＧの負荷がない形で、ちゃんと安定した利益が作れるような事業構造にして行きます。

５．伊藤忠関連業務の減少　（FMV案件の終了、FOODATAの減少）

　→　食料Ｃｏとの協業、ファミペイリサーチ、ＦＭＶ調査、ＤＸ関連の開拓を推進

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

こちらも私が２８日に説明した内容です。

この上期は過去に大きな売上があったＦＭＶやFOODATA等の伊藤忠関連が、大幅に減少したのも響きました。

しかし、リサーチ市場が伸びない現状や、生成ＡＩの出現でより厳しくなることが予測される市場環境の中で、どうやって適正な成長を作るかを考えないといけません。

その１番の対策が「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」→「コンサル型リサーチ」の流れを作ることです。

そして、もう１つは伊藤忠グループの立ち位置を活かした開拓を進めることだと考えています。

そのための対応は１年前からＩＩＣにも協力してもらい提案を続けていて、現時点で以下の４事業が動いてきました。

　１）食料Ｃｏとのリサーチ協業、

　２）ファミペイリサーチの活用、

　３）ＦＭＶ調査の再提案、

　４）ＤＸ関連リサーチの開拓

特に、１）と２）は具体化が進んでいます。

このあたりのグループ企業の対策を粘り強く進めることで、一般のリサーチ会社では作れない市場を開拓します。

そのために必要な準備や体制整備もありますが、新しい市場を開拓することは企業として不可欠なことだから、こちらは私が先頭に立って進めます。

リサーチの市場環境は厳しくなり、当社の上期業績も厳しい状態になりました。

事業会社のリサーチ売上も昨対比９１％の減収でした。

サイト問合せからの受注が昨年度の１４．９Mから、１．９Mに▲１３Ｍも減少したのが響きました。

この原因は明確ではありませんが、ＳＥＯも順調だし、リスティング広告も増額しているので、リサーチ市場の変化から来ているように推察しています。

そんな中ですが、改善対応で良い動きも出てきています。

こちらは上期説明会でＳ１事業会社のリサーチ対応で説明した内容です。

===========

３．過去からの企業への営業活動量の不足、技術力向上施策の不備

    →　２ＱからＳ１の営業活動のＫＰＩを決めて実行中

取引先数、案件数を増やすため活動KPIを設定。　各営業が月１２件の新規面談／月６本のPUSH提案／既存客８０人をKPIとして活動

２．新規面談確保、PUSH提案継続実施　

　　上期PUSH提案からの受注　１０本　６８２万円

===========

Ｓ１受注減の原因は、リサーチ市場の変化もありますが、コロナ禍の時期から企業に対する営業活動量の減少が恒常的に続いたこともあったと思います。

そのためＳ１では田井さんが先導して、２Ｑから活動のＫＰＩを決めて動いています。

その結果、上期でPUSH提案から１０本　６８２万円の新規受注が出来ました。

これって金額は大きくありませんが、これだけ新規の開拓が出来たのは大きな成果です。

その後も３月から積極的に客先訪問をしてきた阿部さんが、伊藤園さん、サントリーさんというメジャーなお客様を新規に開拓して、大きな案件を受注したという嬉しい報告も受けています。

伸びが止まったとはいえインターネット調査市場は７００億円もあるから、当社が攻めることが出来るフィールドは必ずあります。

営業活動のＫＰＩを続けることで、事業会社からのリサーチ案件も増やして行きましょう。

上期の▲２５Ｍの借金は３Ｑ中には返したいから、引き続きの活動をお願いします。

先週リサーチ経験が２０年以上の派遣の方を紹介いただき、１８日から出社頂くことはお伝えしました。

この方は定量調査も定性調査も沢山経験していて、ご自身でグルインのモデレータもされています。

彼女に調査票作成やレポート作成の作業時間がかかる業務を持ってもらえれば、ＲＧの皆さんの下期の負荷をある程度は削減できると思います。

この他に木曜と金曜で３人のリサーチャー希望者と面接しました。

１人の男性の方は何がしたいのか分からずＮＧでしたが、お２人の女性はとても優秀でしっかりした方で、適性も高いと思うので急ぎ適性検査を受検してもらいます。

また、ＤＯＤＡダイレクトとビズリーチの登録者に、リサーチ会社で４～５年ほどの勤務経験のある方が７人おられたので、その方達にスカウトメールも送りました。

ＲＧの下期の負荷を減らすために、引き続き採用活動に注力します。

自分もＣＲＣ総研で好きで自信もあったリサーチ事業がリストラされて、辛く苦しい経験をしているから、事業撤退した社員の苦しみは痛いほど良く分かります。

大会社では事業変更やリストラは良くあることだし、寝耳に水みたいに突然起きることです。

私の場合は入社して１３年ほどシンクタンク部門で仕事をしていた時でした。

突然シンクタンク部門は今期で終了が決まったから、もうリサーチの仕事は受注せず、お取引先にはもう仕事が受けられないと伝えてこいと指示されて動揺しました。

自分は毎年計画を上回る仕事をしていたし、売上と利益で会社に貢献していて高い評価も受けていたから、自分の仕事が無くなるなんて思ってもいないことでした。

そして、勤務状況や評価が悪かった社員は解雇され、残る社員も全く異なる部署に異動になりました。

・

事業撤退の原因はリサーチ事業の知見がない経営者が来て、何の差別化戦略もないまま無理な人員拡大を進めたことでした。

リサーチの知見のない年配者がどんどん入社して、４０人ほどだった社員が７～８０人まで急増して大きな赤字を出す様になり、その大赤字が３年も続いたたことで、ＩＴに特化するという会社の方針でリサーチ事業は撤退になりました。

現場の社員は優秀でしたし一生懸命に働いていました。

また、一般社員には事業部の決算がどうなっているのか、どんな方針で事業を拡大するのかも全く知らされていませんでした。

大赤字の原因は経営判断なのに、そのしわ寄せが現場の社員に来ることに組織の矛盾を感じました。

・

私は当社の社員の皆さんには決してあんな辛い想いはさせたくありません。

それだけに、当社は事業構造を市場変化に合わせて変革しながら、しっかりと適切な利益も作り続けて、成長し続けることで皆さんの雇用を必ず守る。

もっと良い職場にしてもっと良い仕事と報酬を提供できる会社にする。

そのことを強く意識しながら経営をして行くつもりです。

企業にとって１番大切なのは、やっぱり事業のゴーイングコンサーンなんですよね。

事業が赤字になり事業撤退になることが、そこで働く従業員や、お客様、お取引先、株主のステークホルダーにとって１番不幸なことです。

当社では決してそんな事が起きない経営をして行くので、皆さんも企業の現実を理解し、適切な成長と利益を生み出すことを意識した活動をお願いします。

月曜の説明会でも話したように、リサーチ市場はもう低成長から微減の状態になり、これから生成ＡＩの普及で更に厳しい環境になると予想しています。

もうアドホック調査のサーベイだけで事業を成り立たせるのが難しくなるかもしれません。

そして、インターネット調査が生まれてから３～５年で起きた大きな地殻変動が、今度は生成ＡＩによって再現されるようにも感じています。

それはＡＩに対応出来ないリサーチ会社や、小規模なリサーチ事業者は、リサーチ市場から撤退を余儀なくされるということです。

・

皆さんは電通リサーチ、東京サーベイリサーチ（博報堂G)、リサーチアンドデベロップメント（Ｒ＆Ｄ）、スミスというリサーチ会社をご存じないと思います。

いずれも１００～２００人の従業員がいた社歴も長く、技術力もあったリサーチ会社で、１５年前まではリサーチ業界で立派なポジションを占めていました。

しかし、現在はこの４社とも実質的になくなりました。

電通リサーチと東京サーベイリサーチはマクロミルの傘下になり、そこで働いていた社員はこれまでと全く違う価値観や業務内容に順応できず、殆どの社員が退社したと聞いています。

Ｒ＆Ｄはクロスマーケティングの子会社になった後で吸収されて無くなりました。

そして、西武セゾングループだったスミスもＮＴＴデータに買収された後で解散しています。

この他にも多くの中堅、中小のリサーチ会社が事業撤退しました。

・

それなりの事業規模があり、大きな企業グループに属していた会社でも、市場環境の変化に対応できずに赤字が続くと事業から撤退することになる、それが企業の厳しい現実です。

先日の説明会でも当社には約７億円の現預金があって財務は全く問題ないと伝えましたが、上期の２桁（▲１５％）の売上減は注意が必要な事象です。

企業はどんな状況でも適正な成長と利益を作るための工夫と対応は必要です。

それは従業員の皆さんを始めとした当社のステークホルダーにとって必要なことだからです。

下期はＲＧ体制に不安も生じてしまいましたが、現在の生産体制で出来る範囲でベストを尽くして参りましょう！

市場環境の変化に対応したビジネス構造の変革は、会社が責任を持って進めます。

下期対応でＲＧの体制補強を急いで進めています。

昨日は派遣社員の方の面接をして入社が決まりました。

２０年以上のリサーチキャリアのある方で、定量調査と定性調査の両方の経験があり、ご自身でグルインのモデレーターも数多く経験されています。

調査票や調査レポートの作成も十分にできるキャリアがあります。

この方に調査票や調査レポートの１部業務をお願いすることで、ＲＧの皆さんの負担軽減になればと思います。

１１月１８日（月）からの出社で３月末まで勤務いただきます。

・

また、明日と明後日でリサーチャー希望で有望な３名の方と面接を行います。

こちらも積極的に進めて、派遣社員の採用も含めて引き続き生産体制の強化に努めます。

こちら取り急ぎ状況を共有します。

「MyEL×生成AI」は当社が１９９８年７月から１ヵ月も休まずに、３１５ヶ月間で聴取した約３，６００件の１万人調査データ（インサイトデータ）があるから出来るサービスです。

それなので、当社以外のどんな会社でも作ることは出来ません。

特に過去にさかのぼった調査データは、今からでは絶対に作れないから、当社だけの経営資源であり、当社だけの独自サービスになります。

ＭｙＥＬには飲料、食品、日用品、流通、金融、情報、通信、ライフスタイル、季節の催事等の多ジャンルの調査テーマがあり、２８項目の個人属性があるのと、各テーマがモニターＩＤで紐づけることが出来るという特徴があります。

イメージ的には１人の方が３０テーマに答えていたら、その１人のモニターの２８項目の属性と、約３００問の設問の回答データが繋がるニューロの様なデータ形式になります。

それなので複数の調査テーマ（１～３テーマ）を、クロスセクションで繋げることができます。

また、継続テーマであれば、１５年前、１０年前、５年前、今年等で時系列のデータがあるから、それらを使って将来の市場構造を推測したり、需要予測をすることも出来るかもしれません。

「MyEL×生成AI」のアウトプットを見て、ＭｙＥＬユーザーから話も聞いて、色々とイメージが広がってきました。

・

しかし、「MyEL×生成AI」のリコメンドだけで企業はマーケティングの意思決定は出来ません。

ここで出たアイディアや仮説を元に、しっかり設計したリサーチを行う流れになるはずです。

「MyEL×生成AI」→「コンサル型リサーチ」を目標にこれからの新しい事業を創って行きましょう。

これは当社独自の事業展開であり、リサーチ市場が低迷するなかでも有効な手段になると思います。

市場環境は益々厳しくなりますが、良い事業展開も見えて来たから頑張って参りましょう！

昨日の上期決算説明会でもお伝えしましたが、現在当社では「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」を次の戦略商品として開発を進めています。

７社のユーザーヒアリングでは良い評価もいただけていて、事業の可能性と広がりも感じており、こちらの事業化に注力します。

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」から「コンサル型リサーチ」に展開するのが当社の重要な戦略です。

・

このＡＩシステムを開発してくれているのは、まだ２年前に創業した正社員が７人のスタートアップ企業です。

ＩＩＣがこの会社との接点があって、ＩＩＣ経由で開発を委託しています。

ＡＩサービスは色々な企業が参入しており、スピード感を持ってサービスインすることが必要で、彼らは土日も休まずに開発に取り組んでくれているそうです。

そのお陰でたった１カ月半でＰＯＣシステムが完成し、ユーザーヒアリングも行い、そこで得た意見や要望も取り入れて第２フェーズのシステム開発に入りました。

非常に優秀なＡＩ技術者の強力も得ることが出来たので、日本で最大のインサイト情報を活用した「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」は素晴らしいサービスになると期待を膨らませています。

・

この開発に取組んでいる創業者の代表取締役社長と取締役の２名が、先日、次の開発の方向性を決めるためにＩＩＣの鈴木さんと一緒に来社して、私と石田さん、日置さんの６名で２時間半の打合せをしました。

２人とも非常に優秀で、ＡＩの技術にもシステム開発にも詳しいことが良く分かり、この人達なら安心して任せられると思いました。

それでこの社長の略歴を調べたら東大大学院で物理工学を専攻して、ドバイで起業した人でした。

東大卒の優秀な人は中央官庁のキャリア官僚や大企業に入るのが昔の流れでしたが、今は１番優秀な人達は新しい技術で起業するという記事を読んだことありましたが、まさにこの方はそんな生き方を選んだのだと思います。

彼らの優秀な才能と技術も使わせてもらい、お客様に役立ち喜ばれるＡＩサービスを実現して、当社の次の成長と発展の基盤を作ります。

ＭｙＥＬ×生成ＡＩの展開に期待して下さい。

この２年程は採用環境がこれまでにないほど厳しくなっています。

これまではリクナビＮＥＸＴやｄｏｄａといった求人サイトへの掲載で、１回に２００人位の応募があり、その中から４～５人を書類審査で選定して採用面接をしてました。

それが今は応募者数自体が４０～５０人まで激減しています。

広告代理店から求人サイトから、ダイレクト系のサービスに転職者が動いているとの情報を聞いて、１年前からｄｏｄａダイレクト、リクルートダイレクト、エン・ジャパンダイレクトと契約してこちらから登録情報で選んだ方に案内メールを送っています。

しかし、それでも思う様な採用が出来ないため、採用時に成果報酬も払うビズリーチとも契約して、こちらも活用した採用も始めました。

ビズリーチは凄くテレビＣＭも目にしますが、これは転職希望者からも登録料を取り、求人企業からは掲載料に加えて、採用時に成果報酬も払う形態でした。

採用コストは大幅に増えますが、多くの企業はこの様な高コストのサービスも利用しないと人手不足に対応出来ないのが実態のようです。

・

当社も一刻も早くＲＧの人員を補強しなくてはいけないし、ＳＧも新しいサービスを提案するための営業体制の強化が必要です。

とはいえ、当社のサービスは論理的に考える能力が必要ですし、人柄的にも誠実な良い人材で構成させたいので採用に妥協はできません。

でもここに来て流れが変わったか急にとても魅力的な応募者が増えてきて、先週だけで５名の方が書類審査を通り面接に来てもらいます。

その中の２名はリサーチの業務経験もある方です。

また派遣会社からもリサーチ業務で長年の経験がある方の紹介がありました。

まずはこの５名の方の採用選考と派遣の方の面談を急いで進めて、出来るだけ早くＲＧの体制補強が進むように尽力します。

ＲＧの皆さんが無理のない働き方で下期業務が遂行できるように、採用活動に全力で取り組みます。

リサーチ会社の事業環境はこの２、３年でかなり厳しくなっています。

アドホックの市場規模は低成長か横這いで、そこに生成ＡＩという全く新しい革新的な技術も現れて、それが簡易的なリサーチ市場を削り取るかもしれません。

こちらのグラフはインテージさんが公開している営業利益の推移です。

同社は６月決算だから当社基準だと２０２１年度をピークに利益は減少しています。

インテージはリサーチ業界のリーディングであり、組織力も技術力もある、日本では数少ないまともなリサーチ会社だと思っています。

そのインテージ社でも収益が下がっていて、そこに追い打ちをかけるように生成ＡＩの大波が来ようとしている訳ですから、今まで通りのビジネスモデルでは今後の３年、５年を乗り越えることが出来ない会社も出て来ると思います。

体力のないリサーチ会社や、小規模なリサーチ事業をやっている企業は、リサーチ市場から撤退を余儀なくされるでしょう。

インターネット調査が生まれてから数年で急に起きたことが、今度は生成ＡＩの出現によって再現されるような予感がしています。

・

優秀な人材と、システム投資ができる資金力、そして、システム対応できるＩＴネットワーク、

この３つの要素がこれからリサーチ事業が成立する条件になると思います。

幸いにして当社には現在７億円の資金があるし、ＩＩＣや伊藤忠グループとの連携で生成ＡＩ等のＩＴ技術を活用したサービスを創ることも出来ます。

それなので、今回のリサーチ市場の変化をチャンスと捉えて、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発を起点としたＡＩ活用の事業創出に取り組みます。

変化はチャンスであり、当社は良い発射台にいるから、積極的に事業構造を変革しながら成長、発展を必ず実現させます！

９月に実施してもらった「エンゲージメント調査」で、従業員の皆さんから希望が多かった以下の２制度について実施することにしました。

　１）半休の上限設定の廃止

　２）在宅勤務制度の導入

半休の上限制度の廃止は１０月から実施しており、在宅勤務についても１年以上勤務している正社員と週５日勤務の契約社員を対象に１１月から導入します。

制度の詳細については業務管理室から通達を出しますので、そちらで確認して下さい。

・

下期は上期の２．５倍ものリサーチ業務を遂行するため、ＲＧの方の残業増が大きな課題です。

その問題は「エンゲージメント調査」でも明らかでした。

下期の減員の問題もあり、少しでもＲＧスタッフの負荷を減らすため、当初は来期からの導入で準備を進めていましたが、急遽１１月から始めることにしました。

これによって通勤時間が１時間の方は月に８時間、１時間半の方は１２時間の拘束時間の削減が図れますから、少しでも下期の負担軽減になればと思います。

ＲＧの体制補強も急いで進めますが、まずはこちらの制度変更から対応します。

必要な機材やリモートワークの勤務時間を把握する在宅システムの導入も並行して進めます。

業務管理室から運用ルールを通達するので、その内容で準備を進めて下さい。

以上、よろしくお願いします。

私はＣＲＣ総研の時から伊藤忠商事さんの色々な方と仕事をして来ました。

彼らは総じて優秀で一流のビジネスパーソンです。

そんな彼らとビジネスをすることで、皆さんも勉強になることが多いと思うし、成長できる機会になると思っています。

ただし、彼らはビジネスには厳しく接する人も多いから苦労もあるけど、実ビジネスに直接繋がる案件も多いから興味を持って取り組めると思います。

・

私が最初に彼らの仕事で鍛えられたのは、入社２年目のまだ２０代で「米国レジャーランド調査」の仕事で最初の海外出張に行った時でした。

５０歳くらいの部長代理の方と２人で１０日ほど米国のレジャーランドや関連企業を廻り、新たな事業アイディアを見つける仕事でした。

最初はカルフォルニアに入り、ディズニーランド、ユニバーサルスタジオ、ナッツベリーハウス等を廻り、次はヒューストンのＮＡＳＡの施設で、その次はフロリダのディズニーワールドに行って、ニューヨークに入りました。

楽しそうな仕事に見えるかもしれませんが、５０台のオジサンと2人で毎日レジャーランドに行くのは決して楽しいことではありませんでした。

そして、ニューヨークに着いたら「高井君、日本のラーメンがあるから食べに行こう」と誘われて夜中にラーメン屋で食事をすると、「自分は急用が出来たので自分は明日日本に帰ることになった。悪いけどここから先は君１人で行ってくれる。あとこれから知人と飲みに行くのでここで別れるからあとは頼むね。」と言っていなくなりました。

何も夜中のニューヨークで捨てることないだろう、、と思いつつ１人でタクシーを拾ってホテルに帰り、その後の１週間は１人で米国とカナダを回って、帰国後に急いでレポートをまとめて報告会に臨みました。

・

かなり乱暴な扱いでしたが、恐らく伊藤忠商事の若い商社マンはこんな試練の連続で鍛えられているのだと思います。

今回の協業ではこの様なことはありませんが、彼らと一緒に仕事をすることで学ぶことや、成長できることは必ずあります。

今回の食料Coとの協業も積極的に進めて、安定的なリサーチ業務の確保と、組織としてのビジネス力の強化に繋がれば良いと期待しています。

対策５：食料カンパニー様との連携

食料カンパニーさんもデータ活用のビジネスを広げる方針です。その１つの形が食のＤＸと言われる「FOODATA」を展開しています。このサービスの一環としてリサーチ事業を検討しており、当社との協業を進めるべく定期的に打合せを進めています。伊藤忠関連の売上が停滞してますが、この協業の取り組みで巻き返しを図ります。

＝＝＝＝＝＝

こちらはFOODATAのご担当者と１年前から話し合っていました。

伊藤忠さん全体が「マーケットインで事業を作る」という基本戦略があり、ＤＸ事業の強化を進めているという背景があり、食料Ｃｏでもデータビジネスを強化する方針があるようです。

そして、７月にＩＩＣと当社で彼らのリサーチ事業構想を支援することが決まり、毎週の定例ミーティングをしながら具現化を目指しています。

食料Ｃｏは１万社近い食品や飲料メーカーとのお取引きがあると聞いています。

そこに彼らからリサーチサービスの営業提案を進めていただきます。

実ビジネスのお取引先だし、伊藤忠商事さんの信頼もあるので、当社が新規開拓の営業をするよりもずっと効果的な営業ができると思います。

しかし、彼らはリサーチの専門ではありません。

具体的なリサーチ課題が見つかれば、当社の営業が一緒に動いて企画提案します。

そして、リサーチの実務も調査設計から当社が担当して、調査設計や考察提案は伊藤忠の社員と、当社の社員のコワークを想定してます。

・

彼らは非常に優秀なビジネスパーソンです。

彼らと一緒に仕事をすることで、皆さんもビジネスの進め方やお客様対応、ビジネス施策の考察提案で凄く勉強になると思います。

私もＣＲＣ総研時代や当社の立ち上げの時期に、伊藤忠商事の優秀な社員と仕事をすることで凄く鍛えられました。

彼らは私達のリサーチの専門性やノウハウに期待して当社との協業を決めてくれました。

その期待に応えるサービスを提供しながら、両社にとってプラスになる、良い協業ビジネスを作って行きましょう。

伊藤忠商事の食料Coさんや、ファミリーマートさんとのリサーチ協業の話は進んでいます。

また、固定収益ビジネスでは「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発も順調に進んでいます。

この２つの流れをうまく掴んで成長と発展に繋げたいと考えています。

アドホック調査市場は１、２％の成長に留まっていますから、リサーチ会社として普通に事業をしていても大きな成長は望めません。

これから生成ＡＩの利用が進むと、サーベイだけやっているリサーチ会社は経営が厳しくなり、撤退する会社も増えるかもしれません。

やはり当社としては、１）「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」と「テキストマイニング（TextVoice)」でＲＧの作業負担がない安定した固定収益を生み出すこと、２）リサーチ事業では学術調査で強いポジションを作ること、３）伊藤忠グループのネットワークを活用したリサーチを展開すること、

この３つの対策をしっかり進めることだと思います。

それによって従業員の皆さんを始めとした、当社のステークホルダーが満足できる会社にしたいと強く念じています。

・

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」は石田さんに対応してもらっていますが、リサーチ事業はＲＧ体制の減員で不安定な状態になりました。

残念ながらこの下期は生産能力が大きく落ち込むので、期初計画のリサーチ売上を遂行することは難しくなったと考えています。

ＲＧの皆さんには繁忙期を前に、ご心配とご負担をかけることになり大変申し訳ありません。

下期はＲＧの体制で対応できる範囲で、業務を遂行する方針で関係者の調整を進めます。

そして、この不安定な状態を改善するため、一刻も早く体制の補強を、できればリサーチ経験者に複数入社していただけるように、私と小野さんとで重点課題として取り組みます。

何とか少しでも早くＲＧ体制を強化するために、会社として最善を尽くします。

ある駅の看板にこんなＮｏ１広告が大きく掲載されていました。

同じ広告を何度も地下鉄の車内でも見たことがあります。

その度にまだこんなＮｏ１調査をやっているリサーチ会社があり、そんな間違った情報を発信している広告代理店や企業があるのかと嫌な気持ちになります。

納骨堂を利用していて、各納骨堂の満足度の認識を持つ生活者はどの位いるのでしょうか？

その出現率を考えると％で比較できる定量調査が出来ないのは明らかであり、どう考えても正しい調査が出来ないと思います。

・

こんな不正な調査を行い、「日本マーケティングリサーチ機構（JMRO)」というさも公的機関のような社名を付けて事業を行っているのはどうなのでしょう。

この様な情報サービスで売上や収益を上げるビジネスは社会の役に立たないだけでなく、生活者の購買行動に間違った影響を与える社会悪なのではないでしょうか。

日本マーケティングリサーチ協会（JMRA)からも抗議文が出されて、少し前には消費者庁からも不正なＮｏ１調査に警告が出されました。

私たちは何のためにリサーチ会社があるのか、当社の社会的な役割（ミッション）がどこにあるかを良く自覚しながら、正しいビジネスを進めて行きます。

お客様の意思決定に寄与できる、クオリティの高いリサーチの提供で適切な成長と利益を生み出す事業こそ正しいリサーチ会社の姿です。

当社は１９９８年の創業以来、クオリティ重視の方針で事業を進めています。

当社の社員はこのあたりの自覚はしっかりしてますが、市場環境が変わっても、社会的存在として正しいリサーチを提供することは忘れないようにしましょう。

以前のリサーチ会社やシンクタンクには、専門性とノウハウを持った人しかいませんでした。

野村総研や三菱総研等がトップ２でしたが、そこもシンクタンク部署には優秀な人しか経営資源はなくて、各社とも企画コンペで如何に勝って案件を作るかに凌ぎを削っていました。

人しかいないから、自分達の行動力や企画力やノウハウでできることは何でもやりました。

そして、今よりももっと下期偏重の市場でしたから、下期は大変に忙しく、年度末は毎日数人が徹夜でレポートを書いているような職場でした。

シンクタンクの仕事は面白いけど、俗人的で非効率な労働集約的な仕事でしたから、経営的には難しいビジネスだったのだと思います。

そのためシンクタンクの各社は、安定的な収益が作れるシステム分野に軸足を移行して来ました。

・

私の７人の同僚のうち２人はその後に米国の大学院に留学してＭＢＡを取り、１人はＯＤＡを行う国の機関で働いてから京都大学の客員教授になり、もう１人は外国の方と結婚しそのまま海外でコンサルとして働く道を選び、もう１人もマーケコンサルとして独立しました。

自分も起業をしたから、プロ意識と挑戦心の強いスタッフが集まっていたようです。

若いスタッフが週末に手弁当で集まって、1日中熱く議論したのはとても良い経験でした。

皆さんは同僚から「週末に湘南のホテルに集まり終日議論しよう」と誘われたら参加しますか？

その当時の同僚はとても優秀でしたし、向学心と仕事の熱意もありましたが、それでもうまく事業は発展できずにリストラになったのですから、人の能力と熱意だけで事業を成立させるのは難しいことなのだと思います。

野村総研や三菱総研も、もうリサーチが中心事業でないことからもその様に感じます。

・

インテージ社が成長できたのは、パネル事業と言う安定的なシステム事業を成功させたからです。

リサーチは人が価値を作る仕事ですが、それだけだと安定しないから、やはり新しいＩＴ技術を活用した、差別化できる固定収益ビジネスを作ることが必要なんだと思います。

受注後に人の大量の労働を投入しないでも安定した収益を作り、その上で自分達の技術力や専門性でお客様の意思決定に寄与できるリサーチが提供できる会社にする。

４Ｑで過剰な残業をしないでも、ちゃんと適正な利益の出せる会社にする。

この基本方針で当社を発展させたいと考えています。

「TextVoice」と「MyEL×生成ＡＩ」の開発がそのための具体的な取り組みです。

自分がＣＲＣ総合研究所で研究員（リサーチャー）をしていた時の組織は、経済産業室みたいな名称で、そこで企業や団体や官公庁からの受託調査をやっていました。

３割くらいは親会社の伊藤忠商事と旧第一勧銀の案件でしたが、他は自分でお客様と案件を開拓して売上を立てる仕事でした。

当社にはアンケートシステムや調査パネル、「アンケートデータベース（MyEL)」、「テキストマイニング（TextVoice)」があり、企業のホームページでお問合せが来る環境もありますが、その頃は人しか経営資源はなく、会社のパンフレットと、自分で作成した提案書しかありませんでした。

それで毎年「１人でウン千万円の受注を作り売上を立てる、」という仕事でしたから、かなり属人的で非効率な事業だったように思います。

・

それでもリサーチをやりたい、自分の能力と個人の力でビジネスがしたい、と考えている優秀なメンバーが集まっていたユニークなチームでした。

自分の所属チームは４０代の室長と、２０代後半から３０代前半の研究員（リサーチャー）が７人でした。

しかし、思う様に案件が受注できない状況が続いたので、７人のメンバーがこのチームの仕事をどうしたら良いのか、しっかり議論して戦略を立てようという話になり、週末に自費で湘南のホテルに集まって朝から晩まで１日中議論をしたことがありました。

組織は小さいし、人しかいない組織ですから、差別化だ、戦略だ、独自性だ、と言っても結局は良い絵が描けず、「各自がしっかりプロ意識を持って専門知識を学び、動いて、お客様により良い専門サービスを提供するしかない！」みたいな抽象的な結論しか出ませんでした。

それでも自分達で自分達の仕事を良くしよう、リサーチのプロとして成長したい、という熱意だけはありました。

それでも思う様な事業収益は出せずに、６０人ほどのシンクタンク部署は数年後にリストラになり閉鎖されることになりました。

人の能力や熱意だけではサービスの差別化が難しかったということですね。

やはり企業が事業を継続して成長させるには、明確な差別化サービスを作り、安定した収益基盤を作ることが必要なんだとこの時の経験から実感しています。

対策１：ＭｙＥＬサイトの改修

ＭｙＥＬサイトは作成して１３年も経っており使い勝手で課題も出てきました。そのため石田さん、永森さん、川島さんでプロジェクトを作り全面リニューアルを進めています。こちらは１２月に完成予定ですが、これで既存サービスでも売上が増えることを期待してます。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

現在の「アンケートデータベース(MyEL)」のサイトを構築したのは２００９年でしたから、もう１４年も経っていました。

ベースとなっている「ＥＣ－ＣＵＢＥ」のバージョンが古く、セキュリティ面で問題があることが分かり全面リニューアルすることにしたのですが、委託した大阪の開発会社と、石田さん、永森さん、川島さんとで作業を始めると、沢山の不備や使い難さも見えて来ました。

サイトって１回作って長年使って見てくると、慣れてしまって不備に気付きませんが、始めてくるお客様や会員の皆様にはご不便をおかけしていたようです。

今回は先方のサイトの専門家から色々とアドバイスをいただきながら概念設計したから、新サイトは使い勝手も良く、デザインも良く、かなり良いサイトになると思います。

そして、このシステム投資によって、ＭｙＥＬの有料会員やデータ販売も増えることを期待してます。

ただ先日は１２月リリースと伝えましたが、開発は１２月に終わるけどその後のテスト作業等があるため、アップされるのは２月か３月になるそうです。

・

ＭｙＥＬは自社のＰＲや、新規顧客の開拓といった自社のマーケティングに大きく寄与しているオウンドメディアです。

まだ収益は赤字事業ですが、今回のサイト改修と、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発で、ＭｙＥＬも当社の大きな差別化要因で、大きな固定収益を生む事業に発展できればと思います。

２６年間、１月も休まずに集めた約３，６００件×１万人のインサイトデータの蓄積であるＭｙＥＬを生み出しました。

こちら永森さんを始めとした皆さんの地道な努力のお陰です。

こちらを当社の戦略商品になるよう、積極的に取り組んで行きます！

若年層のパネル環境を少しでも改善したい。

そう考えながら対応策を色々と考えていますが、なかなかこれだという解決策は見つかりません。

そんな中で「生活関連×ポイント」、で関連しそうなクラシエリワードからの提案があって９月から広告掲載を開始しました。

それに加えて、「めちゃコミック」と「少年ジャンプ」のサイトにも広告掲載が可能との提案があり、こちらにも広告を掲載しました。

両方とも登録実績に合わせて成果報酬を払うアフリエイト広告です。

アフリエイト広告は自動承認と手動承認があり、一時期は作業効率を考えて自動承認にしたところ、ポイント目当てで登録して１度も回答しない登録者が多く、そればかりでなく１人で１００件、２００件と不正に重複登録する人もいることが分かりました。

そのため重複登録を発見するシステムを新たに開発するとともに、全てを手動承認に切り替えて対応しています。

・

「クラシエリワード」、「めちゃコミック」、「少年ジャンプ」の広告掲載で９月は名目のアクティブ数が１，２００人増えました。

このうち実質的な回答者がどれだけ増えたのか、どれだけ若年層のパネルが増えたのかまだ分かりませんが、パネルのクオリティを確認しながら、改善につながる対策は色々と実施してみます。

皆さんはモニターの皆さんの理解と協力があって良い品質のデータが作れることを忘れずに、「モニターを大切にする」という当社の基本理念を守って業務にあたって下さい。

＝＝＝

（経営理念）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

当社は過去２５年間で良い利益を出していた時もかなりありました。

しかし、その税引後利益は全て内部留保をしたので、TextVoiceの開発に１億円もの多額の資金を出すことが出来ました。

１億円の資金は１，０００万円の資本金の会社が１０社作れる金額です。

当社は資本金３，０００万円で起業したので、その３倍以上の資金を投入してでの開発でした。

TextVoiceの開発に着手した時は、分析のアルゴリズムをシステム化すれば良いから、2人が専任で対応すれば１年で、３千万円の投資で完成する計画でしたが、結果的には時間もお金も３倍以上かかりました。

１億円は大きな金額ですが、開発投資するとあっという間に無くなる資金でした。

松下幸之助さんの「ダム式経営」はダムに水を貯めておくような、余裕のある経営が必要という教えですが、余裕ある資金がないと新しい事業投資は出来ません。

当社は伊藤忠商事からの増資とこの５年間の黒字決算で、７億円がダムに貯まりましたから、この資金を新しい事業やシステムに投資して良い事業循環を作ります。

そして、安定した厚みのある収益源さえ作れれば、従業員の皆さんの働きやすい環境と、処遇の大幅な改善も出来るから、これは必ず実現させます。

・

一方、当社は株式会社ですから、ステークホルダーである株主に配当をする義務があります。

２０１９年に伊藤忠から多額の出資を受けてからも利益はすべて内部留保しましたが、そろそろ出資金に見合った配当もしなければなりません。

でも計画通りの利益を出して、出資額に見合った配当もすれば、残る利益を事業投資に回したり、皆さんの処遇改善に使うことは出来ます。

会社を成長・発展させて利益を増やす目指は、当社のステークホルダー（従業員、お客様、お取引先、株主の関係者）をハッピーにするためです。

社会に役立つ良いサービスを提供し、事業果実の「利益」を定性に配分することで、ステークホルダーがハッピーになるのが企業の目標だと認識しています。

・

上期は予想外に厳しい数字になりましたが、これからがリサーチ市場の本番です。

上期の不足分は３Ｑでしっかり取り戻して、年度決算までには計画を達成し、利益という事業の果実を関係者で適正に配分できるようにしましょう。

経営状況は適宜共有するので、皆さんの協力をお願いします。

会社が成長・発展してより強い組織になれば、より良い仕事が出来る様になります。

事業規模が大きくなると、リサーチ市場の中でのプレゼンスが高まり、「技術力が必要なコンサル型リサーチならマイボイスコムが良い、、」という評価が広がればより遣り甲斐のある、より利益も取れる案件が増えるでしょう。

企画力と技術力の高い組織を作り、よりご満足頂ける専門サービスをお客様に提供して、更により良い仕事を呼び込む循環を作ることが目標です。

そして、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」も成功させて、会社の安定した利益を増やすことで、生産体制の強化と、社員の皆さんの大幅な処遇改善を推進させます。

・

当社は２０１６年度からの３年間はTextVoiceの開発投資で毎年３千万円、３年間で約１億円の持ち出しがありました。

そして、優秀な２人の社員をこの開発専任にしたことも影響して、リサーチの売上も減少して赤字に転落してしまいました。

それでも年間２ヵ月分の賞与は支給しましたが、それは過去の利益余剰金を取り崩しての支払でしたから、現預金がどんどん減少する厳しい経営でした。

やはり企業は適切な利益を作り、その期の事業の果実である利益の適正な配分で、昇給や賞与を引上げる循環を作ることが必要だと痛感した３年でした。

経営はその様な事業の好循環をどうやって実現するかを考えて、実行する仕事なんだと考えています。

・

企業経営で1番大切なのは「ゴーイングコンサーン」だと言われています。

それは業績が順調な時には気づきませんでしたが、２０１６年度からの３年間でその大変さを痛感しました。

今は伊藤忠商事からの出資と、５年間の黒字の全額内部留保で、当社の現預金は約７億円まで増えています。

会社の財務はかなり強くなりましたから、その資金でシステム改修や、新事業への投資を行うことで中長期的な事業の好循環を作ります。

赤字決算は本当に苦しく辛いことでした。

社長としてあんな苦しみは２度と経験したくないし、安定した収益源を作り、働きやすく処遇も大企業に負けない会社にしたいと強く思っています。

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のＰＯＣシステムが出来たから、ＭｙＥＬ会員等の事業会社にお願いして、先週までに７社にデモを見てもらって、意見を聞くヒアリング調査を実施しました。

私がアポ取りとヒアリングをして、石田さんがデモ説明、日置さん、中川さん、岡野さんにヒアリングメモをまとめてもらい、ＩＩＣの鈴木さんも数件同席しました。

結果はかなり良い評価をいただくことが出来て、各社とも興味があり是非使いたいという意見でした。

そして、色々なご意見やアイディアもお聞かせいただけました。

お客様の意見や要望も出来るだけ加えて、多くの企業のマーケティングに役立つ「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の実現を目指します。

・

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」が当社の独自性と収益性を大幅に引き上げる起爆剤になればと思います。

そして、この事業を成功させて「固定収益事業を増やしてコンサル型リサーチを実現する」という当社の基本戦略を前進させます。

７社へのユーザーヒアリングでこの事業の可能性を確信しました。

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の開発と事業化にはそれなりの投資も必要ですが、その投資が大きく花開くことになるでしょう。

そうすれば会社の生産体制を大幅に増強することも、社員の皆さんの処遇を大きく改善することも出来ると期待しています。

皆さんも「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の完成と、事業展開に期待していてください。

必ず成功させるという意識で、この新事業の開発と推進に取り組みます。

対策２：ＭｙＥＬ×生成ＡＩの開発

ＭｙＥＬに蓄積している大量のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、マーケティング施策を考えさせるシステムの開発を進めています。これは２６年前から続けているＭｙＥＬがあるから出来るサービスですので、独自性の強いＡＩサービスとして当社の収益基盤強化に繋げます。この新サービスの開発で新たな事業展開が出来ると思うし、私もいま１番期待している施策です。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

生成ＡＩの技術がリサーチ市場を、リサーチ会社を大きく変化させると思います。

その流れに乗り遅れたリサーチ会社は、５年後に厳しい経営を強いられるかもしれません。

その様な状態は、２６年前にインターネット調査が生まれた時にも起きました。

リサーチ業界の中ではインターネットを使ったリサーチなんて邪道であり、そんなことをやっている会社は認めることが出来ない。という風潮でした。

強い逆風があって、日本マーケティング・リサーチ協会にも入れない空気があり、その当時にインターネット調査を始めていたインフォプラント社、インタースコープ社（両社ともYahoo！に買収されて、今はマクロミルに吸収）と「インターネットリサーチ研究会」という組織を作って活動していた時期もありました。

でも結果的にはインターネット調査はアドホック調査の６割近くまで増えて、従来型調査に留まっていた従来型のリサーチ会社は沢山消滅しました。

生物と同じで強い企業が生き残るのではなく、変化に対応できる企業が生き残るのだと思います。

・

生成AIもインターネットが出現した時と同じようなインパクトを、リサーチ市場とリサーチ業界に与えるでしょう。

そして、またこの革新的な技術を取り入れないリサーチ会社は、衰退と消滅の道を歩むことになるのかもしれません。

リサーチの理論は大切にすべきですが、新しい技術は積極的に取り入れながら、新しい価値を生み出すことが企業が生き残るためには必要です。

マイボイスコムは衰退し消滅する方ではなく、ＩＩＣや伊藤忠グループの力も借りながら、生成AIの技術も積極的に取り入れながら成長、発展させます。

会社の事業も変化すると思いますが、皆さんもその変化に対応して下さい。

先日実施してもらったエンゲージメント調査で、「仕事の量」の項目では満足度のTop３が３８％で、Bottom３が４２％でした。

これを部署別に見ると、ＳＧ、ＳＴ、ＧＲはTop３が６０％で、Bottom３が２０％と比較的プラスの評価が高くなっています。

一方、ＲＧはTop３が２１％で、Bottom３が５７％という結果で、かなり仕事量の負担感が強いと皆さんが感じていることが明確に分かりました。

この部署間のギャップは大きな問題ですから、経営課題として改善に取組みます。

・

リサーチ市場は極端な下期偏重で、当社のリサーチ売上は下期が上期の２．５倍以上になっています。

そのためどこに生産体制を合わせたら良いか難しいのですが、業務が集中する４Ｑでも無理のない働き方で対処できるような生産体制の強化が急務だと改めて認識しました。

そして、ＲＧの人員を増やしても適正な利益が出せる様に「TextVoice」、「ＭｙＥＬ」、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ］の固定収益ビジネスの拡大に努めて、当社の収益構造自体を変えて行きます。

固定収益さえ厚みがあれば、ＲＧ人員を大幅に増やしても安定した業績は作れます。

人の労力でしか価値を生み出せないアドホック調査の収益比率を下げて固定収益を増やすこと、それがいま進めている当社の戦略ですから、その実現を加速させたく思います。

「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」等で新たな固定収益ビジネスも出来つつあります。

・

ただこの２年程は採用環境が非常に厳しくなり、リサーチャーの求人は継続的に出していると、新たにダイレクトスカウト系のサービスも３社契約しましたが、思う様な採用が出来ていません。

そして、３名の優秀な新卒者に内定を出して全員から受諾ももらい、彼らの配属でＲＧの体制補強が進むと考えていましたが、全員が辞退という思わぬ結果になりました。

こんなに内定受諾者の辞退が出たのは初めてで、これも今の特異な環境を表しています。

厳しい採用事情はありますが、ＲＧの皆さんが無理のない働き方ができるように、ＲＧ体制の強化に全力で取り組んで参ります。

同じ会社から出された調査企画書や、調査レポートの体裁が違うのは好ましくありません。

Ａさんが出した調査票や調査レポートはこんな体裁でしたが、Ｂさんが出した調査企画書や調査レポートは全く違う体裁だと、お客様も違和感を感じると思います。

そして、標準化が出来ていない会社という印象を与えてしまいます。

また、調査企画書にしても調査レポートにしても、どんな構成でどんな字体とポイントにするのが良いか、それを１から考えると結構な時間がかかり、生産効率が下がります。

リサーチは感性の商品ではありません、飽くまで機能的な商品であり、リサーチの理論と論理的な展開でお客様が分かり易く調査結果が理解できて、意思決定に寄与できることが大切なんです。

そこに個々人の好き嫌いや、感性を持ち込む必要はありません。

・

どんな表紙にしたらよいかや、どんな字体とポイントを使うかや、どんなナンバリングにするのかというところには労力をかけず、この内容をどんな流れと説明で伝えれば良いのかに知恵と時間を使うようにしてください。

お客様に会社としての統一性を示すためにも調査企画書や調査レポートの体裁は、定型フォームで揃えるようにして下さい。

基本形はそこから始めて、枝葉で相手の会社や、内容に合わせるのが良いと思います。

調査企画書の定型フォームは以前からありますが、調査レポートはもう１０年以上も前に作ったサンプルレポートしかありませんでした。

それなので、石田さんを中心にＲＧの皆さんで知恵を絞って、お客様に見やすく分かり易い定型フォームを作るように依頼をしました。

営業の皆さんも、リサーチャーの皆さんも、この定型フォームを使って業務を遂行して下さい。

それが業務の標準化であり、アウトプットの統一性であり、生産性向上の一助になることです。

当社がお客様から評価される「コンサル型リサーチ」を実現するには、営業が適切な調査企画書が書けて、リサーチャーが課題や目的に合った調査票やレポートが作れる、この両輪をうまく廻して行くことだと考えています。

また、最低限必要な知識を学んでもらうために、石田さんや服部さんに技術研修をやってもらい、日本マーケティング・リサーチ協会の技術セミナーや、日本マーケティング協会のマーケティング検定の受検や各団体のセミナー参加も適宜計画しています。

でも参考になりそうなセミナーをしても計画しても参加する方はいつも同じ人で、若い方があまり積極的に参加されないのは残念に感じています。

企業でどんなマーケティングをしているのか、リサーチ業界でどんな動きがあるのか、関連する情報を少しづつでも取り入れて行くことが、リサーチの仕事力を高めることに繋がります。

ただし、研修やセミナーで学ぶ知識だけではだめで、沢山の実務経験を積んで、実践的な知見を積み重ねることが１番重要なことだと思います。

仕事って自分の実力より難しい業務をやり、無理をしながらも知恵と工夫でそれを乗り越える経験が仕事力を高める条件なのかもしれません。

私も沢山のリサーチをやりましたが、かなり大変で苦労した案件が沢山ありました。

でも１つそれがちゃんと出来た経験をすると、それと同等のことは自信を持って出来るようになり、階段を１つ登っていることに気付きます。

人間は出来ることを出来る範囲でやっていても成長せず、ストレッチをしないと自分を伸ばせない存在なのかもしれません。

・

良い調査票を作るためにも、分かり易くて良いレポートを作るためにも、リサーチやマーケティングや統計の基礎知識は必要です。

そして、調査票もレポートも最初からすべてゼロから考えるのではなく、まずは良い見本を見てこんなアウトプットを作れば良いというイメージを持って、過去の事例をマネするところから入ることが良いのだと思います。

そのために過去に受注できた調査企画書も、調査票もレポートも沢山分野別に保管して共有していますし、お客様が作った調査票も参照できる立場にいるのですから、これらのノウハウをしっかり頭に入れることから始めて下さい。

良い見本の構造と特徴さえ頭に入っていれば、そこに向かって動けばよく、無駄な労力を割かずに良いアウトプットが出せる様になります。

うまく過去の蓄積された資源とノウハウを活用することです。

そのために過去の事例を社内で共有することが大切なので、皆さんも成功事例（受注した調査企画書、調査票、レポート等）はルール通りに共有して下さい。

この点も改めてお願いします。

こちらが日本マーケティング協会（ＪＭＡ）が、１９９０年に作成した「マーケティング」の定義を３４年ぶりに改定したものだそうです。

私達も企業のマーケティングに関わる仕事をしているから、こちらのニュースリリースに目を通しておいて下さい。

https://www.jma2-jp.org/home/news/916-marketing

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

（背景）

近年、社会全体がデジタル化へ急速に進展し、AI、IoT、ビッグデータなどのデジタル技術を用いたDX（デジタルトランスフォーメーション）によるマーケティング施策が広がっています。そこではデジタル技術の実装を通して、顧客に関する膨大なデータが蓄積され、顧客の分析を目的としたテクノロジーの活用も高度化しています。

他方、シェアリングやクラウドファンディングなどデジタル技術を活かした新しいビジネススキームの台頭により、企業と顧客は共に価値を創造する関係性へと変化しマーケティングにもその視座を考慮することが必要とされています。また企業は2030年SDGsの期限が迫るなか地球環境の配慮を伴う取り組みが必須となっており、長期的な視点で社会の持続可能性に貢献する組織かどうかをステークホルダーに評価される時代となりました。

こうした今日的な諸課題を伴うビジネス上の環境変化に対して、マーケティングの担う役割も変化を遂げており、日本マーケティング協会は1990年に制定され国内で定着しているマーケティングの定義を刷新するタイミングを検討し続けて参りました。昨年、当協会では恩藏直人教授（早稲田大学）を新理事長にお迎えしたことを機に新しいマーケティングの定義を制定するための委員会（後掲）を発足。昨年7月から委員会で複数回の議論を重ね、この度34年振りに新時代に合わせたマーケティングの定義が制定されました。

マーケティングの定義（2024年制定）

（マーケティングとは）顧客や社会と共に価値を創造し、その価値を広く浸透させることによって、ステークホルダーとの関係性を醸成し、より豊かで持続可能な社会を実現するための構想でありプロセスである。

注1）主体は企業のみならず、個人や非営利組織等がなり得る。

注2）関係性の醸成には、新たな価値創造のプロセスも含まれている。

注3）構想にはイニシアティブがイメージされており、戦略・仕組み・活動を含んでいる。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

上期の業績不振を改善するには、先週紹介したＳ１、Ｓ２の改善対策を着実に実行して３Qで上期の売上不足を補うことが必要です。

ここはＳＧ、ＲＧの皆さんに対応していただきたくお願いします。

そして、会社としては新たな収益が作れる事業機会を作ることに注力します。

そのための施策は朝会やブログで話している通りですが、明日から下期に入るタイミングだから、もう１度整理してお伝えします。

対策１：ＭｙＥＬサイトの改修

ＭｙＥＬサイトは作成して１３年も経っており使い勝手で課題も出てきました。そのため石田さん、永森さん、川島さんでプロジェクトを作り全面リニューアルを進めています。こちらは１２月に完成予定ですが、これで既存サービスでも売上が増えることを期待してます。

対策２：ＭｙＥＬ×生成ＡＩの開発

ＭｙＥＬに蓄積している大量のインサイトデータを生成ＡＩに学習させて、マーケティング施策を考えさせるシステムの開発を進めています。これは２６年前から続けているＭｙＥＬがあるから出来るサービスですので、独自性の強いＡＩサービスとして当社の収益基盤強化に繋げます。この新サービスの開発で新たな事業展開が出来ると思うし、私もいま１番期待している施策です。

対策３：TextVoiceの機能強化

こちらは１２Ｍの開発投資をしてポジネガ分析とパースペクティブの機能改善を行いました。また、石田さん、伊丹さんが辞書の整備を進めています。まだ十分な事業成果が出てませんが、これらの機能改善によって徐々に契約数が増えると思います。

対策４：ファミペイリサーチ販売

ファミリーマートさんの「ファミペイ」の会員を活用した「ファミペイリサーチ」があり、その販売代理店契約を当社とＩＩＣが結びました。購買データと意識データを組み合わせたサービスや、プロモーション系のサービスが作れるので、このシステムを使った新たな事業を創出します。

対策５：食料カンパニー様との連携

食料カンパニーさんもデータ活用のビジネスを広げる方針です。その１つの形が食のＤＸと言われる「FOODATA」を展開しています。このサービスの一環としてリサーチ事業を検討しており、当社との協業を進めるべく定期的に打合せを進めています。伊藤忠関連の売上が停滞してますが、この協業の取り組みで巻き返しを図ります。

・

これらの戦術を実現することで中期的な成長の環境を作ります。

新たな事業開発と体制の強化、事業の成長と発展と収益拡大を作ることで、社員の皆さんの働きやすさと処遇の改善を実現させるのが経営としての目標です。

企業は成長と発展と適性な利益の創出が、関係者がハッピーになるための前提条件です。

今日で上期は終了で、明日から１０月の下期が始まります。

まずは足元の今期の業績を改善することがスタートだから、３Ｑでのキャッチアップを頑張って行きましょう！

続いてこちらがＳ２の大学や研究所に対する未達要因と３Ｑに向けた改善対策です。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

FY2024 上期_大学（Ｓ２）

■上期未達要因
１．大阪大学の減少計画▲8.4M （2024：3.1M ／2023：11.6M）
※今期はこれまでの調査結果を分析・発表するフェーズのため調査の実施は減少
２．横浜市立大学、関西大学他計画▲11M
※科研費等の予算はあるが、研究のタイミングの問題で想定よりも減少（下期に順延）

■３Q対策
高品質サービスの提供によりリピートと紹介で新規先生との取引を拡大していくが、
研究タイミングと予算に左右されるため、個別フォローに加えマス向けアプローチを検討
１．休眠客掘り起こし（45名）
　　実験型リサーチなど先生特有の事例紹介と情報交換による関係構築
　　返信11名、7名が案件あり（4～5M想定）
２．広告出稿
　　先生が購読する雑誌への出稿を検討
３．入札
　　研究所案件は研究者との繋がりが作れるため積極的に取りに行く
　　入札王：農研機構0.9M 12月売
　　紹介：産総研1.2M 6月売／東京都健康⾧寿8.6M 12月売／国立保健医療3.6M 3月売

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

多くの主要大学では科研費での予算取りは確認できているので、３Ｑへの期ずれで上期の売上が減少しているものとみられます。

そして、学術調査では「高品質サービスの提供によりリピートと紹介で新規先生との取引を拡大」が主軸で私も良いと思いますが、上期に受注が減少している現実を見ると、今までと違う対策も考える必要があると思います。

Ｓ２では主に「１．休眠客掘り起こし（45名）」をメール＋個別訪問等で実験型リサーチなど先生特有の事例紹介を進めることを進める方針です。

大学案件も下期や特に４Ｑに集中すると、リサーチの生産能力の面で対応出来なくなる恐れもあるため、極力３Ｑでカバーすることが必要です。

・

Ｓ１、Ｓ２とも上期不振の原因を考えて、具体的な改善対策を考えてもらいました。

これらの対策を着実に実行することで、３Ｑでキャッチアップさせましょう！

営業の皆さん、よろしくお願いします。

ＲＧの皆さんも、ＳＧの営業施策が前進するように全面的な協力をお願いします。

この上期の数字が芳しくないので、その要因と改善対策を田井さん、野口さんに考えてもらい、その内容を先週の取締役会と経営会議で報告して議論しました。

こちらがＳ１の事業会社の未達要因と対策です。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

FY2024 上期_事業会社（Ｓ１）

■上期未達要因
１．FOODATAの減少昨対▲3M （2024：4.7M ／2023：7.7M）
２．アース製薬の減少昨対▲2.3M (2024：4.7M ／2023：7M)
３．WEB問合せからの受注減昨対▲13M （2024：1.9M ／2023：14.9M ／2022：9.2M ／2021：7.2M）
４．見込客の期ズレ▲8.5M（日本食研、グラムコ、ヤクルト、TOTO）
５．事業会社開拓に向けた過去からの活動量不足

■３Q対策
定点案件の減少を補完するため継続的に新規獲得に向けた活動を強化
会社としてPULLを増やす施策と営業がPUSHで獲得する施策の両輪が必要
１．WEB問合せ増を狙った個別メニューの展開
　　調査PR、コンビニ向け提案用リサーチ、富裕層、Z世代、ES調査／CS調査、インタビュー
２．新規面談確保、PUSH提案を継続実施
　　PUSH提案からの受注8本547万円
３．ファミペイリサーチによる食品業界の開拓

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

こちらで議論になったのが「３．WEB問合せからの受注減昨対▲13M」の原因です。

ＳＥＯも下がってなく、広告費は増やしているのにサイトからの問い合わせが大幅に減っています。

その原因は明らかでないですが、もしかすると生成ＡＩの影響が出始めているのかもしれません。

また、プラスの要因としては「事業会社開拓に向けた過去からの活動量不足」の原因を潰すために、Ｓ１では「継続的に新規獲得に向けた活動を強化」を活動目標を決めて動いています。

その結果「２．新規面談確保、PUSH提案を継続実施で、PUSH提案からの受注８本５４７万円の新規受注」が出来たことに注目しています。

３月から阿部さんが積極的に動いて新規案件が出来たとの嬉しい報告もあり、営業が対策通り顧客接点を増やしていけば新しいお客様と案件が創出できると思います。

Ｓ１の営業の皆さんは「新規面談確保、PUSH提案を継続実施」を着実に進めて下さい。

営業はプロセスを変えれば結果も変わります。

３Ｑでの巻き返し頑張って参りましょう。

あと４営業日で上期が終わり、来週から１０月でリサーチ市場が本格化する下期が始まります。

今期の業績は適宜このブログや月曜の朝会で共有している通りです。

上期は今のところ▲１３％の減収で、▲２５Ｍの営業損失が見込まれています。

前期の営業損失は▲８Ｍでしたから、前期比で▲１７Ｍの減益です。

当社の２０２２年度の経常利益は＋９２Ｍで、２０２３年度は＋８３Ｍの▲９Ｍの減益でした。

今期は昨年度と同じ＋１００Ｍの経常利益の計画にしてるから、上期で▲２５Ｍだと３Ｑでキャッチアップしないと計画達成が難しくなります。

業績を回復させるにはトップラインの売上を増やすしかなく、如何にして３Ｑ売上案件の受注を増やすかにかかっています。

・

半期でこれだけ売上が減少することは過去５年間なかったことで、この現実を注視して緊張感を持って改善に取組まなければなりません。

まずはコロナ禍を経て顧客面談数が大幅に減少しているので、そこは変えることが必要です。

受注拡大には顧客接点を増やすことがスタートだと思います。

そして、Ｓ１、Ｓ２のマネジャーが、上期不振の原因と３Ｑの改善対策を考えて、先週の取締役会と経営会議で報告し議論を行いました。

営業の皆さんはこの各チームの改善計画を着実に遂行して下さい。

・

当社は人件費等の固定費率が高いため、損益分岐点を下回るとこの上期の様な大きな赤字が出ますが、逆に損益分岐点を超える売上を作れば大きな利益が出せるので、３Ｑで上期の不足分の受注を作ればまだまだ計画達成は可能です。

前期は９月に＋１２M、１２月＋１６M、２月＋１４M、３月＋５７Mの大きな経常利益を出せましたから、トップラインの売上を引上げれば１月でもかなりのキャッチアップは可能です。

そして、これからがリサーチ市場が本格化する時期ですから３Ｑキャッチアップに注力しましょう。

会社が成長発展することが当社の関係者がハッピーになる条件ですから、ここは妥協することは出来ません。

上期の売上不足分は３Ｑで取り返して、３月の本決算では計画を達成させる。

そのことに全員の意識合わせをお願いします。

生成ＡＩの進歩で簡易的なサーベイでは事業が難しい環境になり、リサーチ会社には「総合的な分析・提言機能が求められる」ようになると思います。

そして、当社がターゲットとしている事業会社の仕事を増やすには、リサーチャーがお客様の課題が何で何がゴールなのかを理解して、お客様の意思決定に寄与できる調査設計や調査票作成、レポーティングと考察提案が出来ることが必要です。

それはそんなに難しいことではなく、お客様の課題や目的をしっかり理解して業務を始めることと、マーケティングやリサーチの基本的な理論を理解していること、そして、論理的な思考力があれば出来ることで、当社の社員なら必ずできます。

幸いにして当社にはお客様が作った調査票や、過去の実績で作成した調査票やレポートが沢山あり、その良い事例を見て学ぶことも出来ます。

そして、お客様の視点で業務を組み立てて遂行して、作成したアウトプットは複数の目で見てより良くすることも大切です。

そのための工数や時間も必要になると思うので、そこは石田さん、石橋さんに検討してもらい、必要に応じて作業工数と見積基準の見直しも進めます。

お客様に価値のあるサービスを提供すること、お客様の意思決定に寄与できるサービスを提供すること、そこを１番の基準にしてリサーチ事業を進めます。

・

もう１つリサーチャーの方にお願いしたいのは、皆さんには回答していただいた数百人、数千人のモニターの声（意見）をお客様に正しく伝える義務というか、ミッションがあるということです。

例えば３千人のモニターの方が１０分の時間で考えて答えてくれたとしたら、３０，０００分（＝５００時間）もの人の大切な時間をいただいたことになります。

そんなモニターの善意の時間を無駄にしてはいけないんです。

私達には５００時間の回答を正しく分析し、正しく企業や社会に伝える義務と責任があるのだと考えて仕事に取り組むことが重要なんだと思います。

ここは当社の基本的な価値観として大切にして行ければと思います。

先週は少し遅めの夏休みをいただいて、嫁さんと2人で北海道を巡って来ました。

定山渓や洞爺湖等のを中心に廻りましたが、北海道は広くてその大自然の力強さに改めて心を打たれました。

昭和新山という山が昭和の地殻変動で出来たことや、有珠山が２０年ほど前に噴火をして大きな被害があったことは知っていましたが、実物を見るとこんな山がたった１年半で出来たのかや、こんな噴火が実際にこの日本で起きているのか、と考えさせられました。

そんな自然の力に比べると人の存在は小さく、常日頃で悩んでいることも大したことではない様に思えてきました。

やはり百聞は一見にしかずですし、心をリセットするにはこんな大自然に触れる時間も大切なのかもしれませんね。

それから北海道は流石に涼しくて山はもう紅葉が始まっていて、朝夕は半袖では寒いくらいで、その涼しさが有難かったです。

今年は異常に暑い９月ですが、早く秋らしい気温になって欲しいものですね。

・

皆さんはもう夏休みは取りましたか。

仕事は頑張らなければなりませんが、体と心のバランスを取ることも大切です。

まだ夏休みを取ってない方は出来るだけ早く業務を調整して休んで下さい。

この暑さで体も疲れてると思うから、お互い健康管理に留意しながらやって行きましょう。

私達が従事しているリサーチ業は専門サービス業です。

サービス業ですからお客様の視点で考えて、常にお客様の視点で考えて対応する姿勢が求められるのだと思います。

そして、当社には２通りのお客様がおられます。

１つは私達のサービスを評価していただいて、業務を発注してくれるクライアントのお客様です。

そして、もう１つのお客様は、当社を信頼して個人情報を登録して、私達の調査に真摯に協力していただくモニターの皆様です。

私達はこのクライアント様と、モニター様の信頼と協力でビジネスしていること、そのことを常に頭において顧客視点で対応することが大切です。

・

先日ある調査レポートを見させてもらったら、目を凝らしても見えない小さな数字のクロス集計表が沢山レポートに貼ってありました。

お客様が見えない様な表をレポートに使うなんてやってはいけないことですよね。

20代なら見える文字も、40代、50代、60代に目を凝らしても見えないこともあります。

また、モニターさんから「大きなマトリクスの設問があって、スマホで見たら全然全体を見ることができず仕方ないから適当に答えました。」というご意見をいただいたこともありました。

色々な事情や制約があってのことでしょうが、私達はサービス業であってクライアントとモニターの２通りのお客様の信頼と協力で成り立っている会社だから、この２通りの顧客視点で業務を行うことが重要です。

レポートはクライアントの目線で見て分かり易く、この展開でお客様が意思決定できるかどうかを考えて、ＷＥＢ調査票もモニターが答えやすいかどうかを確認する。

出来れば複数の目で見てこれなら大丈夫だろうと確認することも必要だと思います。

顧客視点で考えて対応することが当社の価値を生み出す源泉なのだから、ここは全員が意識してよりお客様に喜ばれるサービスの提供に努めましょう。

２０２８年度に売上９３０M、経常利益２５０M、従業員数６５人にして、今より良い仕事ができて、今よりずっと良い待遇の会社になる。

このことに対して嫌だと思う社員はいないと思うし、当社のお客様も、お取引先も、株主も、当社のステークホルダーに異論はないと思います。

私達全員の知恵と行動と協力でこれを実現させましょう。

松下幸之助さんの「ダム式経営の講和」は有名な話しです。

知らない方は検索すると沢山出てくるから読んでおいてください。

「ダム式経営は分かるけど、それをどうやってやるかが知りたいんだ」という質問に、「まずはそれをやりたいと強く思うことでしょうな。」みたいな回答に対して、会場では嘲笑が起きたのだそうですが、それを聞いた稲盛和夫さんは大きな衝撃を受けたのだそうです。

まずは関係者がやろうと、やりたいと思うところから企業も変化して行くのかもしれません。

経営の神様と言われた松下幸之助さんや、稲盛和夫さんの言葉ですからそこに何らかの真実があるのだと思います。

・

社員の方から「なぜ無理に売上と利益を伸ばす必要があるのか？」という質問を受けました。

それは第一に企業はこのままで良いと考えて成長を目指さなければ、売上が減少して赤字になり、事業が継続できなくなるからです。

そして、第二に事業規模を拡大し、売上と利益を引上げることで、より良い仕事が出来て、社会的により役に立ち、より良い処遇の出せる会社になるためです。

成長と発展はこの会社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるための条件だから、企業である限り成長と発展を目指すことは必須のことなんです。

松下幸之助さんが言うように、まずは自分達が会社を成長・発展させて、より良い仕事とより良い利益を確保して、より良い処遇を実現させたい、と思って仕事に取り組むことが大切なんだと思います。

・

当社も数年前に経験しましたが、事業が停滞して減収減益になるのはとても怖いことでした。

１８年間で苦労して出した利益を配当もせずに内部留保して積上げた３億円の資金が４年で半分になり、優秀な社員が何人も退社しました。

それがまた事業を停滞させて減収減益になるという悪循環になりました。

もう決して当社をそんな状態に戻したくない、というのが私の率直な想いです。

「何のために売上と利益を伸ばす必要があるのか？」の返答は、「貴方自身の将来のためであり、当社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるため」です。

民間企業である限りこの仕組みから外れることは出来ません。

そして、この会社を良くるるための１つの条件が、私達全員がこの会社を成長させて、関係者がハッピーになれる会社にしようと思って動くことだと思います。

こちらは正式に取締役会に諮った計画ではなく、私が今後の経営を考えるために5年後の２０２８年度までの中期業績を試算したものです。

この試算は以下を前提にしています。

１）リサーチの売上を年１２％（案件１０％、値上２％）で伸ばす。

２）TextVoiceは毎年６社の年間契約（年９M)を確保する。

３）ＭｙＥＬは生成ＡＩサービスの投入で年１０Mを確保する。

組織体制は過去の受注実績、生産実績からキャパシティを計算して、それぞれ受注能力と生産能力の９０％以下で対応できることを前提に試算をしました。

この前提で試算をすると２０２８年度は売上９３０M、経常利益２５０M、組織人員は６５名の会社になることが出来ます。

この位の組織になれば今よりもっと良い仕事ができる会社になるし、事業規模は決して大きくはありませんが利益率が高く利益額も大きいので、皆さんにもっと良い処遇の出せる会社に出来ます。

・

こちらは現実的な経費をすべて盛り込んでいるから机上の空論ではありません。

なぜこの位の売上でこれだけ多くの収益が良くなるかというと、まずはオフィス費や多額のシステムの減価償却費等が固定費なので、売上規模が上がると収益率は良くなります。

それから、TextVoice、ＭｙＥＬ、ＭｙＥＬ×ＡＩは固定収益ビジネスで、この２つのサービスの売上が伸びると利益率がぐんと良くなるんです。

今期の２０２４年度を入れた５年後ですからそんなに先ではありません。

５年後にはこの位の事業と利益を作り、皆さんの処遇を大幅に改善させたいと強く望んでいます。

・

そのためにも今期で減収減益にする訳には参りません。

まずは足元の今期の経営計画（経常利益１００Ｍ）を達成させる努力が必要です。

より良い職場とより良い将来を作るために、営業の皆さんは受注計画を達成させて、リサーチャーの皆さんも出来るだけ多くの案件を対応して、今期の経営計画を達成させるべく尽力して下さい。

上期は予想外の受注不振で大変厳しい決算が見込まれていますが、リサーチ市場はこれからだから、ここから巻き返せばまだ間に合います。

まずは緊張感を持って、今期の計画達成に向けた努力を続けて参りましょう！