１１月の残業時間が各マネジャーに報告されました。

１１月の平均残業時間は３１時間で、管理職以外の社員に限定すると２４時間でした。

この平均水準なら特に問題ないのですが、ＲＧで４５時間超が５名、その中で７０時間を超える方が２名も出てしまいました。

ＲＧ社員（試用期間以外）で一番残業が多かった方は７３時間でしたが、１番少ない方は４時間という大きな開きのある実績でした。

同じ部署の中で４時間から７３時間もの開きがあるのは好ましくありません。

休職等での人員減でＲＧ生産キャパの狭小がマネジャー会で問題になっており、出来るだけ特定の人に業務が偏らず残業も平準化させることで、特定の方に負荷が集中しないことと、生産キャパを少しでも広げることが必要です。

誰が何が出来るかでアサインも変わるとは思いますが、出来るだけ業務量の分散化を図ることで、チーム内の全体最適化を図ることをお願いします。

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全員が下期の繁忙期でも４５時間を超えない残業時間で業務が遂行できて、経営計画もしっかり達成できるようになるのが理想です。

その様な組織体制の構築を目指して、引き続きＲＧの採用活動を進めます。

インターネット調査は市場成長率２～３％の成熟期に入っています。

そして、これから生成ＡＩの影響が大きく表れることは確実だと考えています。

それが、効率化までなのか、高度化まで行くのか、今は想像できない代替化まで行くのかは正しく予想できませんが、この動きはこれから急速に進みます。

この２つの現象を考えた時に、当社としてインターネット調査を中心としたアドホック調査に８～９割を依存する事業構造では将来経営が厳しくなると考えています。

「固定収益事業を拡大」し、その上で付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の実現に向けて動くというのは当社は６年前から掲げている基本戦略です。

そのために無理な１億円もの開発投資をして「テキストマイニング(TextVoice)」を導入して、それがこの５年前からの決算改善の下支えになっていました。

「テキストマイニング(TextVoice)」は生成AIに押されて昨年度から減収ですが、それでも一定の粗利を生み出しています。

ただし、これからも「テキストマイニング(TextVoice)」や「アンケートデータベース（MyEL)」の売上を伸ばして、当社を支える収益源にすることは難しくなっています。

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そのために昨年度から日本最大の生活者情報、インサイト情報である「アンケートデータベース（MyEL)」の約３，８００件の１万人調査データを生成ＡＩが参照して、定量分析（集計、要約、示唆出し）と、定性分析（実在する個人の促成と回答データによるペルソナを構築したインタビュー）が出来る「ＡＩ分析ツール(CoCoEL)」を作り、お客様の意見や要望に合わせた追加投資も行っています。

「ＡＩ分析ツール(CoCoEL)」は約１００社にデモ紹介を行い、高い評価をいただいてはいます。

しかし、まだ契約や契約見込みはわずかで、月１００万円ほどの事業赤字が出ている状態ですが、この様な時流に乗り、当社しか出来ない差別化サービスを作ることが、当社の将来にとって不可欠な取り組みなのだと考えています。

今期の決算にマイナスの影響にはなっていますが、来期以降では必ず安定した固定収益を生む事業に成長すると確信しています。

時流に載った新しい事業を創出することが、企業の成長と発展には不可欠だから足元は厳しくとも必ず粘って成功させます。

https://cotoel.myvoice.jp/info

４月から「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」を提供していて、これまでに１００社のお客様にデモ紹介をして、飲料、食品、金融、流通等の企業の導入が少しづつ見えて来ました。

一方、お客様の反応として「非常に良いサービスだし、当社もＡＩをマーケティングに活用したいと考えてますが、まだ社内でＡＩで出た結果をどの程度業務に使って良いかのコンセンサスが出来ていないので、もう少し時間が欲しい、、」というご意見も多く伺っています。

米国や中国に比べて日本はＡＩ活用が遅れているという情報もありますが、まだ日本企業ではＡＩ活用の土壌が出来ていないのかもしれません。

そのため石田さん、丸山さんと相談して、「ＡＩ×アンケートデータ」でどんな分析が出来るのかを継続的にニュースリリースをして、広く情報発信することにしました。

こちらが１２月２日に配信したリリースです。

皆さんにもCotoELの機能を理解して欲しいので、内容確認する様にして下さい

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メールでも案内しましたが来週９日の忘年会はパレスサイドビルにある「ニュートーキヨー」で予約しました。

参加者は伝助で参加の「〇」で記入いただいた１７名に、以前の出向者でCotoEL事業に協力してもらっているＩＩＣの鈴木さん、それから来春新卒入社の東京女子大の黒田さんを招待したので、合計１９名になりました。

当社は小さな組織ですが、それでも業務の接点がないと話をしたことがない人もいるようです。

また新しく入った方は誰がどんな人か分からずに緊張していることもあるでしょう。

そのため、会場ではランダムな席にして、移動もしやすいように設定するから、出来るだけ普段接点のない人とも話をするようにして下さい。

話しをしてみたら意外と話しやすくて良い人で、何かの接点がある人だったりするものです。

２０人まで入れる個室での飲み放題コースを予約したから、１９名で盛り上がる楽しい忘年会にしましょう。

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ＲＧで３名の休職者も出ていてまだその補強が十分に出来ていないため、業務多忙で忘年会に出られない人がいることは申し訳なく思います。

今年入社してくれたＲＧ澤向さん、石井さん、岩立さんと、ＳＧ中島さんの４人の早期の戦力化と、新たな採用も進めることで、４Ｑの最繁忙期を乗り越えたいと考えています。

参加できる方は楽しく飲んで食べてリフレッシュをして、下期繁忙期を乗り切る英気を養って下さい。

それでは、９日（火）１９：００スタートの２時間制ですから、出来るだけ遅れないように業務調整をお願いします。

〇ニュートーキヨー　パレスサイドビル店

　https://shop.newtokyo.co.jp/newtokyo/paresside/

明日、対象者に上期賞与を支給します。

賞与は「会社の利益（事業の果実）を従業員に還元する手段であり、企業の業績向上と従業員の努力への報いとして支払うもの」と言われています。

これまでは直前の半期業績で支給月数を決めていましたが、取締役会でそれでは翌年の経営計画に経費が定まらないという指摘を受けて、ＩＩＣと同じ前期の業績（営業利益額と利益計画の達成率）で翌期の支給月数を決める基準に変更しました。

また、これまで年間「２．７カ月」を標準として来た支給基準を、足元の業績は厳しいですが、少しづつでも社員の処遇を改善したいという想いから、この基準を「３．０カ月」に引き上げました。

会社としては受注と売上と利益を増やして、賞与や昇給の原資を増やすことで、社員の皆さんの処遇を改善させたいと強く想っています。

その様な良い流れが作れるように、色々な課題に対処しながら前進して行きましょう。

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来年度の賞与水準は今期の業績で決まります。

残念ながら昨年度と今期の上期は売上が▲５～６％減少していて、やっと１０月で売上が前期と同水準まで戻したような状態です。

２期前までの５年間では年１４％の売上増を実現出来ていたので、早く増収増益の成長路線に戻すことが企業として重要になります。

受注減、売上減で、それによる計画未達と減益では当社の関係者がハッピーになれません。

今期はＲＧの生産体制に課題が生じていてあまり無理はできませんが、体制の補強を進めながらベストを尽くして、3月までに少しでも利益計画に近づけるのが当面の目標です。

引き続き全員で協力しながら頑張って参りましょう。

今期に入ってＳＧに中島さん、ＲＧに澤向さん、石井さん、岩立さんの４人が入社をしてくれましたが、ＲＧの生産体制を強化するため採用活動を続けています。

４つの求人媒体とスカウトサービスで、毎週２０人ほどの応募者はあるものの、こちらが求める基準を満たす方は２０人に１人ほどで、週１、２名ペースで面接を行っています。

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先週あるテレビ番組の制作会社で働く社会人３年目の女性の１次面接をしました。

その方は有名私大の新聞学科でジャーナリズムを専攻し、テレビ業界を目指していたそうです。

ただテレビ局の入社は叶わなかったみたいで、テレビ番組の制作会社に入社をして、自分も良く知っているチコちゃんい叱られる等の番組制作にＡＤとして２年半携わっていました。

以前にも番組制作会社の方の応募があり、華やかな世界のようで働く環境はかなり厳しいと聞いていました。

この方もかなりハードな働き方をされていて、土日出勤や徹夜作業も多くて、月に１００時間を超える残業も頻繁にあるということでした。

これだけ残業をしているのに残業代には上限があり、年収は３００万円の登録でした。

そして、１２０時間超えの残業が２ヵ月続いた時に体に変調が生じてしまい、仕事は好きでしたが退職することにしたそうです。

私もＣＲＣ総研時代に大変な案件で１００時間を超える残業を３ヵ月続けたことがありましたが、かなり精神的、肉体的に厳しかったのを覚えています。

この方の勤務は労働基準法に違反していますが、華やかそうなテレビ業界では未だに下請け構造の労働環境が続いているのですね。

この方の知見は当社の業務とは関連性が少なく、なぜリサーチ会社という理由も明確ではないため不採用にしましたが、頑張って勉強して目指していたテレビ業界の仕事に就けたのに、方向性を変えざるを得なかった彼女が気の毒に思いました。

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当社の昨年度の社員の平均残業は３０時間で、今期上期の平均残業は２５時間です。

会社全体では過剰な残業にはなっていませんが、季節や個人によって大きなバラツキがあります。

特定の個人に過度な残業が生じないように留意しながら、業務量に見合った生産体制で、適切な業務遂行が出来るような体制を整備していくつもりです。

そして、ＡＩの活用で生産性の向上と、労働時間の削減をどう実現するかもこれからの課題です。

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生活者の隠れたニーズや深層心理をとらえるマーケティングリサーチプラットフォーム

DNP生成AIマーケティングサービス　（ペルソナインサイト™）

DNP独自のLLM追加学習技術で創り出した仮想生活者（ペルソナ）と深い対話ができる、次世代マーケティングリサーチプラットフォームです。生活者の本音やインサイトを浮き彫りにし、商品開発やマーケティング施策の効率化や精度向上を支援します。

市場の急速な変化や価値観の多様化が進み、従来のリサーチ手法だけでは生活者の隠れたニーズや深層心理をとらえることが難しくなっています。

「ペルソナインサイト」は、この課題を解決する新しいマーケティングリサーチプラットフォーム です。

統計データやDNP独自データ、そして貴社データを学習したAIが、生活者の思考パターンや価値観、行動を忠実に再現した仮想生活者（ペルソナ）を生成。チャット形式でこのペルソナと対話することで、まるで目の前に生活者がいるかのように、本音やインサイトを深く、効率的に引き出すことができます。

https://www.dnp.co.jp/biz/products/detail/20176748_4986.html

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ＤＮＰもこの様なＡＩ分析ツールを出して来ました。

ペルソナを作って会話をするという機能面では、「ＡＩ分析サービス(CotoEL)」と同じです。

違うのはそのベースとなるデータが、彼らは統計データが中心であるのに対して、当社は沢山の個人が答えた定性的なアンケートデータであるところです。

この違いによって出せるアウトプットも違うはずなので、CotoELだからこそ出来るアウトプットを追求して行きます。

電通とかＤＮＰとか巨大な企業もこの領域に入ってきました。

競争は厳しいけれど、それだけ魅力的な市場性があるということだと解釈して、今参入しなければ乗り遅れるという気持ちで挑戦します。

今日から１２月に入り、あと１か月で３Ｑの決算になります。

今期上期の業績不振の１つの原因が価格負けでの失注の増加でした。

以前は楽天リサーチ等が大幅な値引きによる価格競争が厳しい時期もありましたが、この５、６年は市場も落ち着いていて過剰な価格競争はない状態が続いていました。

しかし、今期の２Ｑ頃からかなり厳しい価格競争があり、価格負けの失注が増えてしまいました。

その明確な原因は分かりませんが、１つはマクロミル社が仕掛けた値引き対応の様でした。

同社は上場が廃止されて外資系ファンド１００％の会社になっています。

そして、７月からの今期の実績を持って投資ファンドが同社を売却する予定で、売却時の企業価値を引上げるために価格対応を強化しているという噂を聞いています。

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ただ同社もリサーチ市場の極端な下期偏重の事情は同じです。

無理な価格対応はずっと続けることは出来ませんし、どこかで無理や歪がでるはずです。

７～１０月はまだ生産キャパに余裕があって出来る値引き対応も、ここから先は出来なくなると思うし、そうなって欲しいと思います。

当社も市場競争に合わせて柔軟に対応して行く必要はありますが、無理な価格対応には巻き込まれないように注意しながら動いて行きましょう。

そして、価格の安さではなく、良いサービスと信頼性の高さで、お客様から選んでいただけるリサーチ会社を目指すのが当社の基本的な考えです。

ＲＧで３人もの休職者が出るのは当社として初めての経験で、ＲＧの皆さんには多忙な日々が続いてしまい申し訳ありませんが、今の体制で出来ることを進めるしかありません。

Ｓ２の皆さんの生産協力で、少しでも生産キャパを広げる取り組みにも感謝します。

厳しい環境ですが全員が協力できることは協力しながら、頑張って参りましょう。

先月の土日で大学時代のクラブの合宿に参加しました。

「野生動物研究会」というクラブで、私が１５年前に先輩の指示でＯＢ会の立ち上げを任されて、幹事長という責任者をやっています。

最初は手探りで同期や少し下の後輩に協力してもらいながら始めたのですが、今では約３００人のＯＢと現役学生が集まる組織になりました。

そして、毎年秋に全国のＯＢと、大学生、大学院生４０～５０人が集まり自然観察をしながら山歩きをする合宿を開催しています。

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今年も大学の演習林がある野辺山の研修所を借りて実施しました。

昼間は参加者全員で演習林を３時間ほど散策し、夜になって夕食を食べてから研究発表を聞いて、その後は酒盛りをするという企画です。

参加者には博士課程や博士号を持った後輩も多く、専門的な生物系の研究発表もあって面白い集まりになっています。

そして何よりも年に１度、自然や動植物が好きで、同じ大学の同じクラブにいたという共通点だけで、全国から色々なＯＢやＯＧが集まり、参加者が寝食を共にしながら色々な話が出来るのが貴重な機会になっています。

私はこのＯＢ会の立ち上げから責任者の立場で関わってきましたが、今年から３０代～４０代の後輩たちに運営を引き継ぐことが出来ました。

最初は面倒でしたが１５年もやり続けることが出来て、自分も関係者も楽しめる集まりになって良かったです。

そして、この様な仕事とは全く関係ないコミュニティがあることも、良いリフレッシュになるし人生を豊かなものにすると感じています。

皆さんも過去の繋がりや人間関係を大切にして、ご縁のある集まりには出来るだけ参加してみてはいかがでしょう。

自分の５歳年下のＣＲＣ時代のある後輩と、年に１回ていどの会食を続けています。

彼は自分と同じチームで勤務をしていましたが、４０歳を過ぎたころに会社を辞めて、ほぼ１００％歩合給の医療系人材会社で働いていました。

その会社の社員ではなく、個人自営業として業務委託の契約でした。

あまり会社の組織に縛られず、自分のペースで働きたいという希望が強かったようです。

それでもかなり営業を頑張っていたようで、ＣＲＣ総研（今のＣＴＣ）の社員の時よりも稼ぎは多かったと聞いています。

しかし、あのコロナ禍の期間が医療系の人材ニーズが激減してしまい収入が激減しました。

飲みに行くと「高井さん、このところ収入が殆どゼロの状態で困っているんだけど、どこかいい仕事ないかな？、高井さんのところの営業で働けないかな？」みたいなことを冗談交じりに言っていて心配していました。

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その彼と先日会ったら、４年前からある米国の特殊な美容器具の独占権を持つ輸入代理店を始めていて、それがかなりの売上になり、収入が何倍にも増えたのだそうです。

どうやって個人の１人会社で米国企業から独占販売権を取ったのか分かりませんが、彼なりに必死になってアタックしたのでしょう。

そして、「この商売でかなり儲かったから、節税のために最近ポルシェを買ったんですよ。高井さん、こんど箱根温泉にでもドライブに行きましょうよ。」と誘われました。

１人でやる自営業はこんな極端な浮き沈みがあるけど、彼には性が合っていたようです。

私にはとても出来ませんが営業力に自信があり、ポルシェに乗りたくて、収入がゼロになっても耐えられる精神力のある人にはこんな働き方もあるのかもしれません。

進化論のダーウィンも

「最も強いものが生き残るのではない。 最も変化に敏感なものが生き残る」

との言葉を残したそうですが、会社も個人もその時々の状況に合わせて、柔軟に変化し続けることが必要なのでしょうね。

逞しく頑張っている後輩と話していてそんなことを感じていました。

企業経営で１番難しくて重要なのは「ゴーイングコンサーン」だと言われています。

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「ゴーイングコンサーン」とは、企業が将来にわたって事業を継続するという前提を意味します。これは、財務諸表を作成する上で大前提となる考え方です。もし、企業の事業継続に重大な疑義が生じた場合（例：債務超過、深刻な赤字など）、その旨を財務諸表に注記する必要があり、投資家などに注意を促すことになります。 

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どれだけ良い事業を行って社会的役割を果たしていても、赤字が続いて債務超過になるか、黒字でも資金がショートすると企業は事業を継続できなくなります。

そして、社会的な役割を果たせなくなるだけでなく、そこで働く従業員の生活や人生にも大きな影響を与えてしまいますから、成長や発展の前に、まずは「ゴーイングコンサーン」の環境を確保することが必要です。

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当社は紆余曲折がありながらも２７年間、色々な方の協力や頑張りで、リサーチの世界で事業を続けて来ました。

そして、利益は配当をせずに内部留保にしてきたことと、６年前の伊藤忠商事からの出資もあり現在は約７００Ｍの現預金があり財務は盤石の状態ですが、そこに安心して経費増や、収益性を意識しなくなると、企業の財務はあっという間に悪くなります。

当社も設立してから１０～１２年は増収増益の決算を続けて、３．５億円の現預金を蓄積しました。

しかし、取り組んだ幾つかの新規事業（サイト解析事業、コンビニ集客事業）が失敗し、最後に取組んだTextVoiceでは３年間で１億円ものキャッシュアウトがあり、その多額の経費も決算に影響して赤字に転落して、３．５億円あった現預金は１．３億円まで減少していました。

個人にとって２億円は大金ですが、事業ではあっという間になくなる資金でした。

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現預金がかなりあるから少しくらい業績が悪くても大丈夫、事業投資が失敗しても計画が未達でも大丈夫、そんな気持ちの経営が財務を急速に悪化させたのだとその時に猛省しました。

伊藤忠グループでの赤字企業は２２社（全体の８％）しかなく、赤字は絶対に許されませんし、投資した資金に見合った事業収益が強く求められます。

自分達が伊藤忠グループ内で主体的な事業を続けるには、適切な利益と成長が必要です。

下期最初の１０月は月次で＋７Ｍの黒字を出すことが出来ました。

また、今期になってＳＧに中島さん、ＲＧに澤向さん、岩立さん、石井さんの４人が入社をしてくれて徐々に体制補強も進んできました。

上期に▲４２Ｍの大きな赤字（昨年度は▲２５M)を出しましたが、３月までには増益の決算が作れるように引き続き頑張って参りましょう。

皆さん、引き続きどうぞよろしくお願いします。

伊藤忠商事が伊藤忠インタラクティブ社を通じて、ウェブサイトや映像、グラフィック、イベントなど広告企画や制作・運用を中心に、コンテンツ制作を行うプロダクションの「株式会社パズル」の全事業の譲渡を受けました。

今後もデジタルマーケティング分野の事業強化を進めるようです。

これまでの総合商社の事業領域を超えて、広告代理店に近い事業です。

同じ体制で同じ業務を続けていると企業は衰退してしまうから、当社も含めて企業は変化が求められています。

このあたりのグループの動きも踏まえて、伊藤忠商事やＩＩＣの関係者とのコミュニケーションを密にしながら当社事業の接点を見つけて行きます。

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当社は、株式会社パズル（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：岡田 行正、以下「パズル」）から、制作・プロダクション事業の譲受に関する事業譲渡契約を締結いたしました。本契約により、当社はクリエイティブ事業を中核とした事業基盤の一層の強化と、持続的な成長を目指します。

本契約に伴い、パズルのブランド、拠点およびチーム体制は継続され、従来と変わらないサービス提供を維持します。

パズルは、広告業界において、黎明期より先駆的にデジタルに取り組み、オンライン／オフラインの隔たり無く、高品質でインパクトのあるコミュニケーションの展開に実績を有する企業であり、生活者・消費者の心に響くコミュニケーションを開発してきた会社です。このパズルを迎え入れることで、伊藤忠グループと融合したシナジーにより、大きな事業の発展を目指してまいります。

https://www.itochu.co.jp/ja/news/press/2025/251112.html

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伊藤忠商事株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長COO：石井 敬太、以下「伊藤忠商事」）は、100%子会社の伊藤忠インタラクティブ株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長：三輪 宗久、以下「IIC」）を通じて、国内外のクリエイティブ・アワードで高い評価を受け、数多くの受賞実績を有する株式会社パズル（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：岡田 行正、以下「パズル」）のプロダクションに関わる全事業を譲り受けること（以下「本事業譲受」）に合意しました。

パズルは、ウェブサイトや映像、グラフィック、イベントなど、広告企画や制作・運用を中心に、領域を問わずコンテンツ制作を行うプロダクションです。いち早くデジタル技術の活用を進め、世界三大広告賞である「カンヌライオンズ」のゴールドや、「クリオ賞」、「The One Show」、アジア地域最大級の広告祭である「Spikes Asia（スパイクスアジア）」のグランプリなど、国内外の広告やクリエイティブ関連の受賞歴を有し、高品質なデジタル表現に強みを持っています。高いデザイン力と豊富なプロジェクトマネジメント実績を活かすことで、コンテンツ制作に留まらず、イベントの企画・運用まで手掛け、消費者目線で顧客企業にとってより良い表現方法を追求し実現しています。

https://www.itochu.co.jp/ja/news/press/2025/251112.html

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石田さんと丸山さん中心に、CotoELのデモ紹介を続けています。

その中でChatGPTでもペルソナが作れるけど、ChatGPTとCotoELではどの程度信頼性が違うのか、上司を説得するために検証した資料が欲しい、、というリクエストをいただきました。

そのため石田さんが検証調査を行ってくれました。

その結果、ChatGPTのペルソナより、実際にモニター個人が発言した数十件～数百件のアンケートデータをもとに構築した実在する個人のペルソナの方が信頼性が高いという結果が得られました。

生成ＡＩでの評価で、ChatGPTが６９点に対して、CotoELは９１点という結果です。

詳細は下記のURLから検証レポートを見て下さい。

〇ペルソナ分析の発言比較

～ CotoEL とChatGPT の比較検証～

検証レポート　https://www.myvoice.co.jp/voice/kobetu/Persona_TalkComp250814.pdf

＝＝＝＝＝（石田さんのレポートより抜粋）＝＝＝＝＝

生成AIの発言に対する2つの疑問と、比較検証を行った背景

近年、生成AIの活用が進む中で、発言の“人間らしさ”については以下のような疑問がよく聞かれます。

① AIはどれくらい“人間のように”思考や感情を語れるか（＝模倣性）

→例えば「迷い」「葛藤」「弱音」といった発言に、リアリティがあるかどうか

② 生成された言語に“AIらしい不自然さ”が残っていないか（＝自然性）

→「整いすぎた語尾」「説明的すぎる話し方」「感情が乏しい」など

CotoELは、実在のモニターが持つ18項目の属性情報（年齢・職業・家族構成など）

と、複数のアンケート回答をもとにn=1ペルソナを生成します。そのため、背景情報が豊富で、「まるで実在する人物と対話しているかのような」自然な発言が得られるのが特長です。

とはいえ、CotoELのデモの場では「本当に人間っぽいのか？」「無料の生成AIでもペルソナ分析は可能だが、そこと比較してどれくらい違うのか？」という声をいただくことがありました。

そこで今回、ChatGPTで作成したペルソナとCotoELのペルソナ発言を同一テーマ・同一質問で比較し、その違いを可視化する検証を行いました。

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「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」の契約を増やすには、まずはマーケティングに役立つＡＩツールのCotoELの認知を高めることが必要です。

そのため、１１／１０の週に個別調査を実施してCotoELに掲載できる新サービスをリリースしたことをニュースリリースしました。

そのニュースリリースが以下の様な主要メディアを含む２２メディアに掲載されました。

お問合せは４、５件だったようですが、この様なメディア発信を続けることでマーケティング関係者の認知と関心度の向上を図って行きます。

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東洋経済オンライン

株式会社東洋経済新報社

https://toyokeizai.net/ud/pressrelease/690cb20c126217468500001c

朝日新聞デジタルマガジン＆[and]

株式会社朝日新聞社

https://www.asahi.com/and/pressrelease/16141256

NIKKEI COMPASS

株式会社日本経済新聞社

https://www.nikkei.com/compass/content/PRTKDB000001687_000007815/preview

@DIME（アットダイム）

株式会社小学館

https://dime.jp/company_news/detail/?pr=2363301

Infoseek ニュース（インフォシークニュース）

楽天グループ株式会社

https://news.infoseek.co.jp/article/prtimes_000001687_000007815/

時事ドットコム

株式会社時事通信社

https://www.jiji.com/jc/article?k=000001687.000007815&g=prt

iza（イザ！）

株式会社産経デジタル

https://www.iza.ne.jp/pressrelease/prtimes/4LUU4HN5UJLW5EM654HBMBMEXM/

毎日新聞デジタル

株式会社毎日新聞社

https://mainichi.jp/articles/20251106/pr2/00m/020/400000c

産経ニュース

株式会社産業経済新聞社、株式会社産経デジタル

https://www.sankei.com/pressrelease/prtimes/4LUU4HN5UJLW5EM654HBMBMEXM/

１０月の月次決算が出て明日の取締役会で確認します。

１０月は単月で＋７．２Ｍの黒字を出すことが出来ました。

累積の売上も９月までは前年度比９４％と減収でしたが、１０月で１００．３％とほぼ前年度と同じ金額までキャッチアップ出来ました。

ただし、この上期の決算は厳しくて９月末で▲４２Mの赤字（昨年度は▲２５M)を出していたので、１０月時点でもまだ▲３５Mの赤字（昨年度は▲２５M)が残っています。

これを１２月までの３Ｑで出来るだけ削減して、何とか３Ｑ中に昨年度の水準に戻して、４Ｑで少しでも良いから増益に持って行くのが目標です。

昨年度も下期の６ヶ月は毎月黒字の実績を作って、上期の▲２５Ｍから年度末には＋４９Ｍの黒字に７４Ｍの改善を行いました。

１１月、１２月も黒字決算で借金を返済出来るように努力を続けて下さい。

２年続きの減益では困るから、何とか生産体制も補強しながら、年度末の増収増益を目指して頑張って参りましょう。

皆さん、どうぞよろしくお願いします。

「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」で安定した固定収益が作れたら何が良いかというと、人手に頼らない事業で売上と利益が作れるということです。

また、契約社が増えると収益が逓増するというメリットもあります。

それによって毎月の売上と利益が生みだせるので、上期に大きな赤字を出すのを防ぎ、上期から黒字決算を作ることが出来るようになります。

リサーチの売上が極端な下期偏重で、上期：下期＝３：７の市場構造にあるため、下期の４Qに合わせた組織体制にすると赤字決算になるという問題もなくなるので、ＲＧの生産体制に余裕を持たせることも出来るようになります。

アドホック調査は専門知識が必要な労働集約事業なので、４Ｑ等で案件が増えると残業増で対処しなければならないという問題も解決できます。

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昨日紹介した様な大規模な契約も含めて、まずは１００Ｍ（１億円）の売上が出来れば７０Mの安定した利益が出来るので会社の収益は安定します。

アドホック調査は大切な仕事で当社の主事業であることは変わりません。

ただ案件を１件、１件の案件を受注して、リサーチャーが生産活動を行う労働集約な業務で、極端な下期偏重の市場だと安定した収益基盤を作るのは難しいところがあります。

インテージ社がパネル事業で安定した収益を創ることで成長したように、当社も「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」で一定の固定収益を創り、その上で付加価値の高い「コンサル型リサーチ」の実現を目指すのが良いと考えています。

その様な安定した事業構造が早く実現できるように動いて、良い事業の循環を作るための事業の構造変化を進めます。

現在進行しているマーケティングへのＡＩ活用に対応することと、安定的な固定収益を創る目的で昨年度１年間に多額の投資を行い、ＩＩＣの全面協力で「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」を開発しました。

この春から販売を始めて約９０社のお客様にデモ紹介をして来ましたが、思う様な契約が取れて来ませんでした。

お客様はＡＩで何かをやらなくてはというニーズは確実にあり、「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」の分析機能に対しては高い評価を頂いています。

しかし、ＡＩから出たデータをどう使って良いかのコンセンサスが出来ていない、どんな業務に活用したら良いかまだ分からない。

という状態で契約まで進んでいませんでした。

また、「当社が使いたいMyELデータがない」「データが古い」「自社の指標となる深さの設問がない」というご意見が多く聞かれたので、１０月にお客様のご依頼で個別調査を行いそのデータをCotoELのデータベースに入れて、そのお客様のみ活用できるシステムを追加開発しました。

約１０問の設問数で１万件の回収を行って４５万円というオプションサービスです。

こちらのサービスをご提案すると、良い反応やお引合いが増えて来ています。

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ある大手食品メーカー様には６５０万円、ある金融会社には９９５万円での提案をしていて、金融会社様からは前向きに検討するという返事もいただきました。

なかなかすんなりと受注に繋がっていませんが、この位の規模感での受注が進めば、「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」で一定の固定収益が作れる様になります。

そして、このパターンで５社、１０社、１５社、、と契約が進めば、当社の収益構造を大幅に改善するし、社員の皆さんの大幅な処遇改善も出来る会社にすることが出来ます。

そのため、このＡＩ事業は必ず成功せます。

今後の「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」の事業展開に期待して下さい。

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個別調査のオプションサービス

CotoELに利用したい調査テーマがない場合や、既存データが古い場合、または自社でより詳細な設問や選択肢が必要な場合には、個別にWEBアンケートを実施し、その結果をCotoELに搭載することができます。

設問数 10問まで

回収数 1万件

費用 / 回 45万円

• 設問タイプは、SA（単一回答）・MA（複数回答）のみで、回収時に割付を行うことはできません。
• 回収した調査データは、CotoELのご依頼いただいたお客様のみが活用できるシステム環境で提供します。

先週は次男が勤務しているフランスのリヨンに滞在していました。

古い町並みと美食が有名なリオンを中心に、息子の運転で湖が綺麗なアヌシーと、モンブランの足元の街のシャムニーにも宿泊してフランスを楽しみました。

フランスは３０年以上前に銀行の仕事で行った以来でしたが、まず戦争でロシア上空が飛べないため２時間も遠くなったのと、円安で物価が日本の２倍以上も高いことに驚きました。

以前は１ユーロ１００円だったのが今は１８０円、５年前の１２０円から急激に円安が進んでいます。

飲料も食料品も外食も何もかにも凄く高くて、円換算すると購入を躊躇うほどの高さで、これが日本経済と国力が弱くなった影響なのだと実感しました。

やはり企業も成長が必要ですが、その企業成長の蓄積としての国の産業と経済も適正な成長を続けないと国民は豊かさを享受しえないということなのでしょう。

失われた３０年と言われていてまだ停滞が続いています。

国土も狭く資源もない日本ですから、国民の知恵と行動で成長を続ける努力が必要不可欠なんだと思います。

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会社を起業して２７年で、夏休みと正月休み以外で長期休暇を取ったのは初めてでしたが、良いリフレッシュができました。

ご協力いただいた皆様、ありがとうございました。

フランスで買ったチョコとクッキーを給湯室に置くので食べて下さい。

当社はリサーチ会社として、お客様の意思決定に寄与できるしっかりしたリサーチサービスの提供できる会社を目指します。

そのためにはしっかりした技術力のある生産体制を作らなければなりません。

それは当社の信頼や価値を高める事であり、４Ｑの労働環境を改善することでもあります。

昨年度は３Ｑに２名の経験者が退社して、１名の休職者も出たため４ＱのＲＧ社員は１２名になり、かなり厳しい勤務になってしまいました。

上期と下期の売上の比率が３：７という極端な下期偏重が背景にありますが、４Ｑでの過度な勤務が生じる職場環境は会社として改善しなければなりません。

ＲＧに竹井さん、澤向さん、岩立さん、石井さんの４名が加わり１６名になりましたが、３名の休職者が出て１３名という状態で、まだ生産体制が整ったとは言えません。

引き続き採用を続けて、休職者の復職にも期待をして、４Ｑには２０２３年度と同じ１５名体制になる様に出来るだけの調整を行います。

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人員を増やすと固定費の人件費が増えますが、その経費増を上回る売上を作ることと、CotoEL等で労力に頼らない固定収益を創ることで、成長軌道の良い循環を実現させます。

「お客様の意思決定に寄与できる高品質のリサーチサービスを提供する」

という基本方針を共有しながら、営業と生産の組織体制を強化して、新しい固定収益事業を作って行けば当社は必ず良くなります。

まだ色々な課題は残っていますが、生産体制を強化して、新規事業のCotoELの収益化と、AI分析からコンサルリサーチの新しい流れも作ることで、良い事業循環を実現したいと思います。

その様な方向性を共有しながら改善対応を進めます。

ＣＲＣ総合研究所は伊藤忠商事と第一勧業銀行が主な株主でした。

その関係で米国のオクラホマ州の日本事務所もやっていました。

その頃は日本の経済や企業は非常に強く、日本企業をオクラホマ州に誘致するのが主な目的で、そこの室長は伊藤忠商事から来た５０代の方で、２０代の英語が堪能な女性と２人の組織でした。

そんな仕事をしていたから、年に１回オクラホマから１０人位の誘致ミッションが来て、３チーム位に分かれて企業回りをします。

そんな時にも２人ではどうにもならないから、シンクタンク部門の若手が２、３人駆り出されました。

そして、３、４人の米国人を連れてアポイントのある企業まで車で同行します。

こんな仕事は入社２、３年の若手が英語が出来るとか出来ない関係なく駆り出されました。

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ある年に毎年のミッションとは異なり、オクラホマ州の副知事と開発部長が、姉妹都市の京都府に挨拶に来ることになりました。

そして、なぜ自分なのか分かりませんでしたが、その室長から「悪いけどこの日は自分が動けないから、高井君が２人を京都まで連れて行って下さい。」との話が舞い込みました。

「ＸＸ室長、私は英語も得意じゃないし、ちょっと荷が重い気がします」と言っても、「何を言ってるんだ。朝帝国ホテルに行って、Good Morning と言ってタクシーに乗せて、新幹線に乗せるだけだから何も難しい仕事じゃないし、君なら問題なくできるよ。もう君の上司の許可は取ったからやって下さい。」みたいな業務命令でした。

これが実際にはかなり大変な仕事で、新幹線の中では色々な質問はされるし、京都駅に着いたら京都府の副知事や秘書課長がホームで待っていて、片方の黒塗りの公用車に載せられたら通訳も求められるし、副知事同士の会談や会食の席にも座らされるし、国会議員の打合せや、裏千家のお茶会まで同席させられました。

それこそトラブルと緊張の連続で１日でくたくたになり、２人を帝国ホテルに送り届けてから、有楽町のガード下で死ぬほど酒を飲んで緊張とストレスを取りました。

そして、翌日オクラホマ室長に「XXさん酷いじゃないですか。死ぬほど大変な仕事でしたよ」とクレームをしたら、「２人は高井君が良くやってくてたと喜んでいたよ。君なら出来ると言っただろう、、」と何もなかったように言われました。

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これってリサーチャーの仕事ではないですが、商社の若手社員はこんなことが日常茶飯事にやらされて鍛えられるのだと思います。

今となっては良い思い出ですし、一皮むけた仕事になりました。

やったことのない仕事でも、やれば出来ることは多いから、２０代、３０代で色々な業務に挑戦することはその後の職業人生にプラスに働きます。

私自身の経験からその様に感じています。

いまはナンバーズやロトといった、自分で数字を選べる宝くじが普及しています。

テレビＣＭでもよく見る身近な商品になっています。

このナンバーズが初めて日本に導入される時に、「数字選択式くじ」の市場性と、商品設計と、需要予測を行うという案件がありました。

予算は５千万円もある企画コンペでしたから、三菱総研や野村総研等を含む７社位のシンクタンクがコンペに参加していましたが、大きな案件なのでこれは必ず受注する。という気持ちで３～４日間は朝から深夜までかけて気合を入れた提案書を書き上げました。

そして、企画コンペのプレゼンを行い、受注することができました。

訪問面接でかなり大規模なアンケートを回収し、その結果を用いてどの様な商品にすべきかや、どんな消費者がターゲットで、どんなどんなプロモーションをすれば良いかまでロジカルに考えて、数年後にどれだけの売上が期待できるかの需要予測も行いました。

現地調査を行う前には、本当にこの調査票で正しい回答が得られるのかを試すために、私がリーダーで４、５人の若手社員を連れてある郊外の街で街頭調査を自分達でやって、調査票の修正を行うこともやりました。

大規模な訪問調査は外部の調査員を使って全国の７、８地点で行い、幾つかの現地調査にはクライアントも連れて現場の確認もしました。

そして、その時に私が考えて提案した、何桁で選ぶ商品が良いとか、どんな人をターゲットにしたら良いかが今のナンバーズに反映されているんです。

需要予測は３年後に１，０００～１，０５０億円の売上と予測したのが、実際には１，０４０億円になり、それらの結果も評価されてロトが導入される時にも、随意契約で大型案件を受注しました。

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この他にも首都圏と大阪圏で４００件の訪問調査や、衛星通信を使った新サービスの受容性調査、高級健診施設調査、北海道の企業誘致調査、建材産業のビジョン作成、建材流通効率化調査、電源開発地域の景観対策調査、米国レジャーランド現地調査、香港移動体通信の実態調査等、考えながら走り回る調査も沢山やりました。

こんな経験もリサーチの楽しさだったし、やり方によっては自分の力で色々なことが出来ることと、お客様に喜んでもらえるのが遣り甲斐でした。

自分はこんな難しい調査をやった、苦労しながらもやりきってお客様に喜んでもらえた案件は沢山あるし、それが自分の仕事の誇りにもなっています。

リサーチ業界全体として、インターネット調査の案件が中心になってリサーチの効率性は大幅に高まりましたが、ビジネスののリアリティを実感できる業務は減少してきた様に思います。

アドホック調査市場の過半数がインターネット調査なので、今後もそれが中心なのは変わりませんが、外向きに動くオフライン調査で、難しくて大変だったけどやりきった、と思えるような仕事にも前向きに挑戦してみて下さい。

そして、それらがＡＩが普及してもＡＩには出来ない価値を作ります。

それは人間にしかできない考える力であり、考察して提案できる力であり、お客様の意思決定に寄与できる力です。

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リサーチは消費生活を豊かにし、社会をより良くするのに不可欠な仕事です。

そして、インターネット調査と異なる世界も沢山あるので、皆さんにリサーチ業務の深さや広がりを伝えたいから、自分の経験した仕事を少しづつ紹介してみます。

今とは環境も手法も変化してますが何かの参考になればと思います。

昨日は第一勧業銀行の海外調査を紹介しましたが、伊藤忠商事関連の海外調査にも何回か携わりました。

その中で１番覚えているのは、ミャンマーの開発計画を作る仕事でした。

これはＣＲＣ総研の社長に来た高原友生さんがビルマ（現ミャンマー）で終戦を迎えた方で、終戦時に世話になった（迷惑をかけた）ミャンマーの役に立ちたいと考えて出来たプロジェクトでした。

伊藤忠商事が数千万円の費用を国連工業開発機構（ＵＮＩＤＯ）に預託して、国連調査として６、７人の専門家でチームを作って現地調査をするものでした。

メンバーはアジア経済研究所の専門家がリーダーで、大学の先生を中心に構成して、１０日ほどの現地調査を３回行って産業開発のマスタープランを作ってもらいました。

私は何の開発経済の知識もありませんが、雑用係として使えそうだから選ばれたようです。

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現地では先生方の調査のお手伝いや、食事や車の手配等を伊藤忠商事の現地スタッフとやりました。

リサーチャーの仕事というより、若手商社マンのような仕事でした。

それでも国連調査なんてなかなかできない経験でしたし、ミャンマーの色々な場所に先生方とジープで出かけるのも貴重な経験でした。

そして、最後は社長が現地政府の大臣にレポートを贈呈する場にも同席させてもらい、大きな達成感を感じる仕事でした。

こんな３０代での経験もあり、ミャンマーの人の優しさにも触れていたので、ミャンマーが軍事政権で内戦が起こり、沢山の人が苦しんでいるニュースを見ると本当に辛く感じます。

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こんなイレギュラーな仕事にも好奇心を持って取り組むことも、自分の世界を広げて、自分の仕事の自信にもなりました。

頭で考えてそれは難しそうだと思っても、実際にやってみると１つ１つの課題がクリアになり、何とかゴールにたどり着けることは多いと思います。

リサーチという世界であれば、何事にも好奇心を持って「未経験で難しそうだけど面白そうだ、、」という気持ちでチャレンジするのが良い様に思います。

自分の知見と技術力や対応力といった個の力の影響が大きいことも、リサーチの仕事の面白さではないでしょうか。

今週は私が不在なので、私がＣＲＣ総研時代に経験したリサーチをいくつか紹介します。

今回のフランスは久しぶりの海外になりましたが、ＣＲＣ総合研究所の時には年に１回ペースで海外調査に行っていた時期が７、８年ほどありました。

調査テーマは色々でしたが、１番多くの国を訪問できたのは、株主であった第一勧業銀行（現　みずほ銀行）の国別投資環境調査での訪問でした。

その頃は日本の企業は非常に強くて、多くの企業が海外に直接投資をしていて、その様な企業に銀行として直接投資関連の情報をまとめた「投資ガイド」を配っていました。

この国別の投資ガイドを作るための調査を数年担当しました。

だいたいはＣＲＣの社員（リサーチャー）と銀行からの出向者の２名で、２か国を２週間かけて回るというものでした。

自分が担当した国は、台湾、マレーシア、シンガポール、香港、メキシコ、スペイン、イタリア、ドイツ、ベルギー、あたりでした。

外資政策は関連機関で資料をもらい、会計や税制、知的所有権は海外に強い公認会計士や弁理士に原稿を委託し、事業環境や、インフラ、労働環境等、直接投資に必要な情報はその国で事業を行っている企業を直接訪問して、ヒアリングをした結果をもとに原稿を書きました。

１か国に１週間ほど滞在して政府機関と日系企業を約２０件、２か国で４０件ほど訪問してヒアリングをするので、移動と様々なトラブルと人疲れで帰国する頃にはフラフラになるほど疲れる仕事でした。

でもそんな調査に３０歳前後で携われたから得られた知見もあったし、難しい仕事でも何とか乗り越えられる、という自信が付いたように思います。

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ＣＲＣ総研は社歴も長く従業員が千人以上いる会社でしたが、「やったことないから出来ません、、」とは言えない厳しさはありました。

海外調査も入社３、４年の社員には「１人で行って何とかやってこい、行けば何とかなるから大丈夫だ、」みたいな感じでしたから、胃が痛くなるようなトラブルも沢山ありました。

当社では海外調査はなくなりましたが、色々なお客様を直接訪問し、色々な方々と直接会って話して対応することは、仕事力を高めるのに必要なことだと思います。

インターネット調査が中心になり、オンライン面談も出来るようになって、お客様を直接訪問して話す機会が減っていますが、直接面談はオンライン面談より数倍の価値があります。

営業もリサーチャーもお客様を直接訪問して、直接話をする機会を大切にして下さい。

それがビジネス成果を高めるだけでなく、皆さん自身の仕事力の向上にも繋がると思います。

１０月の勤務状況の報告があったので共有します。

平均残業時間は３４．０時間で、９月の２３．６時間より増えました。

また、昨年度１０月の３５．２時間よりは１．２時間減でした。

これから案件が増える時期なので、特定の方に残業が集中しないように留意しながら業務を進めます。

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10月の残業、遅刻、有休取得について報告します。
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＜１＞10月の残業結果（添付：2025残業実施年間データ.xlsx）
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・平均残業時間： 34.0時間（一人当たり）
　　　　　　　　昨年同月35.2時間より1.2時間減、前月23.6時間
・最長残業時間： 78.3時間1名（管理職除く）

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＜２＞10月の遅刻状況（添付：2025遅刻早退.xlsx）
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・遅刻： 15（うち交通遅延12）

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＜３＞有休取得状況（添付：2025休暇半休取得表.xlsx）
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10月末時点有休取得5日未満（時間休以外）：5名

今日から１４日まで遅い夏季休暇を取り、フランスのリヨンに行って来ます。

私の次男が仕事でリヨンに赴任しているので、そこを訪ねて１週間ほど滞在する予定です。

忙しい下期の時期に不在になりすみませんが、何かあれば、石田さん、田井さん、小野さんに相談して対応して下さい。

私は年に１回は海外に行っていましたが、コロナでそれも中止していたから久しぶりの海外です。

ヨーロッパは以前は１２～１３時間位で行けた記憶がありますが、今はウクライナ戦争でロシアの上空が飛べないためパリまで直行便で１８時間もかかり、リオンまで乗り継ぐと２０時間もかかります。

不毛で悲惨な戦争のため世界中に影響がでているのですね。

早く終戦になり平和が訪れるのを祈るばかりです。

それでは、遅い夏季休暇になりすみませんが、よろしくお願いします。

〇ＡＩ分析ツール(CotoEL)　リニューアルサイト

　https://cotoel.myvoice.jp/info

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先日社員の皆さんにはお知らせしましたが、「ＡＩ分析ツール(CotoEL) 」のサイトを１０月２９日にリニューアルしました。

CotoELはＭｙＥＬのお客様等を通じて約８０社にデモ紹介をして、関心を示してくれたお客様には２週間の無料トライアルもしてもらい、その後にヒアリングもして改善対応を進めています。

今回のリニューアルはそのヒアリングでご指摘をいただいた点を分かり易く表現し、説明のコンテンツも増やすとともに、新しく設けた「３ヶ月利用プラン」や「個別調査を実施してその回答データをCotoELのＤＢに入れてそのお客様だけが使えるサービス」の紹介も加えたものです。

マーケティングにＡＩを活用したいというニーズは確実にありますが、まだＡＩから出たデータをどの様に活用したら良いかの土壌が出来ておらず、お客様の分析機能に対する評価は高いのですが、なかなか契約に至っておりません。

期初には４０社の契約を作る計画でしたが、まだ受注予定を含めて５社という状態です。

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まずはCotoELというＡＩツールが出来たことを広く認知を取り、ＡＩＤＭＡを着実に遂行することが現時点でのＫＦＳだと考えています。

CotoELのサイトには検索での来訪者は１日に２、３件しか取れていません。

その他にGoogle広告やビジネスメール等で月に１，５００人ほどの来訪者があるのですが、問合せ等のコンバージョンは月１件ほどしかなく、そこの改良であり事業投資でした。

そして、サイトをリニューアルしてからは資料ＤＬや問合せも増えてきました。

この様な改善活動を続けながら、「ＡＩ分析ツール(CotoEL) 」の事業を必ず成功させて、当社の次の成長と発展の基盤にすべく石田さん、丸山さん、ＩＩＣの鈴木さんと取り組んで行きます。

皆さんもCotoELの事業に関心を持って、出来るところで協力して下さい。

この下期の繁忙期をどうやって乗り切るのか、そのための組織体制をどう整えるのかが課題です。

昨年度の３Ｑに経験者の２人が抜けて生産力が低下してしまいました。

そのため、ＲＧの体制補強が重要な経営課題だと捉えて、小野さんと色々な求人媒体やダイレクトスカウトも活用しながら求人活動に注力してきました。

求人の応募者は３００人を超えていて、約２５名の方と面接もしています。

そして、１２月に派遣の竹井さん、５月に中島さん、６月に澤向さん、１０月に岩立さん、１１月に石井さんの５名の社員を迎えることが出来ました。

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２０２２年、２０２３年は業務も安定していて、決算も経常利益で９１M、８４Mと良かったです。

この時の営業人員は７名でしたが、今期は中島さんの入社で８名に増えました。

この頃のＲＧ社員は１５名でしたが昨年度４Ｑは１２名まで減少してしまい、ＲＧの皆さんに多大な負担をかけてしまいました。

その後の採用活動でＲＧ社員は１６名まで増えたのですが、３名の休職者が出てしまい現状では実質１３名になっています。

複数の休職者が同時に出ることは過去２７年間で経験したことがなく、安定した組織を運営する難しさを改めて感じています。

それでも昨年度４Qの１２名より１名多い１３名のＲＧ体制ですが、入社間もない方がいるので十分な生産体制とは言えません。

まずは新人の方の戦力化と、休職者の帰任、社員の追加採用、Ｓ２の生産協力、外注対応等で、４Ｑの繁忙期を何とか乗り越えたいと思います。

そして、２０２３年度と同じ１５名の体制まで早急に整えるべく採用活動も続けます。

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企業は業績と昇給や賞与の処遇改善は連動させなくてはなりません。

増収増益の結果が出せれば、来期も５％を超える昇給やベースアップや、賞与の増額も問題なく出来ます。

しかし、昨年度の様な大幅減益になると、取締役会等で固定費が増える処遇改善の承認を取るのが難しくなります。

私は社長として社員の皆さんの処遇改善を強く熱望しているし、それを実現する責務もあると思っています。

色々な課題はまだありますが、企業として必要な増収増益の業績を実現するために、全員のベクトル合わせをお願いします！

今日から３Ｑの２カ月目の１１月に入ります。

昨年度は売上が６年ぶりの減収（▲９％）で、経常利益も８４Mから４９Ｍまで▲３５Mの減益になりました。

そして、今期は２０２３年の経常利益（＋８４M)の水準まで戻すべく、７５Ｍの経常利益で計画しましたが、上期は▲６％の減収で、経常利益は▲１７Ｍ悪化の▲４２Ｍで折り返しました。

CotoEL、ＭyEL等のシステム投資の減価償却や保守の経費増や人件費の増加等で、固定費は確実に増えていますから、売上を引上げないと健全な決算ができません。

１０月は損益分岐を超える売上が確保できて＋３～４Ｍの黒字の見通しです。

そして、昨年度も１０月以降はすべての月次決算は黒字を確保出来ていました。

４Ｑは例年キャパオーバーが予想されるため、３Ｑ中に一定の積上げが必要です。

３Ｑで上期売上の不足分をキャッチアップし、３Ｑ中に昨年度と同水準（累損▲１７M)まで持って行くのが当面の目標です。

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そのため上期レビューで伝えた通り、1）営業面談数の強化、２）新規引合の価格対応、３）サイト来訪者拡大の対策、４）ＧＭＯＲとの協業案件の取り込み、等を進めて参りましょう。

当社は人件費等の売上固定費比率が５５％以上と非常に高いので、損益分岐を超える売上さえ作れれば、単月でもかなりの利益が出せるから、まだまだ増収増益の決算にすることは可能です。

企業は受注や売上が前期より▲９％、▲６％のマイナスでは駄目なんです。

これを＋９％、＋６％にするだけで当社の決算は大幅に良くなります。

企業は事業の結果を出さないと関係者がハッピーになれませんから、何とか１２月までに昨年度の水準まで戻して、３月までには増益の決算が出来る様に頑張って参りましょう。

ＳＧは顧客接点と提案の機会を増やして受注を増やし、各自が受注計画を達成させて、ＲＧも売上拡大に全面的に協力して下さい。

そして、何とか増収増益の決算にして、皆さんの処遇（昇給、ベースアップ、賞与増額）もしっかり改善させましょう。

ＮＨＫのご担当者から以下の連絡と、調査結果の利用申請書が来ました。

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お世話になっております
突撃カネオくん担当のＸＸＸです。

先ほどはお電話でのご対応、誠にありがとうございます。
お電話でご相談させていただきました通り以下のナレーションにて
貴社の調査データを使用させていただきたく、
申請書をお送りさせていただきます

ご紹介予定ナレーション
今年８月におよそ１万１０００人を対象におこなわれたインターネット調査によると
従来の、車輪のついた本体に紙パックを入れて使うキャニスタータイプのものを
所持している人が全体の３９．６％だったのに対しスティックタイプは５０、９％とトップ！

こちらに合わせて両タイプのイメージ画像を使用し、
それぞれにテロップで「３９.６％」、「５０.９％」と示す予定です。
その際に画面上にて「マイボイスコム　調べ」と記載させていただく予定です。
お忙しいところ恐れ入りますがご確認のほどよろしくお願いいたします。

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有吉とそらちゃんが進行する番組ですが、当社の掃除機の調査結果が紹介されるようです。

放映日は次の日曜の１１月２日（日）だそうです。

憶えていたら見て下さい。

https://www.nhk.jp/p/ts/ZV9LQ94Z3R/schedule/

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ヒューリスティックとは、経験則や先入観に基づいて直感的に「ある程度正解に近い解」を見つけ出すための思考法や手法です。完璧な論理的思考であるアルゴリズムとは異なり、時間的制約がある場合や複雑な問題に直面した際に、迅速に実用的な解決策を見つけるのに役立ちますが、認知バイアスによって判断が偏るリスクも伴います。

特徴

• 経験則に基づく：:過去の経験や直感、先入観に頼って判断します。
• 迅速な意思決定：:詳細な計算や論理的思考に時間をかけることなく、素早く結論にたどり着けます。
• 実用的な解：:常に完璧な正解とは限りませんが、多くの状況で有効な、おおよそ正しい解を見つけ出すことを目的とします。

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ＡＩは凄い技術で色々な産業や、色々な仕事を大きく変化させるのは間違いないでしょう。

リサーチの世界でもその流れに贖うことはできませんし、その技術を否定していたら恐らく競争に負けてこの市場から撤退することになると思います。

リサーチ業界もインターネットが普及したこの２５年で大きく変化しました。

２５年前に存在感のあった多くのリサーチ会社が実は消滅しているんです。

それと同じくらいのインパクトがＡＩの出現で現れるのだと思います。

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しかし、ＡＩは完ぺきではなく、ＡＩで出た結果を鵜吞みにすると間違った判断になります。

やはり正しい判断をするには、人間の潜在意識やヒューリスティックな視点で最終判断をすることが求められるようになるでしょう。

この結果の背景には何があるのか、この結果をどの様に解釈し、どの様な施策や対策をお客様に提案したら良いのか、、、

そんなところにより時間をかけて考えて提案することがリサーチャーの役割になるから、より高度な知見が求められると思います。

この様な環境の変化は間違いなく起きて来ます。

その時に専門性と対応力でお客様に喜ばれて、評価されるリサーチャーを目指して、主体的に学び成長して欲しいと思います。

もうＡＩの技術を否定することはできません、その優れた技術を活用して、より効率的で効果的なサービスを構築する競争になると思うので、そこで勝てる会社になることです。

ある面で面白い事業環境になっているように感じています。

リサーチのＡＩの活用は、１）効率化→２）高度化→３）代替化、と進展するという説明をカンファレンスで聞きました。

生産効率化は、調査票やレポートの叩き台をＡＩにさせることで作業の短縮が図れるから実現可能だと思います。

また、リサーチの効率化も大量のデータを把握して客観的に分析するという面では人間よりＡＩの方が強いのかもしれませんから、ビッグデータの解析から人間が気付かない仮説やアイディア出しが出来るのかもしれません。

ここまでは何となく実現のイメージが浮かびます。

では、リサーチの代替化とはどんなものなのでしょう？

それはクアルトリクス社の説明で何となくイメージは出来たのですが、ある分野のパネルをＡＩで構築して、そのＡＩパネルに調査票を提示して回答させることのようです。

例えば外食関係のＡＩパネルを構築するには、一定の人数のパネルに外食に関するアンケートに回答をさせて、その回答データと外食に関わる統計や市場データも学習させて、そのＡＩパネルに調査票を提示して回答を聴取するようです。

こられのアンケートデータを、「シンセティックデータ（＝合成データ）」と呼ぶのだそうです。

これって本当に出来るのでしょうか？

市場の実態を表す良いデータが聴取できるのでしょうか？

私はあまり良いイメージが浮かんでいないのですが、北米では７２％のユーザーが「使いたい」と答えているそうです。

その背景は北米ではモニターがアンケートに回答してくれない傾向が強く、シンセティックデータでないと分析が出来にくい環境にあるからのようです。

日本でもインターネット調査のパネル問題が若年層を中心に進行しているから、５年後、１０年後にはＡＩパネルに頼らざるを得ない状態になるかもしれません。

しかし、それは実際の人、生活者の回答が得られなくなるからであって、適切な調査手法だとは思いえません。

その様な環境に陥らないためにも「モニターを大切にする」、「モニターに感謝してお願いする」という気持ちを忘れずに対応する姿勢が重要なのだと思います。

他社のことは関与できませんが、皆さんはそれを当社の理念として考えながら、日常のリサーチ業務に取り組んで下さい。

先週の上期レビューでも、田井さんから今期は価格負けが急増しているという説明がありました。

これがその時の資料です。

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■価格負けの増加

・GMOリードは価格勝負が多くロスト16本中、価格負け7本（44％）

・2QからＭ社、Ｃ社の価格攻勢が強まり既存客からも価格調整の相談が発生

　上期の価格負け37本中、その内29本が2Qで8月から急増

・上期価格負け推移（既存客含む）

　　2025：３７本 　４７．５M　（事業会社15本 15M  ／大学11本 20M  ／官公庁8本 10M）

　　2024：１０本  　    ９．８M

　　2023：  ４本 　　  ４．８M

　　2022：１４本 　２２．９M

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２０２３年や２０２４年の価格負けは１０本弱で、失注金額も５～１０Mでした。

それが今期は３７本も金額で失注になり、その失注額は４７．５Mにもなっています。

上期の前期比での減収額は▲８Ｍでしたから、失注額が例年通り▲１０Ｍでしたら、約３０Ｍの増収で経常損失も▲４２Ｍではなく、前期より６Ｍ改善の▲１９Ｍ位になったと思います。

この４、５年はインターネット調査の価格競争は収まっていたのに、今期に入って急に厳しくなったのは、外資系投資ファンドに買収されているＭ社が、今期の企業価値（売却価格）を高めるために動いていて、それがリサーチ市場全体に影響しているようです。

投資ファンドの動きが間接的にこんな影響になるというのは予想外のことでした。

この大幅値引きの動きは他社が決める外的要因ですから、当社としてはこの環境に対応した価格対応をするしかありません。

しかし、Ｍ社もこれからは案件対応が増える時期で、あまり無理な値引きはできなくなるでしょう。

ＳＧの皆さんは価格競争の実情も踏まえながら、新規案件の取り込みを進めて下さい。

・

ビジネスは現実であり結果ですから、この様な市場環境にも対応して行くしかありません。

３月までには昨年度の経常利益を上回る増益の決算が作れる様に、３Ｑでのキャッチアップに注力して参りましょう。

全員の協力をお願いします。

以前にもご案内しましたが、来週からＲ２に新入社員が入社します。

石井輝さんという２４歳の男性です。

繁忙期の前に良い方が来てくれてよかったです。

関係する方は受入れの準備をお願いします。

皆さん、新人の石井さんをよろしくお願いします。

・

６月に澤向さん、１０月に岩立さん、そして１１月に石井さんの３人をＲＧに迎えることが出来ました。

また、野口さんから「Ｓ２も案件対応に協力したい」という提案があり、その提案を受けてその準備も進めています。

まずはＳ２の中島さんから簡易的な案件対応ができるように、石橋さんに回収操作の手順等を教えてもらっています。

中島さんの後に、尾内さん、野口さんも対応すると聞いています。

全社でこの下期でのキャッチアップに取組むことは大歓迎です。

Ｓ２も生産サポートに入ることで、少しでも生産力を高めて、この下期の売上を引上げられればと期待しています。

・

先週の上期レビュー会で説明した通り、上期の決算はリサーチの受注不足から売上が昨対で９４％（▲６％）の減収になり、経常損失▲４２Mで前期より▲１７Mの悪化と厳しい状況にあります。

そのため、この３Qでのキャッチアップが重要になりました。

色々な工夫で生産力も強化をしながら、下期での受注と売上を引上げて、上期の不足分を取り戻すことに全員で取り組みましょう。

３Ｑ決算まであと２カ月で、年度決算までも残り５カ月です。

３Ｑでのキャッチアップに向けてベストを尽くして参りましょう。

皆さん、よろしくお願いします。

私はこの２０年間は、通勤に使う靴は神田駅の近くにある同じ店で購入していました。

感じの良い店主がしっかりサイズの確認もしてくれるし、何かお勧めの靴がありますか、と言えば色々と説明もしてくれるので、信頼できる良いお店でした。

しかし、朝の通勤時に店の前を通ると「閉店、５０年間お世話になりました」の張り紙があり驚きました。

そして、帰宅途中で店に寄って店主に「閉店というけど、リニューアルしてまた商売は続けるんだよね」と聞くと、

「いいえ、済みませんが本当に完全閉店なんです。もう経営が続けられなくなりました。本当に長い間のご愛顧ありがとうございました」と聞いてとても残念に思うとともに、もうこの店主に靴の相談ができないのかと思うと寂しくも感じました。

神田で５０年も続けてきた老舗のお店ですが、事業環境は厳しかったらしく、閉店の道を選ぶしかなかったのだそうです。

自営業は自分の考えで自由に商売が出来て良い様に見えますが、企業と同じで商売を続けるには売上や利益が必要で、小さなお店では事業環境の変化に対処できないのかもしれません。

最近、神田近辺で馴染みの自営の良い飲食店や書店等が無くなっています。

それは特別なことではなく、商売を続ける難しさなのだと思いますが、馴染みになった良いお店が無くなるのは寂しいものですね。

事業は企業も自営業も「ゴーイングコンサーン」が簡単なようで難しい課題です。

https://jmra-mds.jp/category/cat1/

日本マーケティングリサーチ協会（ＪＭＲＡ）のサイトには、マーケティングデータストレージというコーナーがあり、各社が自主調査を掲載しています。

ここにどれだけのお客様が調査結果を見に来てるか分かりませんし、そんなに沢山のお客様が参考にしているとも思えません。

１つの目的はＳＥＯ対策で外部リンクがあると良いという話もあり、利用できるものは利用しようという考えで登録していることもあります。

そして、うちは自主調査だけはどこにも負けない位やっているので、毎月１２テーマの１万人調査をコピペしながら送っています。

結果としてこちらのページにあるように、圧倒的にうちの調査結果が多くなっています。

こんな活動も少しは当社のＰＲになっていればと思って、毎月時間を作って登録を続けています。

多ジャンルな１万人規模のアンケートデータの蓄積があることを、この様な地道な登録や、明石さんによるＰＲＴｉｍｅｓを通じたメディア発信で広めることで、新しい事業創出に繋げたいと思います。

沢山の会社に「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」のデモ紹介をして、その後にヒアリングをさせていただくと、多くの企業で自社のマーケティングに生成ＡＩを活用したい、活用しなくてはいけない、という強いニーズは確認できています。

そして、「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」の２つの分析機能については、凄く使いやすくて有益だと高い評価をいただけています。

しかし、それが契約に結び付かないのは主に以下の原因があると感じています

１）ＡＩから出た情報をどこまで何に使って良いか分からない。その土壌が出来ていない

２）自社のマーケティングに使うにはもっと自社に関連するデータが必要になる

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１）については生成ＡＩの普及を待つしかないし、どこかで一気に普及する様に思います

２）については沢山のお試しをした企業から要望が出て来たので、そのためのシステム改修が可能かと、どの程度のシステム投資で実現できるかをＩＩＣの鈴木さんに調べてもらいました

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そして、クライアント企業に必要なデータを当社パネルで聴取して、それをCotoELのデータベースに入れて、その会社のみがデータを使えるシステム環境の構築に取り組むことにしました。

こちらは１０月末の納品予定で既に開発を進めています。

追加のシステム投資をすると減価償却費がまた増えるので、まだ殆ど売上のない事業としては厳しいですが、ここは必要な開発であり投資だと判断しました。

この新しい機能を現在やり取りしているお客様への提案を始めて、大規模な導入を検討したい、という良いお話も出て来ています。

それらのニーズを迅速に取り込むことで、「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」を次の当社の発展の基盤に育てて行きます。

ＡＩ分析には分析に足る良質なデータが不可欠ですが、ＭｙＥＬには日本で１番大きなインサイト情報の蓄積があり、それは過去のデータを含めてどこにもない資源です。

ＡＩ分析に強いリサーチ会社、というポジショニングも狙えるかもしれません。

この様なお客様の要望に応える追加開発もして、CotoELの契約が増やせるように、石田さん、丸山さん、ＩＩＣの鈴木さんと連携しながら営業活動を続けます。

新規事業の立ち上げというのは難しいものです。

でも新しいサービスを時代の流れを先取りして構築しないと会社は衰退してしまいます。

企業の成長には大変でも難しくても、新しい価値を生む事業を開発することが必要だと考えています。

現在挑戦している事業開発が「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」です。

生成ＡＩの急速な発展に伴って企業のマーケティングでも生成ＡＩの活用は増えるはずです。

まずは生成ＡＩの分析で仮説やアイディア出しを効率的に行い、その情報をもとに調査設計をしたリサーチを実施して意思決定をするという流れが出来ると考えています。

その時に「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」→意思決定に寄与できる「コンサル型リサーチ」、という事業の流れを作って行ければと考えています。

石田さんの頑張りと、ＩＩＣ鈴木さん、優秀なＡＩ開発会社の協力があって、魅力的な分析ツールが出来ました。

しかし、それは面白い分析の機能が出来たということで、まだお客様のニーズを満たしていないため、思う様に売れない状態が続いています。

これまでにＳ１の協力やオンライン展示会への参加で、約１００社のお客様に紹介をして、お試し利用をしたお客様から色々とご意見やご要望をお聞きすることができました。

それらのご意見やご要望のニーズにも対応することで契約数を増やします。

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「テキストマイニング(TextVoice）」の事業化の時も予想外の日数と費用がかかり、会社の屋台骨が危なくなるような３年間に苦しみました。

２人を選任にした開発で１億円もの資金の持ち出しになり、当社の様な体力の会社で独自の分析ツールを開発するのは無謀だったのか、、、と悩んだ時期も長くありました。

その時よりも遥かに反応は良いし、広がりがある事業だと感じています。

この事業を当社の安定した固定収益事業に育てて、その上でお客様の意思決定に寄与できる付加価値と技術力の高い「コンサル不型リサーチ」を構築して行くこと、

そして、安定した固定収益が作れる会社にして、ＲＧの人員を増やして４Ｑの過度な負担を減らし、社員の皆さんの処遇も改善して、働きやすくて働き甲斐もある会社にして行くこと、、、

そんな理想の姿を目指して、引き続き「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」への事業投資を続けます。

生成ＡＩの普及によってリサーチの仕事も大きく変化するのは間違いありません。

リサーチにおけるＡＩの活用は、１）効率化→２）高度化→３）代替化、と進展するというのが先日のＪＭＲＡカンファレンスで聞いた内容です。

そして、今は調査票案や調査レポートの叩き台をＡＩに作成させるという動きが実務レベルで出てきていることも分かりました。

ファミマさんのプレゼンでは、定型化された調査については、１テーマで１３～１４時間の作業時間の削減が図れている、という実績の紹介もありました。

これがどの程度の設問であったのかや、どの程度定型化されたテーマなのか分かりませんが、月に５０本の調査を行うとすると６５０時間もの作業時間の削減が期待できる計算です。

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この様な生産効率がＡＩで実現できれば、リサーチの原価が下がり利益率が高まることが期待できるし、リサーチャーの残業時間の大幅な削減にも繋がるります。

これまで当社は「ＡＩ分析ツール(CotoEL)」という形で、ＡＩで新たな固定収益を生む事業創出に取組んできました。

これはこれで当社の将来に向けて非常に重要なテーマだと考えています。

そして、もう１つのＡＩ活用の目的である生産効率化についても、石田さん、永森さんで、ＭｙＥＬの調査票作りにＡＩを活用する実験を始めています。

この様な出来るところからの実験と試行錯誤を続けながら、リサーチ業務の生産効率の向上に向けての取組みも進めます。

リサーチは労働集約的な業務であり、上期と下期の業務量が大幅に異なる下期偏重、年度末偏重の市場であるために生じている「４Ｑの残業問題」もＡＩで解決できればと思います。

手探りではありますが、ＡＩ活用を積極的に進めて参りましょう。

当社は多くのモニターの個人情報をお預かりしているので、その個人情報の管理を厳密に行うことが不可欠です。

これらが流出するような事故が起きたら当社は信用を毀損してしまい、事業の継続も出来なくなるほどのダメージを受けることになります。

その様な事故の補償に対応するため１億円の損害保険に契約をしてますが、それでも補えないほどの損失が出てしまうと思います。

この大切な多数の個人情報を守るために、システム的にもセキュリティ対策を徹底し、かつ適切な個人情報管理の運用がされているかを第三者の立場で検証してもらい、保障してもらうのがプライバシーマークの審査です。

こちらは２年に１回の審査で、今年がその審査の対象年になり小野さんの方で非常に複雑な審査資料を作成し、現地調査にも対応してくれて、１２回目の更新をすることが出来ました。

小野さん、煩雑な申請手続き大変ご苦労さまでした。

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１２回目ということは、１回目は２４年も前の会社が出来て３年目に審査を受けたことになります。

その頃はプライバシーマークの存在も知りませんでしたが、ＣＲＣ総研からこれだけ多くの個人情報を預かっているのだからこの審査を必ず受ける様に指示されて対応しました。

多くのリサーチ会社がありますが、１２回目の更新を行っているのは当社だけだと思います。

会社としても個人情報の管理には万全を期すつもりですが、それぞれの社員の皆さんもその重要性を認識して、適切な個人情報の管理に努めて下さい。

このことも当社にとって非常に大切なことですから遵守して下さい。

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〇Ｐマークの画像は下記に保管しています

\\terafirst\information共有情報\11.Pマーク画像データ