Takai Voice

TextVoiceをテキストマイニング・ツールでななく、ソリューションとして販売をしていくこと。

サイト上のお問合せや、お客様の意見・要望、サイト上の商品評価のコメント、営業日報のコメント等、企業がマーケティングに生かせるテキストは沢山あります。

そして、それらはアンケート調査の様なアスキングではなく、自然発生的に生まれるリスニングのデータであります。

これらのテキストデータ（＝お客様の生の声）をちゃんと事業に活かしたいというニーズは必ずあると思います。

それを当社の新しいビジネスにして行くことです。

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ソリューション販売に期待をしていることは、収益の向上だけではありません。

リサーチは受託サービスであり、人的サービスであるために、生産管理がとても難しいと感じています。

案件を取るのも、それを作るのも、技術を持った「人」が必要で、営業の受注と生産体制のバランスがいつも求められるビジネスであります。

そのため、時としては人が余り稼働率が低迷して大赤字を出してしまい、時としては人が足らないため折角のお引合いなのに受注ができない、ということの繰り返しで経営が安定しない苦しみがあります。

ソリューション販売は売れてもシステムを設定すれば良く、人のリソースに左右されないでビジネスを展開することが出来るのが魅力です。

早くこの様なソリューション販売で、売上の２～３割を作り、足元の決算を早く改善させて、社員の皆さんに安心して働ける職場と、待遇改善を実現したいと強く願っています。

２０年目の当社は構造変革が必要です。

このソリューション販売を成功させることも、１つの重要な変革だと考えています。

今期の経営目標は「リサーチの売上を２０１６年度の水準まで戻して、TextVoiceを損益分岐点まで売上を引上げることで、まずは黒字決算を取り戻す。」ことです。

昨年度でＪＣＰやＭＯ導入でのシステム改善は進み、広告費や自主調査のポイント経費の削減等で２千万円近い経費削減も取り入れました。

そして、TextVoice事業も５年目に入り、昨年度のＡＰＩシステムの開発でＢＩツールやＲＰＡとの連携サービスも下期から販売が可能になります。

そんなことで今期は、

　１）２０１６年度と同じ水準のリサーチ売上、

　２）TextVoice事業の損益トントン、

この２つで黒字が確保できる環境になっています。

これは何としてでも実現させなくてはいけない目標です。

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営業の皆さんは、自分の計画数字は責任を持ってやるという意識でお客様と向き合って下さい。

そして、ＲＧやＳＴの皆さんも、せっかく頂いたお引合いは背伸びをしてでも取込んで行く、という気持ちでＳＧの営業に協力して下さい。

両者がお互いに信頼し合い、話し合い、協力し合えば、２０１６年度の数字を作ることは、十分に出来ることだと思います。

そんな自信と自覚を持って、１Ｑの不足分を、２Ｑでキャッチアップして行きましょう！

Business is Business です。

私達は全員がプロ意識を持って仕事に臨み、今期の計画を必ず達成させましょう！

それは会社のためでもあり、皆さん自身にも関わることでもあるので、全員が真剣モードでの取組みをお願いします。

会社は少し忙しくてバタバタしているのが正常な状態です。

それが忙しくなりすぎて、「３６協定」違反の残業が続くのは行き過ぎですが、忙しくてどうしようという方が知恵や工夫も働いて、生産性も上がり、人も成長するのだと思います。

この１Ｑは受注不振が続いてしまい、生産業務が低迷してしまいました。

毎月の作業従事率（＝生産稼働率）を、矢澤さんから全マネジャーに配布してもらっていますが、１Ｑの生産稼働率は以下の通りです。

　生産稼働率　　　　４月　３１％、５月　４５％、６月　４６％　（※計画は７０％）

　Ｒ１生産稼働率　　４月　２５％、５月　４０％、６月　３８％

せっかく優秀な人が揃っていているのに、そんな資源を活かすことができず、工場がガラガラ空いている状態です。

案件業務を増やして、社内のリソースが適切に稼働できるようにすることが急務です！

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そのために、繰り返しになりますが、以下の方針を徹底して下さい。

（２Ｑ方針）

　１）ＳＧは生産業務には入らず営業に徹する。

　２）ＣＲＭを中心とした顧客訪問を積極的に進めて顧客接点を増やす。

　３）上期のお引合いに対しては、価格条件を出してでも案件取込みを優先する。

　４）社内で出来る業務は極力社内で対応し、外注を減らす。

業績を改善させるためには全員の協力が必要です。

現状を直視しながら、改善に向けた取組みを進めて行きましょう！

この１Ｑは思わぬ受注の不振が続き、これまでにないほど厳しい決算が予想されています。

それは、受注の減少もありますが、社内の生産稼働率が低いにも関わらず、外注費が大幅に増加していることも大きく影響しています。

案件が多くて、生産稼働率が非常に高く、社内の生産が間に合わないので外注するなら分かります。

しかし、最初から外注ありき、資金流出ありき、の案件ばかりが増えてしまうと、個人の受注目標は達成したとしても、会社の業績は低迷してしまいます。

それでは、会社の資金の流出が続いて、皆さんの待遇も改善できなくなり、私達がハッピーになることはできません。

全員が協力して会社の業績を良くして行くことこそ、私達がハッピーになるための条件です。

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当社は受注生産メーカーに近い業態なので、社内の生産稼働率を引上げないと利益がでません。

社内の生産業務が忙しくなり、７０％に近い生産稼働率になって、はじめて適性な利益を生み出すことができる収益構造です。

それなので社内で生産できる案件を確保し、ＲＧやＳＴが適性な稼働のできる業務を取り込むことが、ＳＧの営業の皆さんにまずお願いしたいことであります。

「社内より外注の方が経費が安く、案件の粗利が良くなるから、社内の稼働率が低くても外注する。」という様な論理は、全く会社の利益に反する危険な行為です。

社内の資源が空いているのなら、外注はせずに社内で対応して下さい。

どうやって受注を増やせるか、どうやって少しでも多く社内に資金を残せるようにするのか、そんなことをＳＧとＲＧの各自がよく話し合い、お互いが信頼し合い、協力し合う中で業務を進めることが１番大切なことです。

社内に業務も資金も残せない案件では会社は良くなりません。

まずは社内資源の有効活用が第一であることを、再度確認して下さい！

伊藤忠さんから出向していた経営企画部長の井上史郎さんが良い「社内ベンチャー制度」を作ってくれました。

そして、麻生社長、北畠副社長の２人に事業プランを説明するように言われました。

そうすれば事業をやらせてもらえると聞いていたのですが、２人の反応は少し違っていました。

カミソリと言われるほど頭の切れた北畠副社長は、「高井君、この事業は失敗すると思うからやめた方が良い。その理由は４つある。１つは、、、」と失敗する理由を理路整然と説明してくれました。

そして、麻生社長は「高井君、私はこの計画を何度も読んでみたがよく分からんかった。だから自分が判断できるように１年間の時間をやるから、その間でしっかり準備をしてみなさい。」と言ってＧＯをくれません。

井上部長が「いや社長、この事業は、、、」と援護射撃をしてくれても２人はうんと言いません。

これは話が違うと頭に血が上りそうになったのですが、麻生社長の手元にある私の事業計画に沢山の赤線やコメントの書込みがあるのが見えて、それで社長は本当に真剣に読んで考えてくれたんだと分かって心を落ち着かせました。

そして、１９９８年４月にインターネット事業部に、机１つと、ＰＣ１台と、３００万円の予算をもらい事業の準備に取り掛かりました。

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土日も殆ど休まずに毎日夜中の１１時頃まで働いて、７月までに小さなシステムとパネルを用意して、１人で営業に走り回って２０社のお客様も開拓しました。

昼間は営業に走り回り、夕方から提案書を作り、夜中に調査票やレポートを書いて、土日に事業の準備をするような生活でしたが、１２月頃までにはだいぶ事業の形が見えて来たので、もう１度、事業計画をまとめました。

今度は物もあり、サービスもあり、お客様も、売上もできたので、自信のある事業計画を作ることができました。

そして、１９９９年２月の経営会議で承認をいただいて、１９９９年７月１日にマイボイスコムを設立することが決まりました。

その時の経営会議では５人いた常務取締役の全員が賛成の意見を述べてくれました。

私を良く知らない常務まで何故か「やらせるべきだ」と賛成の弁を述べてくれました。

麻生社長、北畠副社長からも賛成の意見と、しっかり頑張れと激励をいただいて、その場で涙が出そうになるほど嬉しかったのを今でもよく覚えています。

どんな会社も創業までには、色々な背景や流れや覚悟があるのだと思います。

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沢山の方々の信頼と、善意と、ご支援のお陰で当社ができ、２０周年に入りました。

特に会社設立前からずっと一緒にやってきてくれた岡島さんや、２年目から参加をしてくれた服部さん、永森さん、明石さん、藤井さんには感謝しきれない想いもあります。

そんなことに感謝をしながら、現在の当社の実態も正しく捉えて、マイボイスコムの未来を考えて行きたいと思います。

私がＣＲＣ総合研究所の社内ベンチャーで会社を設立して今日で２０周年になります。

これも社員の皆さんが頑張ってくれたお陰ですので、心より感謝いたします。

皆さん、ありがとうございます。

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２０周年の日なので少し設立時のことをお伝えしたいと思います。

ＣＲＣ総合研究所は、元々は１９５８年に伊藤忠電子計算として伊藤忠商事さんから生まれ、その後、センチュリリサーチセンタ(ＣＲＣ）という社名になり、ＣＲＣ総合研究所、ＣＲＣソリューションズになって、１０年ほど前に伊藤忠テクノソリューションズ（ＣＴＣ）と合併しました。

私がいた頃は、シンクタンクと、科学技術計算、情報システムの３つの事業をやっていて、従業員も１，０００人くらいいる技術者集団の会社でした。

私はそこのシンクタンク部署でリサーチの仕事を１３年続けていて、それなりにお客様も増えて、実績も上げて、リサーチは面白い仕事だなあ、と思いながら結構頑張って働いていました。

それが会社の経営方針で１９９６年にリサーチ部門がリストラされ、沢山の同僚が解雇にもなり、自分はＩＴコンサル事業室の部長補佐に異動になりました。

ＩＴコンサルは全く経験も興味もなく、３７才から新しい分野に挑戦しても一流にはなれないだろうと焦りました。

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どうしてもマーケティングに関わる仕事がしたいと悩んでいた時に、米国でインターネットが普及し始めてマーケティングも大きく変わるという記事を読み、それがマーケティングリサーチに活かせないかと考えました。

そして、社団法人ニュービジネス協議会主催の「ニュービジネスプランコンテスト９７」があることを日経新聞の記事で知り、妄想していた考えを急いで事業プランに纏めて提出しました。

それが書類審査とプレゼンを通して、社会人部門１位の優秀賞を受賞したのが、これを事業としてやってみたいと考えた１つの切っ掛けでした。

東京国際フォーラムで開かれた授賞式には、マクドナルドの藤田田さんや、ユニ・チャームの高原敬一郎さん、ドトールの鳥羽博道さん等の有名な大創業者もいて、それぞれの方と１対１で話をすることもできてとても刺激を受けました。

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もう１つは、その頃は私から困ったオーラが出ていたのでしょうか、某金融系シンクタンクからヘッドハンティングを受けたことです。

役割はマーケティング関連のマネジャーで、とても良い条件の提示をいただきました。

これなら今までのリサーチの経験も生かせるし、安定した会社でしたので家族も安心だと思いました。

しかし、職場に行ってみると９割以上は銀行からの出向者で、その雰囲気に違和感を覚えて踏み切れません。

そして、長く返事を保留していたら、そのシンクタンクからＣＲＣ総研に申し入れをされてしまいました。そんなことありえないと思うでしょうが、ヘッドハンドの会社は成約してなんぼなのでいざというと色々やるようです。

その話しが社長まで行って、経営企画部長と何度も話をするうちに、「ニュービジネスプランコンテスト９７」で優勝したことや、インターネットでリサーチをする事業のことも話しをしました。

それがＣＲＣ総合研究所で社内ベンチャー制度を作ってくれる流れになり、１９９９年７月１日にマイボイスコムが生まれたのですから、本当に世の中は何が起こるのか分かりませんよね。

６月末で３年間アルバイトをしてくれた筒井さんが退社されました。

筒井さんはとても明るくしっかりした方で、とても力になってくれたと思います。

最後の日にお礼のランチをさせていただきましたが、送別会に１０名も来てくれたと喜んでおられました。

それも彼女の人望の現れだったのでしょうね。

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そして、ＲＧのオペレーション業務を強化するために、来週から１人のアルバイトの方が入社することになりました。

一柳敬冶さんという男性の方で、前職はマクロミルでデータチェックなどを８年間もやっていた方です。

私は面接に立ち会わず、岡島さん、石田さん、服部さんで会ってもらいましたが、週５日で９：３０～１８：３０のフル勤務で来てくれるそうです。

履歴書を拝見したら大学の英語学科を出ていて、ＴＯＥＩＣが９５０点も取っているので驚きました。

能力もとても高い方なのだと思います。

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夏までに繁忙期を乗り越える体制作りを進めるために、引き続き採用活動を進めます。

オペレーション分野でも良い経験者が来てくれて良かったです。

一柳さんは来週、７月２日（月）からの出社です。

皆さん、よろしくお願いします。

３月に回収料金を始めて８％値上げをさせてもらいました。

これは６年前までなかった「外注パネル」の経費が、売上の１０％近くまで増えてしまったことに対応するためのやむを得ない対応でした。

原価率が１０％も上がってしまうと、５％の適正な営業利益を出している会社でも、５％の赤字に陥るほどの経費なので止むを得ない値上だったと考えています。

そして、他社も１０％以上の値上をしていましたので、市場的にも何とかなる値上だと判断して踏み切りました。

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そして、ＧＭＯさんとの仕入の関係で、設問カウントも変更すべきということで、彼らと同じ設問カウントのルールも取り入れました。

彼らのカウント基準は、殆どの大手ネット調査会社の標準的な基準でもありましたので、ここの変更も大きな影響はないと思っていました。

しかし、マトリクスの内容や、選択肢の多い設問があると、従来の設問カウントの時よりも３０％も料金が上がってしまうことが分かり、これでは影響が大きすぎるとの意見もあって、田井さん、栗田さん、石田さんとで協議をしました。

その結果、新しい設問カウントで大幅に料金が上がってしまう案件に関しては、以前の設問カウントで積算をして提案することにしました。

２重ルールで分かりにくいとは思いますが、ビジネス的にはこれが１番現実的な対応だと思うので、承知おきください。

「組織体制を補強し、リサーチの売上を２０１６年度の水準まで戻して、TextVoiceも損益分岐点まで売上を伸ばすことで、まずは黒字決算を取り戻す。」

この今期の経営目標を実現するために、できれば夏までに体制の整備を図りたいと考えて求人活動を進めています。

今期の受注と売上の目標を達成させるために、営業が２名と、リサーチも経験者の大谷内さんが入社をして１名に内定を出して返事待ちですが、あと２名の補強を計画しています。

その体制ができれば無理のない形で、少なくとも「３６協定」は順守できる形で、経営計画の達成に向けて動けると考えています。

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しかし、ここ数年の求人難は異常なほど厳しくて、思ったようには進みません。

毎月５０人ほどの応募者はあっても、これまでの業務経験が全く違う方や、４０代、５０代の方、そして、転職が５回、６回、１０回、、という方が殆どで、面接したい方は１割ほどしかおられません。

下期に戦える体制を早く作るため、これまでと選考基準を変えてでも補強を急ぎたいと思います。

当社は今期の経営計画を必ず達成して、決算を黒字に戻さないといけないので、体制補強は会社の責務として取り組みます。

営業の皆さんは外向きの営業活動を進めて受注計画の達成をお願いします。

リサーチの皆さんはお客様に喜ばれる親切、丁寧なサービス提供とともに、営業の受注活動にもできるだけの協力をお願いします。

以下が厚生労働省が出している「毎月勤労統計調査」の賞与に関する抜粋です。

賞与を出しているのは全企業の約７割で、昨年度の夏の平均支給額は３６．６万円でした。

こちらの対象は従業員が５人以上いる事業所ですが、３割の企業では賞与がありません。

多くの社長は頑張ってくれている社員にできるだけ多くの賞与を出したいはずですが、出したくても出せない会社が３割あるということでしょう。

そして、５００人以上の企業では６３万円と多いですが、３０～９９人では３３万円ですから、弊社の規模では１ヵ月ほどの支給が多いのかもしれません。

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しかし、賞与は利益さえ作れれば、１．５ヵ月でも、２．０ヵ月でも、３．０ヵ月でも企業が自由に決めて支給できるものです。

良い利益さえ出せれば、賞与を今の１．５倍、２倍と改善することは約束します。

もっともっと沢山の賞与を無理なく出せる会社にしたいので、皆で売上を増やして、利益を増やすことに知恵を絞って頑張って行きましょう。

営業の皆さんはできるだけお客様との接点を増やし、適切なコミュニケーションや提案を通じて、少しでも多くのお引き合いがいただけるように外向きに動いて下さい。

そして、リサーチの皆さんは少しは背伸びをし、無理をしてでも、営業の皆が大変な苦労をして持ってきた案件を取り入れることに協力し、かつ、そのお客様に満足いただき、喜んでいただける専門サービスの提供に努めて下さい。

全員が信頼し合い、協力し合う中から、良いサービス、良い利益が生まれて来るのだと思います。

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（主所）「毎月勤労統計調査」

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昨年度は体制の問題等から大幅減収になり、最悪の決算を出してしまいました。

これまでは過去の利益の蓄積があったため、システムの改善や新規事業開発のためであれば２、３年は赤字も仕方がないくらいに考えていました。

それで基礎が固まり、新たな収益が生まれて会社は良くなるのであれば、１時的な踊り場があっても良いのではないかくらいに思っていました。

しかし、赤字になると会社は悪循環に入り、余裕のあった財務もどんどん悪くなるのを痛いほどに経験しました。

赤字は色々な副作用を伴うとても危険なことで、決して認められない「悪」だと分かりました。

今年はこの悪循環から必ず脱出するという強い意志を持って事業に臨みます。

皆さんもその様な気持ちで真剣勝負の取組みをお願いします。

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今期の経営目標は「リサーチの売上を2016年度の水準まで戻して、TextVoiceも損益分岐点まで売上を引上げることで、まずは黒字決算を取り戻す。」ことです。

まずは企業として当たり前の黒字経営を戻して、それから次の成長に向かってチャレンジのできる環境を整えることだと考えております。

今期の経営計画は、広告経費やＭｙＥＬの経費等で約２千万円ほどを調整しており、

１）リサーチの売上を２年前の２０１６年の水準まで戻すこと

２）TextVoiceの売上を損益分岐点まで持っていくこと

この２つさえできれば、黒字決算に戻せる環境にしています。

まずは、この２つをしっかり実現して、健全な黒字決算を取り戻すことに、全力で取り組んで行きましょう！

５月の残業時間と、遅刻の状況は下記の通りでした。

平均残業は１４．２時間で、残業時間がかなり減少した昨年度より３．２時間減少しています。

まだ春先の本格稼働前ではありますが、生産稼働率も４月が３１％、５月が４５％とかなり低い状態で、生産キャパにはまだまだ余裕がある状態です。

上期で厳しい数字を出すと下期に取り戻せなくなるので、上期の決算改善がとても重要になります。

４～５月は受注が低迷してしまったので、価格対応をしてでも案件確保を優先して、６月からしっかり取り戻して行きましょう！

営業の皆さんはお客様とのコンタクトを増やし、お客様とのコミュニケーションに集中して下さい。

リサーチの皆さんも営業活動に積極的に協力して、まずは案件の取込み重視で活動して下さい。

皆さん、よろしくお願いします。

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＜１＞５月の残業結果（添付：2018残業実施年間データ.xlsx）
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・平均残業時間： 14.2時間（一人当たり）
　　　　　　　　昨年同月17.4時間より3.2時間減、前月（11.1時間）

・最長残業時間：35.0時間１名（管理職除く）

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＜２＞５月の遅刻状況（添付：2018遅刻早退.xlsx）
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・遅刻：総　数 23（うち交通遅延19）
　　　　実遅刻 4（３名）→ 1回２名、2回１名

・早退：総　数　3（２名）→ 1回１名、2回1名

【参考】４月の遅刻総数12（うち交通遅延11）、実遅刻1回（１名）

先週金曜に昨年度下期の賞与を支給しました。

支給対象者にはメールをしましたが、標準支給基準の１．３５ヵ月に対して１．０ヵ月で、１人平均で約３１万円ですので決して多い金額ではありません。

しかし、赤字決算の中で１，１００～１，２００万円の賞与資金をひねり出すのは、経営的にはかなり厳しいことでもあります。

賞与は本来その期間に生み出した事業成果の利益配分で、その期間に出た利益の１／３ほどを社員に還元するというのが一般的な考え方のようです。

良い利益が作れないと、良い賞与を出せないのが企業の現実です。

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私は早く業績を改善させて、今の１．５倍くらいの賞与は、無理なく社員の皆さんに出せる会社にしたいと強く望んでいます。

年間で３ヵ月の賞与を出すために必要な原資は約１，７００万円です。

これを利益の１／３で賄うには、賞与支給前で５，０００万円の利益を作れる様にすれば良いことになります。

そうすれば皆さんに年間３．０ヶ月の賞与を支給して、３，３００万円ほどの営業利益を出すことができ、それを事業投資や将来の蓄えに回すこともできます。

これはリサーチ事業の体制強化と効率化を進めて、TextVoiceのＡＰＩ連携での新たな固定収益をつくれれば、十分に実現できる利益目標だと思います。

そして、今期の経営計画を達成することがその実現ための一歩であり、それは毎日の営業活動や生産活動によって作り上げて行くものです。

今期の計画達成に向けて、頑張って行きましょう！！

皆さんが「３６協定※」の範囲内の時間で働いて、それでもきちんと経営計画は達成できて、適切な利益と成長を確保して、それが皆さんの待遇改善にも繋がるのが経営の目標です。

（※３６協定：４５時間以上の残業は年６回以下、年間の最大残業時間は６２０時間まで）

しかし、求人エージェントに言わせると「今は異常なほどの人手不足」なのだそうで、求人広告を増やしても、思ったように良い人が採用できる状況ではありません。

そして、うちの様な人的サービスで成り立っているリサーチ業は、優秀な方でないとお客様に喜ばれるサービスが提供できないというジレンマがあります。

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当社の「リサーチ企画営業」や「リサーチャー」の求人に応募がないことはありません。

昨年度の求人広告の管理画面を見てみたら、１年間で５００人以上の応募がありました。

しかし、年齢や、業務経歴、転職回数などで選考すると、会いたい方は１０人に１人位しかいません。

そのため、昨年度も５００人の応募者で、やっと６名の優秀な方が採用できたというのが実態です。

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厳しい採用環境のため、年齢や転職回数の書類基準は、以前よりだいぶ緩和して対応しています。

しかし、「優秀で責任感とサービス精神があり、人間的にも誠実で信頼のできる人」で当社はやって行きたいので、「この方なら信頼できる。お客様にも信頼されて、喜ばれるサービスが提供していただけそうだ。」と思える人しか採用しないつもりです。

「クオリティの高い生活者情報と専門性の高いサービスで、企業のマーケティングを支援し、豊かな消費生活に貢献する。」という経営理念を目指すためにも、採用には慎重に、そして真剣に取組みます。

これからのリサーチ会社は、Surveyだけではジリ貧になる。

リサーチ会社は、New Researchのビジネス作るか、Consultancy & StoryTeller のサービスを作るか、どちらかの選択をしないと生き残れないというのは事実だと思います。

New Research分野は、まだ生みの苦しみの中にありますが、TextVoiceで挑戦を続けていて、４年かかってもう少しで収益の出せるところまで来ました。

そして、将来はTextVoiceとＭｙＥＬの固定収益で売上の３割を作り、そこにインターネット調査を中心としたSurveyの売上をのせて、リサーチサービスと、定性分析ソリューション、マーケティング情報サービスで、高収益の生み出せる会社を目指します。

でもできるならば、そこにConsultancy & StoryTeller という高付加価値のリサーチサービスも加えたいというのが私の望みであります。

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私自身も色々なリサーチに手探りで取組んで来ましたし、リサーチをもとにしたコンサル提案でお客様に喜ばれ、ご評価いただけたことが仕事の面白さであり、遣り甲斐でありました。

うちの社員の皆さんにも手探りの調査にも挑戦して、自分の考察や提案でお客様に役に立ち、喜ばれて、評価される面白さを味わってもらいたいという希望があります。

そして、その方が皆さん自身も成長できるし、リサーチの仕事を面白いと思って、もっと主体的に取組めるのではないかと思うんです。

そんなConsultancy & StoryTeller に取組める環境を作るためにも、TextVoiceとＭｙＥＬで安定的な固定収益を作って、まずは経営を安定させなければなりません。

それだけに、今期にTextVoice事業を損益分岐を超えるとこまで持って行くことが、大きな節目になるとも考えています。

TextVoiceはＢＩツールやＲＰＡの会社との協業の準備も進んでおり、下期から本格的なサービス販売に進める予定です。

構造変革、頑張りましょう！！

前にも伝えましたが、昨年度はＲＧのキャパ不足から、ＳＧの営業が自分で生産業務に入らざるを得ない状況が増えてしまいました。

それが営業の顧客訪問数（顧客接点）の半減になり、それが新規引合の大幅減少を生んだように思われます。

そのため、先週の金曜日に私と、ＳＧ田井さん、栗田さん、ＲＧ石田さん、石橋さん、菅原さん、澤登さんで、どうやれば営業が営業に専念し、ＲＧも受注拡大に協力できるのかを話し合いました。

今期の４月、５月も、昨年度の営業活動減少の影響もあってか、厳しいスタートになっています。

早くこの悪循環から脱出するために、受注拡大を共通目標としてＳＧとＲＧが協力して動けるようにしたいと思います。

とにかく顧客と案件を少しでも多く開拓し、引合いに対しては少し無理をしてでも貪欲に取り込むこと、そこを全社の共通認識にして動いて行きましょう。

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収益改善フレームの５月時点の進捗は以下の通りです。

これらの対策を着実に進めることで、今期の経営計画を達成させて、明るい春を迎えるように努力を続けましょう。

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１）リサーチ事業の改善対策 

　①ＪＣＰ、ＭＯの導入　※１１月に導入が完了

　　　→失注減、外注減、作業効率向上に期待

　②リサーチ体制の採用補強（４月以降）

　　　→　今期はＲＧ３名、ＳＧ２名の体制補強を計画

　　　→　Ｒ１に大谷内さんが入社（残りはRG２名、SG２名）

　③インターネット調査の料金改定

　　　→ 外注パネル費増＋ＭＯ経費の費用化のため、３月に８％の値上を実施

　④ＣＣＣ様のセキュティ案件開始　

　　　→ 　年間を通じた安定業務の確保（上期稼働率の改善）

　　　→　川島技術顧問に入っていただき、定性調査の品質管理にも対応

　⑤モニター募集の広告経費の大幅削減

　　　→ 　４月からリスティング広告費を削減（７Mの経費削減）

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２）ＭｙＥＬ事業の改善対策　（固定収益確保）   

　⑥ビッグデータ、ＰＯＳ企業等にデータ協業を提案

　⑦２月から回収規模を見直しポイント経費を削減（４Mの経費削減）

　⑧４月から能率協会ＭＤＢ（Marketing Data Bank）とのデータ協業を開始

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３）TextVoice事業の改善対策　（固定収益確保） 

　⑨ＡＰＩシステムが9月に完成、ＢＩツールとＲＰＡシステムとの協業を推進

　　→　YellowFin 、Tableau、ゾブロス（DIT社）のシステムを開発中

　　→　YellowFinは７月 、Tableau、ゾブロスは９月にサービスイン予定

　⑩アルゴリズム、辞書の改善（９月目途で作業中）

　⑪Ｂ社の離職低減のためのＡＩ採用　→　当社の関与は可能性が低い

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リサーチの営業は普段からの関係作りが重要ですし、会ったこともない会社や営業に大切な事業課題の相談をしてはいただけません。

だから直接面談と、適切なコミュニケーションを通じて、「この会社はしっかりしていそうだ。そして、この営業の人はちゃんと分かっているな。彼なら仕事を頼んでも責任を持ってやってくれそうだ。」と思ってもらえることが重要です。

しかし、昨年度はＲＧの体制が弱かったこともあり、営業がリサーチの作業をしたり、社内で生産対応できないために外注先と直接動く案件が増えてしまいました。

その結果、これまで実行してきた「１日２件、月４２件は客先との面談を行う。」という営業活動目標が大きく崩れて、営業全員が計画の半分しかできていませんでした。

そして、新規の引き合い案件が半減して、受注減少に繋がりました。

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営業プロセスの量と質がなかれば、お客様は「この課題をマイボイスコムの〇〇さんに相談してみよう。」とは思ってはいただけません。

それだけに、ＭｙＥＬ新規営業と、ＣＲＭ既存営業で、お客様との直接面談を地道に続けることが重要になります。

営業の皆さんは、１日２件、月間４２件の顧客面談をしっかり進めて下さい。

そして、ＲＧの皆さんは、営業がやっとの思いでいただいてきた引合いには、少し無理をしてでも、背伸びをしてでも、案件の取込みに全面協力して欲しいと思います。

無理もしないで、工夫やチャレンジもせずに、成り立つビジネスなんてありません。

当社はかなり無理をしてでも受注を増やし、案件を増やし、稼働率を引き上げて、少しでも早く業績を改善しなければならない状況にあります。

ＳＧとＲＧの両者が協力して、お客様視点で精一杯に対応しなければ、当社の血流である受注と売上は作れません。

ここが業績改善のスタートポイントになると思うので、是非ともよろしくお願いします！

リサーチャーの生産計画は、平均残業時間が３０時間で、月間の労働時間は１９２時間、そのうちの７０％（１３５時間）を案件業務に従事することを前提に作っています。

これも季節によって変動しますが、

（ＲＧ＋ＳＴの人数）×１３５時間（１９２時間×７０％）が計画上の生産時間になります。

会社として「３６協定」違反はしない体制整備は進めます。

ＲＧやＳＴの皆さんは、月に３０～４０時間の残業は、リサーチ業界では止むを得ないことだと考えて業務にあたってください。

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インテージや、マクロミル、クロスマーケ、楽天リサーチも、かなりの残業をして頑張っています。

うちだけが残業をしない範囲で、リサーチサービスを提供するということでは、サービス競争に負けて生き残れません。

それだけ厳しい市場競争で戦っているという現実があります。

当社でもこの数年でだいぶ残業は減ってきました。

２０１７年度の残業時間は、２０１６年度と比べて半減しています。

社会的にも残業緩和の動きが出ているので、数年単位で残業は減少してくると思いますが、その間も毎日厳しいサービス競争を戦っていることは忘れてはなりません。

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「３６協定（４５時間以上の残業は年６回以下、年間の最大残業時間は６２０時間まで）」はしっかり守れる組織にするので、月に３０～４０時間の残業はお願いしたいと思います。

そこまでは背伸びをしてでも、受注の計画達成や、案件の業務対応にあたって下さい。

それが当社が良くなり、皆さんの職場と雇用を守り、皆さんの待遇改善も行い、皆さんがハッピーになれる会社にするための条件になりますので、理解と協力をお願いします。

４月の残業時間は全社平均で１１時間／人月でした。

これは残業が大幅に減った去年の４月の２０時間よりも８時間の減少です。

そして、いつもタイトになる繁忙期の３月でも、平均残業時間は２４時間で、当社の１９年の歴史の中でも極端に残業の少ない年度末でした。

また、４月の従事率（生産稼働率）は案件が少ないため、３１％と非常に低調で終わりました。 

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＜１＞４月の残業結果（添付：2018残業実施年間データ.xlsx）
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・平均残業時間： １１．１時間（一人当たり）
　　　　　　　　昨年同月１９．５時間より８．４時間減

　　　　　　　　前月３月（２３．９時間）

・最長残業時間：４２．２時間１名

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リサーチは労働集約的なサービス事業であります。

そして、そんなに楽に利益が出せる市場ではないので、１１時間の残業で、工場（ＲＧ＋ＳＴ）の稼働率が３１％では、損益分岐を超える売上が作れず、商売が成り立ちません。

もっと受注を増やし、案件を増やして、約７０％の生産稼働率で業務が遂行できるようにしなくてはいけません。

１Ｑの改善はとても重要ですが、残念ながら４月は計画を大幅に下回る状態からのスタートになりました。

営業の皆さんは少し残業を増やしてでも、昼間の時間帯でお客様との面談を増やし、引合と受注を増やすことに注力して下さい。

そして、ＲＧの皆さんもできるだけ営業に協力して、営業から来た案件は、どんなものでも貪欲に取込むつもりで対応して下さい。

気を引き締めて５月、６月の事業に取組んで行きましょう！

昨年度の決算が予想外に酷い数字になってしまったため、経営計画が出来るまでは、その原因と対策を考え続けました。

２月頃からは毎日、土日も休日も、そして夢の中まで、何をどうして、どこで何をどれだけやれば会社が良くなるのか、そのことばかり考えていました。

そして、決算改善のための幾つかの対策を組み入れて、何度も経営計画案を試算してもらい、広告やＭｙＥＬ等の経費を大幅に削減して、リサーチの売上を２年前まで戻して、TextVoiceを損益分岐まで持って行けば、決算は大きく改善して、会社を健全な経営に戻すことができる。

これをきちっと１００％やり切る準備をすれば良い。

そんな計画が４月末にできたので、ＧＷからはやっと熟睡できるようになりました。

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業績不振の原因の１つは、やっぱり体制の問題が根源にあったと思います。

直接的な原因はＳ２の営業３名が１度に抜けて、その補強も失敗して、Ｓ２フィールドの営業が全く欠如してしまったことが大きかったです。

そして、ＲＧが減員のまま十分な生産体制が取れなかったことも影響しました。

ＲＧの体制不足で、営業がやっとの思いで引合をいただいた時に、まだ売上の数字が計画に達していないのに、もうキャパがないので対応ができない。ということが何度かありました。

それは営業にとってはとてもとても辛いことで「お願いします。何とかうちにやらせて下さい。」と長く営業を続けて、やっとお引き合いをいただいたのに「やっぱり今はできません。」とは決して言えません。

そのために、自分で生産業務の作業をしたり、外注先を使って何とかお客様に応えようとする。この行動は営業の責任として理解のできることであります。

しかし、その結果として営業の客先訪問がおろそかになり、それが新規引き合いが半減するという事態を招き、受注減、売上減に繋がってしまいました。

これを解決するには、決算が苦しい中で固定費を増やすのは辛いですが、生産体制を強化するしかないと考えています。

そして、営業が営業に専念できて、営業が安心してＲＧに案件を任せられる体制を作れば、今期の経営計画は必ず達成できると信じています。

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外注パネル費の増大で従来の料金では利益が出し難くなっていたことや、システムのハンディで個別案件の受注競争に負けていたこともこの数年の欠陥でした。

しかし、これらの料金とシステムの構造的課題も前期までに解決できました。

あとは必要な体制補強を進めながら、毎日のビジネスを計画を見据えながらしっかり進めることで、経営計画を達成させて、収益を回復させたいと思います。

改善の準備は進んだと思うので、計画達成に向けて真剣勝負で頑張りましょう！