Takai Voice

この１ＱのＳＧ全体の客先訪問数は１，２８５件でした。平均すると１人で１２９件（月に４３件）の客先訪問です。

ＳＧでは過去の反省をもとに、数年前から営業のプロセスを重視し、その活動プロセスができるだけ見えるようにしています。

そして、営業の訪問数もマネジャーは月３５件、一般社員は月４２件（１日２件）、まだ案件のない新人は月５０件という基準を設けて、この基準以上の顧客訪問を励行しています。

営業も経営も、ビジネスは結果です。営業の皆さんは、ランクやキャリアに応じた受注が仕事の評価の中心になります。

別に熱心に営業訪問なんてしなくても受注計画が達成できれば問題はありません。でも、営業プロセスを一生懸命にやらなくて良い営業成果を出せる人は殆どいないと思います。

営業の成果は、「営業プロセスの多さ」×「営業能力」です。よほどの営業能力があれば、お客様を訪ねなくても成果は出せるのかもしれませんが、その様な人は見たことがありません。

やはり仕事を創るにはお客様との直接面談によるコミュニケーションが大事なのだと思います。

客先訪問数は個人によってかなりバラツキがありますが、この１Ｑで１番沢山のお客様を訪問したのは田井さんです。

この１ＱはＳＧ平均（１２９件／人）の２倍以上の２８０件を訪問をしています。１ヶ月で９３件、１日で４．４件の訪問になります。

経営会議や戦略会議で、田井さんから「既存顧客の見込みが下がっているため、新規開拓に注力する。」という発言を何度か聞きましたが、とにかく新規開拓をやるしかないと決めて動いてくれているのだと思います。

新規開拓はなかなか大変な仕事ですし、直ぐには成果も出ないのでしんどいものです。

それでもこの様な頑張りを、３ヶ月、４ヶ月、５ヵ月と続けていくうちに、徐々に良い流れができてくるのも営業なのだと思います。

上の人がこんな風に動き出してくれたことが、これから下期に向かって良い成果に繋がるだろう。

そんな期待を込めて、田井さんの積極的な営業訪問を見守っています。

昨日の朝会でも話をしましたが、オフィス内をサンダル履きやスリッパ履きで歩くのは、だらしなく緊張感のない職場に見えるので止めて下さい。

先日、お打合せである会社の社長が始めて来社した時に、裸足でサンダル履きの社員がパタパタと音を立てながら歩いているのが見えて、ちょっとこれはどうかなあ？？、と恥ずかしく感じました。

ご来社されたその社長さんも、しっかりご覧になっていたと思います。

暑くて足が蒸れるのでサンダルに履き替えたい気持ちも分かります。自分の机で作業をする時にはサンダルになるのは良いかもしれません。

でもオフィスには色々なお客様やお取引先もお見えになります。自席を離れて社内を歩く時や、外に行く時にサンダル履きだと、だらしなくて緊張感のない会社に見えてしまいます。

以前に稲盛和夫（京セラやＡＵの創業者）さんの本を読んだら、初めてお取引する時には必ずその会社を実際に見に行かれて、以下の３つを見てくると書いてありました。

　１）社員の人がちゃんと挨拶をしてくるか。

　２）トイレのスリッパが整理整頓されているか。

　３）社内をサンダル履きで歩いている社員がいないか。

社員の挨拶でお客様教育が分り、スリッパの整理整頓でミスの少なさが分り、サンダル履きの有無で仕事への緊張感が分る。というような内容だったと記憶しています。

確かに一流といわれるような会社で、社内をサンダル履きで歩いているところはありません。サンダル履きが多いのは、官公庁や業界団体などではないでしょうか。

当社にも沢山のお客様やお取引先が来社されます。

来客者に挨拶するのはもちろんですが、お客様からどう見えるかを意識して、サンダル履きやスリッパ履きでオフィスを歩くのは止める様にお願いします。

お客様と会食をしていると、ラフな雰囲気もあって色々なお話を伺うことができます。

昨日紹介した寺本先生と、流通経済研究所さん、読売広告社さん、某食品メーカーさんとの会食でも、へえそうなのかあと参考になるお話がいろいろありました。

その中でマクロミルの営業についての話も出たのですが、４人ともマクロミルから頻繁に営業を受けているそうです。

読売広告社さんの場合は、１Ｆのフロアに２、３人の営業の人が１日中いて、そこから色々な担当者に電話を入れて、その日のどこかでお会いできないかという連絡が来るといいます。

そして、お会いしてみると、「何か調査の仕事はないですか。」、「今はどこに調査を頼んでますか。」、「うちの方が安くやるので見積だけでも出させて下さい。」という話をされるのだそうです。

皆さん、「特に新しい情報も、新しい提案もないのにあんなに頻繁に来るのはどうかな？」という評価でしたが、別な見方をすれば、特に新しい情報や提案がなくても、とにかくお客様を訪問して、仕事を開拓するために動いているというところは、やっぱり営業として凄いことだと思います。

当社には、ＭｙＥＬの多種多様な調査レポートが毎月１８本もできて、テキストボイスや、キキミミ、ハイボイス、マインドボイス、行動付随、ＰＲリサーチ、などの独自のメニューもあります。

これらをうまく活用しながら、お客様の役に立つ情報を提供しながら、ＣＲＭ対応で良い顧客接点を作るのが当社の営業だと思っています。

彼らと同じ営業方法を取る必要はありませんし、当社はお客様に役立つ情報をお持ちするという営業方針で良いと思いますが、お客様を積極的に訪問して働きかける姿勢は、当社の営業も見習うべきだと思います。

お客様との面談なしにお引き合いは増えません。

暑くて大変でも、営業の皆さんがお客様を訪問して、良いコミュニケーションを通じてお引き合いを増やしていくことが、１０％強の成長を実現するのには必要です。

当社も彼らに負けないように、積極的な営業訪問を続けて行きましょう！

元流通経済研究所の寺本先生が、３年前から多摩にある明星大学のマーケティング専攻の准教授になられました。

寺本先生とはだいぶ前からのお付き合いで、清水先生とも非常に親しい先生なので毎年忘年会などもご一緒させていただいています。

そして、清水先生から「ＭｙＥＬのデータを使ったらすごくゼミの演習が効果的になった」という話を聞いて、「高井さん、うちのゼミでもやらせてよ」というご依頼があり、今年から寺本ゼミにもＭｙＥＬのデータを提供しています。

先日、そのゼミの発表会があるので来て欲しいと頼まれました。私が別件で動けなかったため森さんに代理で出席してもらいました。

私はゼミの後で立川で開かれた懇親会だけ出席しましたが、審査員は流通経済研究所の主任研究員と、読売広告社のＲ＆Ｄのマネジャーと、某食品会社のマーケ担当と、森君という豪華なメンバーでした。

１４人のゼミ生に対して、５人の専門家が立ち会うのですからすごいですよね。

寺本先生はマーケティングを専攻しているのだから、リアルなビジネスの世界を意識して勉強して欲しい、と考えて自分の人脈を活かしてこの様な発表会を演出をされたのだと思います。

この分野には学生想いの良い先生が沢山おられるようで羨ましいです。

〇明星大学　寺本ゼミ

http://www.mi.meisei-u.ac.jp/semi_teramoto.html 

１Ｑの決算については明日の経営会議で確認をした後に、金曜日の１Ｑ決算説明会で、全社員の方にも説明をさせていただきます。

１Ｑはまだお客様の動きも少ないということもあり、毎年マイナスになってしまうのですが、今年も残念ながら▲１８百万円の大きなマイナスからのスタートになりました。

売上は前期より４％ほど増えて、累積の経常損失も前期より１百万円だけ改善はしたものの、やはりこれでは改善のスピードが足りません。

当社がしっかりしたサービスを提供し続けて、皆さんの待遇も改善して、安心して働ける会社になるには、中期ビジョンで示したように毎年１０％強の成長を続けて、５年後には７０人体制で、７、８千万円の経常利益を作れる会社になっていなければなりません。

適切な成長と利益を作ることが、社員の皆さんを始めとした当社の関係者（ステークホルダー）がハッピーになるための条件です。

逆に言うと、当社は社会的な役割をしっかり果たしながら、当社のステークホルダーがハッピーになるために存在しているのだと思っています。

そして、当社を良い方向に進めるために、今期の経営計画は絶対に達成しなくてはなりません。

そのためには、各チームが自分達のミッションと計画の数字をしっかりと自覚し、それぞれの計画を達成していただくことが必要です。そして、チームメンバー全員が自分の仕事にベストを尽くしていただくことが達成の必要条件になります。

前期より１０％強の売上増で会社の数字は良くなります。

あと１０％強の受注を増やすこと、あと１０％強の生産性向上を図ることを考えながら仕事に取組んで下さい。

次は２Ｑで１Ｑの不足分を取り戻し、上期中に黒字転換するのが短期的な目標です。

皆さん、２Ｑでのキャッチアップをお願いします！

仕事は頑張ってもうまく成果が出ない時もあれば、ラッキーな流れで思わぬ成果が出る時もあります。

それでも、能力が高く、技術力が高く、そして、常に一生懸命に頑張っている人が成果を生む可能性が高いことは間違いないと思います。

京セラの稲盛さんは、　仕事の成果　＝　能力　×　熱意　×　考え方　　だと言っています。

そして、１番重要なのは「考え方」だと仰っています。これは正しい認識だと思います。

自分がまだ３０歳の頃ですが、自分は自分なりに仕事を頑張っていて、チームの中でもかなり多くの予算をやっていました。

お客様の役に立つことに少しづつ遣り甲斐を感じていたからと、何とかチームを良くして行こうという思いもあって、営業も頑張っていたし、リサーチの実務も精一杯やっていました。そして、かなり残業もしていました。

でもそのチームには自分と同年代で、受注や売上が自分の１／３もやっていない同僚もおりました。

彼は良い大学を出ていて頭も良いのですが、あまり熱意を持って仕事をしているようには見えません。予算が大幅に未達でもあまり残業もせずに人よりも早く帰るし、営業外出もあまり積極的ではありませんでした。

そして、チーム会では、戦略がどうの、仕事は質が大切なんだ、要は仕事は切り口だよ、という様な主張を繰り返していました。

それでも、自分と彼とでは、評価と、昇級と、賞与がほんのちょっと違うだけです。

私は上司から彼にもっと自分の責任を果すように指導をしてもらいたいと思っていました。

そのことを神田で飲んでいる時に話をしたら、「お前はできるからいいけど、仕事のできない人間の気持ちも分ってやれよ。」と言われたのを覚えています。

でもそうなのでしょうか。仕事は仕事なのだし、彼も熱意を持ってやればもっとできるはずだし、やるべきことはしっかりやれ、と指導するのもマネジャーの役割ではないか、とちょっと釈然としませんでした。

その結果はどうなったか。

チームは計画未達が続き、そして、本部は大きな赤字が続いて解体されました。そして、そこの組織にいた多くの若者が大変な苦労をすることになりました。

自分はそんなことをしたくありません。

だから当社の社員には　相応の仕事の成果を求めて、全員で適正な利益を生み、組織を成長させることで、皆さんが安心して働ける会社にしたいと思っています。

皆さんは人事評価の待遇への反映は、どの程度が妥当だと思いますか。

会社が目指すのは、全員がそれぞれの役割でベストを尽くし、全チームが計画予算を達成して、その結果として全社の経営計画も達成でき、適正な利益を確保して、次の発展のための事業投資を行うとともに、皆さんの待遇改善を図ることです。

そして、それを実現するには、全員が会社の経営情報を共有することと、各チームがそれぞれの計画を達成するために知恵を出して、全員がチーム目標の達成に向けて一生懸命に行動することだと思います。

また、行き過ぎた成果主義は好ましくありませんが、頑張って目標や計画を達成できた人がちゃんと報われるようにしないと、フェアではないし、組織の活力が下がってしまいます。

それなので計画に対しての達成度が評価に正しく反映されて、そらが待遇や役割にも正等に反映される仕組みも大切です。

当社の現在の賞与や、昇級、降級の基準は以下の通りです。

賞与は「利益配分の報奨金」ですので、計画を達成して、会社に利益をもたらしてくれた人にもっと多く配分できるように見直す予定です。

評価と待遇の基準のあり方は難しいですが、頑張って成果を上げた人が正当に報われるのがフェアだという考え方で、当社の人事評価制度を考えて行きたいと思います。

１）賞与の支給基準

２）人事考課と昇級、降級の基準

当社の昇級、昇級見送り、降級は、以下の人事考課基準に勤務状況等も考慮して決定しています。なお、この基準は会社の業績等によって変更することもあります。

　①Ｂ３、Ｂ４ランク以上

　　前期の評価がＢ、Ｂ以上　　　　　　　　　　　　　　昇級対象

　　前期の評価がＢ、Ｃ以下　　　　　　　　　　　　　　昇級見送り

　　前期の総合評価がＣ以下　　　　　　　　　　　　　降級対象

　②Ｂ１、Ｂ２ランク

　　前期の評価がＢ、Ｂ以上　　　　　　　　　　　　　　昇級対象

　　前期の評価がＢ、Ｃ以下、総合評価はＢ　　　　 昇級対象

　　前期の評価がＢ、Ｃ以下、総合評価もＣ　　　　 昇級見送り

　　総合評価が２年続けてＣ以下　　　　　　　　　　　降級対象 

新入社員のＳ１櫻井さんが、新規のお客様から発受注をいただきました。

小さな案件で、たまたま行ったらお引き合いをいただいたので、ということでしたが大きな前進だと思います。

櫻井さん、初受注おめでとうございました！

また、色々とサポートしてくれた田井さん、原さん、ご苦労様でした。

引続き頑張ってください。

今年も新卒の採用活動を進めています。

中期ビジョンでも示している通り、今後５年は１０％強で売上を伸ばし、組織も１０％ていどの増員を行い、そのうちの半数は新卒で、半数を経験者で採用するという方針で進めています。

それですので、今期も２名の新卒採用を目標に活動を進めています。

今年の会社説明会は、まずは岡島さんが会社の概要を説明して、その後で、松野さん、野沢さんの若手コンビが実際の仕事について１時間ほど説明して、その後で私が会社の理念や方針について４０分話をする流れで進めています。

昨年度まではマネジャークラスに業務の説明を頼んでいましたが、今年の若手２人の説明も身近で分かりやすいとなかなか好評のようです。

これまでに５、６回の会社説明会を行って、３０人ほどの参加者がありました。そして、２５人ほどの応募者の中から、書類審査と、ＳＰＩの能力テストで選んだ８人と面接します。

新卒の方は戦力になるまでどうしても２、３年はかかります。

特に１年目は採用費や教育費や人件費等で１人で５００～６００万円以上の経費がかかります。そして、新人が育って採算が取れるまでには、４、５年の年月がかかるのが新卒採用です。

３年以内に３割以上が退社するという昨今の新卒事情を考えると、会社としてはかなり大きなリスクの投資なのかもしれません。

そのため、日本マーケティングリサーチ協会の会員企業で、新卒採用を行っているのは３社に１社、全体の約３０％でしかありません。リサーチ会社の多くは小さな会社で、財務的な余裕もありませんので、新卒を採用して育てる余裕がないというのが実情だと思います。

それでも、新卒でないと採れない人も多いし、新卒社員が毎年入ってくれることで作れる組織力もあるので、当社の未来のために長い目て良い人材を育てるという気持ちを持って、新卒採用を続けるつもりです。

今年もとても素晴らしい潜在力を持った学生さんが多数来てくれています。

良い方に来ていただけるように、これから真剣勝負で採用面接に望みます！

当社の会社設立は１９９９年７月１日です。

当時のＣＲＣ総合研究所の麻生社長、北畠副社長、そして、井上経営企画部長の承認をいただいて、１人でネットリサーチの事業化の準備を始めたのが、１９９８年４月ですので創業は１９９８年ですが、マイボイスコムという法人が生まれたのは１９９９年７月１日です。

１９９８年の準備段階から岡島さんには諸々の協力をしてもらい、藤井さんに最初のＰＣ１台での実験用のシステムを作ってもらいました。

そして、１９９９年７月の会社設立と同時に岡島さんには出向で来てもらい、アルバイトの五十嵐さんを採用してたった３人での会社のスタートでした。そして、ＣＲＣ総研の経営企画部長であった鎌田さんが最初の社外取締役でした。

また、会社ができてしばらくしてから、ＣＲＣで一緒だった服部さんや、明石さん、藤井さん、永森さんが来てくれて、最初の２、３年でだんだん会社らしくなって来るのを実感したのがついこの前の様な気がします。

あれからもう１４年が経ちました。本当に沢山の方に認められ、暖かい応援いただき、色々と協力してもらってマイボイスコム社があることに感謝したいと思います。

そして、この会社をもっとしっかりした、強くて、存在感があり、魅力のある会社にするために、もっともっともっと頑張らなくてはいけないと痛いほど強く感じている昨今です。

マイボイスコムもあと１年で設立１５周年を迎えます。もう出来たばかりの新しい会社ではありませんので、組織力を強化して、しっかりとした収益を伴いながら、長く成長して行ける会社にしなくてはいけません。

この春に「中期経営ビジョン」を作って発表しました。

会社設立時の想いや理念は変わっておりませんし、その内容も今回のビジョンに明記しています。しかし、市場環境は大きく変化していますので、まずはこのビジョンを１００％実現することを目指して、これからも頑張って行きたいと思いますし、皆さんにも一緒に頑張って欲しいと思います。

社員の皆さんには、いつも色々な不足や不備がある中でも頑張っていただきありがとうございます。改めて感謝いたします。

今日は、設立記念日ですので、いつもの様に明石さんにお昼のお弁当を用意してもらいました。

心ばかりのお祝いですが、どうぞお召し上がり下さい。

営業を行うのに大切なことは色々あります。

私が様々な営業の本を読んで、確かにそうだなと思ったのは、、

１）誠意、２）熱意、３）迅速性、４）商品知識

この４つが営業には大切だという考え方です。

誠意を持ってお客様と接して、何かが必要な時には熱意を持って迅速に対応する。

メールの返事は必ずその日のうちに行い、見積もりもその日のうちに提出し、提案書も４、５日以内に必ず提出するくらいのスピード対応が求められていると思います。

そして、商品知識、当社で言うとリサーチやマーケティングの知識であり、そのお客様の業界動向や常識なども理解しているということでしょう。

商品知識のない営業の人には、誠意と熱意があっても、お客様の課題については話をしてもらえません。

この人は誠実に一生懸命やってくれそうだなあということと、この人はこの分野のことを良く分かっているので仕事を頼んでも間違いなさそうだ、という安心感や信頼感もあって、始めてご相談がいただけるのが営業の現場です。

先日ある方から「マイボイスの営業が来たけど、あまりリサーチのことが分っていなかったよ。」と言われたと聞きました。これは残念なことですし、こういうところにビジネスの機会損失が沢山あるのだと思います。

ですので、若い社員の皆さんにはリサーチが自分の仕事の専門領域なのだという自覚を持って、プロとして認められるように勉強して欲しいと思います。

社内の技術研修はそのためのフレームワークの提示です。

そこに自己学習と、沢山の業務経験をインプットして、営業もリサーチャーも全員が流石にプロは違うよなあ、マイボイスの社員は違うよなあ、と言われるような存在になりたいですよね。

会社のため、そして皆さんご自身のために、是非、頑張って下さい！

Ｓ１×Ｒ１の連携営業で、中国家電メーカーのハイアール社から、日本人の家電に関するライフスタイル調査と、家電の購買実態調査の２本を約４６０万円で受注することができました。

あの三洋電機を買収したハイアール社のマーケティングをお手伝いすることになるとは思っていませんでしたが、当社のビジネスとしては広がりのあるお客様だと思います。

まずは最初のお取り引きである今回の２調査でしっかりとした良いサービスを提供して、彼らの日本市場の水先案内人として、当社のリサーチが継続的に役立つように頑張って下さい。

今回のお取り引きは、ハイアールのご担当者がＭｙＥＬに登録してくれて、その方を田井さんが営業訪問をして業務の説明を行い、先方からのお引き合いにＲ１も協力して提案営業を行って受注に到ったと聞いています。

これが当社として目指している新規顧客の開拓パターンです。

次は、今回の業務でしっかりご評価をいただき、ＣＲＭシステムでの定期的なコンタクトを通じて、継続的にご相談をいただける関係を築くことです。

良い流れで良い新しいお客様の開拓が進んで嬉しく思います。

田井さん、山本さんご苦労様でした。

この様な流れで、お客様の基盤をしっかり広げて行きましょう！

「２０１３年　賃上げ」で色々と情報を検索していたら、あるコンサルが経営者向けに出しているニュースレターを見つけました。いくうかの関連統計をコンパクトにまとめいて参考になると思うので紹介します。

これで見て「凄く世の中は変わったのだなあ」と思ったのは、賃上げの実態を1990年から時系列で表したグラフです。

今年の賃上げの見通しは東証上場企業の平均で約1.6％という調査結果もありましたが、1990年～1992年はこれが5～6％もあったことが分ります。

２５万円の基本給の方で、毎年１万５千円も昇給するという数字です。

このバブルの頃は物価もどんどん上がるけど、給与も毎年かなり上がる。それが1990年代初頭のバブル崩壊の前の賃上げでした。今と比べるとだいぶ事情が違うことがよく分ります。

ちなみに、東京都内の中小企業（社員50人以上、100人未満）の常勤者の年齢別平均賃金（年間給与支給額）は以下の通りです。女性は総合職で働いている方が少ないためか、男性よりも１５％ほど低くなっているようです。

　　２５～２９才　　男子　　３９１万円、　女子　　３４９万円

　　３０～３４才　　男子　　４６８万円、　女子　　４０５万円

　　３５～３９才　　男子　　５３０万円、　女子　　４３７万円

　　　（出所）東京都　中小企業の賃金事情　

これは平均年収ですので、業績が良い会社はもっと良いですし、業績の厳しい会社はこれよりも下回ります。

そして、民間企業の給与は会社の業績次第でどうにでもできます。

当社も業績が向上すれば昇給や賞与を通じてちゃんと社員の皆さんの待遇に還元するつもりです。というより、是非ともそうしたいと強く願っています。

皆さんの待遇を改善するためにも、まずは今期から、この１Ｑから良い業績を作るため、毎日の業務に積極的にチャレンジして下さい！

皆さん、よろしく頼みます！！

〇2013年の賃上げ見通しと給与事情

http://www.43navi.com/news_letter/pdf/000162.pdf

厚生労働省の「賃金引上げ等の実態調査」によると、調査対象企業の中で平成24年に賃上げを行った企業は75％で、その平均賃上げ額は4,036円（1.4％）でした。

そして、2013年の賃上げの状況について色々と調べてみましたが、東証１部、2部状況の大企業での賃上げの見通しで「「5,063円、1.64％」で、昨年度の実績（5,400円、1.78％）を下回り、賃上げに対しては厳しい見方がされているようです。

アベノミックスで経済も上向きになり、企業業績の回復→賃金の上昇→購買力強化→企業業績の回復、という景気循環の説明を良く聞きますが、なかなかその様な流れにはなっていないようです。

今年の大企業の賃上げ見通しが1.6％で、政府のインフレ目標が2％では、購買力は低下してしまいますよね・・

当社も昨年度の業績は下期の不振で厳しくなりましたが、上記の世間相場も参考にして平均で約5,000円の定期昇給※を実施しました。（※対象者は１年以上の在籍者で、昇給額はランクや評価等によって異なります。また、ランクの上限まできている方の昇給は昇格が必要です。）

昇給は５月給与に反映させていますのでご確認下さい。

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〇2013年の賃上げ見通し（東証1部、2部の主要企業の調査結果）

http://www.rosei.or.jp/research/pdf/000058163.pdf

民間調査機関の労務行政研究所（理事長：矢田敏雄）では、1974年から毎年、来る賃金交渉の動向を把握するための参考資料として、「賃上げに関するアンケート調査」を労・使の当事者および労働経済分野の専門家を対象に実施している。このほど、2013年の調査結果がまとまった。
これによると、2013年の賃上げ見通しは、全回答者507人の平均で「5063円・1.64％」（定期昇給分を含む）となった。厚生労働省の昨12年主要企業賃上げ実績（5400円・1.78％）を下回り、賃上げに対して厳しい見方がされていることが明らかとなった。労使別に見た平均値は、労働側5077円・1.64％、経営側5015円・1.62％であり、賃上げ率の予測は労使とも約1.6％でほぼ一致した。
また、自社における2013年定期昇給については、経営側の83.2％が「実施予定」としている一方、ベースアップについては75.5％が「実施しない予定」と回答。労働側でも、ベアを「実施すべきではない（実施は難しい）」が63.3％と6割を超え、労使ともベアの実施には否定的である。

1．調査時期：2012年12月10日～2013年1月16日
2．調査対象：被調査者5653人（内訳は下記のとおり）
◇労働側 東証第1部および2部上場企業の労働組合委員長等1879人（労働組合がない企業は除く）
◇経営側 東証第1部および2部上場企業の人事・労務担当部長2001人
◇労働経済分野の専門家 主要報道機関の論説委員・解説委員、大学教授、労働経済関係の専門家、
コンサルタントなど1773人
3．回答者数および集計対象：1月16日までに回答のあった合計507人

仕事で悩むタイミングが、３日、３ヶ月、３年、だとよく聞きます。

これって本当にそうだと思います。私自身もリサーチを始めて３年頃のタイミングで本当にこの仕事はいいのだろうか？、もっと自分に向いている仕事が世の中にあるのではないか？、と悩んだものです。

でも長く仕事を続けてきて、やっぱり３ヶ月や３年でなかなかその仕事のことは分らないし、５年、１０年と続けてみて、自分の責任や期待も大きくなり、泥まみれになって、やっと分る仕事の意義や面白さやもあったように感じています。

私はＮＨＫの「プロフェッショナル」という番組が好きでよく見ています。

この番組でミシュランで３つ星を取った数寄屋橋の次郎という寿司屋のご主人が出てきました。寿司を握る仕事というのは単純といえば単純です。毎日毎日同じことの繰り返しで、つまらないといえばつまらない仕事だと思います。

でもこのご主人はもう５０年以上も寿司を握り続け、３つ星を取った今でも毎日が発見と勉強だといいます。そしてうまい寿司を握ってお客様に提供するという仕事に、誇りと使命を感じていて、イキイキと働いておられます。

そういうのがやっぱり仕事の理想の姿なのでしょうね。

どんな仕事も「面白くて」「つまらない」ものです。そして、どんな会社も「良くて」「良くない」ものです。

良いことばかりの会社で、面白いことだらけの仕事はありません。でもそんな理想の仕事がどこかにあるはずだと、３回も、４回も、５回も、１０回も転職している人が求人サイトには沢山おられます。

ずっとこれは違う、この職場は自分には合わないと悩んできたのかもしれませんが、仕事を面白くするのも、有意義なものにするのも、１番重要なのは自分の考え方や取組み方なんではないでしょうか。

３ヵ月で「この仕事は自分に合わないので」と言われれば「そうですか・・」としか言えませんし、３年で「もうリサーチのことは分ったので」と言われれば「そうかなあ・・」としか言えませんが、やはり主体的に取組み、やり続けてみないと分からないことが多いと、この仕事を３０年近くやってみて感じています。

最近の出来事で、ちょっと、そんなことを思いました。。。

リスキーブランドさんとの協業で「マインドボイス」を始めて５、６年が経ちました。

デモグラフィックで説明がつかず、意識や行動のクラスター分類でも説明が付かない時に、人の感性価値でのセグメント分析で解を見つけるというのがマインドボイスです。

もともとは田崎社長がマーケティング部長として働いていたODSというコンサル会社（今はもうありませんが、当時はライフスタイル分析で有名でした）が開発した技術で、沢山の著名な会社が導入していた考え方が基本となっています。

それをインターネットの環境の中で展開したいという相談があり、協力させていただくことにしました。

リスキーブランドさんも１０年以上前からの当社のお客様です。そういったお取引や繋がりの中で、新しい協力や価値が生まれるというのは良いことだと思います。

しかし、当社の営業活動の中で、マインドボイスの分析での実績はほとんど生まれていません。

面白くて貴重な価値のあるサービスですが、やはり当社スタッフの理解が少なくて、ちゃんとその価値やベネフィットをお客様に伝えられていないのだと思います。

そんな思いから、そして、ライフスタイル分析というものがどんなものであるか、それを当社のスタッフも学ぶべきだろうと思って、昨年の秋から田崎社長に当社で社内研修をしてくれないかと頼んできました。

田崎社長は多忙な方なのですが、５月１４日（火）に１時間半ほど話をしてくれることになりました。

時間の都合の付く方は、是非、参加してライフスタイル分析のの考え方や、マインドボイスの活用方法を勉強してください。

リサーチという仕事は、もともとはあまり定型的になりにくい業務の多い世界です。

そして、それをどうやれば対応できるか考えて、工夫しながら、時には綱渡りをして、冷や汗をかき、緊張で吐きそうになるのをこらえてやったら、何とかできてお客様に喜んでいただけた。そんな経験を繰り返しているうちに、色々なことができるようになる部分があります。

前例もないし、誰も教えてくれず、助けてもくれず。でも、もうやるしかない。やらないといけない。そんな環境が自分の仕事力を高めてくれるのだと思います。

新人の方も入ってきたので、私の２０代のリサーチ経験をいくつか紹介します。

CRC総研に入社して２年目に、突然、伊藤忠の４０代の課長さんと米国出張に行かされました。米国レジャーランド調査で、２週間ほど毎日米国のレジャーランドをめぐって事業アイディアを探すというものでした。

最初の１週間は伊藤忠の方と一緒でしたが、その方が「高井さん、悪いけど自分は急用ができたのでここからは１人で行ってね。」といってニューヨークのラーメン屋からどこかに飲みに行ってしまいました。何も夜中のニューヨークで捨てることないよなあと思いつつ、その後は１人で現地調査を続け、帰国後にレポートを作り、伊藤忠で１０人ほどにプレゼンをしました。おそらく稚拙な報告だったと思いますが、何とか約束の予定には間に合わせました。

次は３年目の時に自治省の関連団体から「リゾート作りハンドブック」を作るという仕事の依頼を受けました。リゾートなんて何も知らないけど、関連する資料を集め関係者にヒアリングをして原稿を書きました。最後の３週間ほどは毎日夜の８時から自治省で打合せをやり、それから会社に戻って１２時頃まで作業をして終電で帰り、翌日は９時に出社するという毎日を送って、予定していた時期の出版に間に合わせました。自分がまとめたハンドブックが書店に出た時は若干嬉しかったです。

４年目には某海外通信会社から「香港の通信事情」という調査を受注しました。香港の調査会社を見つけて現地企業のアンケートを委託し、自分ともう１人で現地で日系企業のヒアリング調査をやり、ヒアリングの合間の時間を見つけて２人で九龍空港に行って、日本人観光客をキャッチしてアンケートをやってひどい目にあいました。そして、そんな情報を取りまとめて調査レポートにまとめました。

入社２年目で建材協会を新規開拓して、それから毎年仕事をいただきました。そして、５年目の時に協会の専務から「建材産業ビジョン」を作るので手伝ってくれと頼まれました。委員会には大手建材会社の常務、専務が２０人ほどが集まり、自分も事務局として動きました。そして、業界企業へのアンケートとヒアリング、統計分析での需要予測をやって「２０１０年建材産業ビジョン」をまとめました。最後は協会会長だったトステムの社長と、協会の専務と一緒に記者発表のひな壇に座らされて冷や汗でした。

これらはすべて私が２０代の入社５年で経験したことです。本当に誰も何も教えてくれず、自分で仕事を取り考えて走りながらやっていました。

そして、３０代にはもっともっときつくてシビアな経験も沢山やらせてもらいました。こんな面白い調査をしたという仕事ネタは３０件くらいはあります。

人的な専門サービスを強めるということは、未経験で良く分からないことでも、自分の能力を信じて、自分で考えて、走りながら挑戦するということです。そして、こういう未知な分野に挑戦するから面白いと思えたり、仕事の喜びもあったようにも感じています。

できないと思って、新しいことへの挑戦を避けていたら、仕事力は高まりません。

だから、当社の社員にも、始めてのことや、分からないことや、大変な仕事にも挑戦して、それらを自分自身で何とかしたという経験を積んで、成長して欲しいと願っています。

これが私からの春のメッセージです。

当社のモニターの皆様に調査を行うと、「なかなかポイントが貯まらない。」、「なかなかポイント交換ができない。」というのが不満要因のトップに出てきます。

モニターの多頻度回答はデータの質の面で問題ですが、当社の場合はパネルの規模に対して、調査案件の数が少なすぎるのだと思います。

回答頻度が多すぎるのはデータの質にマイナスの影響を与えますが、少なすぎると今度はモニターの活性化に問題が出てしまいます。

そのため、当社の場合はもっと調査の案件を増やすことが必要です。

特にこれからパネルを年間で５万人増やすという計画もあるので、案件を増やしてパネル規模とのバランスを取る事が重要になってきます。

また、モニター活性化と退会防止を進める方策の１つとして、この４月１日から、ポイント交換単位の引き下げを行いました。

これまで「500ポイント単位」だった「Gポイント」「PeX」へのポイント交換が、【200ポイント】単位でできるようにして、そして、これまで「300ポイント」からだった有効期限の繰越しも【100ポイント】単位に引き下げました。

モニターの信頼と満足があってのマイボイスコムです。

モニターの方々がここはちゃんとしていていいなあと思って頂けるように、できるだけの対応はして行きたいと思います。

「ここ３年間で事前のクリーニングで、いい加減回答を大幅に減少できたのも、大きな理由です。この点に関しては、○○○さんとマイボイスさんのご尽力のお陰です。４年ほど前、○○○さんはかなり強いことをいったこともあったので、その当時の関係者（特にＸＸさん）にお礼を言っておいてください。」

こちらは当社が某総研さんに協力してやっている総務省の調査について、京都大学の先生がコメントしてくれたものです。

本件は３年前に、某総研さんがあるネットリサーチ会社に回収を頼んだところ、回収データのクオリティがひどく、「こんなデータでは研究などできない。ちゃんとしたデータを取り直して欲しい。」と先生が総務省にクレームをしたところから始まりました。

先生はそれ以前から当社を利用して、当社のデータとサービス対応を信頼してくれていたため、当社でのデータの取り直しを勧めてくれたのでした。

年末に大至急相談したいことがあると某総研さんから連絡があり、それから調査票の内容の見直しの提案や、ボリュームが多すぎて調査を２回に分けることや、予備調査を行うことなどの改善提案を行って、対応してきた経緯があります。

あれから３年が経って、先生から上記の様なメッセージをいただいて嬉しく思います。

回収データのクオリティを高めるのは大変なことです。そして、そのクオリティの違いを分っていただけるお客様もあまり多くなく、そのことを営業としてどうお客様に伝えるかも難しいことだとも思います。

でもリサーチ会社として、できるだけしっかりした回答データを集めてお客様にお届けするかは重要なことですし、リサーチ会社の社会的な役割です。

当社は「パネル管理とデータクリーニングの徹底　＝　回収データのクオリティ管理」は当社の基本的な価値として、できるだけのことはやって行きたいと思います。

皆さんもそういう意識で仕事にあたって下さい。

２００８年９月のリーマンショック後の大不況と、業績の悪化によって実感したことの１つが、アドホック調査に頼る会社経営の基盤の弱さでした。

当社のコストの大部分は私や皆さんの給与や社会保険等の人件費であって、それが大きな固定費として存在しています。

そして、それらの固定費を上回ればかなりの効率で収益が出せますが、その固定費水準を下回ると大幅な赤字が出てしまうというのが当社の収益構造となっています。

これを安定させるためには固定収益が必要だとの判断で、まず実行したのがインテージさんとの資本提携と彼らのパネル事業（ＳＬＩ）への協力でした。これによって約1,500万円の固定収益と、約1,000万円の粗利を確保できるようにしましたが、こちらの取組みは今年の８月で終わります。

そして、もう１つの取組が２年前から始めたＭｙＥＬです。これは潜在顧客との接点を作るという営業的な役割が大きいのですが、固定収益でも少しづつ役割を果たしてきています。

ＭｙＥＬが始まる前のデータ販売は年間で300万円ほどでしたが、それが２年経った今は約1,500万円まで増えました。まだまだ小さな収益ですが、これからも毎年500万円ほどは増えて、その分の固定的な粗利が確保できる見通しです。

ＭｙＥＬはこれまでに４億円近くの事業投資をして作った、日本で１番大きなアンケートデータです。

現在のビッグデータビジネスの動きの中で、もっと大きな固定収益を生む経営資源として、このＭｙＥＬのデータを有効に活用できるように動きたいと考えています。

インテージさんが発展したのも、現在の様な安定した経営基盤ができたのも、彼らが（今の田下会長が）パネルデータ販売という固定収益ビジネスを推し進めたからです。

当社も経営の安定と、将来の発展のため、固定収益ビジネスの開拓に力を入れたいと思います。