Takai Voice

今朝の朝会で説明した１月の決算資料と、今期の見通し資料を回覧しました。

内容ご確認ください。

今期は残り２月と３月の２ヵ月になり、決算の着地点を模索しています。

１２月頃から案件も増えてキャッチアップが進んで来ました。

また、昨年度は３月の単月で５７Ｍの経常利益を生み出しました。

ＲＧの欠員もあって厳しい年度末になっていますが、残り１ヵ月どうぞよろしくお願いします。

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ＲＧの作業負荷を軽減させるには、夏以降で生じた欠員状態を早急に改善するしかありません。

欠員状態を少しでも緩和するため、リサーチ経験のある竹井さんに派遣で来てもらい、学生アルバイトの人数を増やしたり、外部リサーチャーに案件を外注する等の対応はしました。

それでも社員３名減の穴を埋めることはできず、多忙な４Qになってしまいました。

早くＲＧの補強はしたいですが、お客様にご満足いただけるリサーチを提供するためには、優秀で誠実な方で組織を作る必要があります。

そのため、苦しくても人数合わせの様な採用はできません。

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最近のキャリア採用は、求人広告からダイレクトスカウトに変わっています。

当社もその流れに対応するため、リクルートダイレクト、dodaダイレクト、エンダイレクト、ビズリーチと新たに契約して対応しています。

今期の広告宣伝費が前期より４００万円増えている主な要因はそのためです。

これらの求人媒体には多くの登録者がおられますが、必要条件を入れて検索してもお会いしたい方は３０人に１人しかおられません。

そしてスカウトを送っても応募者は１０人に１人ですから、凄く効率の悪い作業を繰り返しています。

それでも夏以降で７、８人と面接をして、そのうち２人の方に内定、１人の方に最終面接をお願いしましたが入社に至りませんでした。

こちらが良い方だと思ってお誘いして、本人も面白いと思って応募してくれても、彼ら彼女らはリサーチをやりたいと思って、リサーチの仕事を探している方ではありません。

最初は良いと思っても、話が具体的になると、本当にリサーチがやりたい仕事なのか？を考えて「良く考えてみましたが、今回は辞退させて下さい。」となるようです。

この様な難しさもありますが、ＲＧの体制補強は急務ですから、今後も労力を惜しまずに対応します。

春までには必ず体制を補強するので、もう少しお待ちください。

過去３年間（2021～2023年度）は社員の退社は１人もいなくて、ＲＧ体制も徐々に強化しました。

前期と今期で３名の増員が出来て、これで今期の４Ｑはオーバーワークなく働いてもらえると少し安心していました。

しかし、夏以降で経験者２名と新卒者１名の３名が退社になり、２年前と同じ生産体制に逆戻りして、また多忙な４Ｑになってしまいました。

生産体制の不備によってＲＧの皆さんが多忙な状態になってしまい、とても心苦しく申し訳なく感じています。

一方で上期の受注不足から今期は大幅な減収減益の状態にあり、１月時点で昨年度より経常利益が▲２７M悪化の▲１４Mの赤字という状況です。

経営としては４Ｑで何とか昨年度、一昨年度と同じ売上まで持って行き、下方修正した５０Ｍの経常利益までは何とか確保しなければなりません。

上期の受注減と、下期のＲＧの３名減員の２つが重なり、今の様な厳しい状況を生んでしまいました。

これを来期も繰り返すことは出来ません。

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１つの要因は、上期と下期のリサーチ売上が「１０：２５」の極端な下期偏重の市場環境にありますが、これは当社ではどうすることもできません。

また、リサーチは技術習得に一定の時間がかかり、退社者が出たからといって直ぐに代りの人で代替することも出来ません。

そのため、まずはＲＧの人員補強を早急に進めます。

でもこれだけだと同じ問題を構造的に防げないから、人手に頼らない固定収益ビジネスを強化することがどうしても必要だと考えています。

当社には「アンケートデータベース(MyEL)」、「テキストマイニング（TextVoice)」という２つの独自のマーケティングツールがあります。

そこに「ＡＩ分析ツール（CotoEL）」で厚い固定収益を作ることで、ＲＧの生産人員を大幅に増員してでも、しっかりした利益確保が出来る会社にする。

これが今の当社の課題や矛盾を解決する1番有効な対策だと考えています。

ＲＧの皆さんには多忙な状態になり大変申し訳ありません。

あと１カ月ほど忙しい状態が続くと思われますが、社内での相談と調整を密にしながら何とか乗り越えてください。

私は来期はこの様な事態にならないよう、ＲＧの人員補強を最重点に取組みます。

日産自動車が大幅な業績不振で再度大きな人員削減を行うこと、そして、その背景には下請けいじめのような企業文化があるのではないか、とお伝えしました。

伊藤忠商事さんの経営理念は近江商人の経営哲学である「三方よし」です。

売り手よし、買い手よし、世間よし、が三方よしの考えです。

〇近江証人と三方よし

https://www.itochu.co.jp/ja/about/history/oumi.html

もちろん商社ですから商取引に関してはかなり厳しい交渉をすることもありますが、その根底には経営理念の創業者が大切にした「三方よし」の考えが浸透しているのかもしれません。

その結果かどうかは分かりませんが、同社はこの１０年ほど大きな成長を続けていて連結の経常利益が８千億円を超えるような業績になっています。

そして、同社社員の処遇はこの間でかなり良くなっていると聞いています。

最近、伊藤忠商事の岡藤会長が日本経済新聞の「私の履歴書」に出ていました。

色々な挫折を経験しながらも頑張ってこられたことと、義理人情も大切にしながら商売をされてきた人間性も感じられる非常に興味深い内容でした。

日本経済新聞は会社で購読していてテーブル席にあるから、１月に記載されている記事を読まれると良いと思います。

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「三方よし」は昔の近衛商人が大切にしてきた商いの考えだそうですが、現代のビジネスにおいても通じる普遍的な理念だと思います。

自社だけが良くなれば良い、取引先の立場なんて関係ない、

そんな考えでは１時的に良い数字出来るかもしれませんが、中長期的には大きな損失に繋がります。

当社も「三方よし」の考え方で、お客様にもお取引先にも接して信頼される会社にして行きましょう。

固定収益事業を拡大して、装置型より技術育成と工数のかかるコンサル型リサーチを推進する。

これが当社の事業方針です。

固定収益が大きくなれば収益基盤が安定するので、上下で業務量が大きく変動する当社でも固定費が増える体制強化、人員拡大を推進することができます。

当社の固定収益事業としてはMyELとTextVoiceがありますが、まだ売上比率は１５％程度にとどまり十分な収益源には育っていません。

長い時間と多額の費用を投じて苦労して作ったTextVoiceも昨年度から解約が増えて減収です。

そのため、1年前から「MyEL×生成AIの分析サービス（CoCoEL）」の開発に着手して石田さんや、IICの鈴木さんに頑張ってもらい良いサービスが出来つつあります。

これをこれから力を入れて販売します。

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しかし、「ＡＩ分析サービス(CoCoEL)」まで今のＳＧで対応するのは難しいため、石田さん、田井さんとも相談して新たな営業担当を採用して、MyEL・CoCoELのチームを整備することでこの事業を推進することにしました。

ＳＧにとってもCoCoELはお客様開拓の武器になるし、お客様との会話の材料になるから、サービスの紹介は出来るだけ多くやってもらい、関心のあるお客様はMyEL・CoCoELのチームに繋いで契約する流れを想定しています。

まだその営業の方も選考中で、専任チームも編成出来ていないから、その間は私と石田さんで販売を進めることにします。

先週から営業アポを取ってデモ紹介を始めて、出来れば年度内に４、５社の契約を取って勢いを付けたいと考えています。

CoCoEL事業の成功は、当社の中長期的な成長にとって非常に重要なので早く成果が作れるように取り組みます。

来週から学生バイトの方が１名入社します。

学習院大学　文学部の２年生で女性の方で週２日の勤務です。

これで大学生のアルバイトは６名で例年より多い人数に来てもらうことで、少しでもＲＧの皆さんの４Ｑ業務の軽減に繋がればと思います。

関係者は受入れ準備をお願いします。

当社の方向性として「調査設計から提案まで出来るコンサル型リサーチ」を目指していますが、なかなか思う様に進んでいません。

そもそもこの５年ほどは回収案件や、回収～集計案件が増えて、調査票やレポートを作る案件が減少していました。

高品質のデータをお届けするのもリサーチ会社としての重要な仕事だから、実査業務を軽んじている分けでは全くないし、回収や回収・集計の方が効率性や収益性が高いのも事実です。

企業経営の視点で考えると実査案件を出来るだけ効率的に遂行するのが良いのかもしれません。

そこに目を付けてシステム化と細かい分業で、広告代理店等の業務を中心に大きく成長してきたのがマクロミル社でした。

しかし、彼らのビジネスモデルも行き詰って来ているようで、生成ＡＩで一番影響を受けるのも装置型リサーチのように思われます。

そのためかどうかは分かりませんが、マクロミル社は再度、外資系ファンドに売却されることが決まりました。

以前にベインキャピタルに売却された時にも多くの社員が退社したと聞いてますが、２度目のファンド売却でマクロミル社がどうなるのかも気になります。

リサーチ会社には生成ＡＩに出来ないことが求められるから、リサーチの技術力や専門性でお客様の意思決定に寄与できることが益々重要になると考えています。

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今期は数字は全く厳しい状況ですが、Ｓ１の営業活動によってレポート案件が増えて来ました。

調査票や調査レポートの作成は、マーケティングやリサーチの知識を踏まえた上で、実際に自分で考えてお客様と厳しいやり取りの実践で学ぶことが多いものです。

皆さんもこれからレポート案件が増えることで、経験値を増やして技術力を引上げて行きましょう。

前期と今期でＲＧの社員を３名増強することができ、これで今期の生産キャパは増えるので４Ｑも無理のない勤務になると考えていました。

しかしＲＧから予想外に３名もの退職者が出て、２年前の生産体制に戻ってしまい、またもや多忙な４Ｑになり大変心苦しく感じています。

３月中旬までは多忙が続くと思いますが、社内の連絡と調整を密にして対処して行きましょう。

会社としては来期はこの様な状態にならないように、ＲＧ体制の補強を急いで進めます。

年初挨拶でも話しましたが、ＪＭＲＡの調査によると、２０２３年度のアドホック調査市場は前期比９９．９％で、インターネット調査も前期比９８．８％に減少していました。

業界団体が前期比マイナスの数字を出すのは相当なことだと思います。

リサーチ市場も、インターネット調査市場も成熟期に入ったということを認めざるを得ない事実と、成熟期から衰退期に入る恐れもあるようにも感じています。

２０２３年度の市場規模がマイナスの原因が何かによって、今後の見方は変わります。

その原因が生成ＡＩの出現でリサーチの内製化が始まったためという話も聞こえてきます。

そうであれば２０２４年度のリサーチ市場はより縮小し、その傾向は数年続いてリサーチ市場は縮小の道を歩むことになるのかもしれません。

マーケティングの意思決定のための情報ニーズは変わらないですが、その機能の１部が生成ＡＩにシフトするという構造です。

リサーチ会社の各社は従業員とリサーチのための設備を保有しているから、その供給量に対して需要が減れば価格競争が厳しくなり経営環境が厳しくなるのが自然な見方でしょう。

その市場環境の変化に各社がどう対処して行くのか、

何もしなければ淘汰されるという厳しい環境の中で各社がどういう事業に取り組むのか、各社の経営力が試されるステージに入りました。

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当社は１年前から生成ＡＩを活用した新たなサービスができないか、、という気持ちだけでＭｙＥＬデータを生成ＡＩに学習させれば新たなリコメンドサービスが出来るのではないか。

こんな絵を描いて伊藤忠商事の情報産業Ｇで開催していた勉強会でこのＡＩ構想を紹介し、個別にもこの構想の説明をしてきたのですが、それが「生成ＡＩサービス（ＣｏＣｏＥＬ）」という形になりつつあります。

それが当社の事業にどれだけのインパクトをもたらすかはこれからですが、今回の市場の変化がリサーチから生成ＡＩのシフトだとすれば、この変化は当社にとって脅威ではなく大きな機会になります。

良いタイミングで取り組むことが出来たし、石田さんがかなり頑張って取り組んでくれているし、ＩＩＣも野波社長や鈴木さんが積極的に動いてくれたし、当社にこのシステム開発に投資する資金的余裕があったことも幸いだったと感じています。

２０２５年は「ＣｏＣｏＥＬ」という独自性がある魅力的なサービスを活用して、良い事業の流れが作れるように経営を進めます。

９連休の正月休みも終わり、今週から最後の４Ｑの事業が始まりました。

今期も残すところ３ヵ月弱で、これから３月中旬までは１年で１番忙しい時期に入ります。

当社は上期からの売上不振が続いてしまい、１２月時点でも減収でまだ▲１７Ｍの赤字なので最繁忙期の４Ｑでキャッチアップしたいところです。

しかし、ＲＧで２名の退社や休職者が出て、期初計画より生産体制が弱くなってしまいました。

この状況を踏まえて、４Ｑの売上計画を前期比１１４％から１００％まで引下げることを１２月にＩＩＣと弊社の取締役会等に上申して何とか承認を頂きました。

当社だけでなくＩＩＣの決算にも多大な影響を与えてしまい大変心苦しく感じています。

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４Ｑの売上計画を１４％下方修正したことで、２年前とほぼ同じ生産人員で、２年前と同じ業務量を遂行する計画にしました。

そして、この４Ｑ計画が達成できて５０Ｍの経常利益の見通しです。

今期の利益計画は１００Ｍでしたから５０Ｍの着地だと達成率は５０％で、前期の８３Ｍと比べても前期比６０％の減益という厳しい見通しになります。

生産体制の減少が生じてしまい、４Ｑがまた多忙な業務になり申し訳ありませんが、今後の当社の発展のためにも、この修正した計画だけは必ず達成させなくてはなりません。

そのため、ＳＧの皆さんは４Ｑの受注計画達成に向けて外向きな営業活動に努めて下さい。

そして、ＲＧ、ＳＴの皆さんは出来るだけ前繰りに業務を遂行して、３月に業務が集中しない様に対応して下さい。

年度決算まで３ヵ月弱なので、社内の連絡と相談を密にしながら頑張って参りましょう！

皆さんの理解と協力を是非ともお願いします。

そもそもリサーチ会社とは何のためにあるのか、

そして、マイボイスコムも何のために存在しているのか、

企業だから売上を作って利益を生むことが、組織と事業を継続するのに不可欠な条件なのは間違いのない事実であり、企業が利益を生まないで赤字が続くとどんなに大きな歴史ある企業でも「倒産する」という厳しい現実があります。

そして、当社に関わる関係者（ステークホルダー）がハッピー（従業員は処遇が良くなり、お取引先の仕事が増えて、お客様にも価値あるサービスが提供出来て、株主にも投資額に見合った配当が出来る等、、）になるには適性な利益と、適正な成長と発展が必要です。

しかし、当社は利益を生むのが存在意義ではなく、１番の存在意義は市場の声（生活者の意見や要望）を正しくお客様に伝えて、お客様が市場の実態やニーズに合った意思決定をすることに寄与することで、より良い商品やサービスやより良い社会の実現の役に立ち、生活者の幸せや満足に貢献することが存在意義なんだと思います。

そして、その社会的価値を継続するためにも株式会社として適正な利益を生み、適正な成長と発展をすることが求められます。

それが価値あるサービスで、お客様の役に立つサービスであることが、売上に繋がり、結果として適正な成長と利益を生むことに繋がる、と考えるのが正しい考え方でしょう。

そんな創業時の想い文字で表現したのが、当社が設立した２年目に考えて決めた当社の経営理念であり社会的役割のミッションです。

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インターネット調査の出現と、マクロミル社が先行して進めた早さと安さの過当競争の中で、多くの技術力のあるリサーチ会社が崩壊して無くなりました。

しかし、課題や目的を共有して、しっかりと意思決定が出来るリサーチサービスを頼みたいというクライアントは沢山おられます。

そんなクライアントに役立ち喜ばれる専門性の高いリサーチ会社を当社は目指します。

そのため、経営もＳＧも、ＲＧも、ＳＴも、ＧＲも全員がこの経営理念の意義と価値観を共有して、意識のベクトル合わせをして下さい。

それが結果として社員の皆さんが遣り甲斐を持って働き、物心両面で豊かな職業人生にも繋がることだと思います。

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経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

私たちのミッション（Mission）

生活者の意見を企業や社会に届けることで、より良い商品やサービス、社会の実現を推進し、生活者の幸せや満足に貢献します。

また、信頼性の高いサービスを提供し、お客様の意思決定に寄与することで、お客様の事業発展にも積極的に貢献します。

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新年になりましたので、こういうタイミングでしか改めて見る機会もないと思うので、当社の経営理念と、ミッション、ビジョン、ヴァリュー、に目を通して下さい。

ここの価値観を実現する形が。Consultancy & StoryTellerと言われる「コンサル型リサーチ」であり、お客様の意思決定に寄与できるリサーチ会社を目指すということです。

インターネット調査が生まれたのは当社が起業した１９９８年頃です。

それは社会にとって価値のあるサービスでしたが、過剰な早さと安さの競争のために「装置型リサーチ会社」が大きくなり、人の専門性や対応力でリサーチに貢献できる会社が激減しています。

しかし、お客様の課題や目的に対して、お客様が出来るだけ正しい意思決定が出来るようなサービス対応が出来るリサーチ会社が絶対に必要なんです。

そこを目指しているのがマイボイスコムであり、お客様の意思決定に役に立ち1番信頼されるリサーチサービスを目指しているのが当社なんだ、という共通意識を持ってリサーチ事業に取り組んで行きましょう。

自分の大切な時間を沢山費やす仕事ですから、最高のサービスで最高の結果を生み出す様にしたいではありませんか。

そして、その様な取り組みが当社と貴方自身の社会的な価値を高めることなんだと思います。

この方向性と価値観を全員の共通認識にして行動して行きましょうよ。

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経営理念（Corporate philosophy）

「生活者と企業のコミュニケーションメディア」として、クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。

私たちのミッション（Mission）

生活者の意見を企業や社会に届けることで、より良い商品やサービス、社会の実現を推進し、生活者の幸せや満足に貢献します。

また、信頼性の高いサービスを提供し、お客様の意思決定に寄与することで、お客様の事業発展にも積極的に貢献します。

私たちのビジョン（Vision）

信頼性と専門性の高いサービスで、お客様に喜ばれる会社を目指す。

独自性の高いサービスと提案力で、お客様に選ばれる会社を目指す。

情報発信力が強く、社会的プレゼンスの高い会社を目指す。

社員の主体性と成長を尊重し、物心両面で豊かになれる会社を目指す。

行動指標（Value）

常にベストを尽くし、成長に向かってチャレンジする。

お客様とモニターの信頼と満足を第一に考えて行動する。

社員の主体性と専門性で、付加価値の高いサービスを提供する。

独自性の高いソリューションを積極的に創出する。

お互いの個性と人間性を尊重して助け合う。

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「ＣｏＣｏＥＬ（ココエル）が売れたら本当に当社の収益が良くなり、社員の皆さんの処遇を大幅に引き上げることができるのか？

そんな風に思うかもしれませんね。

「テキストマイニング（TextVoice)」でも以前に同じようなことを伝えながら、TextVoiceは前期、今期と売上が前期割れになり、会社の収益を大幅に改善する事業にまではなっていないから、そう思うのは当然かもしれません。

しかし、テキスト分析はかなり限定的なユーザーですが、「ＣｏＣｏＥＬ」はＢｔｏＣ企業のマーケティング関連の方なら、誰でも使える汎用性の高いサービスという違いがあります。

「テキストマイニング（TextVoice)」が３０社前の契約社で足踏みしましたが、「ＣｏＣｏＥＬ」ならこの１０倍の３００社の契約も夢ではないと思います。

そして、アスクロンより１／３の「４ＩＤ（４人利用）で年間９８万円」という安価な値段設定で幅広いユーザーを獲得する販売戦略で進めます。

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「ＣｏＣｏＥＬ」は収益逓増モデルの事業です。

１契約は約１００万円ですが、１社で２０人、３０人（５契約、７契約＝４００万円、６００万円）の利用になる可能性もあります。

それなので、例えば５０社×１契約で、売上は５０Ｍ（５千万円）で約３５Ｍの営利が作れます。

そして、５０社×２契約だと１００契約になり売上は１００Ｍで７０Ｍの営利まで増えて、それが２００件まで行けば、売上が２００Ｍ（２億円）で１５０Ｍの営利が作れます。

ここまで行けば会社の収益は大幅に改善し、従業員の規模も増やして、皆さんの処遇も大幅に引上げることができます。

まだサービスのローンチも出来ていないタラレバの話しですが、是非とも早くそんな会社にしたいと強く念じています。

「ＣｏＣｏＥＬ」を前面に押し出して顧客を広げて、「ＣｏＣｏＥＬ」から個別のアドホック調査に展開することで次の成長と発展を目指します。

来期に向けて楽しみなサービスに目途が立って良かったです。

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明日からは久しぶりに９連休の年末休みが始まります。

皆さん、２０２４年も大変ご苦労様でした。

この９日間はご家庭でゆっくり過ごしてリフレッシュして、また１月６日から頑張って参りましょう。

今週で１２月の業務が終了し、土曜日から９連休の年末休暇になります。

昨年度は経営計画の経常１００Mに対して８３Ｍで、前々期の経常９１Ｍから▲８Ｍの減益になったのを取り戻そうと、今期も経常１００Ｍの計画で臨みました。

しかし、過去５年間は平均１１４％の成長を実現しましたが、今期は上期から不調で１１月時点で売上が▲１１％の減収で、経常利益も昨対▲２０Ｍの減益の状態です。

生成ＡＩの影響もあって、リサーチ市場が若干減少しているのも影響しているのかもしれません。

そんな外的要因もあるけど、コロナ禍の期間を通じて、営業の顧客接点が以前と比べて大幅に減少してきたのも影響していると思います。

会社として営業体制強化に努めますので、営業の皆さんは顧客面談を増やすことを意識した営業活動を進めて下さい。

過去５年間でリサーチ売上が伸ばせたのは、ＦＭＶやFOODATA等の伊藤忠関連で大きな仕事を作ったからで、これらがなくなると一気に減収減益になりました。

伊藤忠グループの仕事は会社として確保、拡大するために動いていますが、伊藤忠関係の業務がなくなったら減収減益になる会社ではダメなんです。

新しいお客様と案件を創出することは営業の重要なミッションです。

そのためには営業の皆さんがお客様との接点を増やし、お客様との会話の中で課題を見つけて提案することを励行して下さい。

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また、今期はＲＧ社員が２名退社したのも影響しています。

過去３年間は１人の退社もなくて、昨年度は山口さん、中川さんが新卒入社してくれたことで、２０２２年度より２名増員しましたが、それがまた２０２２年度と同じ人数に戻りました。

下期の業務負荷を減らすための増員でしたが、その効果が出る前に元の人数に戻ってしまったのは残念でした。

派遣やアルバイトで補強はしたものの、また多忙な４Ｑになる見通しで申し訳なく思います。

４Ｑの売上は前期比１１４％の計画でしたが、これを昨年度と同額の１００％まで売上計画を下げた見通しを取締役会に提案して、かなり厳しい指摘を受けました。

利益計画に対して達成率５０％の見通しだから厳しく言われて当然です。

２年前の２０２２年度と同じ生産人員で、２０２２年度と同じリサーチ売上を作ること、これを４Ｑの目標にします。

この下方修正した計画は何とかクリア出来る様に協力して下さい。

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今期は６年ぶりの減収減益に苦しんでいますが、来期に向けては幾つか良い動きも出来ています。

食料カンパニーとの連携でFOODATAリサーチを始めることや、ファミリーマートさんとファミペイリサーチでの協業を始めることが決まりました。

そして、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」という非常に魅力的な新サービスももう直ぐ完成します。

これらの新しい事業も着実に実行して、また成長路線の良い業績を作ることで、社員の皆さんがもっと働きやすく、もっと処遇の良い会社にしたいと強く願っています。

当社の関係者がハッピーになるには、増収増益の成長を作ることが条件なので、業績改善に向けてベストを尽くして頑張って参りましょう。

当社が目指す「コンサル型リサーチ」の基本戦略から見ると、回収～集計案件ばかりではなく、調査設計～レポート案件が増えるのは嬉しいことです。

この様なリサーチがしっかり出来て、お客様にその技術力が評価される会社にしたいと考えています。

しかし、この下期はＲＧの減員で無理をすることは出来ません。

今期は無理をしてでも期初の計画達成を目指すのではなく、現在のＲＧの生産体制で出来る範囲でベストを尽くすことにしましょう。

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この下期のＲＧの負担を少しでも緩和するために、春からで考えていた在宅勤務制度を１１月からに早めて導入しました。

また、大手の人材派遣会社等の４社にリサーチ経験者の派遣を依頼して、先月からリサーチ経験が２０年以上ある竹井さんに来ていただきました。

竹井さんに技術が必要で時間もかかる調査票やレポート作成をお願いすることで、少しでもＲＧの皆さんの作業負荷が減ればと思います。

また、Ｒ２もアルバイトを増やして少しでも生産キャパを増やす対策も進めました。

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しかし、本質的に下期のＲＧの作業負荷を減らすには、ＲＧの社員を増やすしかありません。

リサーチ市場は上期：下期＝１０：２５という極端な下期偏重の市場だから、ＲＧの人員を大幅に増やすと、上期に今よりもっと大きな赤字が出て、下期でカバー出来なくなる可能性が生じます。

上期に大きな赤字を生み、３Ｑが終わる１２月でもまだ赤字で、２月、３月にならないと黒字にならない事業構造では会社は安定しません。

この構造的な課題を解決する手段が、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」の固定収益で収益基盤を強化することだと考えています。

下期のＲＧの残業増は大きな経営課題だから、その本質的な解決のためにも「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」は必ず成功させます。

当社はシステム化と細かい分業で、早さと安さを訴求する「装置型リサーチ」ではなく、お客様の課題をしっかりヒアリングさせていただいて、調査設計からレポーティングと提案までしっかり専門サービスの提供できる「コンサル型リサーチ」を目指します。

大学の学術調査は先生方の複雑な実査の要望に、丁寧に企画しながら対応するリサーチで信頼を広げて行く戦略で進めますが、企業に関しては事業会社に対して「コンサル型リサーチ」を提供できることが大きな差別化要因だと考えています。

企業のマーケティング課題に対して、適切な調査提案を行い、調査設計からレポーティングと提案までのリサーチがしっかり出来る様になると、リサーチャーとしての遣り甲斐も高まります。

私もそんなリサーチを沢山やってきて、リサーチは遣り甲斐のある面白い仕事だと思って４０年もこの道でやってきたので、そこには確信があります。

また、インターネット調査の普及と、マクロミルが先導した早さと安さの過当競争の中で、まともに調査設計や考察提案が出来るリサーチ会社が激減しました。

そのため、しっかりしたリサーチが提供出来る会社になれば、大きな差別化になると思います。

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マネジャー会議でＲＧから「レポート案件が増えているためかなり生産がタイトになっている」という報告を何度か聞いています。

調査設計やレポーティングが求められる案件が増えていることは、会社の戦略方針に沿った動きであり、定性的には良いことです。

しかし、ＲＧの体制と技術力が追い付いていないのと、回収～集計案件の方が利益率が高いため、ＲＧの体制と技術力の両面の強化が必要だと感じています。

そして、体制強化とともにレポートの標準化や、レポート作成の単価の見直しもして、コンサル型リサーチの実現を推進します。

採用環境はこれまでにないほど厳しいですが、当社は優秀な人材が価値を生み出す事業モデルだから体制強化は不可欠です。

下期偏重のアドホック調査に頼らない事業構造に変えて行くにしても、新事業を推進するのも優秀な人材がいないと出来ません。

そのため、1年前から新卒採用に力を入れてかなりの時間と労力を費やしました。

そして、優秀な３人の方に内定を出して全員から内定受託をいただき、彼らが配属できれば来期の体制は強化出来ると考えていましたが、９月になって全員が辞退になりました。

これまでこんなに内定辞退が出たことはなく、これも今年の極端な売手市場の影響なのでしょう。

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キャリア採用も募集方法を変えながら対応して、適宜面接を進めています。

先日面接をした営業希望の方は、マーケティング関連の仕事を強く希望していました。

１次面接の印象は３人とも良く、適性検査も特に問題がないので２次面接に来てもらいました。

しかし、２次面接でよくよく話を聞いてみると、毎日１００件の電話をかけてアポイントを取る仕事にもう耐えられなく、職場の人間関係が非常に悪いので早く転職したい、、という本音が聞けました。

３０才で２回目の転職ですし、２社とも業種が全く違うし、簡単な質問をしてみたらマーケティングの基本的な知識もないことが分かりました。

業種が違ってもマーケティングに興味があり、マーケティングの分野で働きたいという強い気持ちさえあれば、当社でも活躍してくれると期待してでの２次面接でした。

しかし、実際にはマーケティングの書籍を読んだことなく、何をもって「マーケティングの仕事がしたい」と言うのか見えなくなりました。

あやふやな理由で異業種の当社に来ても良くないと思い、「本当にマーケティングの仕事がしたいのかもう１度よく考えてみて連絡して下さい」と言って予定していた内定を止めました。

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仕事って長く自分の大切な時間を費やすことです。

本当にやりたい仕事なのか、本当に自分が興味を持って取り組める仕事なのかを熟考して、慎重に判断することが必要なんだと思います。

私も沢山の友人や後輩の職業人生の起承転結を見て来ました。

良い職業人生を歩んでいる人は「これをやりたい、この分野で頑張りたい」という考えがあり、そこの主軸だけはブレていない人だと感じています。

会社としては早く体制は強化したいけど、今後も「迷うなら採用しない」という方針で進めます。

先週の3日間でマネジャー以外の社員全員と面談をしました。

以前は年に１回の個別面談をしていましたが、社長があまり現場に口出しするのは良くない、そこはマネジャーに任せて社長はマネジャーとの会話を重視すべきという意見があり、それでかなり前に取りやめたと記憶しています。

私は毎週の朝礼やこのブログ、四半期ごとの決算説明会等で、会社の経営状況や課題の取組みは出来るだけ詳しく情報共有してきたつもりです。

しかし、先日の「エンゲージメント調査」の結果を見て、自分が現場の皆さんの考えや問題意識が把握できていないと感じて、久しぶりに再開させました。

１人１人と個別に話をさせてもらうと、色々な課題が見えるし、改善できそうなアイディアも聞くことが出来ました。

これからヒアリングした内容を整理して、改善できることは組織的な取り組みを始めます。

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それから、ちゃんと説明していたつもりでも、誤解されていることも幾つかありました。

例えば会社の株主配当についてです。

当社は３ヵ月ほど前に前に４００Ｍの現金をＩＩＣに預けました。

これは決算説明会でも説明しましたが、銀行に預けるより、グループ預金の方が金利が何倍も良いので色々な手続きをして預けたものです。

それを株主配当と勘違いしていたようです。

当社は２５年間の決算で株主配当をしたのは１０年以上前の１回だけで、それも１Ｍほどしか出していません。

しっかり利益を出した時も、伊藤忠グループに戻ってからも、株主配当はせず全ての利益は内部留保にして会社の財務強化しました。

株式会社で利益が出てもずっと無配は不自然なことなので、今後は投資額に見合った配当をすると思いますが、今回の資金移動は株主配当ではありません。

このあたりが会社の経営実態を、全員に正しく伝えることの難しさなのでしょうね。

それでも、私は会社の実態を情報共有することは重要だと思うから、これからも情報共有には注力します。

皆さんも会社の状況を正しく理解をして、それぞれの改善対策に協力して下さい。

支給対象の方には先週メールでもお伝えしましたが、明日、上期賞与を支給します。

この上期は大幅な受注・売上減で昨年度より▲２２Mの減益で、賞与支給前で既に▲１８Mの赤字になったため、思うような賞与が出せず非常に心苦しく感じています。

賞与はその期間に出た事業の果実（利益）を社員の皆さんに配分するものです。

それなので、前期よりも大幅に数字が悪くて大きな赤字の状態だと良い支給はできません。

今の物価高や下期のキャッチアップの期待も考慮しましたが、標準基準より０．１ヵ月減の支給が限度でした。

また、上期の実績によって上期評価が低い方も増えたので、その方にとっては不満を感じる支給額になったと思います。

しかし、賞与支給は会社の業績と、個人の実績と評価に連動するのが、企業として適正な「果実の配分」と言われてますのでご理解ください。

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私も今の当社の賞与水準で良いとは全く思っていません。

もっと利益を増やして、まずは今の賞与の１．５倍は出せる会社に早くしたいと考えています。

そして、それは利益額を引き上げて、株主に投資額に見合った配当も出して、それ以上に残った利益を原資とすることで十分に実現できることです。

そのためには、まずは減収となっているリサーチの受注を引上げて、ＭｙＥＬ×生成ＡＩ等で新たな収益を作れば来期にでも実現は可能だと思います。

会社の利益を増やすことは、従業員の皆さんの処遇改善に直結することです。

会社が成長して利益が安定して増えれば、それに見合った賞与を出すことは約束します。

何とかそんな良い状態を早く作るべく頑張って参りましょう。

今週から１２月に入り、今年度の事業も残り４ヶ月になりました。

４月に新年度が始まったと思ったら、もう８ヵ月も経ったのですね。

１年はあっという間に過ぎるものです。

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企業がゴーイングコンサーンで事業を続けて、社員の皆さんが遣り甲斐と安心感を持って働き続けるには、適切な利益と成長を実現することです。

自分達がやりたいことがやれても、そこに利益が伴わないと企業は継続できません。

今期の様な大幅な減収減益で、下期に入った１０月時点で売上が▲１６％の減収で、昨対で▲２２M減益の▲２５Ｍの赤字は健全な状態でなく、早くこの状態から抜け出さなかればなりません。

当社の財務は現預金が約７００Ｍあって全く問題ありませんが、毎年の収益を確保しないと会社はあっという間に悪くなることを当社は７～８年前に経験しています。

この時も過去の利益を全額内部留保にして３００Ｍ以上の現預金がありました。

しかし、３億円は個人では大きな金額ですが、事業ではあっという間に減少する資金でした。

新たな収益源を作るためTextVoiceの開発に取組むと１億円の資金が流出し、リサーチ事業も競争が厳しくなって減収になると、３年間で現預金は半減して苦しい経営に陥りました。

企業の赤字はとても怖いもので、小さなうちに火を消さないと駄目だと学びました。

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当社が悪い業績から抜け出すには、受注を増やして売上を引上げるしかありません。

▲１６％もの減収ではまともな決算はできず、当社の関係者はハッピーになれません。

そのため、ＳＧの皆さんは決して待ちの姿勢になることなく、顧客接点を増やすために外向きな営業を進めて下さい。

伊藤忠商事の岡藤会長のインタビューで「営業成績の悪い部下にどんな指導をしましたか？」という質問に、「私が言ったのは、数字が悪い営業はとにかくお客様のところに足を運び、お客様から話を伺って自分達で提案できることを考えろ、ということしか言いませんでした。」と答えていました。

受注計画が大幅未達の営業の方は意識してお客様から話を伺う機会を増やすこと、ここだけはしっかり責任を持って取り組んで欲しいと思います。

そして、ＲＧの皆さんも生産体制に不備が生じて申し訳ないですが、出来るだけ売上が増える様な案件対応で業績の改善に協力して下さい。

年度決算までには一定の黒字決算が出せるように、残りの４カ月ベストを尽くして頑張って参りましょう！

New Researchで新たな固定収益を作ることに力を入れること、それは今後のリサーチ市場の悪化を見越せば正しい戦略だと思います。

これらの固定収益事業で利益の５割が確保できる収益構造が作れれば、ＲＧ、ＳＧ、ＳＴの体制補強も積極的に進められます。

そして、株主に投資額に見合った配当も行い、それでも多くの利益が残る企業になれば、堂々と皆さんの処遇を大幅に引き上げることも出来ます。

そんな余裕のある会社に早くしたいと強く念じています。

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しかし、New Researchで安定した収益構造が出来ても、当社が目指すのは「コンサル型リサーチで１番良いサービスが提供できるリサーチ会社」です。

クロスマーケティングは売上の７５％を販促サービスで占める会社に転換しましたし、楽天インサイトもデジタルマーケティングにシフトしていますが、当社は飽くまで専門性の高いリサーチ会社を目指します。

「テキストマイニング（TextVoice)」や「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」のNew Researchは、当社が「コンサル型リサーチ会社」を推進するための手段です。

そんな基本方針で今後も事業を展開して、その方向性や目標に共感してくれる社員で事業を推進したいと思います。

そのためにも新しい収益源が必要なので、「ＭｙＥＬ×生成ＡＩ」を成功させて固定収益の大幅な底上げを目指します。